Tema 9 Como dirigir un equipo

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ndice
Parte 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? Parte 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 223 236 237 221 221

Parte 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 238 240

Parte 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 243 243

Bibliografa Acerca del autor

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Cmo dirigir un equipo

Autores: Donna D. Conlin y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Formar un equipo productivo. Dirigir un equipo eficazmente. Resolver los problemas de los equipos a medida que van surgiendo. Evaluar la productividad del equipo.

1.2 Qu hara usted? Matas haba trabajado mucho para contratar a un personal con talento para la Cuenta Gua Azul. Como incentivos, ofreci salarios considerables y slidos beneficios. Redecor la oficina y ofreci una costosa reunin inicial para que todos se conocieran bien. Ya haca un mes que estaban dedicados al proyecto. Matas no se mostraba conforme porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no funcionaba como un verdadero "equipo". En las reuniones faltaba colaboracin, no se perciban ni entusiasmo, ni la camaradera ni el intercambio de ideas que Matas haba experimentado con otros equipos. Cmo podra despertar el inters del equipo y entusiasmarlos? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Qu podra hacer usted? Afortunadamente, hay varias cosas que Matas puede hacer para que su equipo vuelva a ser el que era. Podra dirigir un debate en grupo que revise su propsito y sus objetivos. Como lder del equipo, su trabajo es fijar el rumbo, establecer expectativas claras y proporcionar comentarios y opiniones. Podra crear una meta comn a corto plazo y comprometer a los miembros del equipo con el logro de la misma. Tambin podra invitar a otras personas pertenecientes a la organizacin a que hablen frente al grupo y compartan sus perspectivas sobre la predisposicin tcnica. Si todo lo dems no funciona, podra modificar la formacin de este grupo de manera tal que el equipo trabaje ms en conjunto y sea capaz de combinar sus destrezas de modo que estas se complementen. En este tema, usted aprender cmo formar un equipo, convertirse en un lder de equipo eficiente, resolver los problemas del equipo y evaluar el rendimiento del mismo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos Bsicos Formar equipos: Una introduccin general Qu es un equipo? Un equipo es un nmero reducido de personas con aptitudes complementarias, comprometidas con un mismo propsito, con idnticos objetivos de desempeo y con un enfoque de trabajo del que todos los integrantes del grupo, como unidad, se consideran responsables.

Las organizaciones forman equipos diferentes con distintos propsitos. Tipo de equipo Equipo dedicado a las polticas de la organizacin Grupo de tareas Propsito Desarrollar filosofas y polticas y establecer la direccin que se debe seguir Implementar un plan estratgico para resolver un problema o para poder aprovechar una oportunidad Trabajar sobre problemas especficos relacionados con la calidad, la productividad y el servicio Reunirse continuamente, a diario, para llevar a cabo un proceso completo de trabajo Asumir responsabilidades relacionadas con la gestin

Crculo de calidad

Equipo de trabajo autnomo Equipo autogestionado

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Las tareas o situaciones que se prestan para el trabajo en equipo:

Requieren de una combinacin de conocimientos, experiencias y perspectivas que no se puede encontrar en una sola persona. Exigen que las personas sean altamente interdependientes para realizar el trabajo y conseguir el objetivo que tienen en comn. Presentan un desafo. Para fomentar el desempeo del equipo es crtico que se cree una fuerte tica de trabajo.

Los beneficios de los equipos Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser altamente eficaces. Por ejemplo:

Muchas de estas ventajas se originan en la sinergia de los integrantes del equipo: un conjunto de aptitudes y experiencias. Adems, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicacin que permiten resolver problemas en forma de proceso continuo. Por ltimo, muchas personas disfrutan trabajando en equipo y se sienten motivadas a hacerlo. En consecuencia, su desempeo alcanza el mayor nivel cuando trabajan en equipo.

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Comprender cmo funcionan los equipos Qu hacen los equipos? Si bien la misin y los objetivos de un equipo estarn claramente relacionados con las actividades que este realice, el trabajo de todos los equipos tiende a seguir un patrn tpico. El equipo:

Acuerda emplear un mtodo determinado para llevar a cabo el proyecto. Desarrolla un proceso para completar las tareas. Ejecuta el proceso. Evala y auto corrige el proceso, segn los resultados que indiquen los patrones de evaluacin y anlisis. Se comunica con todas las partes involucradas. Logra que sus integrantes se ayuden mutuamente a mejorar sus capacidades.

