INTERNET Y NEGOCIOS ELECTRONICOS A travs del presente ensayo, nos proponemos a exponer como se originan los negocios en la internet

y cules son las metodologas que determinan el desarrollo de la estrategia que permite crear valor a los clientes en la web 2.0, veremos tambin algunas de las tendencias en la internet y explicaremos como llegan empresas por internet a poseer grandes transacciones financieras. Creacin y captura de valor La realizacin de un negocio electrnico en esencia tiene las mismas connotaciones de un negocio basado en la bsqueda de una ventaja competitiva; el mismo que nace de la creacin y captura de valor. El valor creado se define como la diferencia entre el valor que reside en un producto y el valor de los insumos sacrificados para hacer ese producto (Besanko, Dranove et al., 2000). Sin embargo, no se puede determinar con precisin el valor de un bien o servicio debido a que los consumidores valoran de diferente manera un producto o servicio segn la necesidad que satisface. As pues, si las empresas quieren crear valor estratgico, han de buscar incrementar la disposicin a pagar del consumidor o reducir los costos de proveerlo. Porter (1980), sugiere que las empresas buscan la diferenciacin o el liderazgo en costos. La bsqueda de liderazgo en costos est basada en alcanzar economas de escala y/o alcance, manejar la curva de aprendizaje, etc.; un ejemplo menos evidente es una mejor coordinacin entre las actividades que permiten la elaboracin del bien o servicio que provee la empresa (Porter, 1996). El valor intrnseco de un bien (disposicin de pagar del consumidor) es igual a la suma de los costos asociados al producto y el valor creado. Mas importante que genera un valor absoluto es crear un valor relativo, es decir, comparado con la capacidad de creacin de valor de los competidores de su sector. Es errneo pensar que todo el valor generado por la propuesta empresarial ira a bolsillos de la empresa, lo que pasa en realidad es que dicho valor se divide entre los factores involucrados en la transaccin del bien o servicio: cliente y empresa. Cuando los productos son de uso frecuente es sencillo determinar el valor; a medida que el bien o servicio es ms complejo el clculo de valor es ms complicado. Desde el punto de vista de la empresa, lo deseable sera ubicar nuestro precio lo ms cerca posible de la disposicin a pagar del consumidor, para as poder capturar todo el valor creado posible. Caso contrario, el consumidor lo capturar. Esto es lo que sucede en las transacciones realizadas en Internet. La tecnologa permite que el consumidor acceda con finalidad a las fuentes de informacin y comparar as ofertas en bsqueda del precio bajo, incluso con ofertas personalizadas, que lo potencia el mismo Internet, a precios ms bajos, todo el valor creado fluye hacia el consumidor. La diferencia entre el precio pagado por el consumidor y el valor que otorga a ese producto se llama excedente del consumidor. Bajo este punto de vista estratgico, el valor intrnseco de un bien (disposicin de pagar del consumidor) es igual a la suma de los costos asociados al producto, el valor creado y el excedente del consumidor. Los procesos de creacin de valor y captura de valor se pueden asociar en el valor aadido a un bien o servicio; podemos definir el valor aadido como el valor creado por la propuesta de valor de una empresa menos el valor creado por la propuesta de valor de la competencia (Brandenburger and Stuart Jr., 1996). Ventaja Competitiva

