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Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 207 210 197 205 205 195 195

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 213 213

Bibliografa Acerca del autor

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Como retener a los empleados valiosos


Autores: Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Mantenerse competitivo en la guerra de la caza de talentos usando estrategias de retencin creativas y efectivas. Manejar o eliminar obstculos comunes para la retencin de empleados valiosos, como el agotamiento y la falta de equilibrio entre la vida laboral y la personal. Desarrollar programas para satisfacer mejor las diversas necesidades e intereses de los empleados. Contratar a los empleados correctos.

1.2 Qu hara usted? Ricardo esperaba que ngela estuviese conforme con su evaluacin de rendimiento. Sus comentarios fueron positivos. Adems le haba dado un aumento y un ascenso. Estaba desconcertado con su reaccin. Ella le haba comentado que quera hacer algo ms y que ya no se senta satisfecha con su trabajo. Cmo poda ser que no estuviese conforme con su trabajo cuando lo desempeaba tan bien? Deba ofrecerle ms dinero? Le preocupaba la idea de perderla pero haba alguna forma de convencerla para que se quedara? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Ricardo debera conversar con ngela para comprender mejor el motivo por el cual ella no se encuentra a gusto con su trabajo. No est conforme con el estilo de gestin de Ricardo o desea ms dinero? O simplemente est aburrida? El objetivo es formular preguntas y descubrir la causa de su descontento. Profundizando ms en la situacin, Ricardo puede analizar las posibilidades existentes de adecuar el trabajo de ngela y lograr que este se adapte ms a sus intereses o quizs podra intentar identificar otras oportunidades ms satisfactorias para ella dentro de la empresa con la intencin de conservar a esta valiosa empleada. En este tema, usted aprender cmo crear una cultura positiva y productiva en su departamento, a mantener a los empleados motivados y a afrontar o eliminar obstculos comunes a la retencin de los empleados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es la retencin de empleados? Retener a los buenos empleados es uno de los ingredientes esenciales del xito en el mundo actual. Por qu? Porque son las personas no las mquinas o los activos financieros quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento del que dependen las compaas para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.

Por qu se quedan las personas Las personas se quedan en una empresa por muchas razones diferentes, incluyendo:

Estabilidad laboral. Cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (es decir, tener tiempo para la vida familiar y privada adems del trabajo). Reconocimiento a un trabajo bien hecho. Horario y/o vestimenta flexibles. Sentimiento de pertenencia. Deseo de seguir una tradicin. Cultura corporativa divertida o, al menos, compatible.

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En culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse son:

Enorgullecerse de la organizacin: Las personas quieren trabajar para empresas bien gestionadas por lderes experimentados e imaginativos es decir, gerentes de primera lnea que tienen una clara visin del futuro de la empresa, que pueden desarrollar estrategias para el xito y que pueden motivar a otros para realizar esa visin. Supervisor compatible: An ms importante es la relacin inmediata de los empleados con sus supervisores. Las personas pueden quedarse slo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos. Compensacin: Las personas tambin quieren trabajar para empresas que ofrecen una compensacin justa. Esto incluye no slo salarios competitivos y beneficios sino tambin una compensacin intangible en forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr. Relaciones personales: La posibilidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial. Trabajo significativo: Finalmente, las personas quieren trabajar para una empresa que los dejan hacer el tipo de trabajo que responde a sus intereses ms profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos ms productivo.

Por qu la retencin de empleados es ahora ms importante que nunca? En el mundo de los negocios de hoy, de intensa competencia, la retencin de empleados constituye una "herramienta" importante en el arsenal de la empresa. Por qu? Hay tres razones: a).- La creciente importancia del capital intelectual Qu es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento y aptitudes nicas que posee la fuerza laboral de una compaa. Hoy los negocios exitosos ganan con ideas innovadoras y productos y servicios de primera que surgen del conocimiento y de las aptitudes de sus empleados. Ejemplos de personas que poseen capital intelectual incluyen:

Programadores informticos. Ingenieros de redes. Diseadores tcnicos. Analistas de mercadotecnia directa.

