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UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE

Facultad de Filosofa y Humanidades Escuela de Lenguaje y Comunicacin

Descripcin de cuatro organizaciones educativas de la comuna de Valdivia, X Regin, en el marco de la Reforma Educativa Chilena
Tesis para optar al ttulo de Profesor de Lenguaje y Comunicacin. Profesor Patrocinante: Mg. Marcelo Arancibia Herrera. Susana Soledad Acua Sanhueza - Brbara Amelia Alvarez Romero
Valdivia Chile 2004

Dedicatoria
A nuestro distinguido maestro, Don Bernardo Castro Sez y nuestro querido secretario de Escuela Don Enrique Pea Bahamonde, quienes con su paciencia, talento, bondad y sabidura guiaron nuestros pasos a travs de la investigacin realizada y nuestro camino universitario. Caminante, son tus huellas el camino, y nada ms; caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Al andar se hace camino, y al volver la vista atrs

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se ve la senda que nunca se ha de volver a pisar. Caminante, no hay camino sino estelas en la mar.

Antonio Machado

1. INTRODUCCION

El Nuevo Milenio, que recin comienza, es un perodo de enormes y profundos cambios en todos los mbitos (sociales, culturales, polticos, econmicos, etc.) y pases del mundo, con ritmo creciente y acelerado. La Educacin en Chile, a travs de La Reforma Educativa no escapa a la premisa. Aunque algunos insistan en que es absurdo tratar de educar... para un presente que no puede definirse, es absolutamente prioritario analizar el funcionamiento de la reforma en nuestras instituciones escolares -en Valdivia- para tener informacin fidedigna, que permita establecer nuevos parmetros y cambiar nuestra visin del fenmeno. De esta forma, y sin mayores pretensiones, las futuras generaciones de educadores e investigadores contaran con una herramienta ms que facilite su labor pedaggica. Con el advenimiento de la democracia en la dcada del noventa, y las exigencias de una sociedad globalizada y competitiva, Chile se ubica rpidamente en una posicin que lo impulsa a avanzar y a crecer para enfrentar las demandas -sociales- e insertarse en las nuevas tendencias, modelos y paradigmas del mercado y del mundo. En este contexto, la educacin se entiende aqu- como un sub-sector de la poltica social del Estado, o una parte de las polticas pblicas. Tambin como un respaldo, materia prima y consecuencia del arquetipo de desarrollo seguido por los pases, se requera entonces, de una profunda y radical transformacin en todos los ordenes para llegar a mayores cotas de progreso. Nuestro sistema escolar no responda a las necesidades de un pas en pleno proceso de modernizacin y desarrollo, convirtindose en un serio obstculo para cumplir la oportunidad histrica que tena de llegar a ser una nacin que mantenga un grado de desarrollo sustentable, equitativo, con capacidad para adaptarse a las variaciones que se producen cada vez con mayor aceleracin. El esfuerzo de cambio iniciado en el ao 1990 con la Reforma Educacional nos permiti avanzar de una sociedad industrializada a una denominada de conocimiento, en la que se

4 coloca a disposicin de todos, aquellas competencias culturales que slo la lite posea. Se trata entonces, de desarrollar capacidades y destrezas de aprendizaje y de incrementar la capacidad moral para discernir entre valores. Una educacin de calidad, accesible a todos, es la base de una sociedad moderna. Habitualmente, en los denominados pases del primer mundo, las tazas ms altas de retorno para incrementar el desarrollo y la prosperidad individual y de la nacin son las que se obtienen a travs de la Educacin. Ensear y aprender son dos rasgos esenciales de la civilizacin contempornea, cuya cultura, economa e instituciones polticas dependen, como nunca antes de las aptitudes y destrezas de las personas, de su sentido de responsabilidad y disposicin de servicio y de la capacidad individual de conocer y aplicar los conocimientos adquiridos.
En la actualidad, la mayora de las Polticas Educativas -como saber epistemolgico- y polticas educativas -como actividad pblica especfica, que tratan de solucionar problemas educacionales concretos- elaboradas en Chile, plantean la necesidad de adecuar la educacin a la realidad heterognea y cambiante que hoy se refleja en la sociedad contempornea. Estas variaciones educacionales se manifiestan tanto en el requerimiento de elaborar un currculo flexible y pertinente, con una metodologa innovadora, una formacin adecuada para los docentes y en concordancia con la realidad actual. Es prioritario dinamizar a todos los actores involucrados en la calidad de la educacin de los ciudadanos del siglo XXI, permitiendo de esta manera optimizar los procesos de enseanza-aprendizaje como parte de la formacin de los alumnos. Con la implementacin y desarrollo de la Reforma Educativa en la dcada de los noventa, se llev a cabo una reactivacin y transformacin de la educacin chilena dndole gran nfasis e importancia -a escala global- por la uniformidad de las polticas aplicadas en el proceso y la cantidad . De hecho, la Reforma Educativa realizada durante este perodo no puede entenderse, sino a travs del marco ms amplio planteado por las transformaciones sociales dentro del esquema neoliberal y, particularmente, en los principios del nuevo paradigma organizativo propuesto para la reforma: Una educacin adecuada a los cambios que la sociedad contempornea exige, articulada en dos ejes fundamentales Calidad y Equidad. En este sentido, nuestro trabajo de investigacin se encuentra orientado a la descripcin de cuatro organizaciones educativas de la ciudad de Valdivia, que pertenecen al mbito Particular, Particular Subvencionado y Municipal. El estudio se fundamentar en la perspectiva entregada por la Reforma

