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DIRECCION ESTRATEGICA DE RRHH Gestin por competencias Capitulo 2 (51-74)

Introduccin

La historia de un vencido. Charles Cros era una cigarra condenada de antemano a la derrota, se dedicaba a inventar cosas pero siempre alguien mas en otro lado del mundo lo patentaba primero (como el telfono que para el no era nada importante). Lo que mas le importaba en la vida eran otras cosas, ms sociales, pero la gloria nunca. El da que muri tambin esta mal escrito, ya que lo confundieron con su amigo de trabajo y aun el vivo, se celebro su muerte. Por qu incluir esta historia en un libro tcnico? Primero que todo, definiendo competencias: son las conductas o comportamientos de las personas. En el caso de Cros, aquellas le impidieron ser exitoso, es decir, sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. Valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland Nos ayuda a comprender los sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano: Los logros como motivacin Inters recurrente por hacer algo. Hacerlo mejor implica un anlisis interno y externo, medidos en eficiencia de un radio input/output. Es decir, mejorar trabajando menos haciendo lo mismo o trabajando lo mismo haciendo mas o mejor aun trabajando menos y haciendo mas. D esta manera la gente con un alto n acchievement prefiere trabajar donde le exijan y se vaya a sentir satisfecho por sus logros. El poder como motivacin Inters en preservar prestigio y reputacin. Recurrentemente obtener tareas competitivas. Aun as, la sociedad debe controlar estas competencias, ya que, muchas veces pueden ser destructivas. La pertenencia como motivacin Derivada de la necesidad de estar con otros. Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar la accin. El desarrollo

y movilidad de los empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y de las competencias.

Para los autores Carretta, Dalziel y Miltrani los complejos escenarios de fin de siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: A) Identificar las caractersticas y capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante. B) Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. C) Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Segn Ken Blanchard, para crear el empowerment(delegar el poder a travs de crear confianza) del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir informacin con otros, ya que, crea responsabilidad, fomenta la confianza, quiebra el pensamiento jerrquico, anima al personal, etctera. La segunda clave es crear autonoma a travs de los lmites de la estructura organizativa. sta se fundamenta en compartir informacin, clarifica la visin, etctera. Y la tercera, reemplazar la jerarqua por equipos auto dirigidos. En la visin de Blanchard, las tres claves funcionan en una interaccin dinmica. Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo. Los conocimientos son ms fciles de detectar o evaluar que las competencias, por esto se evalan primero. De hecho por eso estn en la base de la pirmide, no porque sean menos importantes.

Cmo definir una competencia?

Spencer y Spencer: competencia es una caracterstica subyacente (parte profunda de la personalidad) en el individuo que esta causalmente relacionada (la competencia origina o anticipa el comportamiento) con un estndar de efectividad (Hacer algo bien o mal medido con criterios) y/o con una performance superior en un trabajo o situacin.

Clasificacin de competencias 1. Motivacin: intereses que una persona desea o considera consistentemente. Por ejemplo, aquellas personas que siempre desean xito, estn contantemente ponindose metas. 2. Caractersticas: Fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista con competencias fsicas en un piloto. No fsicas, pueden ser autocontrol e iniciativa. Los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o rasgos supremos propios que son a largo plazo. 3. Concepto propio o de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona. 4. Conocimiento 5. Habilidad: capacidad de desempear cierta rea fsica o mental. Modelo del Iceberg

El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar, la manera ms econmica de hacerlo es mediante la capacitacin. En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, esto se debe al efecto restringido del rango, ya que, en empleos de alto cargo, todos tienen un CI alto y buena educacin.