Otros poseedores de capital intelectual son:

Gerentes de nivel intermedio (saben con quien contactar para que se hagan las cosas).

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Ejecutivos de primer nivel (tienen aos de experiencia de negocios y conocen la industria). Profesionales de planificacin estratgica/desarrollo de negocios (saben como hacer anlisis competitivos y otros anlisis importantes). Profesionales de recursos humanos (saben acerca de contratacin, leyes laborales, compensacin y otros temas crticos de las relaciones con los empleados). Consejo legal interno (pueden saber acerca de propiedad intelectual, valores y otras reas legales y sabrn con quien contactar en caso necesario).

Cuando los empleados de su empresa se van, la compaa pierde un conocimiento que cost trabajo conseguir as como aptitudes adquiridas a travs de la formacin (a menudo caras). b).- El costo de la rotacin de personal El costo de la rotacin de personal comprende mucho ms que el dinero perdido en formacin. Cuando su empresa pierde a un trabajador valioso y despus trata de reemplazarlo, tambin puede incurrir en estos costos:

Gastos de bsqueda, incluyendo empresas especializadas en esta rea, avisos en peridicos, etc. Gastos de entrevistas directas (tarifas areas, hoteles, comidas, etc.) el tiempo que los gerentes y miembros de equipo utilizan para entrevistar a los candidatos. El trabajo suspendido hasta que se contrate y entrene al sustituto. Sobrecarga en los equipos, incluyendo horas extras, para hacer el trabajo durante la seleccin y preparacin del sustituto. Moral y productividad baja de los miembros del equipo que estn sobrecargados. Bonificacin por ingreso, asignacin por mudanza y otros beneficios para el sustituto. Tiempo de orientacin y formacin del sustituto. Baja productividad inicial del nuevo empleado durante el perodo de arranque (a menudo de seis a doce meses). Prdida potencial de clientes, contratos o negocios. Prdida potencial de otros empleados (el tan conocido "efecto domin", en el cual la partida de un empleado cataliza otras partidas).

c).- El impacto de la retencin de empleados sobre la satisfaccin del cliente y la rentabilidad Perder a un buen empleado tambin acarrea otro tipo de costo: la erosin de la satisfaccin del cliente y finalmente la rentabilidad del mismo.

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Cmo funciona esto? Cuanto ms tiempo permanecen sus empleados en su empresa, ms conocen a los clientes de la compaa (o sus clientes internos) sus gustos, aversiones, problemas o necesidades especiales y formas exclusivas de ganar su lealtad-. Los clientes conocen a los empleados de primera lnea tambin y les gusta escuchar o ver una voz o rostro conocido cuando realizan negocios con su empresa. Si esos empleados conocidos se van, los clientes pueden llegar a no obtener la misma calidad de servicio a la que estaban acostumbrados. Si como resultado no quedan satisfechos, pueden desertar a otras compaas. Y as como perder empleados puede ser caro, tambin puede serlo perder clientes. En una poca en que cada cliente leal cuenta, su empresa simplemente no se puede permitir perder empleados de alta calidad que mantienen a esos clientes leales. Realizar una buena contratacin: El primer paso hacia la retencin de empleados Practique una seleccin creativa de personal Una manera de evitar el ciclo de sobrecarga es crear un plan estratgico de seleccin de personal a largo plazo que asegure que hay suficientes personas y que son las personas correctas para hacer el trabajo. He aqu cmo:

Los supervisores de lnea pueden trabajar en conjunto con el departamento de recursos humanos y el nivel gerencial superior para definir la estrategia de seleccin de personal que cumplir con las necesidades del departamento y la compaa. No todo esto estar enteramente bajo el control de los supervisores pero estos supervisores harn lo mejor que puedan para poner en claro sus necesidades y recursos. Entender que no siempre se puede obtener a la mejor persona que se quiere para el trabajo pero se puede obtener a la segunda mejor y, luego, poner esa persona al da.

