PRODUCTOS NUEVOS INESTABLES ............................................................................................... 1 ............................................................................................................................................. 2 ...................................................................... 2 1. EL PROBLEMA........................................................................................................................ 3 1.1. 1.2. 1.3. Que es un producto nuevo .......................................................................................... 4 Sntomas...........................................................................................................................

6 Causas del fracaso de un nuevo producto ............................................................. 8 Principales causas ................................................................................................. 8

1.3.1.

Las principales causas son: .................................................................................................... 8 1.3.2. 2. 3. Causas secundarias .............................................................................................. 9

SOLUCIONES ........................................................................................................................ 13 DIAGNOSTICO ...................................................................................................................... 14 3.1. Definicin y enfoque del problema ......................................................................... 14 Sondeo interno ............................................................................................................. 17 Sondeo externo rpido ............................................................................................... 19 Sondeo financiero ........................................................................................................ 21

3.2. 3.3. 3.4. 4. 5.

CONCLUSIONES Y DECISIONES PRELIMINARES ...................................................... 23 PUESTA EN PRACTICA ...................................................................................................... 24 .......................................................................................................................................... 26

.................................................................................................................................... 26 INTRODUCCION............................................................................................................................ 26 1. AUSENCIA DE OBJETIVOS Y PLANES .......................................................................... 26 1.1. 1.2. Objetivos a largo plazo ............................................................................................... 27 Objetivos para los productos establecidos .......................................................... 28

2. CARENCIA DE UN PROCESO DIRECTIVO: HERRAMIENTAS ANALTICAS DEFICIENTES ................................................................................................................................ 30 2.1. Desarrollo del concepto ............................................................................................. 30

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2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2.

Definicin del mercado objetivo ...................................................................... 31 Desarrollo del concepto ..................................................................................... 33 Caractersticas del nuevo producto ................................................................ 33

Viabilidad ........................................................................................................................ 38 Pruebas de concepto de mercado ................................................................... 39 Revisin tcnica ................................................................................................... 42 Plan comercial prdidas y ganancias preliminares .................................... 43 Revisin de la direccin ..................................................................................... 43

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.3.

Justificacin .................................................................................................................. 44 Diseo final ............................................................................................................ 44 Autorizacin sobre prdidas y ganancias ..................................................... 44

2.3.1. 2.3.2. 2.4.

Prueba piloto ................................................................................................................. 45 Lote piloto .............................................................................................................. 46 Plan de mercadotecnia final .............................................................................. 46 Revisin aprobado/ no aprobado .................................................................... 47

2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.5.

Lanzamiento .................................................................................................................. 48 Produccin ............................................................................................................. 48 Lanzamiento .......................................................................................................... 48

2.5.1. 2.5.2. 2.6. 2.7.

Control ............................................................................................................................ 50 Problemas anteriores y posteriores al lanzamiento ........................................... 50 Costos elevados/utilidades bajas .................................................................... 51 Volumen reducido ................................................................................................ 52 Parte de la lnea o toda ella est mal .............................................................. 53 Salida tarda ........................................................................................................... 53 Caractersticas tcnicas de calidad ................................................................ 54

2.7.1. 2.7.2. 2.7.3. 2.7.4. 2.7.5. 3.

ESTRUCTURA Y HABILIDADES ORGANIZACIONALES ............................................ 55 3.1. 3.2. Seleccin de la estructura ......................................................................................... 56 Nuevos productos en organizaciones conservadoras ...................................... 58

4. 5.

LA CLAVE DEL XITO......................................................................................................... 62 PRINCIPIOS BSICOS ........................................................................................................ 63

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PRODUCTOS NUEVOS INESTABLES

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Pgina 2

1. EL PROBLEMA

No hay productos nuevos, no salen al mercado en el momento oportuno o sencillamente fracasan. Los competidores innovadores aprovechan la oportunidad de los productos nuevos, y usted no; su posicin dentro de la industria se deteriora porque su lnea de productos permanece esttica.

Por ejemplo, despus de invertir en investigacin y desarrollo, y en el desarrollo del mercado, un importante fabricante de aparatos electrnicos lanzo un nuevo terminal para computadores. Cuando el terminal, como era de esperar, fue superado por la competencia, las prdidas fueron muy elevadas.

Una lnea de ropa para caballero de un conocido diseador internacional llego tarde a un mercado saturado; por otra parte, los diseos eran inadecuados para el mercado-objetivo, los costos fueron excesivos y se ignoraron las advertencias iniciales de la gerencia de ventas. El resultado fue que la lnea fracas tras de una intensa campaa nacional.

Una importante compaa dedicada a los bienes de consumo empacados perdi una posicin prominente en el mercado porque descuido las innovaciones necesarias en las categoras estndar, como los jabones, detergentes y dentfricos que requieren una constante renovacin para mantener el nivel tradicional de ganancias.

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Un nuevo accesorio de moda paso las pruebas realizadas por una de las compaas de Fortune 500 y cumpli con sus objetivos de ventas, aunque fracas rotundamente en lo fundamental.

1.1.

Que es un producto nuevo

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, ms que nunca, escuchamos la frase: innovar o morir, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovacin en el desarrollo de nuevos productos.

Un nuevo producto puede ser creado o hecho nuevo de muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artculo, simples cambios secundarios en un producto ya existente pueden convertirlo en otro nuevo.

As mismo un nuevo producto puede ser: Un cambio importante en la orientacin de su empresa: como un producto nuevo o una coleccin de productos dentro de una categora nueva para la compaa, pero relacionada con la definicin de su actividad comercial. (por ejemplo, la entrada de IBM en el mercado de los computadores personales).

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 Un cambio importante en su oferta actual de productos: como modificaciones de temporada en las lneas de moda o variaciones peridicas en el modelo, motor; suspensin e interior de un automvil. Dichos productos nuevos, que son necesarios para mantener actualizada una lnea, invariablemente implican cambios de estilo, materiales, funcin o rendimiento y algunas veces requieren tambin nuevos procesos de manufactura y canales de distribucin, as como grandes gastos para el desarrollo del producto y nuevos activos.

Lo nuevo que sea un producto afecta a la forma en que debe hacrsele marketing. Hay numerosas connotaciones de nuevo producto, pero centraremos la atencin en tres categoras distintas de nuevos productos. Los productos que son realmente innovadoras, verdaderamente nicos Los reemplazos que son significativamente diferentes de productos existentes en trminos de forma, funcin y, lo ms importante, beneficios aportados.

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 Los productos imitadores que son nuevos para una compaa en particular, pero no para el mercado.

1.2.

Sntomas

La lnea de productos no es competitiva porque es anticuada y su precio demasiado elevado, su calidad es cada vez menor y le faltan las categoras, caractersticas y estilos necesarios; su produccin es exagerada; cada temporada se reemplaza un elevado porcentaje; lo cual molesta a los clientes y hace obsoletos los inventarios de materias primas y productos terminados; no hay nuevos productos que generen ventas o ganancias significativas, y los que hay son muy pocos en comparacin con la competencia; la lnea perdi el mercado por la desaprobacin de este, o solo respondi un pequeo segmento.

Los costos son elevados y/o imprevisibles por causa de: falta de control, es decir, los costos de los productos nuevos y en lnea se apartan constantemente de los pronsticos, y por lo general se

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elevan; dilucin severa del producto debida a una cantidad importante de devoluciones y a fallos de calidad y prestaciones; exceso de costos de nuevas lneas de productos con xito en el mercado, pero que fracasan en lo fundamental; irregularidad de recursos cuando los departamentos de montaje, ingeniera y especificaciones tienen exceso de trabajo o estn ociosos. No se alcanzan los objetivos de utilidades establecidos para los nuevos productos, los fallos diluyen las utilidades de las lneas saludables. Los supuestos nuevos productos parecen una copia de las lnea ajenas o compiten con las lneas de la propia compaa; las nuevas caractersticas comerciales de tipo decorativo, mecnico o tcnico no existen o las proporciona la competencia. Los grandes conceptos innovadores fracasan porque en algn lugar de la cadena de ejecucin (diseo, produccin, costo, distribucin, mercadotecnia) se rompi algn eslabn. La introduccin del producto en el mercado sufre demoras drsticas debido al incumplimiento de los plazos de entrega establecidos, normalmente atribuibles a los departamentos de ingeniera y manufactura; programas retrasados, que perjudican la credibilidad ante la direccin general y el comercio, y los fracasos tcnicos de las pruebas ambientales y de seguridad, que pueden retrasar durante aos un producto o potencialmente lucrativo. La distribucin inadecuada que garantiza que los productos nuevos populares no alcancen el volumen esperado.

