DMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA Y LOSSISTEMAS (Ca p t u lo 6 de l t e xt o E l P ro ce so E stra t gico .

. He n ry Min t zb e rg, Ja m e s B ria n , Jo h n V o ye r) PUNTOS BSICOS DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS Al final de este capitulo se presenta un largo ensayo de Mintzberg que aborda laestructura y los sistemas con gran detalle. Su punto fundamental es que los gerentespueden optar por los diversos elementos que estn a su disposicin para tratar de disear ycrear organizaciones. Mintzberg llama parmetros de diseo a estos elementos. Aqu, sepresentara un anticipo de su anlisis. La estructura y el diseo organizacional cuenta contres elementos importantes. El primero es la designacin de las relaciones formales dedependencia, inclusive la cantidad de niveles que tiene o debera tener la jerarqua, y lacantidad de personas que supervisaran los gerentes. El segundo es la agrupacin depersonas en departamentos y de departamentos en la organizacin entera. Estos doselementos, juntos, se suelen conocer como estructura. El tercer elemento es el diseo de sistemas a efecto de garantizar que los departamentos se comuniquen y coordinen coneficacia, as como para que integren sus esfuerzos. En el caso de los estrategas, el segundoelemento, la agrupacin, y el tercero, los sistemas, son los ms importantes. Las estructuras bsicas Como seala Mintzberg en su ensayo, en realidad solo existen dos opciones paraformar grupos. La Funcin es la primera y comprende los medios (tcnicas y actividades)que emplean las personas de la organizacin para efectuar sus tareas. La agrupacin en estetenor produce una forma funcional pura; la estructura conocida que contienedepartamentos que se basan en las actividades. Mintzberg ofrece el ejemplo de un centrocultural que cuenta con departamentos de finanzas, operaciones, relaciones pblicas,taquilla y mantenimiento/estacionamiento.La segunda manera de agrupar para formar unidades es con base en el mercado, loque significa que las unidades se concentran en los clientes, los productos o los serviciosfinales especficos. El resultado es la forma divisional pura. El ejemplo de Mintzberg es laoficina de correos de Canad, con unidades que primero se agrupan en cuatro regiones(Atlntico, Quebec, Ontario y Occidente), cada una de las cuales se concentra en unmercado geogrfico.En las organizaciones grandes, muchas veces es necesario combinar la agrupacinde funciones y la de mercados. La necesidad de la escala podra requerir que algunasunidades se agrupen con base en la funcin, mientras que otras unidades dentro de lamisma organizacin se agruparan por mercado. Esta es la forma hbrida y un ejemploseria la empresa diversificada, con un numeroso personal jurdico y varias lneas deactividades. Lo mas conveniente seria agrupar al personal jurdico en una unidad grande enla oficina matriz, aunque las lneas de actividades estn agrupadas por divisiones, cada unade las cuales se dirige a un mercado diferente.El otro tipo bsico de estructura de las organizaciones se conoce como la forma dematriz. sta tambin combina la agrupacin por funciones y por mercados, pero demanera muy diferente a la estructura hbrida. En pocas palabras, as como la hbrida agrupalas unidades por funciones y por mercados en diferentes reas de una organizacin, la dematriz sobrepone las estructuras de las funciones y de los productos. Es decir, cualquierpersona que labore una matriz trabaja, en forma simultnea, en una unidad funcional y enuna unidad de mercado; por ejemplo, un ingeniero especializado en el diseo de motoresen una compaa de automviles, tambin puede ser asignado a un proyecto para disearun nuevo auto deportivo de alto rendimiento. Los mecanismos de coordinacin La agrupacin de personas para formar unidades no es sino uno de los aspectos deldiseo organizacional. Las personas y las unidades se tienen que comunicar unas con otrasy tienen que coordinar e integrar sus esfuerzos. En pocas palabras se deben vincular entres. Estos vnculos deben ser en dos sentidos. Los vnculos verticales se encargan de lacoordinacin ascendente y descendente en la jerarqua, mientras que los vnculoshorizontales propician la coordinacin entre unidades, dentro del mismo nivel jerrquico. LOS MECANISMOS PARA LA COORDINACION VERTICAL. Conforme una empresa va teniendo la necesidad de controlar y coordinar, en sentidovertical, tendr a su disposicin cuatro mecanismos, cada vez ms poderosas. El mssencillo es la referencia jerrquica, en cuyo caso los problemas se envan de un nivel de laorganizacin a otro ms alto. Este mecanismo no tiene gran capacidad porque no tardaraen abrumar a las personas que se encuentran en los niveles ms altos. Adems requiere demucho tiempo para resolver los problemas. Si los problemas de coordinacin sonrecurrentes, la

organizacin puede elaborar reglas y planes para atacarlos. Esto es muchoms rpido, puesto que solo es necesario consultar las reglas para encontrar lineamientos,en caso de que la situacin sea ordinaria. Los planes tambin pueden servir para coordinar,con eficacia, las actividades de grandes cantidades de personas, con solo hacer que estas serefieran a los lineamientos de un pan y los sigan. Si los gerentes siguen abrumados por eltrabajo, la organizacin puede sumar puestos o niveles a la jerarqua. As pues, si ungerente esta abrumado con los problemas de, por decir algo, cincuenta subordinados, puedecolocar a cinco personas en un estrato mas bajo que el suyo en la jerarqua, con otras diezpersonas de pendiendo de cada uno de ellos; su tramo de control se reduce de cincuenta acinco. Por ltimo, las organizaciones pueden mejorar la eficiencia de su coordinacinsumando sistemas verticales de informacin. En lugar de sumar referencia, reglas opersonas, la organizacin mejora su capacidad para hacer llegar la informacin a laspersonas que toman las decisiones. LOS MECANISMOS PARA LA COORDINACION HORIZONTAL. Las organizaciones tambin deben suprimir barreras y facilitar la comunicacin y lacoordinacin de diversas unidades dentro del mismo nivel jerrquico. La manera msdirecta de lograrlo es mediante el papeleo, es decir, los conocidos memorandos e informesescritos. Otra manera de unir a las unidades es mediante el contacto directo: o sea, lasreuniones personales de los elementos que se deben coordinar. Estos mtodos tienenciertas fallas. Aunque el papeleo sea eficiente, es un mecanismo de comunicacin bastantedbil. Las personas que reciben los memorandos podran ignorarlos sin problema ointerpretarlos equivocadamente. El contacto directo es justo lo contrario: puede ser muyenriquecedor (es ms difcil ignorar a alguien que ofrece un mensaje frente a frente), peropuede resultar ineficiente si hay que coordinar a muchas personas o unidades.Cuando se deban coordinar dos unidades, a lo largo del tiempo, pero en formalimitada, la organizacin puede recurrir a los roles vinculantes. Este seria el caso cuandoalguien se hace responsable de coordinar varios departamentos, en cuestiones de interspermanentes para todos ellos. Si se requiere coordinar varias unidades, las personas quefungen de nexo se tienen que reunir como grupo. Si la coordinacin se requiere para untiempo limitado, los miembros de cada unidad se pueden reunir en forma de equipo detrabajo; es decir, un comit que solo existe durante un plazo de tiempo especifico. Si losgrupos necesitan una coordinacin de carcter ms o menos permanente, pueden recurrir aun integrador de tiempo completo o hacer que su personal vinculante se rena en formade equipo o comit permanente. Por regla general los integradores de tiempo completotienen nombramientos como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente deprograma o gerente de marca. Por ejemplo, un gerente de marca coordinara todas lasfunciones de la mercadotecnia que se refieren a su marca: venta, distribucin y publicidad. Los equipos para proyectos son grupos permanentes compuestos por personas que vinculana los departamentos involucrados. Los equipos representan los mecanismos decoordinacin de mayor capacidad y permiten que los miembros de las unidades funcionalestengan trato directo entre s, de manera permanente, para abordar asuntos relacionados consu proyecto. LOS SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL En el captulo uno se vio que las estrategias caben dentro de un continuo que va dedeliberadas a emergentes. Como se ver en los siguientes captulos, los gerentes debenoptar por el control que usarn en cada uno de estos procesos estratgicos. En el extremode las deliberadas, se debe decidir como controlar la implantacin de la estrategiapretendida. Mientras tanto, la decisin se refiere a la forma de controlar las premisas parala creacin de estrategias. En el extremo de las emergentes, la decisin se refiere a comopermitir que surjan las estrategias ms adaptables. Los gerentes tienen tres opcionesbsicas para controlar la organizacin, dependiendo del tipo de proceso estratgico y deltipo de organizacin. Controlar la burocracia Como seala Mintzberg en su ensayo, en este captulo, los gerentes pueden optarpor controlar sus acciones o sus productos. Los sistemas de planificacin de las accionesespecifican la conducta por adelantado y esperan obtener los resultados deseados. Porejemplo, una compaa de seguros podra establecer un procedimiento formal para elpapeleo que debern seguir sus agentes para presentar una reclamacin. Los sistemas decontrol de los resultados especifican los resultados deseados y son indiferentes a lasconductas necesarias para alcanzar dichos resultados. Por ejemplo, una empresa fabrilpuede tener un objetivo en cuanto al porcentaje de defectos en una partida de produccin,pero deja en manos del personal de las plantas decidir la forma en que se alcanzaran dichasmetas. Estos dos ejemplo hablan de controlar la burocracia, usando mtodos