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y los temas tratados por la Organizacin y Gestin Educacional. De ah que hallamos elegido como ttulo de este seminario: DESCRIPCION DE CUATRO ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DE LA COMUNA DE VALDIVIA, X REGION, EN EL MARCO DE LA REFORMA CHILENA, como una posibilidad para entender los cambios sufridos en los colegios, y por ende, en nuestra enseanza. Sealamos la educacin en un lugar preponderante, porque como futuras pedagogas tenemos la obligacin moral de aportar nuestra cuota de sacrificio y responsabilidad, ya que la entendemos con la amplitud de un problema, envuelto en la atmsfera de la cultura de nuestra poca. La presente tesis desea contribuir a la investigacin permanente que se realiza sobre la Educacin, y de paso se profundizar sobre aquellas materias que nos parecieron pertinentes e interesantes para mejorar nuestra formacin como futuras profesionales en dicha rea. En nuestra universidad son escasos los estudios descriptivos, analticos e interpretativos en torno a las organizaciones educativas de la comuna de Valdivia, sobre todo en el marco de la reforma, como objeto de inters, por ello, este trabajo de investigacin tambin posee como finalidad abrir una brecha para futuras meditaciones e investigaciones ms exhaustivas. El desarrollo de la tesis se encuentra estructurado en diversos aspectos y reas temticas, que pretenden examinar con una mirada amplia e integral nuestro objeto de cavilaciones. La primera aproximacin al tpico elegido, fue determinada por la abundante informacin de carcter general y a su vez por la escasa bibliografa especfica -renovada, la mayora de los libros pertenecen a la dcada de los setenta- que existe en la actualidad. A partir de all, se recopil -dentro de las posibilidades- todo el material disponible que permitiera configurar la investigacin. Posteriormente se realiz una minuciosa lectura y una acuciosa evaluacin de los datos obtenidos. Este tipo de lectura -interpretativa- y anlisis, habitualmente tiene buenos resultados dado que genera una capacidad constructiva que es el resultado de una actividad sistemtica, asumida como un proceso de comprensin y valoracin que se desprende del cotejo de los textos y de las informaciones seleccionadas. Finalmente, las diferentes elucidaciones, nos situaron frente a un esquema de trabajo, pese a lo ambicioso del proyecto tentativo, este entusiasm de tal manera que en ningn instante se dio pie atrs. Por el contrario, lo argumentos se orientaron entonces, en el sentido de delimitar el campo de accin dejando reducido el marco terico. Solo la primera parte, la cual intencionadamente se concentr en el diseo de ste que apunta al desarrollo de la investigacin posterior, lo cual polariz las inquietudes hacia ese primer tramo de bsqueda.

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Dentro de la metodologa se consider pertinente realizar una aproximacin que resee los aspectos estudiados, tambin se describen los mtodo de investigacin usados. Ella adems examina; el problema elegido, la hiptesis planteada, los objetivos de trabajo, la muestra y sus criterios, los instrumentos utilizados para realizar los sondeos en terreno, las estrategias de anlisis que permitirn validar o rechazar la investigacin, las variables e indicadores considerados, etc. A continuacin se abordar lo referente a la Reforma Educacional Chilena, la Organizacin y sus diversas variables e indicadores (Gestin: Planificacin, Evaluacin, Toma de decisin; SISTEMA RELACIONAL: Comunicacin, Participacin, Compromiso; Estructura Organizacional: Organizacin, Nivel Jerrquico, infraestructura, Especializacin, Liderazgo: Lder formal, Lder natural, estilo de liderazgo, Motivacin). Posteriormente se realizar la descripcin de los cuatro colegios con los cuales se trabajar ( Liceo Armando Robles, Colegio Inmaculada Concepcin, Colegio Leonardo da Vinci y colegio Windsor School) y se llevar cabo el anlisis de las entrevistas a los directores, para finalizar con la interpretacin y visin de conjunto de las tablas de frecuencias. Antes de finalizar queremos recordarles que el marco terico, la investigacin en terreno, y sus interpretaciones estadsticas constituyen una sola tesis, dado que son las aproximaciones metodolgicas utilizadas para realizar nuestra investigacin.

