4.4.

2 ROLES INFORMATIVOS BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACIN CONTEMPORANEA SEGUNDA EDICIN JUAN GERARDO GARZA TREVIO INSTITUTO TECNOLGICO Y DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. ED. MCGRAW HILL. ROLES INFORMATIVOS: En sus comunicaciones con otros, los administradores asumen tres papeles definidos: centros hacia donde fluye y se monitorea toda la informacin, principalmente la no rutinaria; diseminadores de informacin, cuando lo juzgan conveniente y, asimismo, portavoz de la organizacin. Estas tres funciones se denominan de monitor, de difusos y de portavoz, respectivamente. ESTUDIOS SUPERIORES DE

BIBLIOGRAFA: DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS OCTAVA EDICIN POR: JAMES H. DONNELLY, JR. JAMES L. GIBSON JOHN M. IVANCEVICH VERSION EN ESPAOL DE MIGUEL NGEL SNCHES CARRION UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA MXICO. EDITORIAL ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA. ROLES INFORMATIVOS: Este tipo de papeles convierte a la gerente en el foco central para recibir y enviar informacin no rutinaria. Mediante los tres papeles interpersonales ya analizados, el gerente construye una red de contactos. Los contactos interpersonales ayudan al gerente a reunir y recibir informacin en su papel de difusor y de portavoz. El papel de monitor consiste en examinar el ambiente para reunir informacin sobre cambios, oportunidades y problemas que puedan afectar la unidad. En este papel, con frecuencia son tiles los contactos son formales o informales adquiridos en el papel de enlace. La informacin puede relacionarse con movimientos competitivos que podran repercutir en toda la organizacin o con saber a quien acudir si el proveedor usual de una parte importante no puede surtir un pedido. El papel de difusor consiste en proporcionar informacin importante o privilegiada a los subordinados, quienes no podran conocerla de forma ordinaria o no serian capaces de obtenerla. En una conversacin a la hora de la comida el presidente de la compaa se entera de que un cliente importante est al borde de la bancarrota; al regresar a la oficina, el presidente contacta al vicepresidente de mercadotecnia, quien a su vez gira instrucciones a la fuerza de ventas de no vender a credito a la compaa que se encuentra en problemas. El papel de portavoz, el gerente representa al departamento ante terceros; esta representacin puede ser interna, como cuando un gerente lleva el caso sobre el aumento de salarios para los miembros del departamento ante la direccin

general. La representacin puede ser exn puede ser externa, cuando un ejecutivo habla representando a la organizacin sobre un asunto particular de inters pblico frente a una organizacin civil local.

Bibliografa: http://www.mitecnologico.com Roles informativos Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero comprenden los aspectos de informacin de la labor administrativa. Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no. Rol del Propagador. El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o privilegiada, a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin pueden confiar. Rol de Vocero. Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.

ROLES INFORMATIVOS: BIBLIOGRAFA: www.itescham.com Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del pblico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de voceros. Roles Informativos: Recibir y comunicar informacin son los aspectos ms importantes del trabajo de un administrador. Los administradores necesitan informacin para tomar decisiones oportunas, inteligentes y otras personas de la organizacin dependen de la informacin recibida o transmitida, a travs de los administradores se identifica tres roles: Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no. Rol del Propagador. El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin pueden confiar. Rol de Vocero o Portavoz. Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la empresa y el pblico. 4.4.2. Roles informativos. Recibir y comunicar informacin sugiere Mintzberg son los aspectos mas importantes del trabajo de un administrador los administradores necesitan informacin para tomar decisiones, oportunas, inteligentes y otras personas de la organizacin dependen de la informacin recibida o transmitida a travs de los administradores Mintzberg identifica tres roles:

COLECTOR O SEGUIMIENTO. Los administradores buscan constantemente informacin til tanto dentro como fuera de la organizacin. Preguntan entre sus subordinados y recaban informacin extraoficial por lo general a travs de redes de contactos es frecuente que el seguimiento convierta a los administradores en los miembros mejor informados de sus grupos. DISEMINADOR O DIVULGACIN. Los administradores distribuyen informacin importante entre los subordinados. Parte de esa informacin coloquial y se recaban en juntas de personal y en memorndums; sin embargo, en partes de basa en anlisis e interpretaciones de eventos que realiza un administrador. El administrador es responsable de asegurar que los subordinados dispongan de la informacin necesaria para desempear sus funciones. VOCERO: Los administradores tambin transmiten informacin a gente ajena a sus propias reas de trabajo mantener bien informados a los superiores es importante este rol. Al igual que algunos diplomticos los administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organizacin o bien representar a toda la organizacin al trata con clientes, contratistas, y funcionarios pblicos.