Jorge Eduardo Peralta Carhuamaca

Antes de hablar la aplicacin practica de la ventaja competitiva, hablaremos sobre los rendimientos que obtiene una empresa, la misma que se clasifica en tres categoras; rendimientos inferiores, cuando la rentabilidad de los recursos que se destinaron en la creacin del bien o servicio no cubren el costo de oportunidad de los mismos; rendimientos normales, la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversin; y rendimientos superiores, cuando la rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo. Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores (Porter, 1980). Para revisar nuestra ventaja competitiva es necesario revisar nuestra cadena de valor agrupando las actividades de la empresa en primarias (vinculadas a la provisin de un bien o servicio) y secundarias (realizacin de las primeras); paso siguiente es el clculo de los costos asociados a la actividad, luego ver qu actividades generan mayor disposicin a pagar al consumidor. Si bien la generacin de ventaja competitiva radica en la forma en que una empresa disea y ejecuta sus actividades, es necesario tener presente que es el encaje y la suma de todas estas actividades, y no la consideracin aislada de una de ellas, laque genera ventaja competitiva (Porter, 1996). Lo ideal es que la ventaja competitiva perdure, enfrentndose a la imitacin, la sustitucin o la guerra de precios. Una empresa debe evitar deterioros de rentabilidad a lo largo del tiempo, por ello, debe prepararse para hacer frente a estas amenazas. En general, levantar barreras para la imitacin y desarrollar una cultura preparada para el cambio, son factores que permiten evitar erosiones en la ventaja competitiva de una empresa. Anlisis Externo (Fuerzas Sectoriales) y Anlisis Interno El nivel de rentabilidad de una empresa en el largo plazo viene determinado por la estructura de la industria en la que compite, es decir por las caractersticas de las fuerzas sectoriales, una de las herramientas ms usadas para evaluar las fuerzas sectoriales asociadas a un sector es el modelo de las cinco fuerzas de Porter, segn el cual la rentabilidad potencial de una industria en el largo plazo depende del grado de rivalidad entre los competidores existentes, de la amenaza, de entrada de nuevos competidores, de la presin de productos sustitutos, y del poder de negociacin de consumidores y proveedores. Segn como se determine dicha estructura, una industria se cataloga como atractiva, neutra y hostil. Buscar la forma de beneficiarse de la estructura de la industria, o afectar el equilibrio en beneficio de uno, colocan a la organizacin en una slida posicin estratgica. El anlisis interno de una empresa est determinado en el anlisis de las metas y la cadena de valor y de los bloques genricos que permiten llegar a la ventaja competitiva como la eficiencia, la innovacin, la calidad, la satisfaccin. Ocano Rojo y Ocano Azul El ocano rojo lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales la competencia feroz tie de rojo sus aguas) a travs de la diferenciacin o la baja de costos. La del ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los productos. Tres criterios definen una buena estrategia de ocano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado. Asi mismo, la clave del la estrategia del ocano azul es la innovacin. Valor sin innovacin slo consiste en mejorar el producto pero no es suficiente Jorge Eduardo Peralta Carhuamaca

para destacar a la compaa en el mercado; mientras Innovacin sin valor, tiende a ser orientada por la tecnologa, yendo frecuentemente ms all de lo que el cliente est dispuesto a aceptar y pagar. La estrategia de ocano azul tiene seis principios, cuatro de ellos son de formulacin y dos de ellos son de ejecucin. Los principios de formulacin tratan de dibujar un lienzo sobre el cual se empieza a observar la industria actual tratando de reconstruir las fronteras de mercado para ver la oferta de productos y servicios complementarios, ver los aspectos funcionales y emocionales de los compradores, buscan despertar el potencial creativo de las personas y recibe una retroalimentacin para mejorar las actividades viendo los factores que se pueden eliminar o crear, as como tambin tratar de buscar mas all de la demanda actual y definir la secuencia estratgica a seguir. Los principios de ejecucin tratan de los obstculos organizacionales claves, empleados, redistribuir y redirigir recursos; centrndose en personas que pueden influir en la organizacin, construir la ejecucin dentro de la estrategia, el mismo que se realiza cuando los miembros de la organizacin se encuentran alineados. Los ocanos rojos y azules siempre han existido en el tiempo, la realidad demanda que la las compaas deben ser exitosas en ambos ocanos dominando las estrategias a emplear en ambos casos. Business Modeling Durante la euforia en Internet consultores, ejecutivos, acadmicos y periodistas han utilizado el trmino de Business Model, pero rara vez han dado una definicin precisa de lo que queran decir exactamente con esto. Creemos que es esencial para las empresas a evaluar, medir, modificar y a veces incluso jugar con modelos de negocios formales con el fin de hacer un mejor toma de decisiones. Un modelo de negocio describe la razn de cmo una organizacin crea, entrega, y captura valor. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur en Business Model Generation contempla cinco fases la creacin de un modelo de negocio innovador. La primera es determinar el lienzo donde se establecen nueve bloques que determinan los agentes que se deben de construir: los clientes, la propuesta de negocio y valor a entrega, canales, relaciones con el cliente, flujos de caja, recursos clave, actividades claves, socios estratgicos, y por ltimo la estructura de costos. La segunda fase consiste en determinar el patrn de la arquitectura para de capturar ideas de diseo arquitectnico a fin de determinar el comportamiento de la empresa, como maneja su cadena (cola larga), el nivel de cohesin de las unidades de negocio (Bundled, unbundled, unbundling). La tercera fase es de diseo, donde se determina el prototipo, el estereotipo, los escenarios, la idealizacin del negocio. La cuarta fase, es donde se define la estrategia, donde se conciben los modelos de negocios fuertes y competitivos, se evala el modelo de negocio desde una estrategia de ocano azul. La quinta fase es donde se define los procesos de negocio que se alinean a la estrategia. De esta manera observamos que existen intentos muy buenos en crear una metodologa que permita en funcin al anlisis profundo e incentivo a la creatividad generar un modelo de negocio fuerte y prometedor bajo ventajas competitivas a partir de la comprensin de todos los agentes empresariales Negocios electrnicos y e-business Actividades y prcticas de gestin empresarial basados en la tecnologa de la informacin y comunicacin particularmente bajo el uso de internet, tiene orgenes a mediados de los 90 y se Jorge Eduardo Peralta Carhuamaca