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Determine de antemano cules van a ser las necesidades de formacin. De esta manera, puede poner al da a nueva gente de la manera ms eficiente posible. Si su departamento est especialmente vaco de personal y escaso de dinero, emplee una estrategia clara en cuanto a lo que le pide a sus empleados que hagan. Considere cada tarea a la luz del valor que agrega para el cliente. Si no agrega suficiente valor, elimnela. (Todas las tareas agregan algn valor sea un juez despiadado en relacin a cunto.) Incluya en su plan una posible reubicacin interna del personal. La reubicacin le da a su organizacin una mayor flexibilidad mientras retiene a los empleados principales a travs de tiempos de cambio y de modificaciones en las necesidades de recursos. Igualmente importante, le da a sus empleados la posibilidad de probar tareas "exigentes" y de ganar nuevas experiencias y habilidades que pueden ser importantes para ellos.

Compensacin La compensacin (junto con los beneficios) es el punto de partida para cualquier empresa que quiera permanecer competitiva. En realidad, la nica gran amenaza a la que puede tener que hacer frente es que otras organizaciones ofrezcan salarios ms altos. Los niveles salariales pueden ser el punto de partida en las negociaciones de compensacin, pero recuerde: hay otros componentes en un paquete de compensacin. Muchas personas tambin valoran los siguientes beneficios:

Ayuda con el desarrollo personal y profesional. Patrimonio neto u opcin de poseer acciones de la empresa. Posibilidad de trabajar con personas que admira, que le gustan, a las que respeta y de las que puede aprender. Beneficios y gratificaciones inusuales. Una cultura que refleja sus intereses y valores.

Beneficios y gratificaciones Beneficios bsicos. Al igual que la compensacin, su empresa puede proveerle de ciertos beneficios para que compita en el campo de la retencin de empleados. Hoy, muchas empresas ofrecen los siguientes beneficios bsicos (adems de las vacaciones pagadas y otros tipos de ganancias):

Planes de pensin. Un buen seguro de salud y dental para los empleados. Un bono anual si la empresa recoge utilidades en los 12 meses precedentes.

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Opciones de acciones. Guarderas en la empresa o cerca de ella. Bajas por maternidad (y paternidad) pagadas. Reembolso del costo de los cursos de formacin. Posibilidad de asociarse gratuitamente a un gimnasio.

Por supuesto, los tipos de beneficios ofrecidos varan de cultura a cultura y a travs de las regiones geogrficas. Para comparar los beneficios y gratificaciones que ofrece su empresa con los que proporcionan sus competidores, aplique las estrategias de investigacin delineadas en la seccin Compensacin.

Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Para muchos empleados la necesidad de mantener el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal tener una casa, una familia y una vida personal as como una vida laboral se ha convertido en un asunto de gran inters. He aqu algunas formas creativas de ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades en esta rea:

Programas para nios. Ofrecer dentro de la compaa los servicios de un experto que ayude a los empleados a mantener el equilibrio entre su vida personal y su vida profesional. Das libres pagados durante los cuales los empleados pueden desarrollar otras actividades de su inters. Oferta de trabajo flexible y jornadas reducidas. Trabajar a tiempo parcial compartiendo el puesto. Guardera in situ. Servicios de guardera que funcionen y/o maestras que trabajen en vacaciones para que los nios no se queden solos y los padres puedan ir a trabajar. Una habitacin donde las madres puedan amamantar a sus hijos. Un nmero especificado de horas libres para los empleados con hijos para que puedan cumplir con sus obligaciones como padres. Un da de "Traer a su hijo/a (o padre!) al trabajo". Una poltica que estipule que las reuniones no se programarn fuera del horario laboral normal