El alcance de la autoridad del equipo Por lo general, los equipos tienen autoridad exclusiva sobre las decisiones relacionadas con las operaciones y procesos del equipo. Adems, pueden tomar decisiones respecto a los recursos con los que cuentan dentro de lmites especficos de presupuesto. La gerencia superior normalmente participa de las decisiones relacionadas con:

El personal. Los gastos que superan un monto determinado de presupuesto. Los cambios en proveedores de productos o servicios clave. La inclusin de recursos externos. Los cambios en los objetivos o polticas que ataen a toda la organizacin. Las decisiones sobre temas que afectan a los clientes, como precios y especificaciones. Los cambios en la programacin y entregas del equipo.

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El equipo y la gerencia superior deberan tener una misma percepcin respecto a las decisiones que puede tomar el equipo, qu decisiones se tomarn fuera del grupo y, tambin, de qu manera esas decisiones sern comunicadas de forma oportuna. Caractersticas que poseen los equipos productivos

La cultura de equipo genera confianza, intercambio, espontaneidad y hace que sus integrantes estn dispuestos a asumir riesgos. Los integrantes participan en la definicin de objetivos realistas y especficos. Estn de acuerdo con los objetivos propuestos y se comprometen a lograrlos. Los objetivos del equipo son tan importantes como los objetivos individuales. Los integrantes aportan un conjunto diverso, aunque adecuado, de aptitudes y experiencias. Los integrantes comprenden claramente sus papeles e intercambian responsabilidades segn sea necesario. Es evidente que el equipo ha encontrado maneras de resolver los conflictos Los integrantes pueden manejar la competitividad interna del equipo. Todos los integrantes sienten que tienen autoridad y autonoma. Los integrantes son honestos y directos, prestan su apoyo y son tolerantes con los errores. Los integrantes estn abiertos a nuevas ideas y perspectivas y estn ansiosos por hacer lo correcto. Las decisiones se toman por consenso, ms que por mayora, siempre que resulte adecuado. Las decisiones se toman segn su fundamento, no porque hayan sido propuestas por una determinada persona con un estilo o una posicin especiales. Todos los integrantes participan del proceso de comunicacin y se alienta a todos a que expresen sus opiniones. El equipo trabaja constantemente para mejorar sus interacciones as como su desempeo.

Motivos por los que un equipo puede fallar Es posible que un equipo haya cumplido con sus objetivos y su programa de trabajo pero, sin embargo, quizs la organizacin no haya podido aprovechar sus contribuciones.

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La falta de respaldo de la gerencia y un liderazgo dbil son las causas ms frecuentes del fracaso de un equipo. Los siguientes son otros factores por los que un equipo puede fallar:

Una estructura de equipo que no encaja con la estructura organizacional mayor Un equipo cuyo enfoque se limita a las tareas, sin tener en cuenta las relaciones internas Los integrantes del equipo no se hacen responsables de sus actos Una estructura que no coincide con la cantidad de gente involucrada Las tareas que deben realizar los integrantes del equipo son independientes, no interdependientes Un equipo cuyos integrantes no estn conformes respecto al desempeo del grupo o a los procesos empleados para trabajar en equipo Recursos incorrectos para poder realizar el trabajo Inadecuados sistemas de recompensa

Crear un equipo Al seleccionar a los integrantes del equipo, trate de reunir personas que puedan aportar un conjunto de aptitudes que se complementen entre s. Busque no slo a aquellas personas que actualmente poseen las aptitudes que el equipo necesita. Incluya tambin a aquellas que tienen el potencial de desarrollar las aptitudes necesarias. Si bien la mezcla ideal variar segn la meta que tenga el equipo, todos los equipos necesitan contar con una conjuncin de experiencia tcnica y funcional que incluya:

El tamao ptimo para un equipo tambin depende de sus objetivos y tareas. Por lo general, los equipos pequeos (que tienen de cinco a nueve integrantes) tienden a ser los ms eficaces cuando las tareas del equipo son complejas y requieren aptitudes especficas. Los equipos ms grandes (de hasta 25 personas) pueden ser muy efectivos si sus tareas son bastante simples y directas y los integrantes del equipo estn de acuerdo en delegar las tareas en subgrupos si es necesario.

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Defina el papel que desempear cada uno Una vez que haya definido cmo estar conformado el equipo, deber determinar y comunicar quines desempearn los siguientes papeles clave:

Lder de equipo: impulsa el desarrollo del equipo Asesor del equipo: respalda al equipo dentro de la organizacin Facilitador: programa y lleva a cabo las reuniones de equipo Observadores de proceso: respaldan al lder y al facilitador en la tarea de promover la cultura de equipo Secretario o escribiente: levantas las actas en las reuniones del equipo.