deestandarizacin, como reglas, polticas y especificaciones, bien para regular la conducta,bien para evaluar los resultados.El control de la burocracia suele adoptar la forma de los sistemas de controladministrativos es decir, una constelacin de cuatro tcnicas: los presupuestos que se usanpara especificar la asignacin de los recursos financieros; los informes estadsticos , queusan los gerentes para supervisar y evaluar los resultados que no son financieros; la evaluacin de los resultados, que consta de diversas tcnicas (por ejemplo, laadministracin por objetivos), para evaluar a las personas o las unidades de laorganizacin; y los procedimientos estndar de operaciones, las conocidas reglas yreglamentos que especifican la actuacin correcta en el trabajo.El control de la burocracia es comn en organizaciones mecnicas, forma queMintzberg describe con detalle en los ensayos de este captulo. Su uso es casi seguro encasos cuando una organizacin pretende seguir una estrategia planificada. Asimismo, escomn en casos cuando no existen fuerzas externas que puedan ayudar a controlar laorganizacin. La mayor parte de las dependencias de gobierno seria un buen ejemplo. Peroincluso la planta fabril podra usarlo para alcanzar objetivos que no sean financieros, porejemplo el porcentaje de defectos. Una variante del control de la burocracia se podra usartambin para el proceso de influencias. Los gerentes, en lugar de aplicar los controlesdirectamente a sus empleados, usan procesos burocrticos para seleccionar o ascender a laspersonas que muestran simpata por los procesos que los gerentes prefieren usar. Control del mercado Un caso especial del control de los resultados seria el control del mercado. Esterequiere de un mecanismo de precios, de la competencia entre las organizaciones en esemercado y de relaciones viables de intercambio entre las organizaciones y sus clientes. Cuando existen estas condiciones, es posible evaluar a una organizacin en cuanto a laaceptacin de sus productos por parte del mercado. Las medidas tpicas serian las ventas, laparticipacin del mercado y la utilidad. Este tipo de control de la organizacin es comn yadecuado para las organizaciones diversificadas. Por ejemplo, una compaa con tresdivisiones, cada una de las cuales se ocupa de una actividad diferente, podra establecermetas de ventas, participando de mercado y resultados de utilidades diferentes para cadadivisin, buscando de hecho estandarizar sus resultados por medio de medidas financieras.En le caso del control del mercado, las oficinas centrales de la organizacin sepreocupan, principalmente, por el resultado de las divisiones y no por, los mtodosutilizados para lograrlos. Esto significa, que dentro de cada divisin, los gerentes gozarande libertad para controlar la burocracia, de la manera antes descrita, o recurriran al controlde clanes. Control de clanes Controlar a los clanes significa controlar la cultura, las creencias, las tradiciones,los valores y los compromisos para garantizar que las personas de una organizacintrabajen unidas, de la forma deseada y en las cosas deseadas. Como en el caso del controldel mercado, el control del clan solo se puede usar si se satisfacen ciertos requisitos.Cuando menos, los empleados deben compartir valores y confiar unos en otros. LAS ESTRUCTURAS, LAS FUERZAS Y LAS FORMAS DE LASORGANIZACIONES EFECTIVAS El ensayo de Mintzberg: Estructuras, fuerzas y formas de las organizacionesefectivas retoma el tema del ajuste. Primero identifica las muchas piezas que, en ltimainstancia, deben encajar bien. Entre ellas, las partes de la organizacin son muyimportantes: el vrtice estratgico (la alta direccin), la lnea intermedia (los mandosmedios), el centro operativo (los operadores directos), la tecnoestructura (las personas quedisean los procesos laborales), el personal de apoyo (quienes brindan apoyo indirecto) yla ideologa (que muchas personas llaman cultura.Despus presenta una explicacin de las seis formas de coordinar las acciones de laorganizacin. La primera, y quizs la mas antigua, es el ajuste reciproco, en cuyo laspersonas que realizan una misma tarea se comunican directamente entre s, con objeto depoder terminar las cosas. Otra posicin clsica seria la supervisin directa, en cuyo caso su jefe indica a su subalterno lo que debe hacer. Los otros cuatro mecanismos para coordinarson todas unas formas de estandarizar las actividades. El primero consiste en estandarizarlos procesos laborales, fenmenos bien conocidos en las grandes burocracias. El segundoconsiste en estandarizar los productos, por ejemplo las medidas de los resultadosfinancieros en una empresa diversificada. La tercera forma de estandarizacin se refiere alas habilidades, misma que domina en organizaciones compuesta por profesionales. Porultimo esta la estandarizacin de las normas, para reforzar la cultura.Mintzberg tambin habla de lo que se ha dado en llamar parmetros del diseo,las muchas opciones que existen para agrupar a las personas y las unidades, coordinardichas unidades y disear el mecanismo de la empresa para tomar decisiones.

Estas seanalizaron brevemente en una parte anterior de este mismo capitulo.La parte intermedia del ensayo de Mintzberg habla de siete caminos clsicos parahacer que estas piezas encajen bien. Mintzberg las llama configuraciones: laemprendedora, la mecnica, la profesional, la diversificada, la innovadora, la misin y lapoltica. Cada una representa una mezcla distintiva de diversas partes que se agrupan enforma congruente. Por ejemplo, la organizacin mecnica, que muchas personas llamaranuna burocracia clsica, cuenta con una poderosa cspide de estrategas, una tecnoestructuramuy desarrollada que designa las reglas para todas las dems partes de la organizacin, yuna lnea intermedia que esta atorada entre la poderosa cspide de estrategas y in centrooperativo enorme, pero dbil, as como un personal de apoyo bien desarrollado que sirve atodas las partes restantes de la organizacin.En la ltima parte del ensayo, Mintzberg habla de la diferencia entre aglutinar ydividir. La literatura sobre administracin ha estado llena, desde hace mucho tiempo, demateria del gnero divisorio. No obstante, la aglutinacin tambin es importante. Paralos aglutinadores, Mintzberg ha propuesto una serie de formas: las configuraciones. As pues, para los divisores, ofrece una serie de fuerzas que corresponden a las sieteconfiguraciones puras: la direccin (emprendedora), la eficiencia (mecnica), la destreza(profesional), la concentracin (diversidad), el aprendizaje (innovacin), la cooperacin(misin) y la competencia (poltica). Mintzberg argumenta que se deben considerar tantolas dos formas, como las fuerzas para que la organizacin se desarrolle en forma efectiva.Los aglutinadores tienen que aceptar que, en el mundo real, ninguna organizacintiene forma pura; todas tienen que dividirse, en otras palabras, presta atencin a una seriede fuerzas. De hecho, algunas son hbridas dos o ms formas relativamente equilibrada -,mientras que otras existen durante la transicin entre formas diferentes; por ejemplo, unaorganizacin empresarial que esta convirtindose en una de forma mecnica msestablecida.La ideologa ayuda a equilibrar las formas y las fuerzas de diferente manera. Es lafuerza motora para la cooperacin en la organizacin. Alienta a los miembros a buscar suvisin. Lo ms importante es la capacidad que tiene la ideologa para ayudar a losmiembros a conciliar las muchas contradicciones que encontraran en sus organizaciones.Empero, tambin existen problemas. Las ideologas son difciles de crear y de conservar.Adems, las ideologas establecidas pueden entorpecer al efectividad; inhiben los cambiosgrandes por que obligan a todas las personas a trabajar con la misma serie de creencias. La poltica es la fuerza que propicia la competencia, el conflicto y la confrontacin.Si domina, puede crear una organizacin politizada. Pero tambin puede ser til. Si lasfuerzas reaccionarias dominan una empresa, la poltica puede ser la que la obligue acambiar, enfrentndose al status quo.Todo lo anterior lleva a Mintzberg a considerar cinco enfoques para lograr laeficacia de la organizacin. Llama convergencia al primero, la idea de que existe unaforma optima de disear y administrar una organizacin. El segundo es la congruencia, normalmente conocida como el enfoque de las contingencias; es decir, todo depende deque el diseo de la organizacin y las condiciones encajen bien. El tercer enfoque es el dela primera parte del ensayo, la posicin de laconfiguracin . Estos tres enfoques son bienconocidos, pero el cuarto y el quinto son un tanto diferentes. El cuarto enfoque para lograrla efectividad de la organizacin es la contradiccin, y que requiere se administre latensin dinmica entre las fuerzas contradictorias antes mencionadas. Por ultimo esta la creacin, la invencin de enfoques del todo nuevos para organizar. ENSAYOEL ESQUEMA DE LAS SIETE ESES (Por Robert H./ Waterman Jr. /Thomas J. Peters y Julien R. Phillips) El pintor y surrealista belga, Ren Magritte, realiz una serie de cuadros a la queintitul Ceci nest pas une pipe (Esta no es una pipa). La pintura del objeto no es la cosa.De la misma manera, la estructura no es una organizacin. Todo lo sabemos, pero si comono lo supiramos cuando reorganizamos, lo que hacemos es reestructurar. En teora todoslos administradores y consultores saben que un proceso de organizacin implica muchomas que lo que una grfica en sus cuadritos, lneas punteadas, descripciones de puestos ymatrices pudieran ilustrar. Sin embargo, a menudo nos comportamos como si no losupiramos; si deseamos un cambio modificamos la estructura....Aun cuando la estructura es importante, tenemos la conviccin que un cambioproductivo en una organizacin va ms all de la estructura. No es tan sencillo como lainteraccin entre la estrategia y la estructura, si bien la estrategia es de demasiado critica.Insistimos en que un cambio organizacional efectivo es en realidad la relacin entreestructura, estrategias, sistemas, estilo, habilidades, el personal, y lo que nosotrosllamamos las metas superiores. (La forma de ordenar es intencional; sirve como un apoyo ala memoria.)Nuestra idea central es que la efectividad de una organizacin depende de lainteraccin de varios y distintos factores ciertamente algunos no muy obvios y otro pocoanalizados. Nuestro esquema de