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El mal servicio a los productos en lnea cuando se introducen los nuevos; es comn que se agoten los artculos nuevos y populares.

Baja moral en la organizacin del producto nuevo, cuando los empleados frustrados se quejan de exceso de trabajo, demasiadas prisas y prioridades poco claras.

1.3.

Causas del fracaso de un nuevo producto

1.3.1. Principales causas

Las principales causas son: La actividad comercial bsica no est definida. El personal ejecutivo y el tcnico abandona los proyectos sobre el nuevo producto por problemas de las actividades bsicas de la compaa, lo cual trae como consecuencias demoras y fracaso.

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 La direccin carece de orientacin en el mercado y por tanto, no reacciona con la rapidez necesaria a los movimientos de la competencia o a los cambios en las necesidades del mercado-objetivo. No existen objetivos ni planes para los nuevos productos o son poco realistas al considerar el ciclo de vida de la categora, la competencia y los recursos disponibles. No existe un proceso directivo que lleve al nuevo producto por los procesos internos de desarrollo, produccin y lanzamiento hasta conseguir un mercado estable y el xito financiero. Las herramientas analticas son deficientes para poder tomar decisiones en cuanto al producto, mercado, finanzas e inversiones. La organizacin es inadecuada pues su estructura es deficiente, cuenta con poco personal o bien los empleados carecen de los conocimientos tcnicos administrativos necesarios.

1.3.2. Causas secundarias

Gerencia: un director ansioso por lograr resultados impone un programa

demasiado ambicioso para el nuevo producto y exige artculos ms complejos de los que la organizacin actual puede producir, la gerencia media, con actitudes ms temerosas, se compromete rpidamente a alcanzar objetivos demasiados elevados. La comunicacin es mala entre la direccin y las gerencias, y tambin entre las funciones de todos los niveles.

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 Toma de decisiones: la mayora de las decisiones se toman

en los niveles altos con poca participacin de los niveles inferiores. La comunicacin es particularmente deficiente entre los departamentos de diseo creativo, gestin del producto e ingeniera del mismo, que son areas tradicionales de conflicto.

Objetivos: son demasiado elevados, cambian con demasiada

frecuencia y se esperan resultados demasiado pronto. Las prioridades entre las actividades comerciales nuevas y las existentes no estn bien definidas, y lo mismo sucede con los proyectos individuales de productos nuevos.

Personal: con mucha frecuencia se tolera durante mucho tiempo al

personal mediocre y a los bajos niveles de rendimiento. Las funciones clave se ignoran en la concepcin de un proyecto; a menudo, por no haber sido informados a tiempo, los ingenieros de producto y proceso son incapaces de desarrollar un proceso de manufactura para un producto propuesto por el departamento de diseo creativo.

Investigacin de mercados: no existe. No hay una definicin del

mercado-objetivo, de las metas para el nuevo producto ni de su colocacin, ni se realizan pruebas el comercio, de los consumidores ni de la competencia. La direccin no destina fondos para obtener la informacin necesaria.

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Las decisiones para lanzar los productos nuevos se toman arbitrariamente en los niveles inferiores, basndose en preferencias personales, modas a corto plazo o deseo de llenar el catlogo.

Ventas y mercadotecnia: los pronsticos del departamento de

mercadotecnia sobre el volumen de ventas y la combinacin son inadecuados o imprecisos. Los integrantes del departamento de mercadotecnia no tienen experiencia, su horizonte de planificacin se reduce a seis meses y reacciona ante los competidores en lugar de explorar nuevas reas. La fuerza de ventas no est preparada para vender los nuevos productos por su mala preparacin en tcnicas de venta y desconocer las caractersticas, rentabilidad y plazos del nuevo producto; existe poco material de apoyo o de exhibicin para el comercio, y no hay compensaciones especficas al xito.
Diseo y desarrollo del producto: los diseadores, alejados del

mercado y desdeosos de las necesidades mercadotcnicas, con frecuencia se limitan a copiar los diseos de otras firmas. Las caractersticas del producto no son claras; los departamentos de diseo

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y desarrollo del proceso y del producto, y el personal de los almacenes encargados del modelo no estn familiarizados con las tecnologas ms recientes.
Estndares de rendimiento: los estndares y procedimientos

establecidos para las pruebas de laboratorio y de campo de rendimiento, integridad mecnica, calidad y seguridad del producto ya nos son aplicables a los nuevos productos de alta tecnologa. Por ejemplo, las pruebas de ajuste y uso con el consumidor, se realizan de manera desordenada, as es que se realizan.
Manufactura y desarrollo del proceso: la falta de

formacin para el desarrollo del proceso y el tiempo insuficiente dan como resultado demoras, fracasos, exceso en los costos e incapacidad para desarrollar tcnicas de produccin rentables. Los mtodos inadecuados de manufactura y salida prematura de un producto o u proceso antes de considerar costos, rendimientos y calidad dan lugar a la elevacin en los costos o demoras, a causa de las reparaciones y modificaciones en el diseo, lo que, a su vez, implica un nivel bajo de ganancias, envos tardos, falta de existencias de los artculos calve e insatisfaccin del cliente. El desconocimiento del estado de los materiales bsicos causa de retrasos en las entregas y en la salida del producto; tambin hay demoras si se permite a los vendedores un tiempo de despacho poco razonable.
Control: no existe una sola funcin neutral

responsable de seguir el desarrollo, las ventas o la rentabilidad de los nuevos productos de acuerdo con el plan.

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2. SOLUCIONES

Una vez identificado los problemas, generalmente las soluciones son obvias. Por ejemplo, el remedio para una lnea anticuada consiste en volverla a colocar de acuerdo con la competencia y verificar la estrategia del producto como se recomienda. La solucin a unos canales de distribucin deficientes es investigar nuevos canales potenciales y disear paquetes introductorios para entrar en los que valdrn la pena.

Lamentablemente, las soluciones simples en un principio suelen ser difciles de ejecutar debido al tiempo, gastos, cambios en el comportamiento organizacional y al personal requerido. Colocar de nuevo una lnea de productos implica una planificacin rigurosa por los profesionales de mercadotecnia, desarrollo de productos y de ventas, que pueden no estar capacitados para tal tarea, y lo gastos de investigacin de mercados, rediseo, instrumentacin, manufactura y relanzamiento de la lnea renovada.

El establecimiento de nuevos medios de control financiero puede requerir solo unos cuantos informes financieros y sistemas de procesamiento de datos. Por tanto, es impredecible diagnosticar con cuidado los problemas especficos de la organizacin para asegurar que se centra la atencin en los obstculos a la consecucin de un programa eficaz para el nuevo producto; limitarse a los problemas ms importantes, proponer soluciones viables que puedan llevar a cabo la organizacin y el personal; planificar detalladamente la ejecucin, y establecer un ritmo realista.

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3. DIAGNOSTICO

El proceso sugerido para el diagnstico de problemas especficos sobre el nuevo producto, se refiere a sistemas defectuosos que se deben redisear de abajo hacia arriba. Si los problemas son sencillos o estn bien definidos, hasta conseguir los pasos pertinentes del proceso ilustrado en la figura 1.

3.1.

Definicin y enfoque del problema

Los principales responsables del desarrollo de un nuevo producto, normalmente el gerente y sus subordinados directos, deben llegar a un acuerdo sobre los objetivos del diagnstico y sobre quien se encargara de los problemas. Se recomienda una reunin interactiva del equipo principal incluyendo al gerente general, su personal y el personal clave de mercadotecnia, desarrollo del producto y produccin, para tratar de los siguientes puntos: Qu consideramos que no funciona en nuestros programas sobre el nuevo producto? (lo que en realidad est mal puede no surgir hasta despus de sondear la organizacin y el mercado.) Qu estamos obteniendo con los programas? Qu deberamos obtener? Por qu? Cmo se puede determinar lo que se hace bien y lo que se hace mal?

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 Qu soluciones potenciales deberamos examinar.

Puesto que las soluciones pueden incluir mltiples funciones comerciales, debe formarse un equipo para los productos nuevos que identifique los problemas relacionados con ellos y sugiera las soluciones. Dicho equipo debe contar con representantes experimentados de los departamentos de produccin, mercadotecnia, finanzas, desarrollo del producto, ingeniera, desarrollo organizacional y recursos humanos.