Tenga en cuenta que los papeles que se asignen no necesariamente tendrn carcter permanente. En cierto momento, puede decidir que sean rotativos o puede solicitar que varios integrantes del equipo compartan un mismo papel a lo largo del proyecto. Establezca los objetivos y el programa de trabajo del equipo Su equipo debe tener entregas y objetivos especficos que cumplir hacia los cuales pueda orientar sus esfuerzos. Esos objetivos iniciales deben ser realistas y, al mismo tiempo, ofrecerles a los integrantes del equipo un desafo que promueva la cooperacin y la colaboracin. Aunque, es muy probable que la gerencia superior haya establecido cul es el propsito general del equipo, el hecho de que usted trabaje junto con su equipo para definir los objetivos con mayor precisin puede hacer que el equipo tenga un claro sentido de cul es su misin y un fuerte sentimiento de unin desde el principio. De manera similar, crear un programa de trabajo escrito ayudar a que el equipo tarde menos en estar listo para funcionar. Tambin puede servir como punto de referencia para que el equipo se mantenga concentrado en el objetivo a lo largo de todo el proyecto. El programa escrito de un equipo debe contener:

La meta y los objetivos del equipo Los papeles de liderazgo Una lista de los dems equipos, departamentos y clientes con quienes el equipo deber trabajar Los parmetros para evaluar el xito Las normas que guiarn el comportamiento del equipo.

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Establezca las reglas que se emplearn para tomar decisiones Tener reglas claras sobre cmo se tomarn las decisiones en el equipo permitir que la gente se sienta cmoda respecto a estas decisiones y pueda respaldarlas. En su papel de lder del equipo, usted debe ayudar a que el equipo determine:

Quin tomar las decisiones (lder del equipo, todo el equipo en su conjunto, ciertos integrantes del equipo) Cmo se tomarn las decisiones (por consenso, por mayora) Si las decisiones se considerarn siempre finales y, de no ser as, qu tipo de modificacin se har al proceso.

El mtodo que se elija para tomar las decisiones (cmo) est ntimamente relacionado con el hecho de qu personas son las que toman las decisiones (quines). Algunos de los mtodos empleados son: Por mayora. Los integrantes del equipo aportan sus comentarios en la reunin, discuten y, luego, votan. Se adoptar la decisin que obtenga ms del 50% de los votos. Por consenso. Todos los integrantes del equipo deben estar de acuerdo con la decisin para que esta sea adoptada. Si no se llega a un consenso, el equipo debe sugerir nuevas opciones. Por minora seleccionada. Se selecciona a un grupo de personas con experiencia y aptitudes pertinentes que sern las encargadas de tomar las decisiones. El lder decide basndose en los comentarios del grupo. El lder del equipo rene informacin provista por los integrantes del equipo y, despus, toma una decisin. Al seleccionar uno de los procedimientos para tomar decisiones, el equipo deber considerar sus ventajas y desventajas. Cuanto ms involucrados estn los integrantes del equipo en la toma de decisiones, mayores sern las probabilidades de que respalden el resultado obtenido. En consecuencia, las decisiones que se toman por mayora o por consenso pueden ayudar a reforzar el compromiso del equipo. Sin embargo, estos procedimientos llevan tiempo y quizs el equipo no cuente con el tiempo necesario para ello en su programa de trabajo. Cuando el tiempo sea un problema, puede pensar en utilizar diferentes procedimientos para los distintos tipos de decisiones. Emplee alguno de los procedimientos en los que todo el equipo puede votar para tomar las decisiones que sean ms importantes para los integrantes del equipo y emplee un procedimiento ms gil para las dems decisiones.

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Aprender a funcionar como equipo Para que el equipo aprenda a funcionar como tal, trabaje con el grupo en su totalidad en lugar de tratar con sus integrantes por separado. Tiene que centrarse en el desempeo colectivo del equipo y no en los logros individuales. Haga que los integrantes del equipo sean participantes activos en el proceso de tomar decisiones. Al hacerlo, refuerza el sentido de pertenencia y de compromiso entre los integrantes del grupo, adems de fomentar su iniciativa y responsabilidad. El hecho de que los integrantes del equipo cuenten con autonoma y autoridad para decidir promueve la formacin de un entorno laboral basado en la confianza y la colaboracin.