referencia para el cambio organizacional, ilustrado demanera grfica en la figura 1, establece ciertas ideas importantes: - Primero esta la idea de la multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organizacinpara cambiar y su propio modo de cambiar. Por qu solo prestar atencin a uno o dos de estoselementos e ignorar los otros? Cuando menos, adems de la estructura y la estrategia, existen otros 5elementos identificables. En cierto modo la divisin es un tanto arbitraria, pero posee el mrito dereconocer la complejidad identificada a travs de la investigacin, para despus segmentarla en partesmanejables. -Segundo, el diagrama tiene como objeto transmitir la nocin de interconectabilidad de las variables, laidea se sustenta en lo difcil, quizs imposible, en lo que es lograr avances significativos en un rea sinque, a un tiempo, se avance en las dems. Las nociones sobre los cambios organizacionales que ignoranlos mltiples aspectos de su interconectabilidad son peligrosas. -La revista Fortune, en un articulo sobre estrategia, comento que quizs ascienda a un 90% la proporcinde las estrategias que, habiendo sido planeadas en forma cuidadosa, no funcionan. Si esto es as, nuestrasospecha es que el fracaso se debe a una falla en la ejecucin, producida por una falta de atencin a lasotras eses. De la misma manera que un cuello de botella en los aspectos logsticos puede impedir unaestrategia militar, unos sistemas o un personal inadecuados pueden provocar que los mejores planes setransformen en tigres de papel frente a competidores aguerridos. FIGURA 1 Por ultimo, la forma del diagrama es significativa. No tiene punto de partida, como tampoco ninguna jerarqua implcita. A priori, no es obvio cual de los siete factores seria la fuerza impulsora, en unmomento dado, en los cambios de una organizacin. En algunos casos la variable critica puede ser laestrategia, en otros los sistemas o la estructura. ESTRUCTURA (STRUCTURE) Para comprender mejor este modelo de cambio organizacional, veamos cada uno desus elementos, comenzando como en la mayora de las discusiones sobre organizacin-con la estructura. Cmo seria la nueva organizacin de los aos ochenta? Si la tendenciaen el pasado fue la descentralizacin, cual ser la siguiente?, Es la matriz organizacional?,Cmo ser el hijo de la matriz?. Nuestra respuesta es que todas estas preguntas carecende sentido...El problema central de la estructuracin en la actualidad, no es donde la mayora delos diseadores organizacionales pierden su tiempo esto es, como dividir las tareas. Esmejor apuntar, que es un asunto de nfasis y coordinacin como lograr que todo funcionebien. El desafo implica, no tanto pretender la comprensin de todas las dimensionesposibles de las estructuras organizacionales, sino desarrollar la habilidad para centrarse enaquellas dimensiones que, en determinados momentos, resultan importantes para laevolucin de la organizacin y, por tanto, estar listos para reenfocarlas en el momento quesurja un cambio en las dimensiones cruciales. ESTRATEGIA (STRATEGY) Si la estructura no es suficiente, qu lo es? Es obvio resta la estrategia. Fue AlfredChandler (1962) quien sealo primero que la estructura sigue a la estrategia, dicho con msprecisin, que una estrategia de diversidad obliga a una estructura descentralizada. A lolargo de la dcada anterior, el mundo corporativo a puesto cuidadosa atencin a lainteraccin entre la estrategia y la estructura. Ciertamente, tener ideas claras sobre laestrategia hace que el diseo estructural sea ms racional.Entendemos por estrategia todas aquellas acciones que son asimilados por unacompaa en respuesta a, o como anticipacin, a los cambios en su ambiente externo, susconsumidores, sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia quizs mediante costos de produccino distribucin, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor o logrando undominio sobre las ventas y servicios. Es, o debera ser, la manera de una organizacindecir: As es como nosotros generaremos un valor original. Una vez que la compaa ha seleccionado el camino del xito competitivo, es obvioque la estrategia se vuelve central en muchas de las situaciones de negocios en particularen las industrias muy competitivas, donde el juego es ganar o perder porciones delmercado. No obstante, la estructura sigue a la estrategia es, sin dudad alguna, la base dela sabidura organizacional. Existen numerosos ejemplos de grandes y prestigiosascompaas alrededor del mundo que estando repletas de estrategias no logran llevar a caboninguna. No hay nada, o casi