4.4.3 ROLES DE TOMA DE DECISIONES:

BIBLIOGRAFA:

ADMINISTRACIN CONTEMPORANEA SEGUNDA EDICIN JUAN GERARDO GARZA TREVIO INSTITUTO TECNOLGICO Y DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. ED. MCGRAW HILL. ESTUDIOS SUPERIORES DE

Los administradores son responsables de la marcha general de su empresa o departamento. En cumplimento de esta responsabilidad asumen tres papeles importantes: emprendedores cuando juzgan la conveniencia de emprender nuevas actividades, productos o programas de cambio; asignadotes de recursos, es decir, cuando controlan los recursos financieros y determinan quien debe de recibir o quin debe hacer qu, negociadores cuando tratan con sectores internos y externos de la organizacin, bsqueda de soluciones donde real o aparentemente existan objetivos contrapuestos. A estos papeles de los administradores se les denominan empresario, solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador, respectivamente.

BIBLIOGRAFA: DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS OCTAVA EDICIN POR: JAMES H. DONNELLY, JR. JAMES L. GIBSON JOHN M. IVANCEVICH VERSION EN ESPAOL DE MIGUEL NGEL SNCHES CARRION UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA MXICO. EDITORIAL ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA. PAPELES DE TOMA DE DE DECISIONES: Aunque el desarrollo de relaciones interpersonales y la reunion de informacin son importantes, estas dos actividades no son fines en s mismas. Sirven de entrada bsica al proceso de toma de decisiones. De hecho algunas personas consideran que estos papeles de toma de decisiones (empresario, rbrito de conflictos, administrador de recursos y negociador) son las obligaciones mas importantes de un gerente. El propsito del papel d empresario es efectuar cambios a favor de la unidad. Un rector eficas de una universidad o cesa de trazar planes de cambios que den como resultado una educacin de mejor calidad. El director ejecutivo eficaz busca diligentemente nuevas ideas. En el papel de rbritos de conflictos los gerentes toman decisiones o acciones correctivas en respuesta a la presin que est mas all de control. Debido a que hay trastornos, las decisiones por lo general deben de tomarse rpidamente, lo cual significa que este papel tiene prioridad sobre otros papeles. El objetivo inmediato es reinstalar la estabilidad. Cuando el supervisor de una sala de emergencias responde de inmediato a un desastre local, el supervisor de una planta reacciona a una huelga, o el gerente de primera lnea responde a la avera en una pieza clave en el equipo, cada uno de ellos est tratando con trastornos en el ambiente. Estas respuestas deben ser rpidas y tener como resultado el retorno de la estabilidad. El papel de administrador de recursos coloca al gerente en la posicin de decidir quin obtiene cada recurso, que consistir en dinero, personas, tiempo y equipo. Nunca se tiene para todos los suficientes recursos y el gerente deber distribuir los que son escasos en el mayor nmero posible de fines; por

lo tanto, la asignacin de recursos es uno de los papeles de toma de decisiones mas importantes de la gerencia. Un supervisor de primera lnea debe decidir si es necesario establecer un horario de tiempo completo o si deben ser contratados trabajadores de medio tiempo. El rector de una universidad debe decidir, basndose en el cuerpo de profesores con que cuenta, qu cursos ofrecer el siguiente semestre, el presidente y el congreso de Estados Unidos deben decidir si destinar mayor presupuesto a la defensa y menor a los programas sociales o viceversa. En el papel de negociador los gerentes deben negociar con otros departamentos e individuos con el fin de obtener ventajas para sus propias unidades. Las negociaciones pueden ser sobre trabajo, funcionamiento, objetivos, recursos o cualquier cosa que influya en el departamento. Un gerente de ventas puede negociar con el departamento de produccin una orden especial para un cliente importante; un supervisor de primera lnea puede negociar mquinas de escribir nuevas; un gerente de alto nivel puede negociar con el representante de un sindicato laboral.

BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACIN OCTAVA EDICIN AUTOR: ROBBINS/COULTER

Los roles de decisin giran en torno a la toma de decisiones; los cuatro roles de decisin son: - empresario. - manejador de perturbaciones - distribuidor de recursos - negociador

BIBLIOGRAFIA: http://www.mitecnologico.com

Roles de toma de decisiones: Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.

Rol Emprendedor. Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse en unja organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores. Rol de Manejo de dificultades.

Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis. Rol de asignacin de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los administradores ser renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.

BIBLIOGRAFIA: www.itescham.com ROLES DE TOMA DE DECICINES Por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades.

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles. Es decir: el material bsico para los administradores que toman decisiones quienes desempean cuatro roles en la toma de decisiones. Rol Emprendedor. Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse en una organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores. Rol de Manejo de dificultades . Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis. Rol de asignacin de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los administradores se renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.

Segn Mintzberg la informacin es el insumo bsico para los administradores que toman decisiones quienes desempean cuatro roles en la toma de decisiones. EMPRENDEDOR. Los administradores buscan sus unidades. Por ejemplo cuando tienen algo en mente pueden lanzar un proyecto de desarrollo para hacerlo realidad. En este papel inician el cambio por voluntad propia. MANEJO DE CONTRATIEMPOS. Tambin se le conoce como componedor, ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. Es de esperar que los administradores lo resuelvan todo y sigan adelante aun en base a decisiones populares. Para tomar estas decisiones difciles los administradores deben tener la capacidad para pensar en forma analtica y conceptual. El pensamiento analtico implica dividir en problema en sus componentes analizarlos y despus discutir una solucin factible. La habilidad para pensar en forma conceptual es