Esta palabras preliminares, describen a grosso modo y de manera muy ligera los esfuerzos y dificultades encontradas a travs de la investigacin realizada. En los captulos posteriores ampliaremos las principales ideas vertidas y sus fundamentos tericos o prcticos. Tambin, deseamos agradecer la valiosa colaboracin e infinita paciencia de todos los que hicieron posible nuestro trabajo. Ahora querido lector, depositamos en tus manos los frutos de nuestra ardua labor con la esperanza de que guen tus pasos a lo largo de tu propia bsqueda. Las autoras

2. METODOLOGIA

2.1. Problema:
La poltica actual del pas ha manifestado la necesidad de desarrollar una escuela descentralizada, autnoma, de autogestin permanente y capaz de abordar las mltiples y diversas manifestaciones culturales que la sociedad contempornea evidencia. El proceso cambiante de la sociedad en la actualidad, requiere entonces, de una nueva organizacin.
De lo anteriormente expuesto, se hace necesario desarrollar una investigacin que contemple el funcionamiento de las organizaciones educativas en relacin con la Reforma Educacional actual. Esta revisin supone recorrer una amplia y compleja visin de la realidad. De all, que nuestra investigacin se centra en:

Conocer el funcionamiento y contexto de las distintas organizaciones educativas, a partir del anlisis de la Reforma Educacional y de su implementacin en el sistema educativo chileno.

2.2. Hiptesis De Trabajo:

Describir el funcionamiento de cuatro organizaciones educativas (que representen las dependencias municipal, particular subvencionado y particular) y verificar la gestin y aplicacin de la Reforma Educativa Chilena en las organizaciones seleccionadas.

2.3. Objetivo General:

Describir cuatro organizaciones educativas de la Comuna de Valdivia, X regin, en el marco de la Reforma Educativa chilena.

2.4. Objetivos Especficos:

a) Describir la Poltica Educacional chilena actual en la cual se desenvuelven las organizaciones educativas investigadas. b) Conocer cuatro organizaciones educativas de la comuna de Valdivia, X regin.

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c) Analizar e interpretar la gestin que desarrollan cuatro organizaciones educativas de la ciudad de Valdivia. d) Determinar en qu etapa de la aplicacin de la Reforma Educacional chilena se encuentran las organizaciones investigadas.

2.5. Metodologa:
La investigacin, como indagacin, se fundamenta en la curiosidad y en el anhelo de comprensin de fenmenos que acaecen y tienen repercusin en el contexto del investigador. Esta curiosidad ha de ser sistematizada a travs de una estrategia de trabajo, o lo que llamaremos metodologa de investigacin, que supone una secuencia organizada de pasos y tcnicas (Stenhouse, 1998). Formulado el problema, podemos establecer que la presente investigacin es, en algunos casos, analtica e interpretativa y a su vez predomina el carcter descriptivo, como seala Hernndez (1960: 60) El propsito de la investigacin descriptiva es describir situaciones y eventos. Esto es, decir cmo es y cmo se manifiesta un determinado fenmeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. No se pretende interceder ni experimentar una realidad determinada, sino ms bien, explicar las relaciones que ocurren en la cotidianeidad de la organizacin. La primera intencin fue revisar la temtica relacionada con la gestin educacional y la Reforma y analizarla en bloques antinmicos, los cuales vistos desde sus propias perspectivas, hubiesen postulados sus respectivas hiptesis, para llegar a conclusiones de validez y confiabilidad irredarguibles, que hubiesen permitido culminar en confrontaciones valiosas, novedosas y de innegable importancia. El primer paso consiste en el acopio de informacin bibliogrfica pertinente al tema a investigar, con el propsito de seleccionar y ordenar el material, lo cual entregar mayor profundizacin en el momento de elaborar los instrumentos de trabajo que se aplicarn en los distintos establecimientos y en definitiva en el desarrollo de nuestra investigacin. Esta lectura informacin bibliogrfica-, desde nuestro punto de vista, tiene entonces, una capacidad constructiva que es el resultado de una capacidad sistemtica asumida como un proceso de comprensin y valoracin que se desprende del anlisis de los textos. Las caractersticas de esta

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lectura crtica no implican a que sus resultados correspondan a una inteleccin unvoca de los textos o ideas planteadas. En segundo lugar, se describirn las organizaciones investigadas lo que permitir conocer el contexto en el cual se desenvuelve cada una de las instituciones. Por ende, se realizarn reuniones con cada uno de los directores de los establecimientos educativos para obtener las autorizaciones respectivas y as recorrerlas y conocer su funcionamiento e infraestructura. Adems, se les solicit su cooperacin para la aplicacin de instrumentos de investigacin (encuestas, entrevistas). En la tercera instancia, se aplicarn encuestas a la muestra correspondiente a; profesores, alumnos y padres y apoderados, los ltimos pertenecen a los diversos Centros Generales. Y entrevistas a los directores de las organizaciones investigadas, esto permitir obtener informacin de los actores mismos y conocer a cabalidad la gestin que realizan y cmo se organizan para llevarla a cabo. El ltimo lugar de la investigacin corresponde a la tabulacin e interpretacin de los datos recogidos para validar las hiptesis planteadas. Conviene recordar que los resultados ms significativos y tiles de cualquier investigacin estn en las generalizaciones o principios derivados de la informacin acumulada. En cuanto a las conclusiones, alcanzadas en esta investigacin, descansan fundamentalmente en los datos recabados y su interpretacin, la descripcin objetiva de las instituciones, y la aplicacin de la lgica y la opinin razonada, lo que permite afirmar que estamos en presencia de un trabajo descriptivo e interpretativo.

2.6. Muestra:
a) Se investigarn cuatro organizaciones de la ciudad de Valdivia, que abarquen las diversas dependencias que existen, teniendo una visin amplia de la forma como se desarrolla la organizacin educativa, desde sus diferentes realidades:

Municipal: - Rector Armando Robles Rivera - Leonardo Da Vinci.