nada errneo en sus estructuras; la causa de su falta dehabilidad ejecutiva recae en otras dimensiones de nuestro esquema. Cuando hacemosreferencia a organizaciones del sector publico o a las no lucrativas, encontramos que elsignificado general de estrategia es sutil aunque el problema de la efectividadorganizacional aparece ms grande que nunca.Es evidente, entonces, que la estrategia es una variable critica para le diseoorganizacional y mucho mas critica es en la practica. SISTEMAS (SYSTEMS) Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que hacenque la organizacin funcione da a da y ao con ao: sistema de presupuesto deinversiones de capital, sistema de capacitacin, procedimientos contables para los costos,sistemas presupuestales. Si en nuestro modelo existe alguna variable que amenace dominara las otras variables, esta puede ser la de los sistemas. Si se quiere comprender como unaorganizacin logra en realidad (o no) sus objetivos, no hay mas que observar sus sistemas.Si se quiere cambiar una organizacin sin implantar una reestructuracin resquebrajadora,hay que intentar cambiar sus sistemas.Una de las grandes compaas fabricante de bienes de consumo hace poco intentabagenerar una estrategia general corporativa. La teora de portafolio de libro de texto parecaser aplicable: encuentra una buena manera de segmentar el negocio, decida para cual de lossegmentos del portafolio total de negocios son mas atractivos e invierta mayormente enellos. La nica trampa: no se previo ninguna informacin confiable de los costos porsegmento. El sistema de informacin administrativa de la compaa no era adecuado paraapoyar la segmentacin...Uno de los aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejanel estado de una organizacin. Como ejemplo, tomamos una compaa que aqu llamaremos Portezuelas Internacionales. Durante aos, la administracin ha estadohablando de la necesidad de orientarse ms hacia el mercado. Poco tiempo, sin embargo, seha dedicado a la planeacin de reuniones sobre clientes, mercadotecnia, anlisis demercado y dems termas relacionados con la orientacin hacia el mercado. En otraspalabras, uno de sus sistemas clave permanece muy orientado hacia el interior de lacompaa. No importa cuantos cambios se realicen en la estructura y en la estrategia, sinun cambio en ese sistema clave, la meta de orientarse mas hacia el mercado seguir siendoinalcanzable, sin importar qu tanto cambio se lleve a cabo en estructura y estrategia.Para muchos administradores de negocios la palabra "sistemas" posee unaconnotacin aburrida, de ajetreo y administracin intermedia. No obstante, resultasorprendente ver como los cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosamente laefectividad organizacional -sin los colaterales efectos resquebrajadores que tan a menudoresulta al parchar la estructura. ESTILO (STYLE) Es sorprendente la frecuencia con que los escritores, al caracterizar unaadministracin corporativa ante la prensa recurren a la palabra "estilo"... El problema quetenemos con el estilo no consiste en reconocer su importancia, ms bien en recargarlatanto. Las personalidades no cambian al menos es lo que la sabidura popular sostiene.Creemos que es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo dealta direccin y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organizacin. Lasorganizaciones suelen escuchar lo que los administradores dicen, pero solo creen en lo quehacen. No son las palabras sino los patrones de accin los que son decisivos. Por lo tanto,el poder del estilo es, en esencia manejable.Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qu manera opta pordistinguir su tiempo. Como lo seala Henry Mintzberg, los administradores no pasan sutiempo en las sesiones de planeacin detallada, ni organizando, ni motivando o controlandolas modalidades de la teora administrativa clsica. Sus das son un desorden - o as parece.Existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atencin.Ningn alto ejecutivo atiende todas las demandas de su tiempo; la mediana de tiempodedicada a cualquier aspecto es de nueve minutos.Qu puede un alto directivo hacer en nueve minutos? En realidad, mucho. Puedecomentar lo que tiene en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensamiento de la gentehacia una direccin determinada. Su habilidad para manejar su tiempo sin remediofragmentado constituye, de hecho, una palanca de cambio inmensa, poderosa.Otro aspecto del estilo es el comportamiento simblico. Las compaas con msxito en la bsqueda de depsitos minerales cuentan, por tradicin, con un consejo cuyamayora de miembros conoce los distintos aspectos de la exploracin o han encabezadodepartamentos de exploracin. Su consistencia en el financiamiento de las actividades deexploracin es caracterstica, es decir, ao con ao sus patrones de gastos son menosvoltiles. Sus objetivos de exploracin son pocos y ms consistentes. Sus actividadesexploratorias

tradicionalmente son reportadas al nivel ms alto de la organizacin. Y dehecho sus razones para explorar tambin han estado, por tradicin, mejor articuladas. PERSONAL (STAFF) El personal (en el sentido de la gente, no en cuanto a lnea/personal), confrecuencia, esta amenazado de una o dos maneras. En el extremo radical del espectro sehabla de sistema de evaluacin, escalafones de sueldo, programas de capacitacin formal ysimilar. En el moderado se habla de moral, de actitudes, motivacin y comportamiento.Justificadamente y con frecuencia, la alta administracin se desconecta de ambosenfoques. El primero resulta demasiado trivial para su consideracin inmediata ("djenseloal departamento de personal"), el segundo demasiado intratable ("no queremos gente raracorriendo por todos lados y alborotando a todo el mundo con sus encuestas sobreactitudes").Nuestra predileccin consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspectohumano. Qu hacen las compaas de alto desempeo para promover el proceso dedesarrollo de sus gerentes? Por ejemplo, Cmo forman los valores bsicos de sus cuadrosadministrativos? Nuestra nica razn para formular estas preguntas es sencillamente queninguna discusin seria sobre organizacin puede ignorar estos aspectos (aunque muchoslo hacen). Nuestra razn para enmarcarlas dentro del desarrollo de los administradores sebasa en nuestra observacin que las compaas con el mas alto desempeo ponen unaextraordinaria atencin en el manejo de lo que se podra llamar el proceso de socializacinde sus compaas. Esto se aplica en especial a la manera en que se introducen a loselementos jvenes en la corriente de sus organizaciones y a la manera que manejan suscarreras durante su desarrollo para que a su vez se conviertan en administradores delmaana... Una manera de canalizar la dimensin del "personal" de nuestro esquema 7-S -noslo hacia algo ms ameno y digno de ser controlado en trminos prcticos por unadministrador ejecutivo- es considerar al personal como una fuente de recursos que debenser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados debidamente.Con frecuencia se dice "logran una buena estructura y la gente se adaptara demanera automtica" o no "expongas la organizacin optima a consideracin de la gente". Yen el otro extremo del espectro, con aire grave se nos advierte, "la gente adecuada hace quecualquier organizacin funcione bien". Ninguna de estas visiones es correcta. La gentecuenta, pero el personal es slo una de nuestras siete variables. HABILIDADES (SKILLS) Incluimos la nocin de habilidades por una razn bastante prctica: nos permitecaptar los atributos particulares de una compaa como ningn otro concepto logra hacerlo.La descripcin estratgica tpica de una organizacin cubre, por ejemplo, los mercados consus posibilidades de ser penetrados o los tipos de producto para su venta. Pero comocaracterizamos la mayora de nosotros a las compaas? No por sus estrategias o por susestructuras. Tendemos a caracterizarla por lo que mejor saben hacer. Hablamos de laorientacin de IBM hacia el mercado, de sus prodigiosas capacidades de servicio alconsumidor o de su gran poder para absorber el mercado. Hablamos de las proezas eninvestigacin de la Du Pont, de la capacidad en el manejo de productos de la Procter &Gamble, de los controles financieros de ITT, de la calidad e innovacin de Hewlett-Packard y del proyecto administrativo de Texas Instrument. Son precisamente estosatributos o capacidades extraordinarias a la que nosotros llamamos habilidades.Por qu es importante esta distincin?, porque observamos constantemente que lasorganizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negociosrequieren algo ms que un simple cambio de enfoque estratgico. Con frecuencia necesitanincorporar una capacidad nueva, es decir, una nueva habilidad... Esta necesidad decapacidades extraordinarias, a no ser que sean mencionadas en forma explcita, por logeneral se pierden cuando la compaa "ataca un nuevo mercado" (cambio de estrategia) o"descentralizar para dar autonoma a los administradores" (cambio de estructura).Adems, con frecuencia resulta til etiquetar las habilidades actuales, ya que laadicin de una habilidad se lleva a cabo solo despus de haberse desmantelado la anterior.La adopcin de un nuevo "impulso mercadotcnico adaptable y flexible" puede ser posiblesolo si algunos incrementos son aceptados en determinados costos de distribucin omercadotecnia. El desmantelamiento de los atributos especficos "mentalidad defabricacin" anterior (o sea, una habilidad que quizs fue importante en el pasado) puedeser la nica manera de asegurar el xito de un programa importante de cambio. Es posibleque el problema ms difcil al intentar organizar una compaa sea eliminar habilidadesanteriores -junto con sus respectivos sistemas de apoyo, estructuras y dems- paraasegurar que nuevas e importantes habilidades se arraiguen y crezcan.