Algunas personas quizs necesiten prepracin para aprender a trabajar eficazmente en un equipo. Por ejemplo, es posible que deban aprender a:

Hablar delante del grupo. Expresar sus propias opiniones. Establecer lmites y ser capaces de decir "no". Proporcionar retroalimentacin (feedback) constructiva, tanto positiva como negativa. Responder a la crtica constructiva. Hacer solicitudes a las jerarquas superiores; por ejemplo, explicar qu tipo de respaldo necesitan por parte de la organizacin. Negociar. Asumir la responsabilidad de sus propias acciones.

Lo que es ms importante, los integrantes del equipo deben saber poner los intereses del equipo por encima de sus intereses individuales. Para alentarlos a que as lo hagan, puede introducir sistemas de recompensa en el que los beneficios relacionados con el desempeo del equipo sean ms atractivos que los beneficios relacionados con el desempeo individual. Tambin puede ensear a los integrantes del equipo a negociar para obtener soluciones que sean beneficiosas para ambas partes, tanto para el equipo como para la persona.

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El papel del lder de equipo Los gerentes tradicionales a menudo se ocupan de tomar decisiones, delegar, supervisar y planificar el trabajo de los dems. A diferencia de ellos, los lderes de equipo se parecen ms a los preparadores. Al pasar del papel de un gerente tradicional al de un lder de equipo, se debera poner el foco en facilitar ms que en imponer directivas. Sera mejor que el lder manifestara su confianza en la experiencia de los dems en lugar de presentarse como "el experto" y que facultase a los otros para que resolvieran los problemas en lugar de ser siempre el encargado de solventarlos. Asimismo, sera importante que el lder considere el compartir con el equipo la responsabilidad de planificar en lugar de delinear los planes l mismo. Hay tres papeles importantes que un lder de equipo generalmente desempea dentro de un equipo de trabajo con un alto nivel de desempeo.

Iniciador: pone en marcha acciones y procesos que promueven el desarrollo y el desempeo del equipo Modelo: moldea el comportamiento y el desempeo que permitirn al equipo cumplir con sus expectativas Preparador: acta como asesor, mentor y tutor para ayudar a que los integrantes del equipo mejoren su desempeo

El lder de equipo cumple tambin otras tareas; entre ellas:

Comunicar informacin, polticas y peticiones de trabajo Guiar a los integrantes del equipo respecto a la forma de manejar procesos y evaluar resultados Facilitar la comunicacin entre el equipo y otros grupos Fomentar la mejora de procesos y el comportamiento que respalda la cultura de equipo Actuar como mediador en los conflictos.

Caractersticas de un eficaz lder de equipo

Creer en el concepto bsico de "equipo" y "trabajo en equipo" Ser una gua para el equipo, ya sea estableciendo la direccin y los objetivos para el equipo o garantizando que el equipo mismo fije sus propios objetivos Establecer expectativas claras y proporcionar retroalimentacin, tanto positiva como negativa, para respaldar esas expectativas Mantener el foco en el desempeo y el desarrollo del equipo mediante reuniones y discusiones frecuentes.

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Afrontar los problemas Cuando los equipos se quedan "atascados" Son numerosas las razones por las que un equipo puede quedarse "atascado" a mitad de un proyecto. En ocasiones, es posible que se debilite el sentido de direccin de sus integrantes, ya sea porque estaba mal definido desde un principio o porque los integrantes no continuaron discutindolo entre ellos. Quizs el compromiso de los integrantes con el desempeo del equipo sea insuficiente o desigual, lo que puede originarse si uno se ha centrado excesivamente en la dinmica del equipo o en los conflictos interpersonales. Pueden surgir brechas crticas en las aptitudes o quizs el equipo deba afrontar cierta confusin, hostilidad o indiferencia proveniente de otros grupos. Por suerte, hay muchas medidas que un lder puede tomar para hacer que su equipo vuelva al buen camino.

Llevar a cabo una discusin grupal para replantearse el propsito del equipo, sus mtodos de trabajo y sus objetivos de desempeo, empleando el programa de trabajo con fines ilustrativos. Tratar de encontrar los problemas ocultos as como las diferencias de opinin y trabajar para resolver estos problemas. Establecer un objetivo en comn inmediato y alcanzarlo. Aportar nueva informacin y diferentes perspectivas desde dentro de la organizacin o desde fuera mediante patrones de referencia, historias de casos, entrevistas o visitas corporativas. Cambiar la composicin del equipo.