El representante de mercadotecnia, que a menudo tiene el punto de vista ms equilibrado, debe ser quien dirija al equipo. Otra alternativa seria contratar a un consultor externo o encargar a alguien de la compaa; sin embargo, esta opcin suele ser menos eficaz, porque los equipos disponen de una amplia gama de expertos funcionales para tratar los problemas, saben qu soluciones funcionaran dentro de la organizacin y estn personalmente comprometidos a lograr el xito de sus recomendaciones.

Los consultores o las personas experimentales ajenas a la empresa son un complemento til para los equipos internos como fuente de ideas y tcnicas nuevas, como observadores objetivos y especialistas en organizacin que pueden sugerir vas para mejorar la eficacia del equipo.

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DEFINICIN / ENFOQUE DEL PROBLEMA Qu falta en nuestro programa sobre el nuevo producto? Qu debemos hacer para solucionarlo?

SONDEO INTERNO Diagnstico Se est manejando bien nuestro programa actual? Cules son los obstculos para alcanzar el xito?

SONDEO externo rpido En qu sentido es deficiente nuestra lnea? En dnde hay nuevas oportunidades y cul es su magnitud?

SONDEO FINANCIERO Conclusiones/decisiones Cul ha sido la rentabilidad de nuestros programas? Los controlamos adecuadamente? Conclusiones preliminares Qu problemas requieren solucin? Cmo lo solucionamos? Cul es el costo/rendimiento?

Decisiones Qu problemas requieren solucin? Cmo lo solucionamos? Cul es el costo/rendimiento? Puesta en prctica

PRUEBA / PUESTA EN PRCTICA Probar nuevos sistemas, soluciones Establecer, controlar, modificar por completo FIGURA Pasos para diagnosticar y solucionar los problemas Relacionados con el nuevo producto

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3.2.

Sondeo interno

Esta investigacin est diseada para determinar qu programas sobre nuevos productos han tenido xito, cuales han fracasado y porqu; para establecer cmo se toman actualmente las decisiones sobre los nuevos productos; para juzgar la calidad de dichas decisiones, y para generar ideas que mejoren la organizacin y su sistema de desarrollo. En consecuencia, se debe responder a las siguientes preguntas:

ASPECTOS GENERALES

Qu estamos haciendo o hemos hecho bien? Mal? Por qu? Cules son los obstculos internos generales que impiden alcanzar el xito con los nuevos productos? Qu ha bloqueado programas especficos? Cules son nuestros objetivos para el nuevo producto? Cmo se establecieron o se establecen los objetivos de las utilidades, gastos y ventas? Qu otros criterios utilizan (como mercadoobjetivo, canales de distribucin, participacin potencial en el mercado) para seleccionar los nuevos productos, desarrollarlos y medir su xito o fracaso? En qu medida hemos alcanzado los objetivos del nuevo producto desde los puntos de vista financieros y de mercado? En donde hemos fallado? Por qu? Dnde, cmo, cundo y quin las decisiones importantes sobre los nuevos productos en curso (iniciacin del proyecto, aprobacin de diseos y de pronsticos sobre prdidas y ganancias, preparacin, produccin, lanzamiento, etc.)? Dnde deben tomarse? Qu tipos de anlisis se hacen para las decisiones crticas? Pgina 17

OBJETIVOS

RENDIMIENTO GENERAL

TOMA DE DECISIONES

Son decisiones de calidad? Qu porcentaje de las decisiones clave fue acertado/equivocado? es buena la vinculacin entre mercadotecnia, produccin, ventas, diseo y desarrollo? ORGANIZACION Qu funciones /personal se consideran fuertes? Dbiles? Inexistentes? Existen planes escritos generales o por proyecto? Cmo se controlan, revisan o modifican? Qu sistemas aseguran que el proyecto se mantenga en la trayectoria adecuada y sealan las desviaciones potenciales del plan?

PLANIFICACION/CONTROL

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Lo ms recomendables es que los aspectos delicados del sondeo interno, como organizacin, obstculos generales para el xito y toma de decisiones, se encarguen confidencialmente a una persona neutral y externa de recursos humanos o al consultor externo responsable del equipo para el nuevo producto. Las preguntas deben formularse de tal manera que sea posible obtener incluso la informacin ms delicada y los resultados deben resumirse para ocultar las fuentes e informar de manera discreta sobre los problemas de personal.

Los miembros del equipo pueden determinar el proceso correcto para desarrollar los nuevos productos y considerar los problemas de cada una de las reas funcionales. Generalmente, los integrantes disean y realizan el sondeo individualmente en sus propios campos de experiencia; el departamento de ingeniera se encarga del diseo del nuevo producto, finanzas del control, etctera.

El equipo debe interrogar a una muestra del personal de todas las funciones comerciales y de todos los niveles (desde las personas que trabajan por horas hasta la direccin) cuya opinin pueda ser muy importante.

3.3.

Sondeo externo rpido

Este tipo de sondeo evala la eficacia en el mercado de los programas actuales sobre el nuevo producto y la manera de aprovechar las oportunidades disponibles, debe incluir las preguntas siguientes:

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En qu medida cubrimos la necesidad de nuevos productos del consumidor/comercio? RENDIMIENTO Qu ha resultado bien o mal en nuestros productos y en la forma de presentarlos al comercio y al consumidor? Al compararnos con la competencia, Cul es el resultado de las innovaciones en los productos, ndices de ventas, rentabilidad y capacidad para cubrir las necesidades del mercado? Qu competidores son particularmente buenos para desarrollar e introducir nuevos productos? De qu manera? Por qu? Qu posibilidades se abren ante nosotros? Cul es su magnitud? Para productos individuales? Para categoras o ampliaciones de la lnea? Cmo podemos identificar eficazmente las necesidades del mercado y los conceptos sobre productos, y juzgar su valor? Quines son los fabricantes, diseadores, minoristas y segmentos de consumo que establecen las tendencias y que debemos observar para identificar a tiempo las nuevas tendencias e ideas sobre los productos? Qu papel desempean o deben desempear el comercio y el consumidor en el proceso de desarrollo del nuevo producto? Qu posicin nos asigna en el mercado el consumidor en relacin con la competencia? Cul es el grado de conocimiento de nuestra marca? Cmo percibe nuestra imagen en comparacin con la de la competencia?

COMPETENCIA

E l
OPORTUNIDADES

r e p r e TOMA DE DECISIONES s e PERCEPCIONES DEL n CONSUMIDOR t

El representante de mercadotecnia del equipo debe dirigir este sondeo y un investigador profesional de mercados debe estructurarlo y llevarlo a cabo. Las tcnicas para obtener informacin de grupos externos incluyen entrevistas de campo a miembros conocedores del comercio, expertos de la industria, los paneles comerciales interactivos, sesiones de grupo, sondeos cuantitativos y entrevistas personales telefnicas o de profundidad realizadas con clientes potenciales o actuales.

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Ocasionalmente, los expertos externos pueden ser muy valiosos para definir las claves del xito de un nuevo producto e identificar las oportunidades a largo plazo.

3.4.

Sondeo financiero

Determina el estado financiero y las perspectivas, adems de los sistemas adecuados para controlar el proceso de desarrollo. Se debe responder a las siguientes preguntas:

RENDIMIENTO DETALLADO GASTOS

Cul fue el rendimiento financiero total de los nuevos productos y de los proyectos principales? Cules fueron buenos y cules malos? Cunto gastamos y gastaremos en los nuevos productos, por departamento y tipo de gasto? Dnde y por qu no fueron rentables los gastos? Cmo podemos aumentar la rentabilidad? Dnde han sido insuficientes los fondos para realizar correctamente el trabajo? Tomando como base la opinin interna, el conocimiento del rendimiento de la competencia y el de nuestros mejores productos, Cules deben ser el rendimiento financiero y el volumen de utilidades? Cules son los sistemas para identificar y controlar los costos del desarrollo del nuevo producto cul es su eficacia? Cules son los sistemas para controlar el rendimiento posterior al lanzamiento?

RENDIMIENTO POTENCIAL

CONTROL

Un analista financiero componente debe realizar este sondeo empezando con una auditoria de los costos necesarios para llegar al mercado y el consecuente rendimiento de cada uno de los programas sobre nuevos productos para el periodo de varios aos, para determinar el costo y el rendimiento totales del programa y su porcentaje de productos buenos, la auditoria debe incluir los artculos que no superaron la fase de investigacin y desarrollo, los que fracasaron al presentar su prototipo, los
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que se lanzaron y fracasaron y los que se lanzaron y tuvieron xito. A pesar del alto rendimiento financiero de los mejores productos, al sumar las cifras de stos, de los malos, y de los que nunca salieron a la luz, se puede descubrir que los programas para los nuevos productos no son adecuados.