Particular subvencionado: - Inmaculada Concepcin.

Particular:

10 - Windsor School.
- La muestra estar determinada por la cantidad de directivos, profesores, administrativos, alumnos que pertenezcan a la directiva de su curso, padres y apoderados que pertenezcan a la directiva de su curso o centro general de alumnos/centro general de padres. - Es una muestra sacada aleatoriamente. (Al azar)

2.7. Instrumentos De Obtencin De La Informacin:

- El instrumento principal que permitir obtener informacin es la aplicacin de un cuestionario escala Likert. Este cuestionario ser aplicada a los profesores, alumnos y apoderados de cada establecimiento. - El segundo instrumento es la entrevista a los directivos de los establecimientos.

2.8. Estrategia De Anlisis:

La validacin de los instrumentos en primer trmino referido a la validez del constructo, se realizar por medio de jueces expertos: - Cinco tericos y cinco prcticos. - Se aplicar una prueba piloto, para calibrar el test y medir la confiabilidad. - Validez interna. - Anlisis de frecuencia. - Anlisis porcentual (tipo numrico descriptivo) - Anlisis de contenido (respuestas abiertas)

2.9. Variables e Indicadores

Las variables consideradas para la investigacin y sus indicadores son:

GESTION: Es el proceso dinmico de interrelaciones entre los componentes de una organizacin (planificacin, evaluacin, decisin y accin remedial) orientado al logro de sus objetivos y a la retroalimentacin permanente de la mejora.

11 - Planificacin: Es el instrumento que sirve para prever y proponer caminos de actuacin (modelos), a la vez que selecciona y ordena el recurso, para facilitar el logro de las metas propuestas. Estilo de direccin: Es la forma en la cual una organizacin realiza su gestin, sta puede ser: autocrtica, psicolgica, de apoyo o paternalista, Laissez-Faire, contingente, etc. - Evaluacin: Es el proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido, como base previa para la toma de decisin. - Toma de decisin: Es el proceso de eleccin entre diferentes alternativas posibles, a partir del juicio de valor emitido. - Acciones remediales: Son las alternativas que mediante la toma de decisin son elegidas para reemplazar aquellas que desviaban la orientacin de las metas que se queran conseguir, permitiendo la reorientacin y la consecucin de la gestin en pos de los objetivos plateados.

SISTEMA RELACIONAL: Es el grado de comunicacin dinmica y permanente, que se produce en la organizacin entre sus distintas unidades, permitiendo crear su propia estructura y los elementos que la componen. - Comunicacin: Es el proceso de intercambio de informacin y de transmisin de significado entre dos personas o grupo de personas, unidades, etc. Pueden existir varios tipos de comunicacin: vertical (autoritaria), horizontal (democrtica o participativa), el rumor, formal, informal, etc. - Participacin: Es la capacidad de compartir las mismas ideas, responsabilidades o actividades en forma voluntaria con otra persona o grupo de personas. - Compromiso: Es la obligacin contrada en forma voluntaria para participar en una actividad personal o ajena. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la interrelacin entre las unidades o elementos que la componen, que permiten adaptarse o adecuarse al entorno. - Organizacin: Es el sistema social de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas, por ejemplo: colegios, empresas, hospitales, etc.

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Unidad: Es la seccin, departamento, rea o especialidad que constituye o forma parte de una organizacin. En este caso nos referimos, pro ejemplo: la direccin del colegio, administracin, al rea de lenguaje y comunicacin, matemticas, msica, directivas de los alumnos, directivas de los padres y apoderados, etc. - Nivel jerrquico: Son los diferentes cargos de responsabilidades que tiene una organizacin, por ejemplo: desde ser presidente o director de una organizacin hasta ser conserje o portero, pasando por todos los niveles intermedio entre uno y otro. - Infraestructura: Es la construccin donde funciona una organizacin (colegio, empresa, municipalidad, junta de vecino, etc.) - Especializacin: Es la habilidad y el conocimiento que tiene una persona de una determinada ciencia o arte. LIDERAZGO: Es la funcin que tiene que coordinar las conductas individuales en vista a la obtencin de las metas comunes, ya sea, motivando, influyendo, ordenando dirigiendo el comportamiento de las personas de una organizacin. - Lder formal: Es aquella persona que es elegida voluntariamente por la mayora mediante la votacin democrtica o a quien, se le delega por una autoridad superior la responsabilidad de dirigir la organizacin. - Lder natural: Es aquella persona que por sus condiciones naturales de orientar, dirigir, motivar y comprometerse con sus ideales, surge en cualquier momento en la organizacin, sin ser elegida o nombrada por los dems miembros de su grupo. - Estilo de liderazgo: Es la forma en la cual un lder dirige una organizacin, sta puede ser: personal, impersonal, democrtica, autoritaria, paternalista, etc. - Motivacin: Es el proceso que surge de la necesidad de la persona de satisfacer sus expectativas personales, ya sea en el trabajo, la familia, en la sociedad, etc.