Conflicto entre uno de los integrantes y el equipo Cuando el comportamiento de las personas provoca dificultades al equipo, hay diferentes maneras de detectar el problema y corregirlo. Cuando se emplea el mtodo directo de discusin grupal, cada integrante del equipo puede comentar sobre los dems integrantes lo siguiente:

El comportamiento que le gusta. El comportamiento que le resulta problemtico. De qu manera podra modificar su comportamiento la persona en cuestin. Qu cosas debe aportar esa persona para contribuir al xito del equipo.

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Entonces, como resultado de los comentarios recibidos, cada integrante del equipo se compromete a cambiar su comportamiento. Este mtodo requiere que los integrantes del equipo tengan tiempo, confen en el grupo y empleen sus aptitudes facilitadoras para trabajar con mayor efectividad. Se pueda aplicar otro mtodo un facilitador y un observador de procesos (un integrante del equipo cuyo papel es ayudar a mantener las relaciones del equipo) se renen en privado con la persona que presenta el comportamiento problemtico. Deben:

Describir el comportamiento problemtico especfico. Especificar el impacto que tiene ese comportamiento. Presentar un comportamiento alternativo especfico. Describir las consecuencias que ese comportamiento tendra si continuase.

Con cualquiera de los dos mtodos que se utilice, a menudo es til establecer una fecha de control para rever el progreso y ayudar a esa persona en sus esfuerzos. Cmo evaluar el desempeo Los equipos pueden establecer un conjunto de parmetros especficos relacionados con el desempeo que puedan utilizar para medir su progreso respecto de los objetivos. Si bien el tipo de parmetros que se emplea depende en gran medida del trabajo especfico del equipo, la siguiente lista ofrece ejemplos de los tipos de parmetros ms utilizados:

Par Parmetros para evaluar el desempe desempeo

Factores que intervienen al evaluar el desempeo Con frecuencia, la evaluacin tradicional de desempeo est orientada a los resultados o el rendimiento. La principal diferencia al evaluar el desempeo del equipo es que, aunque los resultados sigan siendo un aspecto crucial, la forma en que el equipo logra esos resultados tambin es importante. El proceso de colaboracin empleado para alcanzar los resultados es un parmetro muy significativo para evaluar el desempeo del equipo. Por ello, los factores relacionados con el desempeo que se enumeran a continuacin estn divididos en dos categoras igualmente importantes: resultados y procesos.

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Factores relacionados con los resultados:

Logro de los objetivos del equipo. Satisfaccin del cliente. Cantidad de trabajo completado. Aptitudes y conocimientos laborales adquiridos.

Factores relacionados con los procesos:

Respaldo a los procesos del equipo y compromiso con el equipo. Nivel de participacin y liderazgo. Comunicacin oral y escrita dentro del equipo y en nombre del equipo. Colaboracin. Resolucin de conflictos. Planificacin y definicin de objetivos. Toma participativa de decisiones que sean beneficiosas para ambas partes. Resolucin de problemas y aplicacin de aptitudes analticas. Nivel de credibilidad y confianza. Adhesin a los procedimientos y procesos acordados. Aplicacin de la capacidad para administrar proyectos (por ejemplo, planificacin y preparacin del presupuesto). Capacidad para construir y mantener relaciones interpersonales. Voluntad para cambiar y asumir riesgos. Aprendizaje individual y grupal.

Mtodos de evaluacin Existen muchas maneras de evaluar el xito de su equipo. Varan ampliamente en su complejidad, coste y en el tiempo requerido para llevarlas a cabo. Debe pensar en emplear un mtodo ms elaborado para un equipo cuya misin es extensa y tendr un importante impacto en el desempeo de la organizacin. Para los equipos con misiones ms limitadas, se pueden emplear mtodos ms simples que, igualmente, proporcionan muy buenos resultados. Algunos de los mtodos que se pueden emplear son los siguientes:

Tomar como referencia a otros equipos similares de organizaciones similares. Evaluar el progreso del equipo respecto a su programa y objetivos originales. Que un asesor externo controle el desempeo del equipo. Fomentar las discusiones regulares e informales del equipo para evaluar la forma en que funciona. Mantener sesiones en las que se discutan los detalles del proyecto con el fin de identificar qu cosas funcionaron bien y qu cosas no y establecer de qu manera este aprendizaje puede servir para futuros proyectos.