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Maneje el agotamiento Otra manera de evitar el alto precio de la sobrecarga es que los gerentes minimicen el agotamiento laboral activamente y aprendan cmo manejar a los empleados agotados. Minimizar el agotamiento laboral. Para aliviar el agotamiento que puede ocasionar que la gente se vaya, los gerentes pueden hacer lo siguiente:

Ser conscientes del problema. Controle las cargas de trabajo y el nimo, especialmente entre los de desempeo superior. Sea consciente de quines son sus gerentes "hroes" Muestre su reconocimiento a los empleados valiosos. Considere la posibilidad de redisear algunos puestos. Manejar empleados agotados.

Preguntas ms frecuentes Ya que cuesta tanto perder y reemplazar a sus empleados, no debera mi empresa tratar de mantener a todos tanto cmo fuera posible? No necesariamente. Los empleados de bajo rendimiento pueden daar la moral, por lo que usted no debera invertir en mantenerlos ms all de tratar de ayudarlos a mejorar. Tambin, a veces, es mejor tanto para el empleado como para su empresa si un individuo pasa a hacer otras cosas despus de unos aos. Qu es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento nico junto a las aptitudes que poseen los empleados que forman la fuerza laboral de una compaa. Como ejemplos podemos incluir a los programadores informticos que conocen los ltimos lenguajes de programacin, a los analistas de mercadotecnia directo que entienden las ms recientes tendencias de mercado, a la secretaria de administracin que sabe a quien llamar para hacer que esto se realice o aquello comience, etc. Es la retencin igualmente difcil para todas las compaas en estos das? No, la dificultad es relativa y depende de factores tales como caractersticas del sector, las expectativas culturales y las tendencias econmicas y demogrficas. Los patrones de retencin pueden variar por regin geogrfica o pueden cambiar de dcada en dcada dentro del mismo pas.

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Soy gerente en una compaa grande. Nos enorgullecemos de entender nuestra cultura general y de contratar personas que encajen en ella. Pero esto no parece ser suficiente como para mantener a esos nuevos contratados. Qu estamos haciendo mal? La cultura general de una compaa grande es ciertamente importante, pero la microcultura la atmsfera, valores, etc., en una seccin, departamento o equipo individual juega un papel mucho ms importante en la retencin de empleados. Las microculturas pueden variar drsticamente dentro de una empresa. Por ejemplo, su grupo de desarrollo de productos puede estar formado principalmente por empleados informales, creativos y amantes de la diversin que se gastan bromas los unos a los otros y se visten informalmente, mientras que, al final del pasillo, el personal de marketing puede moverse enfundado en serios trajes con rostros graves. En mi empresa, comenzamos a hacer entrevistas de salida muy en serio en un esfuerzo por mejorar nuestros ndices de retencin. Pero todava no hemos visto mejoras significativas en dichos ndices. Por qu? Las entrevistas de salida pueden brindar informacin importante. Sin embargo, en la mayora de las entrevistas de salida, las compaas slo se quedan en la superficie del problema, de por qu los empleados se estn marchando. Por qu? Durante las entrevistas de salida, la mayora de los empleados nos informan sobre lo que les resulta atractivo de su nuevo trabajo sin explicar por qu lo haban estado buscando en primer lugar. Qu puedo hacer para evitar que mis mejores empleados experimenten agotamiento y se vayan? Piense cmo puede estar contribuyendo inadvertidamente al agotamiento laboral de su mejor gente. Tiende usted a ser alguien que siempre est tratando de hacer mucho y ejerciendo una gran presin sobre los dems y sobre usted mismo? Por ejemplo, usted probablemente entregue el trabajo que supone un mayor desafo a su mejor gente (tiene sentido, no?) y luego confa en que ellos sern capaces de gestionarlo por s mismos (despus de todo, han probado que no necesitan ser supervisados de cerca, no?). Tmese el tiempo para preguntarle a la gente cmo le va de manera regular. Si escucha o ve signos de cansancio excesivo (cambio en los hbitos laborales, salud o personalidad; comentarios como "Oh, no s si podr continuar as"), determine cul es la fuente de cansancio excesivo. Algunos empleados se culpan a s mismos; otros culpan a fuentes externas como las prioridades contradictorias de los supervisores, objetivos poco claros, etc. Una vez que determine la fuente, podr actuar consecuentemente ayudando a los empleados a determinar pautas ms realistas para ellos mismos o aclarando los objetivos y prioridades de su departamento o equipo. 2.2 Pasos