Seguidamente, el sondeo identifica los ndices de gasto y el personal necesarios para el desarrollo del nuevo producto por centro de costos y funcin, y deja al descubierto las ineficiencias, los recursos inactivos o sobrecargados, los gastos excesivos o insuficientes y las asignaciones del activo.

En esta etapa, el analista identifica los informes formales e informales que siguen y verifican los gastos, las ventas y el rendimiento financiero en relacin con el plan dentro de cada funcin y por lnea de productos o proyecto.

La informacin anterior se obtiene mediante entrevistas con los gerentes internos clave de todas las funciones que asignan dinero y tiempo a los nuevos proyectos. El ltimo paso del sondeo (determinar cuanto gastan los competidores en sus nuevos documentos pblicos, como los informes anuales, los formularios 10k y los discursos para los analistas de valores.

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4. CONCLUSIONES Y DECISIONES PRELIMINARES

Empleando toda la informacin obtenida en los sondeos, se recomienda poner en prctica los siguientes puntos.
OBJETIVOS CAPACIDAD DE LOGRO

Es necesario los objetivos y las estrategias del nuevo producto? En este caso, Cmo? Son las actividades comerciales y la organizacin suficientemente saludables para permitir el desarrollo de productos nuevos importantes? Qu procesos y medos de control deben emplearse al desarrollar nuevos productos? Qu problemas y obstculos deben superarse? Cmo? Cmo debemos organizarnos? Qu cambios de personal son necesarios? Cmo y cuando se programarn?

PROCESO PROBLEMAS ORGANIZACIN CAMBIOS

Ahora bien tratar de responder a estas preguntas puede llevar semanas o meses de deliberaciones; adems que dichas respuestas solo marcaran el rumbo. Algunas recomendaciones, en particular las que implican cambios menores en los objetivos o en los procedimientos operativos, pueden realizarse rpidamente y es frecuente que un gerente funcional pueda hacerse cargo de ello.

Los cambios mayores como el desarrollo de una lnea de produccin piloto o el establecimiento de un complejo sistema de control y seguimiento

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de producto son considerablemente ms difciles de dirigir, debido a que requieren mucho ms personal y ms dinero

5. PUESTA EN PRACTICA

No existen buenas pautas globales a seguir para poner en prctica las soluciones a los problemas de los nuevos productos. Las claves para lograr el xito son especficas de la organizacin y de los problemas a resolver. Sin embrago, los puntos bsico para el xito no difieren de los necesarios para efectuar cualquier otro cambio. Es necesario planificar con cuidado, asegurarse de contar con la gente adecuada para el trabajo introducir modificaciones a un ritmo realista y poner a prueba los cambios principales a pequea escala para perfeccionarlos antes de aplicarlos.

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Pgina 25

INTRODUCCION

Las cuatro causas ms comunes del fracaso de los programas sobre nuevos productos son: Ausencia de objetivos y planes. Carencia de un proceso directivo para nuevos productos. Herramientas analticas deficientes para la toma de decisiones en relacin con los nuevos productos. Organizacin, estructura y conocimientos inadecuados.

1. AUSENCIA DE OBJETIVOS Y PLANES

Los objetivos de todo nuevo producto se caracteriza por tener dos niveles: objetivos a largo plazo, es decir que porcentaje de nuestras ventas deben provenir de los nuevos productos en un plazo de cinco aos y finalmente los objetivos de mantenimiento de lnea, la cual nos indica cuando una lnea debe renovarse.

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1.1.

Objetivos a largo plazo

En la elaboracin de un plan estratgico deben incluirse los objetivos y los planes a largo plazo para el desarrollo interno, con la finalidad de alcanzar un crecimiento ptimo de las ventas, adems de una diversificacin hacia nuevas actividades comerciales, estos objetivos pueden basarse en el juicio de la gerencia sin embargo no se debe intentar alcanzar dicho objetivos sin antes haberlos confirmado a travs de la investigacin.

Las estrategias se determinan por medio de 5 factores: Lmites de la definicin de la actividad comercial.- en este punto se analiza si se est limitando a los componentes electrnicos pasivos. Magnitud actual y pronosticada de los mercados incluidos de la fuerza competitiva.- esto en el caso que se considere que los mercados tendrn un crecimiento en unidades del 10 por 100 durante los prximos cinco aos y todo el crecimiento, ms el 25 por 100 de la actividad comercial bsica, se deber a productos nuevos o modificados es razonable anticipar un crecimiento del

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10 al 20 por 100 siempre y cuando la empresa se competitivamente fuerte Cuanto disponer y cuanto.- los recursos disponibles dependen de las prioridades asignadas a la actividad comercial particular de la situacin financiera de la empresa y de la capacidad que esta tiene para recaudar capital externo. Con la lnea renovada y con los nuevos productos cuanto se espera ganar.- este punto se analiza desde el punto de vista financiero, este rendimiento, limitado por el mercado competitivo. El personal ser capaz de alcanzar los objetivos.- Si no se cuenta con el personal adecuado no tiene sentido pensar en un programa para un nuevos producto.

1.2.

Objetivos para los productos establecidos

Cuando las lneas de productos de la empresa ya estn establecidas los objetivos generalmente surgen durante la revisin anual o de temporada del plan mercadotcnico y de la lnea de productos.

Generalmente los que se encargan de establecer dichos objetivos son el gerente general juntamente con el de mercadotecnia, mismos que limitan el nmero mximo de nuevos productos, cambios en el diseo, inclusin de nuevos modelos.

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El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniera y para que los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y la confiabilidad del mismo durante su vida.

El gerente de control de produccin se encarga principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones econmicas favorables que se obtienen con una programacin adecuada. El gerente de mtodos, estudio de tiempos y sistema de salarios se ocupa principalmente de combinar el costo ms bajo posible de la produccin con la mxima satisfaccin de los empleados.

El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mnimo el tiempo muerto o improductivo de las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas.

Como se detall anteriormente cada rea contara con sus propios objetivos, pero los mismos se interrelacionan entre si para poder alcanzar finalmente el objetivo a largo plazo.

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2. CARENCIA DE UN PROCESO DIRECTIVO: HERRAMIENTAS ANALTICAS DEFICIENTES

El cumplimiento de los objetivos del nuevo producto depende de un proceso establecido de desarrollo interno con etapas de decisin en las etapas que se determina si se sigue adelante o no, y de herramientas analticas bsicas que apoyen la toma de decisiones. Este proceso puede adaptarse a diferentes productos de consumo, moda, industriales o tcnicos, y es til para quienes van a entrar en el mercado y para quienes se interesan en mejorar una posicin ya establecida.

2.1.

Desarrollo del concepto

Esta es la primera etapa del proceso de desarrollo del nuevo producto, la cual est compuesta por tres sub etapas ms que se detallan a continuacin.

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2.1.1. Definicin del mercado objetivo

En el entorno de la mercadotecnia, el mercado objetivo, designa la totalidad de un espacio preferente donde confluyen la oferta y la demanda para el intercambio de bienes y servicios. Comprende entre sus elementos ms importantes el alcance geogrfico, los canales de distribucin, las categoras de productos comerciados, el repertorio de competidores directos e indirectos, los trminos de intercambio, y a los representantes de la demanda entre los que se encuentran influenciadores, prospectos compradores y tambin el grupo meta. De modo que la acepcin de mercadotecnia para el trmino es sustancialmente ms amplia y no debe confundirse con la utilizada para fines publicitarios.

El target group o grupo meta es el segmento de la demanda al que est dirigido un producto, ya sea un bien o un servicio. Inicialmente, se define a partir de criterios demogrficos como edad, gnero y variables socioeconmicas.