fortaleci con la presencia de la web 2.0; as pues, las actividades operacionales y estratgicas tratan de ser incorporados en las redes informticas. La e-bussiness contempla diversas tendencias tales como e-commerce, puede comprender tecnologas como CRM, ERP, SCM, EDI, entre otras, a su vez adopta formas de negocio como son los B2B, B2C y los B2G los cuales usan como base la inteligencia de negocio y la gestin del conocimiento. B2G busca mejorar los procesos empresariales entre una empresa y el gobierno; por ejemplo, los sistemas de las empresas de servicios aduaneros que se integran y los sistemas de la SUNAT. B2C contempla las estrategias que desarrollan las empresas para llegar al cliente, por ejemplo, amazon.com. B2B contempla la integracin de los procesos empresariales de diferentes empresas a travs de la internet; por ejemplo cuando una empresa desea realizar una compra desde sus sistemas a un proveedor que puede ver dicha orden en tiempo real. Entre las ventajas que podemos ver en los negocios electrnicos tenemos la sistematizacin directa de los procesos de la empresa en la internet, la rapidez y seguridad de las comunicaciones, mayor nmero de ofertas y demandas a partir del mayor trfico que se da en la internet, personalizacin en las transacciones al incluir tecnologas como CRM y SCM, abaratamiento de los procesos al agilizar los negocios y las transacciones, existe un ahorro sustancial en el costo de las transacciones al evitar o disminuir agencias por transacciones en lnea. Modelo de negocio en la Web 2.0 La principal diferencia entre la web 2.0 y la 1.0 es la gran cantidad de millones de personas que no pueden vivir sin la internet, por ello la gran cantidad de audiencia, es por ello que existen empresas que dan publicidad a terceros (Google adsense). Desde la aparicin de iniciativas como Facebook, Youtube, Myspace entre otros a motivado a miles de profesionales a ver en la red un mundo lleno de oportunidades, sobre todo cuando se observa las cuantiosas cifras millonarias en las transacciones de los gigantes tecnolgicos. As mismo, existen muchas categoras o tipos de sites en lo que se puede encontrar sitios y aplicaciones web que se muestran como herramientas que reproducen funciones u operaciones; redes sociales (facebook, myspace, hi5, etc), clasificados y contactos, comparticin de contenidos (rapidshare.com, scribd.com, etc), comunidades (foros y blog). Estas web sites tienen diversos fuentes de ingresos que estn basado en la publicidad (marketing digital), pagos por destacarse, suscripcin anual o mensual, pago por uso (compras, alquiler, crditos, puntos, etc.), comisiones por transaccin (mercadolibre.com), venta de productos (alibaba.com, amazon.com), pago a usuarios (encuestas, intermediarios), donativos (donaciones por usuarios ante la valuacin de algn aporte). Existen medios que son 100% gratuitos, otros que son 100% de pago y otros que llevan ambas modalidades. Cabe destacar que muchas webs 2.0 se crearon alrededor de una buena idea o una necesidad no resuelta, pero sin tener en cuenta un modelo de negocio claro y definido. Cuando se inicia un tipo de negocio se debe de tener en cuenta que el negocio debe ser masivo, tener una gran cantidad de usuarios o un enorme trfico, mucho de estos modelos de negocios empiezan siendo gratuitos y van cambiando con el tiempo, rpidamente la publicidad y servicios premium pasan a ser la primera fuente de ingresos. Existe un gran nmero de iniciativas 2.0 y aunque muchas estarn largos aos en el mercado por su baja estructura de costos que tienen, difcilmente llegaran a ser un negocio rentable debido a las costumbres de los usuarios y a la alta competencia. El inters que los usuarios generan no significa Jorge Eduardo Peralta Carhuamaca