aun ms importante significa considerar toda una tarea en abstracto y vincularla con otras labores. La capacidad para apreciar las principales implicaciones de una decisin es esencial si el administrador debe cumplir los objetivos tanto de una unidad de trabajo como de una organizacin mayor. ASIGNADOR: Cualquier administrador afronta gran cantidad de objetos organizacionales, los cuales compiten por tiempo y recursos. Como tales recursos son siempre limitados. Cada administrador debe lograr balancear diversos objetivos y mltiple necesidades. NEGOCIAR. En este rol los administradores son los responsables de representar los intereses de la organizacin con respecto a los negocios. Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque solo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas negociaciones ataen a organizaciones externas. NIVELES ADMINISTRADORES DE NIVEL PRIMARIO. El nivel ms bajo en una organizacin donde los individuos son responsables del trabajo de otros recibe el nombre de administradores de nivel primario (o de primer nivel). Slo son responsables del trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros administradores; compones el nivel primario o inferior en la jerarqua de la organizacin. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO. Estos administradores de nivel medio pueden referirse a mas de un nivel en una organizacin. Los administradores que pertenecen a este nivel dirigen las actividades de: otros administradores y, algunas veces, tambin la de los empleados de operacin. Sus responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL. Se compone de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, es responsable de la direccin global de la organizacin. Establece las polticas de operacin y gua la interaccin de la organizacin con su ambiente. Los ttulos tpicos de estos administradores son presidente ejecutivo, presidente y vicepresidente. Los ltimos segn la organizacin y no siempre son un criterio confiable de pertenencia a nivel mas alto de la jerarqua. ADMINISTRADOR FUNCIONAL. Es responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto comn de actividades.

ADMINISTRADOR GENERAL. Supervisa una unidad compleja, digamos una compaa, una subsidiaria o una divisin independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su produccin, mercadotecnia, y finanzas. TIPOS Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo. Una organizacin es sustancialmente un conjunto de encargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas de comportamiento todos sus miembros se deben sujetar. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de limites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra manera, la formulacin orgnica de un conjunto lgico de encargos funcionales y jerrquicos esta basada en el principio de que los hombres van a funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y sper especializada, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.

TAMBIEN FUE CONSULTADA LA PAGINA DE INTERNET WWW.MONOGRAFIAS.COM DONDE PLANTEA LO MISMO QUE YA ESTA ESCRITO ANTERIORMENTE.

www.eumed.net/libros/2006

El rol interpersonal es la caracterizacin que tiene el directivo como smbolo, el rol informal, aquella que toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterizacin que toma como jefe, especficamente tomando decisiones. Rol Interpersonal FIGURA.organizacin. LDER.- Contrata a los empleados, motiva y estimula. Rol Informal ENLACE.- Trata con personas distintas de los subalternos y superiores (gente externa). COLECTOR.El directivo busca informacin para tomar las mejores decisiones. DISEMINADOR.- Proporciona a los subalternos informacin importante que no sera accesible para ellos. VOCERO.a los superiores. Rol Decisorio EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad, desarrolla e implanta proyectos. COMPONEDOR.- Resuelve conflictos. ASIGNADOR.- Responsable de decidir cmo y a qu se asignarn los recursos de la organizacin. NEGOCIADOR.- Responsable de representar los Transmite informacin de la Acta como representante de la

organizacin fuera de ella o manteniendo informados

intereses de la organizacin en negociaciones. El enfoque administrativo actual impone la necesidad de conceptualizar y resolver los problemas de la organizacin, vindola como una totalidad. Cuando comentamos las caractersticas del nuevo modelo educativo planteado por la modernizacin educativa, nos encontramos con que la exigencia al directivo se basa principalmente en el establecimiento de objetivos y el manejo y coordinacin de equipos integrados (padres de familia, maestros, alumnos y comunidad), parte de lo que Peter Drucker, terico de la administracin, en su obra La Gerencia de Empresas (Drucker: 1979, cap.29), ya prevea como un

nuevo enfoque gerencial necesario (en este caso aplicable a la gestin educativa) y propuso tareas para el administrador de la nueva era: * Dirigir mediante objetivos. * Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento estratgico). * Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su desempeo y resultados contra los objetivos de la organizacin. * Ser capaz de transmitir informacin y de motivar a todos los miembros de la organizacin, a la participacin responsable. * Ver a la organizacin como un todo.

www.mitecnologico.com

Roles interpersonal
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad

como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace. Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas. Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carece de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad. Rol de Lder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse. Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la organizacin.

Garza Trevio, Juan Gerardo Papeles interpersonales. En su contacto con otras personas los administradores actan de tres modos diferentes. Como representantes de su empresa, departamento o unidad; como lderes, utilizando su autoridad formal o informal; o como enlace o puente de unin experto en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la organizacin. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, lder y enlace o puente de unin en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la organizacin. Figura representativa Lder Enlace

Ejecuta deberes simblicos: confiere honores, pronuncia discursos, sirve en comits.

Motiva, inspira, da el ejemplo, valida el poder de los subordinados.

Mantiene relaciones con otras organizaciones: gobiernos, grupos industriales.