Pautas en la seleccin del mercado

Cuatro pautas generales rigen la eleccin de los mercados objetivo. 1) Que estos deben ser compatibles con las metas y con la imagen de la organizacin Ejemplo: Una empresa que est comercializando computadoras personales de alto precio no

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debe vender a travs de cadenas de tiendas de descuento en un esfuerzo por llegar a un mercado masivo. 2) Igualar la oportunidad del mercado con los recursos de la compaa Ejemplo: Esto se vio cuando entro al mercado de cigarrillos de bajo costo, un nuevo producto, sin marca. La administracin decidi no gastar en publicidad las enormes sumas de dinero que seran necesarias para que la nueva marca de cigarrillos pudiera competir con las marcas nacionales ya establecidas. En lugar de ello, la compaa lanzo y comercializo sin publicidad un cigarrillo genrico sin marca a travs de los supermercados ya un bajo precio. De esta forma la compaa igualo sus recursos limitados de mezcla del marketing con el mercado al que intentaba llegar. 3) A largo plazo, un negocio tiene que producir utilidades si quieres sobre vivir Es decir: Una organizacin debe buscar conscientemente mercados que producirn el suficiente volumen de venta, a un costo lo bastante bajo, para obtener utilidad. 4) Normalmente una compaa debe buscar un mercado en el que el nmero de competidores y su tamao sea mnimo Es decir: Una organizacin no debe entrar a un mercado que ya est saturado por la competencia a menos de que tenga alguna ventaja competitiva avasalladora que le permita quitarle clientes a las empresas ya existentes

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2.1.2. Desarrollo del concepto

El director de mercadotecnia y su equipo de investigacin, el equipo creativo y la gerencia de productos deben descubrir los vacos en la lnea actual y que productos y categoras nuevas intentar. Los resultados resumidos de la investigacin de una lnea de calzado dirigida a la mujer profesional, que se detallan a continuacin: Mercado-objetivo Necesidades clave Precio Ambiente laboral Producto Estrategia

2.1.3. Caractersticas del nuevo producto

Al disear el nuevo producto primero se debe considerar la colocacin de la competencia potencial en el mercado. Los precios y estilos competitivos se planifican de acuerdo con las necesidades de dicho producto.

El mercado seleccionado para el producto incluyo las necesidades de moda del mercado-objetivo, los niveles de precio de los productos en las reas en las que no hubiera competidores directos con la marca ms caras de la competencia.

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Entre los pasos ms importantes estn: Informacin para el plan comercial: La investigacin de mercados debe estar orientada hacia el consumidor y hacia el producto.

Es necesario realizar una investigacin adicional sobre el mercado y su estructura competitiva antes de desarrollar un plan mercadotcnico o destinar una cantidad importante de fondos al desarrollo del producto.

Las respuestas a las preguntas claves dependern del tamao futuro del mercado, la fuerza de su ventaja competitiva, su participacin potencial en el mercado y el costo de lograrla y teniendo en cuenta el conocimiento de la marca y la distribucin, la futura posicin competitiva en relacin con los competidores-objetivo.

Otros aspectos importantes incluyen los canales de distribucin, el esfuerzo de ventas, la fijacin de precios, la promocin y los clientes potenciales clave y la manera de cultivarlos.

Esta investigacin puede acompaar a la realizada en las primeras etapas sobre el consumidor y el producto, o puede efectuarse independientemente segn se requiera.

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Posteriormente, es importante una relacin exacta de objetivos, estrategias, tareas delegadas y planes de fechas relacionados con las nuevas categoras y la entrada en los segmentos del mercado-objetivo. Y lo que es ms importante, a partir de esta etapa a cada uno de los grupos funcionales que participen en el desarrollo del producto e les debe distribuir las especificaciones detalladas del producto, los resultados de la investigacin, algunas muestras y la relacin sobre objetivos, estrategias y tareas antes mencionadas.

Una tcnica til para comunicar las especificaciones de diseo a quienes se encargan de desarrollar el producto es un paquete de diseo con relaciones escritas sobre los objetivos y el plan del nuevo producto, especificaciones de diseo, muestras fsicas del producto de la competencia, caractersticas que deben incorporarse, objetivos de costo y un plan de fechas. Equipos: En la etapa de desarrollo de concepto debe establecerse un equipo permanente de trabajo dirigido por el departamento de mercadotecnia, que incluya miembros de manufactura, diseo, ingeniera de producto, ingeniera de procesos, control y finanzas.

Dicho quipo deber hacerse cargo de los productos complicados, los que se desvan notoriamente de las lneas existentes y los que incluyen mtodos de manufactura desconocidos o avanzados. Un equipo de trabajo formal dedicado al manejo del nuevo producto, desde su lanzamiento y distribucin hasta el manejo operativo

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en curso, cuenta con muchas ventajas para superar los posibles obstculos que impidan el xito, en especial los tcnicos, y que pueden resolverse en etapas tempranas.

La participacin del personal tcnico y de produccin en la etapa del concepto influye en el diseo del producto de manera que este puede fabricarse con el costo y la calidad planificados; permite identificar los avances tcnicos necesarios sobre materiales, proceso o tcnicas de elaboracin; destacar los conceptos poco factibles; ajustar los planes de fechas; atender a tiempo los problemas tcnicos para darles solucin; evitar errores costosos que implican la necesidad posterior de recuperarse y sentirse responsable del xito o del fracaso del producto.

Aunque los esfuerzos iniciales del equipo se dirigen principalmente hacia el desarrollo del producto y el mercado, la presencia de alguna persona especializada en finanzas contribuye a asegurar que la informacin que se requerir ms tarde sobre costos, prdidas y ganancias sea precisa.

La segunda causa ms importante de los problemas o del fracaso de un producto, despus de un concepto deficiente y no probado, es la escasa participacin en el proceso de desarrollo de las funciones tcnicas, de mercadotecnia y de diseo. Con demasiada frecuencia el departamento de diseo enva al de ingeniera un producto final y exige un

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proceso para producirlo en X meses y a un costo Y.

Con demasiada frecuencia ingeniera presenta un proceso laborado precipitadamente que no se ajusta a los objetivos de costo, calidad, rendimiento e ndices de produccin. El desarrollo del producto en equipo puede evitar muchos de estos peligros mediante una comunicacin temprana, abierta y continua.

Si se siguen los pasos mecnicos aqu descritos, automticamente podr idearse un concepto maravilloso de un nuevo producto no es as? Pues no. Nada puede sustituirse a la creatividad; en las reas de mercadotecnia y diseo. Se necesita una persona creativa para determinar que segmentos del mercado deben sondearse, que conceptos deben ponerse a prueba y que mtodos de investigacin darn resultados. Se necesita un equipo creativo de mercadotecnia y diseo que interprete la investigacin, defina un concepto viable para el nuevo producto y sepa si dicho concepto es correcto.

La investigacin de mercados y las posteriores caractersticas del nuevo producto solamente proporcionan una orientacin y establecen lmites para el personal encargado del diseo creativo y del desarrollo tcnico. A pesar de la investigacin con frecuencia se permiten a las reas de diseo y mercadotecnia imponer entre 5 y el 15 por 100 de los productos que se aaden a una lnea. El xito depende de cmo se emplee al personal, no solamente de la calidad y cantidad de informacin disponible.

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 Diseo: Por lo general, al disear los prototipos que ms adelante se probaran en el mercado, interiormente se propone, modela y ensaya una serie de opciones para cada producto. Por ejemplo, en las reas de gafas de sol, monturas pticas y calzado, se desarrollan entre tres y cinco prototipos para cada producto que sale al mercado.

Independientemente de que el ciclo de diseo sea breve, como ene le caso de los artculos de moda, o largo, como en los productos con una base tcnica, es importante asignar suficiente tiempo y recursos al desarrollo y reajustar de los conceptos, comparar constantemente los prototipos con las especificacionesobjetivos, mostrarlos al mercado para asegurar que los diseos sean aceptables y estn actualizados y contar con la participacin de las funciones de ingeniera de proceso y manufactura al considerar nuevas caractersticas, funciones, materiales o mtodos de produccin.

2.2.

Viabilidad

A continuacin se presentan algunos estudios que permiten determinar la viabilidad del nuevo producto, esto ayudara de gran manera a seguir con el proceso y poder detectar fallas y cambios en el

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mercado hasta el lanzamiento del producto. Entre estos estudios o pruebas se encuentran:

2.2.1. Pruebas de concepto de mercado

Los prototipos terminados debe ponerse a prueba entre el pblicoobjetivo. Las pruebas descritas a continuacin estn diseadas para predecir factores importantes del xito de un producto: Las pruebas de concepto disminuyen la incertidumbre sobre la comprensin y aceptacin de una nueva proposicin de producto o servicio o una modificacin sobre productos ya existentes. Tambin hace referencia a los mtodos para tratar de medir el inters que el comprador tiene en un producto, antes de desarrollar un prototipo; el objetivo es desarrollar un estimativo de la aceptacin que el concepto del nuevo producto tendr en el mercado o confrotar conceptos competitivos para determinar cul es el ms atractivo. Se trata de verificar la aceptabilidad de las ideas, generalmente expresadas en forma verbal o pictrica, antes de incurrir en desarrollos costosos. Las pruebas de concepto permiten:

Comprobar la comprensin y aceptacin

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Originalidad Adopcin Adaptaciones y mejoras

Las pruebas sobre estilo y caractersticas requieren prototipos de calidad que los clientes potenciales deben clasificar en relacin con los mejores productos de la competencia, y de acuerdo con las cualidades importantes para la categora. Se incluyen productos que se venden bien en el mercado y otros de venta mala, y se registran opiniones sobre los distintos productos. Si las pruebas son objetivas y estn bien estructuradas, se puede decir que los prototipos clasificados entre los principales productos competitivos casi siempre tienen xito, y que resultan particularmente buenos si difieren de los competidores mejor clasificados.