METAS SUPERIORES (SUPERORDINATE GOALS) La palabra "superior" literalmente significa algo "del orden ms alto". Por metassuperiores entenderemos concepto que sirven de gua -un conjunto de valores yaspiraciones, no siempre escritos, que van ms all de la declaracin convencional de losobjetivos corporativos.Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales sedesarrolla un negocio. Son sus valores principales y aun ms. Son las nociones generalesde la direccin futura que el equipo directivo desea infundir a travs de la organizacin.Representan la manera en la que el equipo desea expresarse para dejar una huella propia.Entre los ejemplos de metas superiores esta el objetivo del "servicio universal" deTheodore Vail, que tanto ha dominado a la campaa AT&T; el poderoso impulso del"servicio al cliente" que gua la mercadotecnia de IBM... En cierto modo, las metas superiores son como los postulados bsicos de un sistemamatemtico. Son los puntos de partidas sobre los cuales el sistema es lgicamenteconstruido, aun cuando en si no derivados en forma lgica. La mxima prueba de su valorno es su lgica, sino la utilidad que resulta. Todos parecen conocer la importancia de lasmetas superiores. El impulso para lograrlas mantiene la organizacin unida; proporcionanestabilidad en lo que de otro modo seria una dinmica organizacional muy cambiante.A diferencia de otras seis eses, el de las metas superiores no parece estar presenteen todas, ni siquiera en gran parte de las organizaciones. No obstante, estas metas sonevidentes en la mayora de los casos de compaas sobresalientes.Para que sean comunicadas con facilidad, las metas superiores deben ser sucintas.Por lo tanto, son expresadas con un alto grado de abstraccin y pueden tener poco sentidopara los extraos que no conocen a fondo la organizacin. Por el contrario, para susmiembros estas metas son ricas en significado. Las metas superiores de una organizacin,estando bien articuladas, transmiten significados a las personas, y transmitir significados esuna de las principales funciones del liderazgo. CONCLUSION Rpidamente hemos recorrido las variables de nuestro esquema y la pregunta ahoraes, Qu debera haber obtenido el lector de este ejercicio?Iniciamos con la premisa de que las soluciones a los espinosos problemasorganizacionales actuales, que invocan solo la estructura -o la estrategia y la estructura-rara vez son adecuadas. Lo inadecuado se debe en parte a la falta de habilidad de estemodelo de solo dos variables para explicar porque las organizaciones son tan lentas paraadaptarse al cambio. Por lo general las razones recaen sobre el resto de las variables: lossistemas que incorporan suposiciones obsoletas, el estilo administrativo que resultacontrario a la estrategia conocida, la carencia de metas superiores que vinculen laorganizacin a partir de un propsito comn, el rechazo a tratar de forma concreta "losproblemas humanos" y las oportunidades.Aun el uso ms elemental de nuestro esquema, como una simple lista deverificacin, nos lleva a un nuevo terreno en nuestro esfuerzo por comprender comooperan en realidad las organizaciones o a disear un programa de cambio en verdad slidoy amplio. En el menor de los casos nos proporciona una mayor profundidad en laacumulacin de nuestras experiencias.Ms importante aun, sugiere la sabidura tomar en serio las variablesorganizaciones que hasta ahora han sido consideradas fciles, informales o por debajo delalcance de los intereses de alta administracin. Creemos que el estilo, los sistemas, lashabilidades y las metas superiores pueden ser observados y aun medidos de manera directasolo si se toman en serio. Pensamos que estas variables son, a la hora de orquestar cambiosmayores, al menos tan importantes como la estrategia y la estructura; sin duda alguna soncasi indispensable para lograr los cambios necesarios y deseables. Un cambio en lossistemas, un programa de capacitacin para el personal o la generacin de un nuevoentusiasmo a todos los niveles en relacin con una meta superior, son cosas que puedenllevarse varios aos. Los cambios superficiales de estrategia o de estructura pueden ocurrircon mas rapidez. Sin embargo, el ritmo de un cambio real depende de las variables de lassiete eses que conforman nuestro esquema.La riqueza y la complejidad que constituye este esquema nos obliga aconcentrarnos en las interrelaciones y adecuaciones de las variables. La energa que serequiere para redirigir una institucin en realidad se hace evidente cuando todas lasvariables del modelo son alineadas. Uno de nuestros asociados visualiza nuestro diagramacomo un conjunto de brjulas; "cuando las siete agujas apuntan a la misma direccin", noscomenta, "tiene ante Ud. una compaa organizada". ENSAYOESTRUCTURAS, FUERZAS Y FORMAS DE LASORGANIZACIONES EFICACES. (Por Henry Mintzberg)Desde el inicio de este siglo nuestro pensamiento sobre la estructura organizacionalha estado dominado por el enfoque de "una mejor forma". Existe una forma correcta y otraincorrecta de disear una organizacin. Sin embargo, gran numero de fracasos, haceevidente que las organizaciones difieren en que,

por ejemplo, los sistemas de planeacin alargo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunascompaas pero no para otras. Por consiguiente, la teora administrativa reciente ha variadodel enfoque de "una mejor forma" hacia el enfoque de "todo depende de", formalmenteconocido como la "teora de contingencia". La estructura debe reflejar la situacin de laorganizacin, esto es, su edad, tamao, el tipo de sistema de produccin y del grado decomplejidad y dinamismo de su ambiente.Este ensayo sostiene que el alcance del enfoque "todo depende de" es limitado, quelas estructuras son correctamente diseadas con base en un tercer enfoque, el cual podraser llamado "obtener todo junto" o "la configuracin". Los espacios de control, tipos deformalizacin y descentralizacin, sistemas de planeacin, as como las estructurasmatrices no deben ser seleccionados de manera independiente, como un comprador queescoge las verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseoorganizacional se deben configurar de manera lgica en grupos consistentes internos.Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre laestructura organizacional se analiza a la luz de esta conclusin, desaparece mucha de laconfusin original y la convergencia acerca de varias configuraciones de hace evidente, lascuales difieren en cuanto a sus diseos estructurales, las situaciones en las que seencuentran y aun en los periodos histricos en los que primero se desarrollaron.Es necesario, para comprender estas configuraciones, entender primero cada uno delos elementos que las conforman. Por lo tanto, las cuatro secciones iniciales de esta lecturaabarcan las partes bsicas de las organizaciones, los mecanismos por los cuales lascoordinan sus actividades, los parmetros que utilizan para disear sus estructuras y suscontingencias o factores situacionales. La siguiente seccin introduce las configuracionesestructurales, cada una de las cuales se presentan ampliamente en la seccin III de estetexto. El ensayo concluye con un estudio de como las fuerzas y formas pueden combinarse,y como estas interactan de manera distinta. LAS SEIS PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas quedesempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Estas personasconstituyen el ncleo de las operaciones. Todas, hasta la organizacin ms modesta,requiere cuando menos un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremosel pice estratgico, desde donde se vigila la totalidad del sistema. Conforme crece laorganizacin se requieren ms administradores no solo administradores y operadores sinotambin gerentes de administradores -. Entonces se genera una lnea intermedia, es decir,una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico.Por lo general, al volverse mas compleja la organizacin, se requiere de otro grupode personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareasadministrativas planean y controlan de manera formal el trabajo de otros- aunque dediferente naturaleza, con frecuencia se les llama staff (personal administrativo). Estosanalistas componen, fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. Casi todas las organizaciones tambin agregan unidades administrativasde diverso tipos, para proveer varios servicios internos, desde una cafetera o rea decorreo, hasta una oficina de asesora legal o relaciones publicas. A estas unidades y a laparte de la organizacin que conforman, las llamaremos unidades de apoyo administrativo. Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideologa (lo que significa una cultura bien sustentada o firme). La ideologa abarca las costumbres, tradiciones y creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Con esto tenemos las sise partes bsicas de una organizacin. Tal como se muestra en la figura 1, existe una pequea cpula estratgica conectada por una lnea intermedia sobresaliente a un gran ncleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacin estn dibujadas en una sola secuencia interrumpida, para indicar que, por lo comn, estn conectadas por medio de una cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el personal de apoyo aparecen por fuera, en ambos lados, para indicar que estn separados de la lnea principal de autoridad, influyendo indirectamente al ncleo de operaciones. La ideologa aparece como una especie de halo que encierra todo el sistema. Estas personas, quienes trabajan en el interior de la organizacin, ya sea en la toma de decisiones o en el desarrollo de sus acciones empleados de tiempo completo o, en algunos casos, voluntarios comprometidos- deben considerarse Influenciadoras, que forman una especie de coalicin interna. Con este trmino nos referimos a un sistema en que las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder. Por otra parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer influencia en la organizacin, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior. Estas influencias externas, que crean un campo de fuerza alrededor de la