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3. MARCO TEORICO

3.1. Sistema Escolar

Para Gonzlez (2000:49) El Sistema Educacional Chileno se caracteriza por su organizacin descentralizada, donde la administracin de los establecimientos es realizada por personas o instituciones municipales y particulares denominadas sostenedores, que asumen ante el estado la responsabilidad de mantener en funcionamiento el establecimiento educacional. El sistema tiene varios aspectos que conviene identificar, tales como, zonas o sectores, ramas y niveles. Las zonas o sectores son las distintas esferas de la escolaridad, ya sea, educacin urbana o rural pblica o privada. Las personas son las diferentes especialidades de la educacin general, tales como la educacin tcnica, el bachillerato, etc. Dentro de estas zonas o ramas y fuera de ellas, pueden caber muchos niveles, ciclos o grados de escolaridad, as, existe la educacin pre bsica, bsica, secundaria y superior. Cada uno de estos niveles puede tener varios ciclos, como la bsica o secundaria que puede contar con un ciclo general, o diversificado. Es as, como Chile, al igual que un nmero notable de pases del mundo, ha impulsado durante la ltima dcada un proceso de descentralizacin de su sistema escolar, de la provisin del servicio, de las decisiones y del financiamiento, junto con estimular una mayor diversificacin del mismo, creando as, un mayor y ptimo, contexto tanto para sus alumnos como para sus familias. La Comisin Nacional de la Modernizacin de la Educacin (1994:49) nos presenta rasgos especficos del proceso de descentralizacin escolar los cuales son: - Se ajusta al principio al cual la provisin del servicio educacional es gratuito, es decir, subvencionado por el Estado, es un derecho constitucionalmente garantizado, acorde con la libertad de enseanza, puede ser ejercido tanto por establecimientos pblicos como

14 privados. Para los efectos legales, la responsabilidad del funcionamiento de las escuelas recae en una persona jurdica denominada sostenedor. - La responsabilidad sobre la educacin pblica de nivel bsico y medio se transfiere a las municipalidades, las que a ese efecto actan a travs de los Departamentos de Administracin Municipal (DAEM) o de entidades autnomas de derecho privado, sin fines de lucro, presididas por el alcalde, comnmente denominadas Corporaciones Municipales. - El financiamiento de la educacin, en ambos niveles, se hace mediante un procedimiento de subvencin por alumno atendido, que beneficia por igual a los establecimientos municipales y privados que ofrecen gratuitamente el servicio, garantizndose, de esta forma, la libertad de eleccin de los alumnos y sus familias. - El Gobierno central concentra sus actividades en el cumplimiento de las funciones normativas, de supervisin, evaluacin y apoyo tcnico, adems provee a los alumnos de textos escolares gratuitos, contrata con terceros un programa de alimentacin escolar que beneficia con el desayuno y almuerzo, a travs del Fondo de Desarrollo Regional, destina recursos a las municipalidades para la construccin y rehabilitacin de establecimientos escolares dentro de su jurisdiccin. Asimismo, el Gobierno central administra el Sistema Nacional de Medicin de la Calidad Educacional (SIMCE), que peridicamente evala el logro de los alumnos.

3.2. Organizacin del Sistema Educacional.

A nivel regional, existen trece Secretaras Regionales Ministeriales de Educacin (SEREMIS), en las cuales, se ha delegado la funcin de planificar, normar y supervisar el proceso educativo correspondiente a su jurisdiccin. Por su parte, en el nivel provincial, se establecieron los actuales Departamentos Provinciales de Educacin, que estn encargados de la supervisin tcnico pedaggica y el control administrativo financiero de las organizaciones educativas. En cuanto al sistema educativo, ste se encuentra organizado en un nivel bsico de ocho aos de educacin obligatoria, el que atiende a un grupo de edad entre seis y trece aos y un nivel medio, no obligatorio, de cuatro aos de duracin, que atiende a alumnos de edad entre catorce y diecisiete aos (con excepcin, es decir, nos referimos a aquellos aprendices que por alguna razn permanecen ms all de cuatro aos en las organizaciones) en dos modalidades: una definida por el

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carcter acadmico y general de su currculum (cientfico humanista), que prepara para la continuacin de estudios en el nivel terciario, y otra de tipo vocacional (tcnico profesional), que prepara para la insercin en el trabajo. Por su parte, el sistema de educacin preescolar atiende a nios de cero a seis aos, a travs de una diversidad de instituciones, tanto pblicas como privadas, y que no tiene carcter obligatorio.

La diversidad no debe ser slo una fuente de inquietud. Debe transformarse en: Un desafo a la creatividad y capacidad de gestin: una fuente de motivacin y, tambin en una esperanza. En el marco de una gestin educativa participativa, la comunidad educativa (alumnos, profesores, padres, etc.) tiene en el establecimiento un poder real para proponer, para disentir o para innovar.