Las pruebas sobre estilo y caractersticas indican que se vender hoy y maana, pero no predicen el xito de productos avanzados que pueden marcar el inicio de nuevas tendencias. Las pruebas de uso, indispensables cuando se trata de estructuras o caractersticas nuevas, los prototipos del nuevo producto se reparten entre los consumidores para que los utilicen en condiciones normales; si se dispone

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de ellos para la comparacin, se utilizan productos viejos ya probados en un grupo de control con consumidores similares. Las diferencias entre el nuevo producto y el del grupo de control se evalan cuidadosamente son el fin de determinar si el primero ofrece ventajas significativas y si funciona adecuadamente, y para descubrir cualquier fallo de diseo, construccin y material. Estas pruebas pueden ayudar a mejorara el diseo y a evitar el desastre, aunque sea difcil reproducir el mundo real en un laboratorio. Las pruebas sobre ventas son convenientes en el caso de los productos de consumo y de moda, cuando el diseo o la funcin son nuevos, originales y controvertidos, o cuando la salida al mercado implica un alto riesgo, como grandes gastos de preparacin. Con este tipo de pruebas, el producto se supervisa en relacin con el de la competencia en los almacenes seleccionados en los que compra el mercado-objetivo, tambin se pueden realizar entrevistas de seguimiento de compradores. Es preferible evitar este tipo de pruebas si existen opciones ms claras que proporcionen la informacin necesaria. Las pruebas en el comercio, en donde el nuevo producto propuesto se compara con el de la competencia, deben llevarse a cabo a no ser que exista el peligro de que los competidores se adelanten en el mercado y en la oficina de patentes. Las entrevistas realizadas entre

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miembros clave del comercio mayorista o minorista y la presentacin ante ellos de los prototipos, pueden poner al descubierto los planes de la competencia y los productos actuales y futuros que competirn con el suyo o lo obstaculizaran.

2.2.2. Revisin tcnica

Combinan los resultados de las pruebas de mercado con las ideas tcnicas iniciales y se encargan de determinar si la compaa puede elaborar un producto vendible, como a que costo, con que riesgos e inversin y si aun se requieren avances tcnicos importantes. Durante las pruebas de diseo y concepto es probable que el personal tcnico tenga que lograr adelantos en su rea para elaborar el producto.

En el momento de la revisin tcnica debe contarse con los conocimientos tcnicos suficientes para determinar paso a paso el proceso de produccin propuesto, poner unos lmites mximo y mnimo razonables a los costos, y establecer un programa de fechas desde ese momento hasta el instante de la produccin donde se especifiquen los obstculos que deben superarse.

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2.2.3. Plan comercial prdidas y ganancias preliminares

El departamento de mercadotecnia es el responsable de preparar un plan comercial preliminar que indique si el rendimiento potencial es lo suficientemente elevado y el riesgo manejable para destinar ms fondos al producto final y al proceso de desarrollo.

Es frecuente que los productos de malogren en esta etapa debido a que los costos y los riesgos superan mucho al rendimiento potencial, las indicaciones sobre un posible xito son inadecuadas y el trabajo de mercadotecnia no es bueno.

2.2.4. Revisin de la direccin

La direccin desee revisar formalmente el concepto comercial del producto, las conclusiones En esta etapa, el equipo encargado del proyecto debe decidir si sigue adelante; en caso de que la respuesta sea afirmativa e implique grandes desembolsos de dinero y cambios en la orientacin, es probable que la tcnicas y el tiempo esperado, adems de pronosticar los resultados financieros y los riesgos.

Si el proyecto es bueno, convenza a los dems de ello; si no lo es, descrtelo.

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2.3.

Justificacin

2.3.1. Diseo final

Esta es la fase desalentadora en la cual empiezan a invertirse grandes sumas de dinero sin obtener nada.

El mayor nfasis se pone en el desarrollo de un proceso de manufactura rentable, se crean el equipo para el prototipo y una instrumentacin moderada. El proyecto no sigue adelante hasta que los departamentos de ingeniera de procesos y produccin concluyan que el proceso elegido funcionara para la produccin en grandes cantidades, que es posible cumplir con los objetivos de rentabilidad y que pueden mantenerse normas de calidad. A continuacin se somete el prototipo a pruebas de desgaste, seguridad ambiental y uso.

Mientras la funcin de mercadotecnia contina con sus planes de lanzamiento y supervisa el mercado para detectar cambios.

2.3.2. Autorizacin sobre prdidas y ganancias

La tarea del gerente y del equipo de mercadotecnia consiste en proporcionar a la gerencia general una visin honesta y realista del proyecto. El papel del director es cuestionarlo a usted para asegurarse de que ha cumplido con sus deberes.

Se recomienda presentar un breve plan escrito antes de la revisin aprobado/no aprobado. Prepare una relacin detallada sobre prdidas y

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ganancias en la cual se documente los gastos generales, los costos de manufactura y las inversiones de activo y se justifiquen las ventas.

2.4.

Prueba piloto

Las pruebas pilotos se utilizan para experimentar un producto determinado antes de efectuar la compra del mismo, de esta manera se tiene plena seguridad si el producto es lo que realmente necesita la infraestructura de su empresa.

El tiempo de duracin de la prueba piloto se acuerda conjuntamente con la empresa interesada, en conformidad con nuestros proveedores.

Una vez expirado el tiempo de la prueba, se procede con la implementacin del producto o en su defecto, con la desinstalacin del mismo.

Una Prueba Piloto requiere un conjunto de experiencias que definen sus criterios de xito. Por lo general, los requisitos de prueba se acuerdan y documentan una vez completado el documento de alcance y antes de la definicin de la solucin.

Los requisitos de prueba estn relacionados con los objetivos establecidos en el documento de alcance. Cada prueba incluye un

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requisito, un mtodo de prueba, criterios de aceptacin y medidas de xito.

2.4.1. Lote piloto

En esta etapa se logran, estructuran, establecen o depuran los cambios menores o mayores, en el equipo de manufactura. Los lotes piloto del producto se manejan en cantidades y variedades suficientes para obtener una estimacin precisa de la calidad de la produccin, su capacidad, rendimiento y costos.

2.4.2. Plan de mercadotecnia final

Estos planes, preparados durante la instalacin y depuracin del equipo, no tiene como objetivo volver a justificar el proyecto, sino hacerlo realidad. Entre los elementos clase se incluyen.

Un plan de ventas en el cual se incluyan quien realizara la introduccin y para quien, los objetivos y planes de fechas para los clientes clave por regin y territorio de ventas, las de lanzamiento y la capacitacin.

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La publicidad, los materiales promocionales y del punto de venta, el concepto y los modelos de prueba listos para la produccin.

Una relacin competa de precios actualizados y condiciones.

Todos los costos de mercadotecnia detallados para el ao siguiente.

Los planes de manufactura en los que se indique cuanto se enviara para crear el volumen de existencias y cuando.

Los medios de control para verificar los progresos en relacin con el plan.

En esta fase, los errores ms comunes de mercadotecnia es darle demasiada importancia al producto y publicidad dejando de lado la capacitacin de fuera de ventas, el material de apoyo, la fijacin de precios y los sistemas de computacin.

2.4.3. Revisin aprobado/ no aprobado

Esta revisin funciona como un medio para detectar el fracaso o es una discusin con el director sobe planes de mercadotecnia no desarrollados anteriormente. Se suele pedir a los gerentes de cada funcin (mercadotecnia), produccin, ingeniera y diseo que abandonen una vez aprobado el plan.

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2.5.