organizacin, pueden incluir a los dueos, a los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores, clientes, socios, competidores y toda clase de publico., bajo la forma de gobiernos, grupos de inters especifico y dems. Juntos constituyen lo que se considera una coalicin externa FIGURA 2 .Algunas veces la coalicin externa es relativamente pasiva (como el caso del comportamiento tpico de los accionistas de las grandes corporaciones o los miembros de un gran sindicato). En otras ocasiones, esta coalicin est dominada por un influyente activo o por algn grupo de ellos que actan en concierto (por ejemplo, un duelo externo de una compaa de negocios o una comunidad que trata de imponer cierta filosofa en su sistema escolar). Y en otras ocasiones, la coalicin externa puede estar dividida, como cuando distintos grupos pretenden imponer presiones contradictorias en la organizacin (como en una prisin dividida por dos grupos comunitarios, uno que favorece la custodia y otro la rehabilitacin). LOS SEIS MECANISMOS BSICOS DE COORDINACION Todas las actividades humanas organizadas desde la fabricacin de artesanas hasta el descenso del hombre en la luna- hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entre s: la divisin del trabajo en varias labores para su realizacin y desempeo, y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La estructura de una organizacin puede ser definida sencillamente como la suma de las distintas maneras en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinacin entre tales tareas. 1.- La adaptacin mutua logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interactan entre s para coordinarse, un tanto como los canoeros que rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. La figura 2 muestra la adaptacin mutua mediante una flecha entre dos operadores. La adaptacin mutua es utilizada en la ms sencilla de las organizaciones es la manera ms obvia de lograr la coordinacin. Sin embargo, paradjicamente tambin se utiliza en las organizaciones ms complejas, porque es el nico medio en que se puede confiar cuando se est bajo circunstancias en extremo difciles, como cuando se trataba de decidir como enviar a un hombre a la luna por primera vez. 2.- La supervisin directa en la que una persona coordina dando rdenes a otros, por lo general surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder, que por medio de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que requiere un mariscal de campo para decidir jugadas. La figura 2b muestra al administrador como lder con las instrucciones como flechas hacia los operadores. La coordinacin tambin se puede lograr mediante la estandarizacin de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin de su trabajo. Para ello existen cuatro formas: la estandarizacin del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y las habilidades que sirven como insumos para el trabajo o de las normas que, de manera general, guan el trabajo. 3.- La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especificacin es decir, la programacin-del contenido de trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones del montaje que acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, como se ilustra en la figura 2, el trabajo de los analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlos de manera rigurosa. 4.- La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se requiere hacer, sino de sus resultados. De esa manera la interface entre los trabajos est determinada, como cuando a un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada de una defensa, para que sean colocados posteriormente los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las ventas en u n 10% para que la corporacin pueda cumplir con su meta general de ventas. De nuevo, como se ilustro en la figura 2d, por lo general tales estndares emanan de los analistas. 5.- La estandarizacin de las habilidades, al igual que la de los conocimientos, es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu lo que se estandariza es el trabajador, masque el trabajo o los resultados. l o ella adquieren ciertos conocimientos y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin por ejemplo, en una escuela profesional de una universidad antes que el trabajador ocupe su puesto- como se indica en la figura 2e. En efecto, los estndares no provienen de los analistas; son interiorizados por los operadores como insumos

para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra entonces gracias a que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, la adaptacin mutua y menos supervisin directa); cada uno sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan. 6.- La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y, por tanto, se logran coordinar a partir de este hecho, como se muestra en la figura 2f. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo. Estos mecanismos de coordinacin se pueden considerar los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar de la mutua adaptacin (el mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preferentemente a los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacin puede depender solo de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente desarrollada se encontraran todos los mecanismos descritos. Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en ciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen ms proclives a politizarse, simplemente por los conflictos, que por lo general surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco relativo de poder. FIGURA 3 LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEO Los estrategas que desean disear sus organizaciones para que sean eficaces cuentan con una serie de parmetros a su disposicin. Dependiendo de las circunstancias, pueden adaptarlas a diferentes maneras. La primera serie de parmetros se refiere al diseo de las posiciones individuales en la organizacin.La especializacin del trabajo se refiere al nmero de las tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. Un trabajo o puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareas rigurosamente definidas, mientras que el especializado en forma vertical implica que el trabajador no tiene control sobre las tareas desempeadas. Los trabajos no calificados son muy especializados en ambas dimensiones; los trabajos calificados o profesionales son, por lo regular, especializados horizontal pero no verticalmente. El "enriquecimiento del trabajo" hace referencia a la ampliacin de los trabajos en cuanto a las dos dimensiones, la vertical y la horizontal.- La formalizacin del comportamiento se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante la imposicin de instrumentos de operacin, descripcin de puestos, reglas, reglamentos, etc. Las estructuras que dependen de alguna forma de estandarizacin para la coordinacin pueden ser definidas como burocrticas y las que no como orgnicas. La Capacitacin se refiere a la utilizacin de programas formales de instruccin para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeo de determinados trabajos en el interior de las organizaciones. En todos los trabajos llamados profesionales, la capacitacin es un parmetro clave de diseo. La capacitacin y la formacin bsicamente constituyen sustitutos para lograr la estandarizacin (es decir, la burocratizacin) del comportamiento. En uno, los estndares se aprenden como habilidades, en el otro son impuestos en el trabajo como reglas.- El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas mediante los cuales las normas de los miembros de una organizacin son estandarizadas para sensibilizarlos respecto a sus necesidades ideolgicas y puedan ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organizacin, El adoctrinamiento es tambin un sustituto de la formalizacin, as como de la capacitacin para la adquisicin de habilidades, en este caso los estndares se interiorizan bajo la forma de creencias profundamente arraigadas. La segunda serie de parmetros del diseo se refiere al diseo de la superestructura; es decir, a la red general de subunidades que se reflejan en el organigrama. - La agrupacin de unidades se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos sern agrupados en unidades y estas, a su vez, en unidades de un orden superior (como por lo comn se muestra en las grficas de la organizacin). Al situar, bajo una supervisin comn, diferentes trabajos, este agrupamiento favorece la coordinacin, ya que permite compartir los recursos comunes y lograr medidas comunes de

desempeo, adems que la proximidad facilita la adaptacin mutua entre ellos. Las diversas bases de agrupamiento -por procesos de trabajo, producto, cliente, lugar y dems- se puede reducir fundamentalmente a dos: la Funcin desempeada y el mercado atendido. La primera (ilustrada en la figura 3) se refiere al significado, es decir, a un solo eslabn en la cadena de los procesos a travs del cual se producen los productos o servicios. La segunda (en la figura 4) se refiere a las finalidades, esto es, la cadena completa de productos terminados especficos, servicios o mercados. Los diseadores de la organizacin deben tomar en cuenta cuatro criterios cuando tratan de decidirla agrupacin de las unidades. El primero, es los eslabonamientos del flujo de trabajo o las interdependencias". Es obvio que entre ms estrechamente sean eslabonados los puestos o unidades de flujo de trabajo, mejor ser su agrupacin, en consecuencia se facilitara su coordinacin. Un ejemplo seria un producto en que el diseo, la produccin y la mercadotecnia necesitan coordinarse estrechamente para satisfacer las necesidades de los clientes. En vez de tener poco personal en un diseo amplio en las unidades coordinadoras con pocas personas en una unidad de produccin elevada, y otras pocas en el departamento de mercadotecnia, esto puede mejorarse agrupando diseo, produccin y personal de mercadotecnia para la divisin de un determinado producto. La segunda consideracin se refiere al proceso de interdependencias, por ejemplo, las personas que realizan el mismo tipo de trabajo pero en un distinto flujo de trabajo (como los en cargados del mantenimiento que realizan el mismo trabajo, pero utilizando diferentes maquinas). Algunas veces tiene sentido agruparlos para facilitar el uso comn de equipos o compartir ideas, para estimular el mejoramiento de sus habilidades, etc. En tercer lugar est la cuestin de la interdependencia de escala, las cuales son situaciones en que las unidades necesitan estar agrupadas ya que resultaraineficaz al sepralas. Por ejemplo, quizs toda la gente de mantenimiento de una fbrica tenga queser agrupada debido a que ningn departamento tiene suficiente trabajo de mantenimiento para unasola persona. Por ultimo, estn las interdependencias sociales, la necesidad de agrupar a las personaspor razones sociales, como en las minas de carbn, donde el apoyo mutuo bajo condicionespeligrosas de trabajo pueden ser un factor decisivo a la hora de agrupar a la gente . Cules son lasventajas y desventajas de las agrupaciones funcionales y las agrupaciones por mercado? Laagrupacin por funciones es evidentemente favorecida y por el proceso y la escala deinterdependencias y, esto fomenta la especializacin. Sin embargo, esto estimula ampliamente lasperspectivas y se enfoca en el punto medio en vez del de los extremos. La agrupacin de mercadosse desarrolla mejor en la direccin de las interdependencias de flujo de trabajo, permitiendo a laorganizacin llevar a cabo una extensa variedad de labores que satisfagan mucho ms lasnecesidades de los mercados. Sin embargo, esto ocasiona ciertos gastos. La agrupacin de mercadosesta menos capacitadas para hacer tareas repetitivas y especializadas que convengan, ya que es msantieconmico y que a menudo duplica los recursos. Las sugerencias para la organizacin dediseadores son claras. Aprovechar la agrupacin funcional si la estandarizacin puede incluirinterdependencias de flujo de trabajo, o si los procesos y las escalas de interdependencias son muyimportantes. Utilizar el agrupamiento de mercados si las interdependencias de flujo de trabajo sonelevadas y que no puedan manejarse fcilmente mediante la estandarizacin. Salvo para numerosasorganizaciones pequeas es probable que ambas formas de agrupamiento serian necesarias endistintas partes de la organizacin. FIGURA 3Agrupamiento porFunciones: un CentroCultural FIGURA 4 Agrupamiento porMercados: la oficina deCorreos de Canad FIGURA 4 Y 5 El tamao de la unidad . Se refiere al numero de posiciones (o unidades) contenidas en unaunidad. El trmino equivalente, espacio de control, no es utilizado aqu dado que algunas veces lasunidades se mantienen pequeas a pesar de la ausencia de un control supervisor estricto. Porejemplo, cuando un grupo de expertos se coordina de manera amplia por medio de la adaptacinmutua, como en el caso de un equipo de ingeniera en una agencia especial, donde se agrupan enunidades pequeas. En este caso el tamao de la unidad es pequeo y el espacio de control bajo, noobstante la ausencia relativa de una supervisin directa. En contraste, cuando el trabajo es