3.3. La Reforma Educacional.

3.3.1. Races de la Reforma Educacional.
Este proyecto fue ampliamente aprobado por el Congreso Nacional y se establecieron los cuatro componentes bsicos: Cambio Curricular, Programas de Mejoramiento e Innovacin Pedaggica, Desarrollo Profesional de los Docentes y la Extensin de la Jornada Escolar en las organizaciones subvencionadas, en base al diseo de su proyecto institucional. Todo esto se financia en base a un proyecto de ley en el Senado, que contemplaba un gasto entre 1997 y 2002 de US $1.500 millones. Segn Azocar (1999: 10), la actual Reforma tiene sus races en el Informe Final de la Comisin Nacional para la Modernizacin de la Educacin o tambin conocido como Comisin Brunner, en el que se fijaron dos prioridades: la equidad y la calidad de la educacin. La sociedad demandaba no slo mejor educacin, sino, otra educacin. De esta forma, la reforma se entiende como un intento de mejorar la calidad y adems, un propuesta de cambio de sta, para superar las debilidades y desarrollar las fortalezas de la actual organizacin del Sistema Escolar. Leiva Guez (1999: 166) seala que sta se caracteriza por ser gradual, incremental y producida desde la base del sistema, es decir, de las organizaciones educativas. Pretende afectar paulatinamente y en forma global a todas las dimensiones del sistema: las formas de ensear y

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aprender, los contenidos de la educacin, la gestin del servicio educativo, los insumos, tanto materiales educativos como de infraestructura escolar; el financiamiento del sector, as como el mejoramiento paulatino y sostenido de las condiciones de trabajo de los docentes, principales artfices y protagonistas de la reforma.

3.3.2. Sentidos de los programas Qu va a cambiar con la Reforma?

Modelo Educativo.

ANTES - Basado fundamentalmente en el logro de unos objetivos. - Los objetivos se formulan como conductas observables "El alumno ser capaz de..." - Se da mayor importancia a los resultados. - Fundamentacin psicolgica: el conductismo. Aprendizaje = cambio

DESPUES - Basado en el proceso de enseanza aprendizaje. - Se agregan objetivos cognitivos: capacidades para construir el pensamiento, destrezas o habilidades cognitivas. -Importa ms el proceso que los resultados. Fundamentacin psicolgica: el constructivismo.

de

Vnculo entre el nuevo material de aprendizaje y los conocimientos de experiencias previas.

comportamiento (conducta observable). El profesor ejecuta los estmulos

adecuados para producir aprendizajes. El alumno es objeto de estmulos del medio educativo.

Contenido potencialmente significativo: desde su estructura interna y desde su posible asimilacin (significatividad psicolgica).

Funcionalidad

del

aprendizaje;

transferencia a nuevas situaciones. Actitud favorable hacia el aprendizaje. Motivacin. Intensa actividad por parte del alumno (por descubrimiento, trabajo en grupos, situaciones comunicativas, etc.)

17 Aprender a aprender = desarrollar y

estrategias cognitivas de exploracin y de descubrimiento, regulacin de la Metacognicin. planificacin propia actividad.

3.3.3. Componentes de la Reforma Educacional.

La Reforma Educacional se centr en cuatro mbitos:

3.3.3.1. Programa de Mejoramiento e Innovacin Pedaggica. La definicin estratgica de las polticas educacionales desde 1990 fue actuar en pos del mejoramiento sustancial de los aprendizajes de las mayoras de los alumnos. Esto se realiz a travs de programas de mejoramiento diferenciados, para responder a necesidades del sistema escolar que variaban por niveles y tipos de situaciones educativas, y orientados a modificar prcticas de enseanza y aprendizajes, combinando la instalacin de nuevos medios en los contextos de aprendizaje con el establecimiento.
Educacin Pre - Bsica. Se propone lograr dos objetivos:

Aumentar la cobertura.

18 Mejorar la calidad de la oferta educativa para los menores de seis aos.

Para lograr estos objetivos se utilizaron distintas estrategias que se basaron fundamentalmente en los siguientes criterios, segn Mineduc (1998:115). - Optimizacin del uso de programas existentes, de amplia cobertura, en sectores de pobreza, diversificando la localizacin geogrfica de la oferta. - Focalizacin en poblacin de mayor pobreza y en niveles de transicin, para que las intervenciones educativas iniciadas en el periodo pre - escolar tengan continuidad en la Educacin Bsica. - Incorporacin de programas no formales de educacin pre - escolar, para diversificar la oferta y adecuarse a las diferentes realidades. - Involucrar no slo a los profesionales y tcnicos de las instituciones, sino a la comunidad nacional en su conjunto y a los padres de los pre- escolares en particular, en las acciones tendientes a mejorar la calidad de las intervenciones educativas en el periodo pre - escolar. Ahora, en cuanto a los objetivos que se propone conseguir, stos se ubican a continuacin, detallando las metas que cada uno logr: - Ampliacin de la cobertura: Desde 1993 se ha aumentado gradualmente el nmero de vacantes de nios entre 4 y 5 aos, de acuerdo a lo siguiente: - Creacin de cursos en escuelas municipales. - Uso de capacidad ociosa en jardines infantiles de la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI) y apertura de nuevos Jardines Familiares. - Programa de Mejoramiento de la Infancia (PMI), el que se traduce en un programa educativo no formal que propicia un rol colectivo y participativo, a travs, de un trabajo directo con nios y nias menores de seis aos que viven en condiciones de pobreza. - Programa "Conozca a su hijo", para zonas rurales, y que consiste en capacitar a los padres de familias de sectores rurales como agentes educativos de sus hijos (menores de seis aos) que no tienen acceso a programas de educacin parvularia.