Lanzamiento

2.5.1. Produccin

El termino industria manufacturera abarca una amplia gama de actividades que va desde el control de los procesos qumicos hasta la ingeniera de precisin, de la fabricacin de satlites hasta la produccin de bicicletas. En general, podemos dividir el proceso de produccin en tres categoras principales:

Produccin en cadena Produccin sobre pedido Produccin por lotes

2.5.2. Lanzamiento

Gran parte de los problemas en la comercializacin de un nuevo producto se pueden achacar a un mal lanzamiento. En cuanto a los errores ms habituales en el proceso de lanzamiento, antes del da D solemos olvidarnos de:

Definir objetivos del lanzamiento, resultados deseados y mtricas para controlar su xito.

Nombrar un responsable claro de obtener dichos resultados.

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Formular estrategias para que el lanzamiento tenga xito aspecto muy importante si el grado de novedad del producto es alto. reas a tener en cuenta: segmentos objetivo iniciales (techies/visionarios o todo el mercado), precios (descremado/penetracin), canales, etc.

Por ejemplo, tal como hemos mencionado en otro post el hecho de que el nuevo producto se caracterice por unos intensos efectos de red introduce en el mercado unas dinmicas de realimentacin que deberan tenerse en cuenta en la formulacin de su estrategia de lanzamiento.

Obtener lo antes posible el feedback de los clientes sobre el nuevo producto, con el fin de reaccionar con antelacin ante posibles problemas y crear unas expectativas realistas. Si no tenemos ninguna experiencia con los clientes antes del lanzamiento realmente no conocemos el mercado. Un programa de pruebas beta bien gestionado puede generar un grupo inicial de clientes satisfechos que nos ayude en las actividades de comunicacin y sirva de referencia.

Construir la relacin con medios, analistas y otros influenciadores (p.ej.:bloggers), a la vez que se van probando las tcticas y ajustando los mensajes.

Capacitar (formar, informar, incentivar, dotar de recursos) a la organizacin, tanto interna como al canal, para implementar las estrategias definidas y alcanzar nuestros objetivos.

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2.6.

Control

Es una comparacin entre los resultados obtenidos luego de la gestin y lo establecido anteriormente en la planificacin, incluyendo todas las actividades o medidas que el gerente lleva a cabo para que no existan diferencias entre los resultados preestablecidos y los reales. Se realiza absolutamente en todas las actividades realizadas.

Se puede llevar a cabo a travs de: Estadsticas: Grficos Stock e inventarios. Procesamiento de movimientos de stock

2.7.

Problemas anteriores y posteriores al lanzamiento

Con frecuencia, los programas se interrumpen antes del lanzamiento como resultado de fallos tcnicos, de un demasiado apresurado, de fallos en las pruebas e mercado o cambios competitivos de este. Sin embargo, si los programas para el nuevo producto estn bien planificados, las demoras son simplemente un problema, no un desastre.

Como los medios de control son buenos, el problema se habr detectado a tiempo para corregirlo y dado que se han establecido las prioridades y se han considerado los periodos de poca actividad, es posible pasar los recursos de un programa a otro; adems, debido a que

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cuenta con ms ideas y nuevos productos de los que necesita, un producto que haya fracasado o perdido su carcter novedoso puede sustituirse por otro lado.

Una vez lanzado el producto, es ms difcil y costoso resolver los problemas ms comunes posteriores al lanzamiento son:

Costos elevados/pocas utilidades Volumen reducido Fallos tcnicos Producto incorrecto Salida tarda al mercado

2.7.1. Costos elevados/utilidades bajas

Muchas veces que MS VENTAS no siempre es igual a MS GANANCIAS. Sin embargo, el crecimiento de una empresa est

asociado al crecimiento en las ventas, a las ventas que s generan ganancias.

Si tus ventas NO estn creciendo y tus costos fijos son altos, en pocos meses estars en problemas. pagar a tiempo las facturas de los proveedores, despus para En algn momento no podrs

tendrs

dificultades

reunir el dinero suficiente para el pago de la planilla y luego vendrn otras dificultades,

como el atraso en el pago de los impuestos y las deudas con los bancos.

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2.7.2. Volumen reducido

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.

Problema

Fuentes Distribucin deficiente/incorrecto

Soluciones Si se eligieron los canales incorrectos, entrar pronto en los adecuados aunque resulte caro. Determinar los puntos

El impulso de la Volumen reducido competencia est dirigido en contra suya

dbiles de los competidores, hacer una campaa de promocin en su contra, hacer publicidad Verificar los programas. Las horas extra fuera de la

Demora en la manufactura

manufactura y analizar la asignacin de productos al cliente; hacerles saber lo que obtendrn y cuando lo harn.

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2.7.3. Parte de la lnea o toda ella est mal

Este tipo de problema se presenta posteriormente al lanzamiento del producto algunas de las caractersticas de esta etapa son: El nuevo producto puede presentar un estilo deficiente. La calidad o la funcin no cumplen con las normas. No cumple con las necesidades competitivas o del mercado.

Entre las soluciones posibles se puede mencionar: Impulsar la parte de la lnea que est bien Reparar o remplazar la que est mal Suprimir pronto la lnea si se trata de algo realmente deficiente para reducir la que esta mal.

2.7.4. Salida tarda

Este problema se presenta en varias situaciones que pueden ser tanto internas como externas.

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Para poder resolver este problema las posibles soluciones potenciales son: Suprimir pronto la lnea si se trata de algo realmente deficiente para reducir las perdidas Diferida hasta el siguiente momento de la salida natural o conservar los dlares de compra de los clientes clave indicndoles que el producto se demorara. Ofrecer en caso necesario un precio especial. Incentivos de promocin.

2.7.5. Caractersticas tcnicas de calidad

Entre las principales caractersticas estn: La calidad est basada en los principios y valores que forman parte de la cultura corporativa. La participacin del personal, garantiza el logro de la implantacin de un sistema integral de calidad. Los sistemas y

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procedimientos deben estar identificados. Los antecedentes de la calidad permiten a los directivos, aplicar una mejora continua. El sistema integral de calidad disminuye los costos. Un sistema integral de calidad con un modelo de direccin permiten alcanzar la permanencia en los mercados.

3. ESTRUCTURA Y HABILIDADES ORGANIZACIONALES

Un programa no tendr xito si no se ajusta a la estructura de la organizacin, si los empleados son incompatibles con el o no cuentan con los conocimientos necesarios para el trabajo. Estos es particularmente cierto en el caso de un productos nuevo diseado para cambiar el curos de la actividad comercial. Aunque no existen soluciones simples para estos problemas, se puede identificar el tipo de operacin para el nuevo producto adecuado al personal, la actividad comercial y los objetivos, definiendo el trabajo que hay que hacer, definiendo las opciones y poniendo en prctica la que se haya seleccionado.

Si defini correctamente los objetivos financieros y estrategias, si puedo anticipar el monto de produccin del nuevo producto y superar los obstculos organizacionales, podr hacer lo siguiente: Establecer el volumen de trabajo necesario para el nuevo producto. Medir la carga en funcin del nmero de nuevos productos que se generaran y los meses-hombre necesarios en cada funcin y especialidad.

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 Establecer de que especialidades tcnicas, profesionales y generales necesarias se dispone en la actualidad y cuales deben aadirse.

3.1.

Seleccin de la estructura

El desarrollo de nuevos productos puede organizarse por tres mtodos y son:

a) El mtodo Calzador.- El cual se aplica cuando los nuevos productos provienen de la organizacin que maneja la actividad comercial en curso.

Es adecuado cuando los esfuerzos realizados en favor del nuevo producto son menores y consisten sobre todo en renovar una lnea existente, tambin es conveniente cuando el ciclo del nuevo producto es solo de 8 a 18 meses o cuando la industria es tan lenta que el personal de capacidad media puede manejar su programa y no se necesita nueva capacitacin. b) El departamento independiente.- Compuesto por las funciones de mercadotecnia, diseo, producto y, en ocasiones desarrollo del proceso y manufactura mismo que suele estar dirigido por el gerente de mercadotecnia. Dicho departamentos pueden llevar un nuevo producto hasta el mercado cuando se necesita canales de distribucin, manufactura y conocimientos de mercadotecnia o bien

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dejarlo a la organizacin existente para su produccin y lanzamiento.

c) Los equipos para el nuevo producto.-Combinan lo mejor de los dos mtodos anteriores, se forman con representantes de todas las funciones importantes para el desarrollo y el lder pertenece al rea de mercadotecnia.

Sin embargo debido a que pueden originarse relaciones desconocidas y en consecuencia surgir tensiones, su xito se logra en una organizacin matriz en la que los miembros cuentan con tiempo y libertad para realizar su trabajo con el nuevo producto.