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Pasos para ayudar a los empleados agotados 1. Hable con los empleados que se estn quejando de un agotamiento inminente, para determinar si el agotamiento laboral es lo que est ocasionando el problema. 2. Si la causa del agotamiento inminente es agotamiento laboral, descubra si el empleado le atribuye el agotamiento a una debilidad o deficiencia personal o a razones externas a l o ella. 3. Determine si el empleado cree que se puede hacer algo para mejorar la situacin. 4. Desarrolle un plan de accin con el empleado. 5. Evale peridicamente su plan de accin; as usted y sus empleados podrn determinar si las acciones tomadas estn mitigando las causas del agotamiento. 2.3 Consejos Consejos para que se queden los buenos empleados Confe en el equipo. Deles a los empleados/miembros del equipo la oportunidad de usar sus puntos fuertes cada da. Haga contactos. Para construir un sentimiento de comunidad, pase un tiempo cada da con cada uno de los empleados para ver cmo le va personal y profesionalmente. Respete la individualidad. No todos los empleados son iguales. Reconozca sus necesidades individuales y adapte las tareas, gratificaciones y reconocimientos consecuentemente.

Obtenga compromiso. Para aumentar el compromiso y el rendimiento de los empleados, construya un equipo que tenga una misin con algo que resulte atractivo para cada empleado (si es posible). D las "gracias". De manera creativa e informal reconozca cunto significan para usted las diversas contribuciones de los empleados. Deje que otros jueguen. Delegue y luego deje que los empleados gestionen
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sus propios proyectos. Descubra qu le importa a cada uno de los empleados. Pregunte, escuche y luego d cuando sea posible. Ofrezca salarios y beneficios competitivos. Use los salarios y beneficios como punto de partida y construya gratificaciones significativas desde all. Ofrezca oportunidades de desarrollo de carrera.

Consejos para reconocer los primeros signos de advertencia de desercin Preste atencin a los cambios de comportamiento, como entrar ms tarde de lo habitual, irse ms temprano de lo habitual, tomarse descansos sin que los vean otros, comer solo, vestirse ms formalmente que antes o mostrar cambios de humor importantes. Est alerta a una disminucin del rendimiento. Advierta las quejas repentinas de alguien que nunca antes ha protestado demasiado. Observe si un miembro del equipo se est alejando de los otros; por ejemplo, alguien que siempre ha participado en reuniones o se ha ofrecido voluntario para proyectos extra, ahora est haciendo slo lo imprescindible.

Parte 3: Manos a la obra

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3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Marcos y la rotacin de su departamento