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Cmo revisar el desempeo de cada integrante del equipo Un integrante del equipo, en realidad, desempea diferentes papeles; por ejemplo, como contribuyente individual, como miembro del grupo y como integrante de la organizacin mayor. As, al revisar el desempeo, resulta til combinar al menos dos de los siguientes mtodos para realizar la evaluacin de cada uno de estos papeles.

Calificacin realizada por los compaeros. Los integrantes del equipo evalan las contribuciones que realiza cada uno. Calificacin otorgada por los clientes. Tanto los clientes externos como los internos califican el desempeo del equipo y de sus distintos integrantes. Auto evaluacin. Cada integrante del equipo evala su propio desempeo. Revisin realizada por el lder del equipo. Usted, en su papel de lder o supervisor del equipo, evala el desempeo de cada integrante. Revisin realizada por la gerencia. Los gerentes o jefes de departamento de los lderes de equipo evalan el desempeo del equipo y de sus integrantes.

Procedimientos para establecer sistemas de recompensa para el equipo La motivacin de los equipos, al igual que la de las personas, se incrementa con las recompensas. Un sistema de recompensas cuidadosamente diseado puede impulsar significativamente el xito de su equipo. Cuando prepare el sistema de recompensas:

Ponga el nfasis en el grupo, no en las personas. Ofrezca recompensas no slo al finalizar el proyecto, sino tambin al concluir etapas estratgicas. Considere con mucho cuidado quin debera entregar las recompensas. Decida qu hacer con las personas que se marchan del equipo o se unen a l en mitad de un proyecto.

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Hay muchas maneras de recompensar a un equipo por sus logros sin tener que gastar dinero. Piense en el tipo de recompensas que podra resultar importante para el equipo como conjunto. Sea creativo. Por ejemplo:

Anuncie los logros del equipo en reuniones ms grandes, en las que participe toda la organizacin Solicteles a los miembros del equipo que acten como asesores para otros equipos envele al equipo una nota personal manuscrita en reconocimiento por la tarea bien hecha Otorgue al equipo mayor libertad y autoridad para tomar decisiones.

2.2 Pasos Pasos para iniciar un equipo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Redacte un programa de trabajo para el equipo. Cree un enfoque estratgico. Identifique el propsito, la autoridad y la duracin del equipo. Seleccione cuidadosamente a los integrantes. Establezca objetivos iniciales realistas. Defina los parmetros que se utilizarn para evaluar el xito. Defina los papeles y las responsabilidades que tendrn los integrantes del equipo y las personas que los rodean.

Pasos para dirigir un equipo eficaz 1. Dirija el proceso del equipo para que no se aleje de los objetivos acordados. 2. Dirija a su equipo con un propsito claramente definido. 3. Otorgue la autoridad suficiente a los integrantes del equipo como para que puedan opinar sobre qu deben hacer para lograr sus objetivos como equipo. 4. Logre consenso dentro del equipo.

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2.3 Consejos Consejos para seleccionar a los integrantes del equipo Incorpore a personas que puedan aportar un conjunto complementario de aptitudes (experiencia en gestin de proyectos, aptitudes financieras, conocimiento de sistemas, etc.). Busque a personas con un talento especfico para resolver problemas y tomar decisiones. Describa los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas y pregnteles a quines podran recomendar para que formen parte de ese grupo. Pregunte a los posibles candidatos qu tipo de experiencia tienen en relacin al trabajo en equipo. Es necesario que incluya a algunas personas con experiencia previa en trabajo de grupo. Evite seleccionar a aquellas personas que siempre han participado de grupos de alto nivel, en especial, si esos grupos han durado largos perodos de tiempo. En cambio, busque gente que consideren esta ocasin como la oportunidad de combinar sus aptitudes y habilidades con las de otras personas.

Consejos para consolidar el desempeo del equipo Establezca un propsito urgente y significativo y una direccin clara. Seleccione a los integrantes del equipo por sus conocimientos, experiencia y aptitudes y no por su personalidad. Preste atencin a lo que sucede en las primeras reuniones, incluyendo las medidas que se toman. Establezca normas claras de comportamiento. Defina objetivos y tareas inmediatas orientadas a obtener un buen desempeo del equipo. Proporcione siempre nuevos hechos e informacin para lanzar un desafo. Facilite retroalimentacin positiva, felicite al equipo por sus logros y entrguele recompensas.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Alicia y la calidad en Industrial del Sur