Dichos equipos deben aprender tambin a desarrollar una comunicacin abierta y a resolver los inevitables conflictos que surgen entre funciones y entre los nuevos productos y la actividad comercial en curso, un equipo de trabajo de contar con lo siguiente: Integracin.-La integracin de las diferentes funciones para realizar un trabajo de conjunto eficiente es una tarea fundamental y un factor importante para el xito de un nuevo producto.

Consiste en establecer objetivos para el nuevo producto y revisarlos a menudo con un formato determinado de antemano durante

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reuniones regulares con las personas involucradas. La integracin de las funciones en la cumbre rara vez funciona porque entorpece el proceso y desva la atencin de las actividades en curo, de las estrategias a largo plazo. Conocimientos fundamentales.-Las organizaciones que estn en el proceso de establecer o renovar el programa de un nuevo producto suelen carecer de un lder de mercadotecnia progresista y creativo en el que combinen el olfato para poder as detectar las exigencias del mercado y el conocimiento de las tcnicas anliticas modernas. Carecen tambin de un diseador creativo capaz de convertir un concepto en u producto original. Ritmo.-Elegida la organizacin y el sistema para el nuevo producto, se debe calcular con que rapidez podrn establecer, pero sin precipitarse. Para que este cambio funcione la capacidad gerencial clave debe estar en orden y en el nivel adecuado, se debe disponer de los profesionales de apoyo que cuenten con los conocimientos necesarios.

3.2.

Nuevos productos en organizaciones conservadoras

Se debe ser cuidadoso al introducir nuevos productos o sistemas en una organizacin tradicional y conservadora, este proceso exige tiempo y paciencia pues la gente debe cambiar hbitos arraigados y comprender conceptos nuevos y en ocasiones desconcertantes.

El cambio difcil y amenazador por naturaleza debe manejarse con cuidado pues representa una oportunidad para lograr el crecimiento personal, tambin tiene un costo elevado. Establecer programas de alto

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impacto requiere cambios muy bien pensados de orientacin, personal, tecnologa, prcticas de toma de decisiones y modelos de comunicacin.

Los puntos ms importantes para realizar el cambio son:

Reconocer la ansiedad.- Tanto individual como colectiva que un cambio provoca. La de tipo personal tiene que ver con el posible fracaso, la perdida de posicin, de prestigio e incluso del empleo. La ansiedad con respecto al rendimiento se relaciona con los conocimientos, los errores potenciales y la duda de si se podr salir airoso de la prueba

Establecer un rubro claro.-Para reducir al mnimo la ansiedad y mejorar el rendimiento. Los objetivos y las prioridades deben ser los correctos, pocos, expresados con sencillez, comunicados adecuadamente a todos los niveles y ser estable. Cualquier duda crea incertidumbre y falta de confianza en la gerencia.

Comunicar los planes y progresos.-Con frecuencia a las personas involucradas y alentar los comentarios informativos honestos. Las reuniones formales mensuales y trimestrales con los gerentes operativos para verificar los progresos son esenciales, al igual que las semanales entre el personal de alto nivel, en las que se

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sealan y discuten las desviaciones con respecto al plan y los problemas surgidos. Las reuniones informales y casuales con los gerentes refuerzan la moral y ayudan a descubrir los avances y problemas reales.

Delegar la toma de decisiones.-De preferencia mediante una definicin escrita de las decisiones que pueden tomarse y que niveles.

Fijar normas de rendimiento realistas y mesurables.-Para cada uno de los empleados clave y establecer revisiones peridicas.

Proporcionar capacitacin.-Para dar a los empleados conocimientos y confianza. Las habilidades tcnicas estndares necesarias incluyen el desarrollo de planes de mercadotecnia, el control financiero y mercadolgico, las tcnicas de investigacin de mercados, los programas de reduccin de costos y el desarrollo de normas de desempeo.

Proporcionar asesora.-Tanto individual como organizacional por medio de un especialista experimentado en recursos humanos que ayude a los individuos a afrontar los problemas y frustraciones con la gerencia.

Realizar los cambios de personal.-Rpidamente, pero ofreciendo apoyo para demostrar que aunque se deben alcanzar los objetivos, a la gerencia le importa la gente. Conviene colocar a los empleados valiosos, pero inexpertos en el nuevo puesto, en donde puedan hacer

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su aportacin, y alentar a los que sea posible capacitar. La gente intil debe eliminar cuando sea posible y los sustitutos deben ser compatibles con la vieja guardia.

Establecer un ritmo razonable.-Con el cual los empleados se sientan cmodos. El cambio demasiado rpido es causa de fracasos financieros y del programa; si es demasiado lento, puede perderse el apoyo de la compaa y la posicin en el mercado.

Crear una atmosfera positiva.-En la que se espere que los empleados cumplan con las normas, comprendan que se tolerarn los errores, durante el periodo de aprendizaje y se sientan libres de discutir diferentes puntos y problemas.

Evitar los cambios drsticos.-En la estructura de la organizacin, a menos que se est seguro de que el personal est preparado se alcanzaran los objetivos. Sin el plan de fechas, la capacitacin y la preparacin adecuados, los cambios en los canales de autoridad pueden perturbar la comunicacin y la confianza, adems de retasar sus programas.

Comunicarse a menudo con los superiores.- Ya sea con un individuo o con una junta directiva. Es esencial que los superiores del gerente general comprendan los objetivos del programa, sus riesgos, problemas y soluciones, plazos y planes para controlar la inevitable tensin que acompaa al cambio.

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4. LA CLAVE DEL XITO

El proceso de desarrollo de productos, brinda la oportunidad para que las empresas comiencen a hacer trabajos multidisciplinarios, en los que todos aportan con un inters sinrgico, donde las aptitudes y las habilidades de cada cual aportan puntos claves para el logro del objetivo comn: obtener un producto competitivo, que satisfaga plenamente al consumidor con el mayor valor agregado posible. Justamente, el valor agregado slo se consigue a travs de una integracin de las diferentes reas en el diseo del cada uno de los productos. Para el xito del nuevo producto se recomienda seguir las siguientes reglas: Establecer objetivos Establecer la organizacin correcta Controlar al personal adecuado Realizar investigacin Evitar fijar fechas de lanzamiento para el el nuevo producto Considerar la posibilidad de un 20 por 100 de tiempo de poca actividad Conocer los costos Conocer los costos de cada uno de los programas de producto Poner en orden la actividad comercial bsica Corregir los problemas o corregir uno mismo

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5. PRINCIPIOS BSICOS

Para las empresas, desarrollar o integrar paulatinamente nuevos productos a la mezcla que manejan es cuestin de vida o muerte. Entre los mecanismos de incremento de las utilidades relacionados con el desarrollo de productos se pueden mencionar la adaptacin de productos con el fin de reducir costos, aprovechamiento de mercados globalizados, aprovechar las oportunidades generadas por cambios de gustos y costumbres de los consumidores o la deteccin de necesidades insatisfechas, adaptarse a las nuevas condiciones de la demanda producidas por la dinmica demogrfica, etc

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BIBLIOGRAFIA Diagnostico en mercadotecnia, identificacin y solucin de problemas clave; C. Davis Fogg. Knowledge and Memory: The Real Story; Autor: R. Abelson y R. Schank.; Ed: Lawrence Elbaum, 1995. Global Entrepreneurship Monitor: Informe Ejecutivo 2002 Espaa; Autor: Alicia Coduras y Rachida Justo. ; Ed: Instituto de Empresa Grupo Najeti. Problemas ante nuevos productos. En lnea: http://www.navactiva.com/es/asesoria/problemas-ante-nuevos-proyectos-ynuevos-productos_33432 Marketing. En lnea: http://marketing.ugr.es/plataforma/info/DENP%20[LITM].pdf Fracaso de nuevos productos. En lnea: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2010/01/causasdel-fracaso-de-productos-nuevos.html TROTT P. (1998). Innovation Management & New Product Development. Prentice-Hall Pruebas piloto. En lnea: http://www.calderoncardona.com/soluciones/pruebas-piloto

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Pruebas piloto. En lnea: http://www.amece.org.mx/amece/Documentos/descargas/estudios /2009/Estudio_Resultado_Pruebas_Piloto_PS_v3.1.pdf

Entorno empresarial. En lnea: http://www.entornoempresarial.com/imprimir.php?id=832

Concepto Producto. En lnea: http://www.statmarkgroup.com/servicios/pruebas-de-concepto-producto-yempaque.php

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