que estas aplicaciones o servicios generen el efectivo necesario para asegurar su supervivencia. Algunos ejemplos de lo anterior son las bandejas de correo (gmail, Hotmail, yahoo) Existe tambin una sobreestimacin que la publicidad garantice la fuente de ingreso, si bien es cierto se apoya en el enorme trfico, la gran cantidad de competidores y empresas intermediarias obligan a tener costos bajos de publicidad, de tal manera, que la publicidad para la mayora de websites representan el menor de sus ingresos, a esto se agrega el hecho de que los usuarios cada vez se vuelven ms intolerante a la publicidad o ven que cualquier intrusin o infiltracin a determinados espacios es negativa. Los desafos actuales de la web 2.0 consisten en encontrar formulas para la creacin de una publicidad ms adecuadas y que funciones, conocer cmo se comporta el usuario y cul es su perfil en detalle para acercarle ofertas comerciales ms afines e inteligentes pasa a ser una urgencia y una prioridad. La ejecucin y evolucin de la idea en el tiempo y no su factor innovador condiciona el xito de un negocio en internet. Modificar un modelo de negocio de pago por algo que ahora se est ofreciendo gratuitamente puede representar un obstculo insalvable. Definir un modelo de negocio sobre un modelo 100% gratuito asume un riesgo aadido. La propensin al pago es normalmente baja por un usuario acostumbrado en internet a no pagar por nada. Cualquier negocio 2.0 que se precie debe discutirse en el modelo de negocio ahora, y debe pensarse el impacto de ofrecer gratuitamente algo que en el futuro puede que queramos que sea de pago. Hemos notado que existen tendencias claras sobre la absorcin de medio en internet, algunos especialistas sostienen que los primeros terminaran absorbiendo o comindose a los segundones. Los anunciantes acabarn entendiendo que el banner ha muerto definitivamente en la web 2.0 y debern volcarse en crear aplicaciones; as mismo, la web 2.0 deber reinventarse cuando se acabe popularizando el mvil como un punto de acceso a la red natural. Tendencia a la web 3.0 Existen muchos expertos que han tratado de definir que es la Web 3.0, sin embargo todava no hay un consenso de una explicacin clara, la web 3.0 o web semntica consiste en una nueva concepcin del entorno web basado en la bsqueda de necesidades y una expresin humana natural, utilizando el lenguaje similar al de la vida cotidiana, lo que conlleva a la aparicin de software que permita codificar correctamente dicha informacin otorgando resultados lo mas personalizados posibles. El objetivo de la web 3.0, es aadir significado a la web, de manera que, en lugar de un mero catlogo, se convierta en una gua "inteligente", con sitios capaces de intercambiar informacin sobre sus contenidos. Berners Lee lo describe como una red de aplicaciones e informacin conectadas entre s, algo as como una base de datos global. Referencias Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010) Business Model Generation. Ben Lagha, S. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2001), Modeling e-Business with eBML, Confrence International de Management des Rseaux dEntreprises CIMRE01, Mahdia, Besanko, D. y Dranove, D. (2000). Economics of Strategy. New York, NY, John Wiley & Sons. Jorge Eduardo Peralta Carhuamaca

Brandenburger, A. M. and H. W. Stuart Jr. (1996). "Value-Based Business Strategy." Journal of Economics and Management Strategy Chan Kim, W. y Mauborgne R. (2005) Blue Ocean Strategy How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press Matute, G. (2013); en: notas de clase T.I. MATC 49-2 sesin 9, Universidad Esan. Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, The Free Press. Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, The Free Press. Porter, M. (1996). "What is Strategy?" Harvard Business Review. Porter, M. (2001). "Strategy and the internet" Harvard Business Review.

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