Alicia, directora de control de calidad de Industrial del Sur, est preocupada: Algunos productos defectuosos pasaron inadvertidamente por el proceso de Control de calidad y por poco fueron enviados a los clientes. No se produjo dao alguno, pero Alicia quiere estar segura de que el problema no empeore. Decide formar un grupo de trabajo para investigar el problema y hallar formas de mejorar el proceso. En Industrial del Sur distintos directores de la empresa suelen formar grupos de trabajo para hacer frente a desafos especficos. Alicia est muy convencida del poder de los grupos para mejorar el rendimiento de la empresa y motivar a los empleados. Sabe que para formar el mejor equipo, deber escoger a los miembros mas apropiados del equipo de trabajo. Qu debera hacer Alicia para seleccionar a los integrantes del grupo de tareas? Explore todas las opciones. Debera buscar a personas que cuenten con amplia experiencia y un historial de xitos en equipos de alto nivel. Debera seleccionar a personas que tengan similares aptitudes interpersonales y funcionales as como similar capacidad para resolver problemas y tomar decisiones. Debera describir los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas, y luego solicitarles que recomienden posibles integrantes para el grupo de tareas.

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Qu debera tener en cuenta Alicia al evaluar el desempeo de su equipo? Explore todas las opciones. Las brechas identificadas en el proceso de Control de Calidad que aumentan el riesgo de que la inspeccin falle y no logre detectar todos los productos defectuosos. El posible impacto a largo plazo que pueda tener el trabajo del equipo sobre la calidad general de los productos. La colaboracin general que han mostrado los integrantes del equipo al trabajar para conseguir sus objetivos.

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Al liderar hbilmente su grupo de trabajo, Alicia ha demostrado el valor de los equipos de Industrial del Sur. Gracias al xito de su equipo, el proceso de Control de calidad actualmente est trabajando de forma fiable. Adems, los miembros de su grupo de trabajo han aprendido nuevas aptitudes de comunicacin interpersonal y funcional. Estas capacidades los convertirn en valiosos colaboradores mientras sigan trabajando en proyectos de Industrial del Sur, ya sea en el mismo equipo o en un nuevo equipo en el futuro.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO DIRIGIR UN EQUIPO

Lista de control para evaluar si un grupo constituye un equipo

Verifique si un determinado grupo de personas que trabajan juntas constituye efectivamente un equipo. Lea las preguntas que aparecen a continuacin y marque su respuesta. Pregunta
1. Es el grupo pequeo, con la cantidad adecuada de integrantes como para poder reunirse y comunicarse con facilidad, para mantener discusiones interactivas y abiertas, y para comprender cules son las responsabilidades y los papeles de cada integrante? 2. Posee niveles adecuados de aptitudes complementarias en las reas funcionales o tcnicas, en la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones, y en la capacidad interpersonal de sus integrantes? 3. Posee un propsito significativo y amplio con el que todos los integrantes del equipo estn comprometidos? 4. Cuenta con un conjunto de objetivos de desempeo con el que los integrantes estn de acuerdo? 5. El mtodo empleado para realizar el trabajo, Es claro? Lo comparten todos los integrantes? Aprovecha las aptitudes de todos los integrantes? 6. Se consideran responsables, tanto en forma individual como colectiva, los integrantes del equipo por los logros que vayan obteniendo respecto de objetivos especficos?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

No

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Lista de control para evaluar los objetivos de su equipo

Emplee la siguiente lista de control para evaluar las caractersticas que poseen los objetivos de su equipo. Lea las preguntas que aparecen a continuacin y marque su respuesta. Pregunta
1. Fue el equipo, mediante trabajo conjunto, quien estableci sus propios objetivos? 2. Ha traducido el equipo su propsito en objetivos de desempeo especficos y mensurables (por ejemplo, Responder a todos los clientes dentro de las 24 horas)? 3. Se trata de objetivos del equipoen lugar de objetivos de la organizacin o de objetivos personales (por ejemplo, suyos)? 4. Para cumplir esos objetivos, es necesario que cada integrante del equipo contribuya? 5. Son los objetivos claros? 6. Son los objetivos simples? 7. Son los objetivos realistas? 8. Son los objetivos ambiciosos? 9. Se pueden medir los objetivos? Si los objetivos no se pueden medir, puede usted y sus colegas determinar si los han alcanzado? 10. Miden los objetivos el propsito polifuncional del equipo? 11. Estn de acuerdo todos los integrantes del equipo con la forma en que se medirn los objetivos? 12. Proveen los objetivos una manera clara de medir la responsabilidad del equipo? 13. Estn los objetivos del equipo bien ordenados por prioridad? 14. Es la prioridad de esos objetivos clara? Estn de acuerdo con ella todos los integrantes del equipo? 15. Comprenden los objetivos todos los integrantes del equipo? 16. Todos los integrantes del equipo explican los objetivos de la misma manera? 17. Estn de acuerdo con los objetivos todos los integrantes del equipo? 18. Permiten los objetivos que se obtengan logros parciales a lo largo del camino? 19. Estos logros parciales o logros de referencia, reflejan puntos crticos del camino que se debe recorrer para alcanzar los objetivos? 20. Agregan los objetivos valor real a los resultados de la compaa?