altamenteestandarizado (ya sea por la formalizacin o la capacitacin), el tamao de la unidad puede ser muygrande, porque es poca la necesidad de supervisin directa. Un capataz puede supervisar docenas deensambladores puesto que trabaja de acuerdo con instrucciones muy estrictas.Consejo DirectivoDirector GeneralRelacionesPublicasCorreoMantenimientoY G a r a e OperacionesFinanzasDelegadogeneral decorreos Reginpostal delAtlnticoGerentegeneralDistritopostaldenuevaEscociaDirector Distritopostal deTerranovaDirectorDistrito postalde NewBrunswick &P:E:IDirectorDistrito postalAreaMetropolitanaPlanta de Proc.de MontrealDirectorDistritopostaldel EstedeQuebecDirector Regin Postalde QuebecGerenteGeneral DistritopostalOriente deQuebecDirector DistritopostalCentraldeOntarioDirectorDistrito PostalAreaMetropolitanaPlanta de Proc.de TorontoDirectorDistritopostaldelSuroestedeOntarioDirectorDistritopostaldeOntarioOrientalDirector DistritopostaldelNorte deOntarioDirectorReginPostal deOntarioGerenteGeneralDistritopostal deManitobaDirectorDistritopostaldeAlbertaDirectorDistritopostal deManitobaDirectorDistritopostal deColumbiaBritanicaDirectorReginpostaloccidentalGerenteGeneral LAS CONFIGURACIONES Hasta aqu hemos introducido varios atributos de las organizaciones -las partes,mecanismos de coordinacin, parmetros de diseo y factores situacionales, Cmo secombinan?Ahora procederemos bajo el supuesto que un nmero limitado de configuracionespueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. En nuestradiscusin introducimos las seis partes bsicas de una organizacin, los seis mecanismosbsicos de coordinacin, as como los seis tipos bsicos de descentralizacin. En efecto,parece existir una correspondencia fundamental entre todos estos seises, lo cual puedeexplicarse mediante una serie de impulsos ejercidos en la organizacin a causa de una desus seis partes, como se muestra en la figura 8. Cuando las condiciones favorecen algunode estos impulsos, la parte correspondiente de la organizacin se vuelve clave, elmecanismo de coordinacin apropiado es fundamental y la forma de descentralizacin quele delega poder emerge. La organizacin es entonces inducida a disearse como unaconfiguracin especifica. A continuacin se enlistan las seis configuraciones resultantes,mismas que ms adelante se abordan brevemente, junto con una sptima que tiende aaparecer cuando ningn impulso o parte predomina. FIGURA 6 CONFIGURACIN PRINCIPALMECANISMO DECOORDINACINPARTE CLAVE DELA ORGANIZACINTIPO DEDESCENTRALIZA-CIN CUADRO 1 ORGANIZACINEMPRESARIALSupervisin directa Apice estratgico Centralizacinhorizontal y verticalORGANIZACINMAQUINAEstandarizacin delproceso de trabajoTecnoestructura Descentralizacinhorizontal limitadaORGANIZACINPROFESIONALEstandarizacin dehabilidadesNcleo de operaciones DescentralizacinhorizontalORGANIZACINDIVERSIFICADAEstandarizacin de laproduccinLnea intermedia Descentralizacinvertical limitadaORGANIZACININNOVADORAAdaptacin mutua Personal de apoyo DescentralizacinselectivaORGANIZACINMISIONARIAEstandarizacin denormasIdeologa DescentralizacinORGANIZACINPOLTICANinguna Ninguna Ninguna La organizacin empresarial FIG 7 El nombre lo dice todo. Y la figura de arriba lo ilustra. La estructura es sencilla,parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de loscuales domina a travs de la unidad que dirige y un grupo de operadores que desempea eltrabajo bsico. Poco del comportamiento en las organizaciones es formalizado y el uso dela planeacin, capacitacin, o de los dispositivos de enlace es mnimo. La ausencia deestandarizacin significa que la estructura es orgnica y con poca necesidad de personalanalista. De igual manera, existen pocos gerentes de lnea intermedia debido a que muchade la coordinacin es manejada en la cpula. Aun el personal de apoyo es minimizado,para mantener la estructura ligera y la organizacin flexible.Porque opera en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, algunasveces por decisin propia, ya que es el nico lugar donde puede vencer a las burocracias.Sin embargo, al igual que el sistema de produccin, el ambiente debe ser sencillo, de otramanera el director ejecutivo no podra mantener por mucho tiempo el poder quecorresponde al len. Con frecuencia se trata de una organizacin nueva, en parte por que eltiempo la conduce hacia la burocracia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructurasencilla algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son confrecuencia pequeas y el tamao tambin conlleva

a la estructura hacia la burocracia. No esextrao que, intencionalmente, y para terminar ejerciendo un control personal sobre ella, eldirector ejecutivo mantenga a la organizacin pequea.El clsico ejemplo es la pequea compaa empresarial que con rigidez controlapersonalmente por su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el control de un fuertelder, la organizacin puede crecer considerablemente. Las organizaciones empresarialespueden tambin encontrarse en otros sectores, como en el gobierno, donde fuertes liderescontrolan personalmente oficinas o reas especificas en algunos casos fundada en ellosmismos. A veces, cuando se encuentran en condiciones de crisis, las organizacionesgrandes tambin regresan temporalmente a la forma empresarial para as permitirles a loslideres poderosos intentar salvarlas. La organizacin maquina FIG 8 La organizacin maquina es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos sevolvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Como se ilustra enla figura de arriba, en contraste con las organizaciones empresariales, la organizacin tipomaquina elabora su propia administracin. Primero requiere una gran tecnoestructura paradisear y mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizansus comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la dependencia de laorganizacin en esos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal, lo queresulta en un grado limitado de descentralizacin horizontal que se refleja en el impulsohacia la racionalizacin. Una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias surge paracontrolar el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones. Aunque por logeneral, hasta la cpula, donde realmente rece el poder de coordinacin, la jerarqua de laslneas intermedias es estructurada sobre una base funcional. As, en el sentido vertical, laestructura tiende a ser ms bien centralizada.Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto elambiente como el sistema de produccin de la organizacin maquina deben ser bastantesencillos, la ultima regulacin del trabajo de los operadores sin ser automatizado. Dehecho, las organizaciones maquina encajan de manera natural con la produccin masiva.Resulta bastante interesante que esta estructura prevalezca ms de las industrias que datandel periodo de la Revolucin industrial, hasta los inicios de este siglo. La organizacin profesional FIG 9 Existe otra configuracin burocrtica, pero como esta depende de la estandarizacinde las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados, para sucoordinacin, es dramticamente distinta a la de tipo maquina. Aqu predomina el impulsohacia la profesionalizacion. Al tener que depender de profesionales capacitados -gentealtamente especializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, como en loshospitales o en las universidades- para desempear sus tareas operativas, la organizacincede gran parte de su poder, no solo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones oinstituciones que los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge eshorizontal y altamente descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tantooperativas como estratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleode operaciones. Por encima del ncleo de operaciones se encuentra una estructura bastante original.Existe poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarizacin ocurrecomo resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado quelos profesionales trabajaban independientes, al tamao de las unidades operativas puede sersuficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son pocos. Pararespaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo generalnumeroso.La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra enun ambiente que es estable y, al mismo tiempo, complejo. La complejidad requiere unadescentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permiteaplicar habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonoma. Paraasegurar tal autonoma, el sistema de produccin no debe ser muy regulado, complejo niautomatizado. La organizacin diversificada FIG 10 Al igual que la organizacin profesional, la diversificada tampoco es unaorganizacin integrada, ya que una serie de entidades independientes interactan medianteuna estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba que mientrasesas entidades en la organizacin profesional las constituyen individuos, en la diversificadason unidades de lnea intermedia, por lo comn llamadas "divisiones", ejerciendo unimpulso dominante hacia la fragmentacin. Esta configuracin difiere de las otras en unaspecto importante: no es una estructura completa, sino parcial y que se superimpone sobrelas otras. Cada divisin tiene su propia estructura.Una organizacin se divisionaliza todo por una razn, porque sus lneas deproducto son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en lasorganizaciones ms grandes y maduras las que