Marcos, director del grupo Investigacin y Desarrollo de Centro Mdico, tiene un problema: La rotacin de empleados en su departamento ha aumentado en los ltimos aos, originando nuevas necesidades, especialmente en la plantilla de personal calificado. La jefa de Marcos, directora de Investigacin y Desarrollo, ha demostrado su preocupacin. Convoca a Marcos a su oficina para analizar la situacin. El reto para Marcos?: Cubrir esas lagunas y luego averiguar y solucionar el problema que ocasiona tanta rotacin de personal. Marcos acta rpidamente para satisfacer la primera demanda de la directora de Investigacin y Desarrollo: Cubre las posiciones de su plantilla de personal calificado. Qu estrategia de contratacin debera usar Marcos? Explore todas las opciones. Buscar a los mejores candidatos con las credenciales profesionales y educativas ms impresionantes. Identificar a los candidatos cuyas aptitudes y caractersticas personales coincidan con aquellas de los miembros principales del equipo existente. Buscar candidatos que sean los ms interesados en realizar las tareas requeridas para los puestos disponibles.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Marcos ha contratado con xito a nuevos miembros para el grupo, les ha explicado las actividades requeridas para los nuevos puestos y ha encontrado
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individuos que parecen estar verdaderamente entusiasmados con la realizacin de estas actividades. Algunos de los investigadores nuevos y llenos de talento provienen del exterior y el nuevo equipo es muy diverso a nivel cultural. Un da, un nativo del equipo se queja porque algunos investigadores extranjeros tardan demasiado en escribir los informes de investigacin. Todos los miembros del equipo estn generando una investigacin de calidad igualmente alta pero hay algunas quejas sobre el "trato preferencial" para con los investigadores extranjeros. Para identificar el conflicto y controlar la rotacin de personal, Marcos sabe que debe satisfacer imparcialmente las necesidades de todos los miembros del equipo. Pero cmo?

Cmo debera Marcos manejar los conflictos relacionados con la diversidad? Explore todas las opciones. Para ser lo ms justo posible, Marcos debera esperar que todos los miembros de su equipo cumplieran los mismos plazos generando informes, independientemente de su conocimiento de la lengua. Marcos debera dar un tratamiento especial a los investigadores extranjeros, dndoles ms tiempo para informar por escrito y facilitndoles formacin en aptitudes lingsticas. Marcos debera procurar que no se produjesen discusiones, demasiado cargadas de emociones y potencialmente destructivas, entre los miembros del equipo sobre las diferencias culturales.

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Gracias a las hbiles prcticas de contratacin de Marcos y al experto procedimiento en relacin a la diversidad cultural que ha llevado a cabo su 208
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equipo, el ndice de rotacin de personal ha comenzado a reducirse. Sin embargo, con los recientes recortes en el presupuesto de Centro Mdico, algunos de los empleados ms valiosos de Marcos se han visto muy sobrecargados de trabajo. Marco sospecha que estos miembros del equipo estn llegando al agotamiento y al desgaste. Y le preocupa que tengan intenciones de dejar de trabajar en Centro Mdico.

Qu debera hacer Marcos para evitar que se vayan los empleados exhaustos? Explore todas las opciones. Marcos debera identificar qu empleados son los de mayor rendimiento y debera mostrarles regularmente su aprecio. Marcos debera considerar la posibilidad de realizar una lluvia de ideas con los empleados acerca de redefinir los puestos. Marcos debera reasignar algunos de los proyectos de los empleados exhaustos a otros miembros del equipo.

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3.2 Herramientas

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Planilla para calcular la rotacin del personal


Utilice este formulario para calcular el costo de la rotacin de personal en un rango de salario o puesto por ao. Calcule slo los costos de los empleados de reemplazo. No calcule los costos de los empleados contratados para cubrir puestos nuevos.
Pues to: Costos de contratacin
Costos directos para contratar un empleado nuevo Publicidad Honorarios promedio de las agencias de empleo, empresa de colocaciones Bonificacin por ingreso Bonificaciones por referencias a otros empleados Viticos y gastos (incluye su dinero y el dinero reembolsado al posible candidato) Otros costos directos Total de costos directos de contratacin Costos indirectos para la contratacin de un empleado nuevo Calcule los costos que implica tener a todos los empleados actuales realizando las siguientes actividades relacionadas con una nueva contratacin: 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to Entrevistas (costos de los empleados actuales en todos los niveles de entrevistas, desde una llamada telefnica inicial hasta las entrevistas finales) . Verificacin de las referencias Ganancias perdidas (incluya los costos del tiempo invertido fuera del trabajo propiamente dicho) Costos indirectos varios (telfono, copias, fax) Total de costos indirectos de contratacin