En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: De logro y accin informacin) De ayuda y interpersonal) (iniciativa, orientacin al logro, bsqueda de

servicio

(orientacin

el

cliente,

entendimiento

De influencia (impacto, organizacional)

construccin

de relaciones,

conciencia

Gerenciales (desarrollo de personas, direccin, trabajo en equipo, liderazgo) Cognoscitivas experiencia) (pensamiento analtico, razonamiento conceptual,

Eficacia personal (autocontrol, flexibilidad, comportamiento frente a fracasos)

confianza

en

uno,

Claude Levy-Leboyer, autora francesa aborda el tema distinto: La competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas que otras que las hacen ser mas eficaces. Esos comportamientos son observables en la realidad.

Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas. La autora plantea competencias universales para los cuadros superiores (negociacin, sentido comn, energa, motivacin, etctera) y dentro de esto, plantea varios listados de competencia. Uno de ellos que resulta interesante es el de las supracompetencias: Intelectuales Interpersonales Adaptabilidad Orientacin a los resultados Las competencias de la empresa estn constituidas antes todo por la integracin de las individuales, y con este mix se logran llevar a cabo las de la empresa, es decir, son interdependientes. Conocer las competencias individuales implica saber que aporta cada individuo a la empresa, el anlisis de las competencias de la empresa, permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva. La supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus rrhh y utilizarlos. Para otra francesa, Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en: a. Tericas b. Prcticas c. Sociales d. Del conocimiento (combinar y resolver) Las tres primeras convergen en la ltima.

Por ultimo, citaremos a Spencer y Spencer de nuevo. Clasifican las competencias segn el criterio de desempeo laboral que predicen Competencias de punto inicial: con caractersticas esenciales. Competencia diferencial: Distinguen a las personas de niveles superiores. Lucia y Lepsinger aportan una mirada distinta, hacen alusin a las competencias adquiridas y las innatas. A medida que vamos aprendiendo se forman las adquiridas sobre las innatas, lo que nos lleva a un determinado comportamiento.

Las competencias laborales Capacidad efectiva de llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito, es una capacidad real y demostrada. Estas competencias se basan en la mezcla de habilidades necesarias y conocimientos especficos. El modelo mexicano por ejemplo, habla de que una persona es competente cuando demuestra que puede hacer algo bien. Donde la competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo, donde la habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes son necesarias pero no efectivas por si solas, sino que, debe demostrar su productividad con hechos. Estas competencias laborales fueron creadas para una misin distinta a la de la gestin por competencias, he ah la diferencia de los modelos. El modelo de competencias laborales en ningn caso se platea como un modelo de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones.

Las competencias y la inteligencia emocional Las reglas del trabajo estn cambiando, ahora se nos juzga segn normas nuevas, por sobretodo el como nos manejemos con nosotros mismos y con los dems. Cualquiera sea la especialidad del trabajo. Al CI debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia actitudes personales y sociales. Se hablaba de empleabilidad, pues bien, estos aspectos tambin influyen en lo atractivo que yo sea para un futuro trabajo. Quin define las competencias? Debe estar en el nivel ms alto de la compaa, quienes son los que monitorean todo. Adems, las competencias son a la imaginacin de cada uno, siendo infinitas soluciones, por ende, tienen que ser la mxima direccin ya que, con estas se trabajara para lograr el mximo objetivo. Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos

Un ejemplo de esta imagen, es la capacidad de aprendizaje, un nivel bajo de la compaa, lo necesita en mayor cantidad que el manager general. Un buen ejemplo de este concepto lo podemos evaluar segn el liderazgo. Un CEO lo NECESITA mientras que un capacitar u obrero, ni tanto.

Grados de competencia EJEMPLO: liderazgo a) Alto: genera entusiasmo en todos lados b) Bueno: es reconocido como lder. c) Mnimo necesario: mantiene motivacin. d) Insatisfactorio: no se reconoce como lder. Solo es autoridad A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, en un segundo paso se debe asignar el nivel requerido para cada puesto. De todos modos, el D no parece adecuado para posicin alguna, si el liderazgo no fuese necesario, simplemente no se asigna a la competencia. No es buena idea asignarlo en negativo.