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- Centros rurales de Integra. - Mejoramiento de la Calidad de la Oferta Educativa. En este apartado se han desarrollado una serie de acciones que tienen por objetivos mejorar la calidad de la oferta educativa; como por ejemplo: - Se les entrega material didctico para los cursos de niveles medio y transicin de los establecimientos pertenecientes a la JUNJI (Junta Nacional de Jardines Infantiles) e INTEGRA, y adems, para los cursos de segundo nivel de transicin en organizaciones educativas municipales. - Para complementar la entrega de materiales didcticos se dota de bibliotecas de aula. - Se capacitan a los padres con el programa "Manolo y Margarita, Aprenden con sus Padres", con el objetivo de conseguir el apoyo de stos para sus hijos que estn en segundo nivel de transicin y de esta forma, ayudarlos en el trnsito a la educacin bsica. Consiste en apoyar la labor de las educadoras pre - escolares, entregndoles una gua metodolgica que incluye diversos temas del desarrollo del nio, para que trabajen con los padres de stos. Los beneficiados son las educadoras y los padres de nios en situacin de pobreza y el pre - escolar. - Para combatir el dficit de recursos humanos en Jardines Infantiles y Familiares, JUNJI, INTEGRA y Supervisores Provinciales del Ministerio de Educacin, se fortalecieron equipos tcnicos, cuya finalidad persigui el mejoramiento de la proporcin de adultos por nios atendidos. - Se aplicaron diversas estrategias complementarias, como por ejemplo, se realizaron Talleres de Integracin Local destinado al personal que trabaja en organizaciones pre- escolares del pas, docentes de transicin, primero y segundo bsico y a padres del alumnado, y que consisten, bsicamente, en el intercambio de experiencias de grupos coordinados y el apoyo al paso de los educandos de la educacin parvularia a la educacin bsica. - Se fortaleci el nivel de conciencia y compromiso de los padres respecto a la Educacin Pre Escolar y de las alternativas que ofrece el sistema a travs de una campaa que utiliz medios de comunicacin para educar a la familia y a la sociedad. Educacin Bsica. - Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educacin Bsica. (MECE Bsica)

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Este programa pretende el mejoramiento sistemtico en amplitud, profundidad y relevancia de los aprendizajes de competencias culturales de base, as como el mejoramiento progresivo de la distribucin social de tales aprendizajes, segn orientaciones de igualdad de oportunidades y discriminacin positiva a favor de los grupos en situacin de riesgo educacional. Mineduc (1998:28). Por discriminacin positiva se entiende que la organizacin educativa otorgue mayor apoyo al que tiene mayores dificultades para aprender. Esto se denomina Educacin Diferenciada, segn el Ministerio de Educacin, y tiene como propsitos: 1. Destinar ms recursos para quienes ms lo necesitan, y 2. Los colegios y nios ms pobres del campo y la ciudad. Este programa (MECE Bsica) persigue, como hemos citado, mejorar las condiciones, los procesos y los resultados, a travs de las siguientes lneas de accin: - Se les entrega textos a todos los alumnos para los sectores de Lenguaje y Comunicacin, Educacin Matemtica, Historia y Ciencias Sociales y Ciencias Naturales, respectivamente, a los docentes se les entregan textos guas, los que consisten en didcticas para los sectores ya mencionados, y por ende, respectivas capacitaciones a los profesores. - Se habilitaron todos los cursos de Enseanza Bsica subvencionada con bibliotecas de aula. - Se ofrecieron reparaciones de infraestructura y equipamiento para que las escuelas ms pobres e incompletas puedan brindar la enseanza bsica en su totalidad. - Informtica Educativa. Las tecnologas informticas y de comunicaciones han traspasado todas las barreras y la razn por la cual han sido aceptadas, se reconoce que el acceso a la informacin juega un papel crucial en cuanto a la rapidez, calidad y confiabilidad. La tecnologa est cambiando radicalmente las formas de trabajo, los medios a travs de los cuales las personas se comunican y aprenden y los mecanismos con que acceden a los servicios que le ofrecen sus comunidades, incluyendo la Educacin. En 1992, se inicia la denominada Red ENLACES que contempla la incorporacin de tecnologa informtica en las organizaciones educativas, con el propsito de utilizarla como un poderoso