han agotado todas las oportunidades -o seencuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin estimula a lasorganizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en elmercado, una por cada distinta lnea de productos como se ilustra en la figura sobre laorganizacin diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable deautonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada dedescentralizacin en la cadena de mando.Cmo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre lasdivisiones? Alguna direccin de supervisin es utilizada aunque este tipo de medidasinterfiere con la necesaria autonoma divisional, por lo que las oficinas centrales se valende sistemas de control del desempeo, en otras palabras la estandarizacin de resultados.Para disear estos sistemas de control, las oficinas centrales crean un pequeatecnoestructura. Esto se ilustra en la figura de la pagina anterior, a partir del pequeoapoyo central que las oficinas centrales establecen para dotar de determinados servicio alas divisiones tales como asesora legal y relaciones publicas y puesto que el control de lasoficinas centrales constituye un control externo como se discuti en la primera hiptesissobre el poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo maquina. Organizacin innovadora FIG 11 Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encaja en las industrias de nuestrapoca, industrias tales como la aerospacial, la petroqumica, las asesoras y lacinematografa. Estas organizaciones necesitan, antes que nada, innovar en forma muycompleja. Las estructuras burocrticas resultan demasiado inflexibles y las empresarialesdemasiado centralizadas. Estas industrias requieren "estructuras para proyecto" que puedanfusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionenarmoniosamente. Ese es el papel de nuestra quinta configuracin, la organizacininnovadora, la que tambin llamaremos "adhocracia" dominada por los expertos, impulsala colaboracin.La adhocracia es una estructura orgnica que para la coordinacin depende de laadaptacin mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, locual estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace, a los gerentes deintegracin, las comisiones permanentes y sobre todo las condiciones temporales y laestructura matriz. Por razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos seanagrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercadospara el desempeo de su trabajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructuray de acuerdo con la decisin que tenga que ser tomada, se les delega cierto poder sobredeterminados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada,tanto vertical como horizontalmente, el poder es distribuido inequitativamente en toda laestructura, de acuerdo con la experiencia y necesidades de cada caso.Como se puede observar en la figura anterior, todas las distinciones de la estructuraconvencional desaparecen en la organizacin innovadora. Con el poder sustentado en laexperiencia la distincin en cuanto al personal de lnea y staff se evapora. Con el poderdistribuido por toda la estructura tambin desaparece la distincin entre pice estratgico yel resto de la estructura.Puesto que son esos ambientes los que requieren una innovacin sofisticada, estasorganizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinmicos, del tipo que necesitalos esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tipos deadhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de produccin bastante complejo y,a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado ycon influencia para disear y mantener el sistema tcnico del ncleo de operaciones (laslneas punteadas que aparecen en la figura designan la separacin del ncleo deoperaciones de la estructura administrativa adhocrtica). Para proporcionar nuevasfacilidades operativas a la lnea, aqu los proyectos tienen lugar en la administracin (comocuando un nuevo complejo es diseado en una compaa petroqumica). Otro tipo deadhocracia produce sus proyectos directamente para sus clientes (como una compaaasesora sobre un fabricante de prototipos de ingeniera). Como resultado, los operadorestambin toman parte en los proyectos aportando su experiencia, por tanto el ncleo doperaciones se mezcla con la estructura administrativa (como se indica en la figura anteriorcon una lnea punteada). En promedio, este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven,ya que al no contar ni con servicios ni con productos estndar, muchas de estasorganizaciones fracasan mientras otras escapan a su vulnerabilidad mediante laestandarizacin de algunos productos o servicios, con los que se convierten en una formade burocracia. La organizacin misionera FIG 12 Nuestra sexta configuracin constituye otra combinacin distinta de los elementosque hemos discutido. Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, susmiembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser unadivisin del trabajo difusa, con pocas especializaciones los puestos, as como

unareduccin de las diversas formas de diferenciacin localizadas en las otrasconfiguraciones- de entre el pice estratgico y el resto, entre el personal administrativo yel operativo, entre los miembros operadores, entre divisiones y dems.Lo que mantiene a la organizacin misionera unida -es decir, lo que ocasiona sucoordinacin- es la estandarizacin de las normas, que sus miembros compartan losmismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es la socializacin, efectuadamediante el diseo de parmetros de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro hasido adoctrinado dentro de la organizacin -una vez que el o ella se identifica fuertementecon las creencias comunes- entonces se les puede otorgar un grado considerable delibertad para tomar decisiones. De tal manera que el resultado de un adoctrinamientoefectivo constituye la manera mas completa de descentralizacin. Y dado que no serequiere depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin misioneraformaliza muy poco su comportamiento mnimo de la planeacin y de los sistemas decontrol. Como resultado, cuenta con poca tecnoestructura. De igual manera, tampocodepende de capacitacin profesional externa, ya que ello forzara a la organizacin a cedercierto control a las agencias externas.As pues, la organizacin misionera termina siendo una masa amorfa de miembros,con poca especializacin en cuanto al trabajo, diferenciacin en cuanto a las partes ydivisin en cuanto al estatus.Las organizaciones misioneras tienden a no ser muy jvenes -y toma tiempo igualque una ideologa, para que una serie de creencias sean institucionalizadas. Muchasorganizaciones misioneras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con rarasexcepciones, tales como ciertas rdenes religiosas permanentes). Estas organizacionestampoco llegan a ser muy grandes -dependen de contactos personales establecidos entresus miembros- aunque algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidadesrelativamente independientes que comparten la misma ideologa. Ni el ambiente ni elsistema tcnico de la organizacin misionera pueden ser muy complejos dado querequerira la utilizacin de especialistas altamente calificados, los cuales mantendrancierto poder y estatus sobre los otros, lo que servira para diferenciar la estructura. Portanto, es de esperarse que los sistemas tcnicos de estas organizaciones sean los mssencillos, por lo general no cuentan con ninguno, como en las ordenes religiosas o en lasgranjas cooperativas primitivas. La organizacin poltica FIG 13 Por ultimo llegamos a una forma de organizacin que se caracteriza, al menosestructuralmente, por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una parte quepredomine, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente ni ninguna forma estable decentralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando losconflictos internos y quiz la forma de organizacin llamada Poltica le resulte. Lo quecaracteriza su comportamiento es el impuso de desunin de sus diferentes partes, como semuestra en la figura que antecede.Las organizaciones polticas pueden poseer diferentes formas. Algunas sontemporales, reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o la estructura queevoquen conflictos. Otras son ms permanentes, tal vez por que la organizacin debeenfrentar fuerzas competitivas internas (digamos, entre los departamentos necesariamentefuertes de mercadotecnia y produccin), tal vez debido a una raz poltica que se haintroducido pero que la organizacin esta lo suficientemente atrincherada como parapermitirla (al ser, por ejemplo, un monopolio o una unidad protegida para el gobierno).Juntas todas estas configuraciones parecen encerrar e integrar una buena parte de loque sabemos acerca de las organizaciones. Cabe sealar, sin embargo, que de la manera enque fueron presentadas, cada configuracin esta idealizada -una simplificacin, realmenteuna caricatura de la realidad. Ninguna organizacin es exactamente como alguna de ellas,aunque muchas se acerquen notablemente, en tanto que otras parecen reflejar ciertascombinaciones entre ellas, algunas veces en transicin entre una y otra.Las primeras cinco representan las que parecen ser las ms comunes en forma deorganizacin, lo cual servir para establecer las bases para la seleccin sobre el "contexto"que se incluye en este texto -denominados empresarial, maduro, diversificado, innovador yprofesional. En cada capitulo se incluir una lectura dedicad a cada una de estasconfiguraciones, describiendo su estructura, funcionamiento, condiciones, proceso de tomade decisiones estratgicas y temas relacionados. Habr otras lecturas en estos captulosque abordaran estrategias especficas en cada uno de esos contextos, condiciones de laindustria, tcnicas de estrategia y dems.Las otras dos configuraciones -la misionera y la poltica- parecen ser menoscomunes, representadas mas por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen entodas las organizaciones, que por diferentes formas. Por tanto, sern discutidas en los doscaptulos subsecuentes "sobre el poder" y "sobre la cultura". Pero como todas estasconfiguraciones en si mismas no se deben considerar tan rgidas ni veloces, de hecho,porque la ideologa y la poltica operan con diferentes configuraciones en toda especie decaminos interesante, una ltima seccin pretende ampliar esta concepcin de lasorganizaciones.

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