No

En el caso de un equipo altamente eficaz, la respuesta para la mayora de estas preguntas debera ser s. Si respondi no a alguna de las preguntas, se recomienda que el equipo discuta lo expresado en esa pregunta y analice de qu manera ese punto podra estar afectando al equipo. Es posible que modificar o pulir los objetivos del equipo haga que el equipo tenga mejor desempeo.
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Lista de control para evaluar el desempeo de un equipo

Responda cada pregunta para detectar posibles necesidades de mejora de un equipo. Pregunta
1. Cuenta el equipo con documentos escritos que detallen su visin, sus valores, su misin o propsito, su estructura, los respectivos papeles que desempean sus integrantes y sus objetivos? 2. Tiene el equipo un programa de trabajo escrito? 3. Ha sido revisado el programa de trabajo para verificar su relevancia? 4. Cuenta con objetivos en comn que sean claros y tengan vigencia? 5. Existen planes de accin para alcanzar tales objetivos? 6. Se ha definido el papel que ocupar cada integrante? 7. Se rotan los papeles habitualmente, o el mismo grupo reducido de personas hace todo el trabajo? 8. Ha definido el equipo sus reglas? 9. Revisa regularmente el equipo que sus reglas se cumplan? 10. Se han detectado patrones de participacin activa o participacin escasa en los integrantes del equipo? 11. Estn las tareas equitativamente repartidas? 12. Es correcta la manera en que el equipo lleva a cabo sus reuniones (agenda, prioridades, plazos, toma de decisiones, en el momento oportuno)? Lo hace de manera programada, con la frecuencia adecuada? 13. Han recibido los integrantes del equipo capacitacin mutua? 14. Es la comunicacin abierta, honesta y directa? 15. Se brindan los integrantes del equipo retroalimentacin mutua constructiva? 16. Verifica el equipo su autoridad para tomar cada decisin? 17. Logra el equipo consenso en las decisiones? 18. Al resolver problemas, acepta el equipo nuevas ideas? 19. Emplea el equipo buenos mtodos para resolver los problemas? 20. Asume el equipo la responsabilidad de instituir, modificar e implementar sus propios procesos? 21. Cuenta el equipo con un mtodo para resolver los conflictos de manera constructiva? 22. Los integrantes, comprenden claramente cules son los beneficios de ser parte del equipo? 23. Ha continuado la capacitacin ms all del perodo de capacitacin inicial relacionada con el trabajo en equipo? 24. Analiza el equipo si necesita actualizar su capacitacin?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Cmo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos

Building the Emotional Intelligence of Groups por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff. Artculo publicado en Harvard Business Review, marzo de 2001

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Bibliografa Harrington-Mackin, 1994, pgs. 3-5, 8, 10, 13, 14-18, 65-66, 122, 123-126, 139, 165 Katzenbach y Smith, pgs. 119-127, 156-159, 160-163. Wellins, Schaaf, y Shomo, pgs. 5-16. Donnellon, Katzenbach y Smith, pgs. 119-127. Meyer, pgs. 95-103.

Acerca de los autores Donna D. Conlin Experta en Educacin, es la Directora de Educacin y de Desarrollo Organizacional en Bose Corporation. Cuenta con veinte aos de experiencia en el desarrollo de los recursos humanos en diferentes entornos empresariales, desde negocios que estn comenzando hasta corporaciones bien establecidas, todos ellos mbitos que han debido atravesar importantes cambios en sus mercados y tecnologas. Ha trabajado ampliamente en el desarrollo de redes de expertos y equipos de tecnologa con un alto nivel de desempeo y ha diseado e impartido seminarios sobre el liderazgo en equipos para grandes compaas de alta tecnologa de todo el mundo. Durante sus diez aos de trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de High Performance Management y Coaching, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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