Nivel de salario:

Costos de capacitacin
Costos directos para capacitar un empleado nuevo El tiempo invertido por la persona o las personas directamente responsables de la capacitacin del nuevo empleado. Costo por hora por lay cantidad de horas. multiplicado 2000 del Presidente los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to Costo por participante de los programas de capacitacin general, materiales de capacitacin, seminarios para nuevas contrataciones Viticos y gastos por participante por los conceptos antes mencionados Otros costos directos Total de costos directos de capacitacin Costos indirectos para la capacitacin de un empleado nuevo Calcule el tiempo invertido por parte de todos los empleados actuales que estn a cargo de la capacitacin de un nuevo candidato: Capacitacin general en los procesos, los procedimientos y la tecnologa de la empresa, etc. Costos de capacitacin prctica antes de que el empleado llegue a ser sumamente productivo Total de costos indirectos de capacitacin Prdida estimada de ingresos por puestos vacantes

COSTOS TOTALES: EMPLEADO NICO


Costo anual de rotacin de personal Para calcular el costo anual de la rotacin de personal, multiplique el costo del reemplazo de 1 empleado 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to por la cantidad de reemplazos anuales.
2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Entrevista sobre la cultura laboral


Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, Con esta herramienta, tanto usted, como su grupo de trabajo o equipo puede evaluar S.C. la cultura laboral en la 210

organizacin. Esto puede servirle para contratar nuevos empleados que prosperen en este tipo de cultura y tambin identificar formas de satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los empleados actuales.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Auto evaluacin sobre sus probabilidades de retencin


Esta lista de control puede ser de utilidad para adaptado que tenga por una Suma nocin de cmo pueden influir su actitud y comportamiento Manual de Apoyo Ventas Consultores, S.C. 211 como gerente en la retencin de su departamento. Seleccione S o No en cada una de las siguientes preguntas y luego consulte las instrucciones para interpretar los resultados.

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Parte 4: Para terminar

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4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Una nueva estrategia de retencin: Centrarse en los individuos A New Retention Strategy: Focusing on Individuals. Artculo del Harvard Management Update, Enero de 2001

Bibliografa Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best

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People." (Esculpir los puestos: El arte de retener a los mejores empleados.) Harvard Business Review. septiembre-octubre 1999. James Waldroop y Timothy Butler. Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. (Cambiando los 12 patrones de comportamiento que le impiden progresar.) Nueva York: Currency/Doubleday, 2000. The Center for Organizational Research. A Research Report on the Brave New World of Recruiting and Retention: Facts, Trends, Practices, and Strategies. (Un informe de investigacin sobre el valiente nuevo mundo de reclutamiento y retencin: hechos, modas, prcticas y estrategias.) Lexington, MA: LinkageInc., 2000. Kevin Dobbs. "Winning the Retention Game." (Ganar el juego de retencin.) Training, septiembre 1999. "Employee Retention: What Managers Can Do." (Retencin de los empleados: qu pueden hacer los gerentes.)Harvard Management Update, abril 2000. Marie Gendron. "Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market." (Claves para retener sus mejores gerentes en un mercado laboral exigente.) Harvard Management Update, junio de 1998. Robert Half. Finding, Hiring, and Keeping the Best Employees. (Encontrar, contratar y mantener los mejores empleados.) Nueva York: John Wiley & Sons, 1993. Jim Harris y Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. (Encontrar y mantener grandes empleados.) Nueva York: AMACOM, 1999. Roger E. Herman. Keeping Good People: Strategies for Solving the #1 Problem Facing Business Today. (Mantener la buena gente: estrategias para resolver el problema n 1 a que se enfrentan los negocios hoy.) Winchester, VA: Oakhill Press, 1999. "How to Keep Your 50-Somethings" (Managing the Labor Shortage: Part 1). (Cmo mantener sus 50 y pico (Manejar la escasez laboral: Parte 1.) Harvard Management Update, septiembre 1999. Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. Love Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. (melos o pirdalos: cmo hacer para que la buena gente se quede.) San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1999. Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, Youre It!" (Retencin: Mancha!) Training & Development, abril 2000.

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Margaret Littman. "The Best Bosses Tell All." (Los mejores jefes cuentan todo.) Working Woman (Mujer trabajadora), octubre 2000. Jill Klobucar Logan. "Retention Tangibles." (Los tangibles de la retencin.) Training & Development, abril 2000. Jo-Ellen Moore. "Are You Burning Out Valuable Resources?" (Est agotando recursos valiosos?) HR Magazine, enero 1999. Seminario de la New England Human Resources Association. Providence, RI, noviembre 2000. Margaret Olesen. "What Makes Employees Stay." (Qu hace que se queden los empleados.) Training & Development, octubre 1999. Daniel Roth. "My Job at the Container Store." (Mi trabajo en la tienda de contenedores.) Fortune, enero 10, 2000. Will Ruch. "How to Keep Gen-X Employees from Becoming X-Employees." (Cmo evitar que sus empleados de entre 20 y 30 aos no sean ex-empleados.) Training & Development, abril 2000. Jennifer J. Salopek. "Career Centered." (Centrada en la carrera.) Training & Development, abril 2000. Stacey Wagner. "Retention: Finders, Keepers." (Retencin: encontrarlos, conservarlos) Training & Development, agosto 2000. James Waldroop. Comunicacin personal. Noviembre 8, 2000. Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce". (Hacia una fuerza laboral con carreras flexibles.) Harvard Business Review, julio-agosto 1994.

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Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler Waldroop y Butler son los directores de los programas de desarrollo de carrera en la licenciatura de Administracin de Empresas (MBA) de Harvard Business School. Tambin son cofundadores de Peregrine Partners, una firma consultora especializada en psicologa empresarial. Peregrine ayuda a la gente a aumentar la productividad de su carrera y a conseguir sus objetivos. Asimismo, ayuda a las compaas a retener a esas personas. Especficamente, ofrecen a las empresas sofisticados programas hechos a medida para que los empleados puedan tomar el control de sus respectivas carreras. Ms de 130 empresas y programas de MBA de todo el mundo utilizan su programa de carreras interactivo, CareeLeader, que opera a travs de Internet. Waldroop y Butler son autores de tres aclamadsimos artculos de la Harvard Business Review ("Managing Away Bad Habits" {Cmo deshacerse de los malos hbitos}, "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People" {Redefinir los puestos de trabajo: El arte de retener a los mejores empleados} y "The Executive as Coach" {El ejecutivo como asesor}, los libros Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead {Mximo xito: Cmo cambiar los 12 patrones de conducta que le impiden progresar} (Currency Doubleday, 2000) y Discovering Your Career in Business {Descubra su carrera en el mundo empresarial} (Perseus, 1997), y los artculos aparecidos en las revistas Fortune, Fast Company y otras publicaciones. A menudo son entrevistados en el canal CNBC y en otros medios de comunicacin de masas sobre temas relacionados con la administracin de la carrera, cmo retener a los empleados valiosos y cmo optimizar la eficacia. Tambin ofrecen frecuentes disertaciones sobre estos temas para el pblico empresarial. Su grupo trabaja con una vasta gama de organizaciones, tanto especializadas en produccin como en servicios, empresas que se encuentran desde algunas de las mejores 50 corporaciones enumeradas en la revista Fortune, hasta firmas ms pequeas en pleno crecimiento. Entre sus clientes, se encuentran Becton Dickinson, Boston Consulting Group, Fidelity Management Research Company, Genuity, JAFCO Ventures y Sony Music Entertainment.

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.