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recurso de aprendizaje que se puede aprovechar en todos los aspectos del currculo escolar. Su inters, radica en el mejoramiento de los aprendizajes, modernizar las prcticas pedaggicas de los docentes en el aula, la gestin tcnica y administrativa de las organizaciones, generando una cultura informtica escolar, en la que se aproveche el potencial de las comunicaciones en Red a nivel local, nacional y mundial. Al incorporarse la Red en las escuelas y liceos, stos reciben el software La Plaza, lo que hace ms fcil el uso de computadoras. Desde 1996, ste funciona sobre la base de una Red de Asistencia Tcnica comprendida por una Coordinacin Nacional y siete centros zonales, que coordinan a 23 universidades. Cada ao se han ido integrando nuevos centros educativos, y lo que se persigue es la integracin total de centros educacionales. - Programas de Mejoramiento Enfocados en la Equidad. - Programa de las 900 Escuelas. P 900. Para Azocar (1999: 5), este programa surge en 1990 y se orienta a elevar la calidad de la educacin, a distribuirla con equidad e incorporar a la comunidad a la tarea educativa. Su objetivo es mejorar los aprendizajes de educandos de organizaciones educativas que han obtenido bajos rendimientos en la prueba SIMCE. Focalizada principalmente al 10% de las escuelas gratuitas ms pobres del pas y con dificultades en los aprendizajes, se espera mejorar la calidad y equidad de la educacin, incorporando a la familia y comunidad a la tarea educativa, potenciando a la vez, la autonoma y descentralizacin pedaggica. - Programas de Mejoramiento de la Calidad de la Educacin para las Escuelas Rurales Multigrado. Este programa fue generado para atender a las Escuelas Multigrado (Uni, Bi y Tridocentes), bajo una propuesta pedaggica especfica, convencidos que las prcticas pedaggicas urbanas no consiguen el mismo resultado en la ruralidad. Pretende superar los bajos logros en el aprendizaje, escasez de materiales pedaggicos, trabajo en condiciones difciles de los docentes, instalaciones inadecuadas y aislamiento geogrfico. Intenta compensar las dificultades familiares y las limitaciones de los propios estudiantes que por razones socio econmicas, ubicacin geogrfica u otros, tienen dificultad para acceder a la educacin, la permanencia o xito en el sistema. Aunque estos programas han sido implementados

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antes de 1990, han ido acrecentndose con el tiempo y por el mismo motivo se han mantenido hasta hoy. Educacin Media. - Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educacin Media (MECE). Permite fortalecer la autonoma de las entidades educativas, y con esto, conseguir la mencionada descentralizacin pedaggica, lo que da paso para realizar un cambio integral que mejora los recursos, condiciones, procesos y resultados de enseanza aprendizaje. Interviene en todos las organizaciones educativas subvencionados del pas. - Se disea para ser implementado gradualmente, lo que seala que cada ao se han integrado un nuevo nmero de organizaciones educativas. Propicia el trabajo tcnico colectivo, enfatiza la renovacin pedaggica e impulsa iniciativas para situar a los estudiantes como protagonistas de su aprendizaje. - Proyecto Montegrande. Esta iniciativa pretende que la Educacin Media Subvencionada pueda ofrecer propuestas del alumnado. Iniciado en 1997, permite a un conjunto de 51 liceos concursar con Proyectos Educativos Innovadores, adems, de tener la responsabilidad de mostrar alternativas para la Educacin Media, confiando en sus capacidades de innovacin y gestin. y

modelos educativos diferentes, que respondan a las distintas aspiraciones y necesidades educativas

3.3.3.2. Reforma Curricular

Se inici en 1996, para otorgar una renovacin al currculo de la educacin bsica y media, con ella se ha abierto la posibilidad que las escuelas y liceos, respetando el ncleo comn determinado por los OF/CMO, elaboren planes y programas de estudios propios, adaptados a los estudiantes con quienes trabajan y coherentes con los Proyectos Educativos de los Establecimientos. La Reforma Curricular tiene como fundamentos: - Las necesidades de colocar al da los objetivos y contenidos de la educacin bsica y media, considerando que los planes y programas de enseanza de ambos niveles fueron dictados en 1980 y

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1981, respectivamente, y que durante su vigencia se han generado grandes cambios en la civilizacin, en el conocimiento y en la realidad nacional y local. - Las exigencias de producir calidad en la educacin, implican el logro de pertinencia y relevancia en lo que se ensea y se aprende, lo que adems, supone tener en cuenta los recientes avances de la pedagoga. - La obligacin de dar cumplimiento a las disposiciones de la Ley Orgnica Constitucional de Enseanza, (LOCE), que junto con formalizar objetivos y perfiles de egreso en ambos ciclos del sistema educativo, estipul un nuevo procedimiento para generar el currculo escolar, conforme al principio de descentralizacin. - Introducir por primera vez en el currculo escolar chileno, tanto para educacin bsica como para educacin media los Objetivos Fundamentales Transversales (OFT). Estos tienen un carcter comprensivo y general orientado al desarrollo personal y a la conducta moral y social de los alumnos, y deben perseguirse en las actividades educativas realizadas durante el proceso de la educacin. La reforma que se impulsa, incluye dos transformaciones en el curriculum: en primer lugar, se produce un cambio desde una definicin estatal de planes y programas de estudios obligatorios, donde a partir del marco curricular bsico en trminos de objetivos y contenidos mnimos obligatorios, se otorga la libertad para que las organizaciones educativas elaboren sus propios programas. En segundo lugar, el cambio se refiere a los criterios de seleccin y organizacin de los objetivos y contenidos de los ramos tradicionales del currculo. - Reforma Curricular de la Educacin Bsica. En 1996 se promulgaron los Objetivos Fundamentales y Contenidos Mnimos Obligatorios (OF/CMO) para la Educacin Bsica. Por Objetivo Fundamental (OF) se entienden las competencias que deben lograr en los distintos periodos de su escolarizacin, para cumplir con los fines y objetivos generales y requisitos de egreso de la enseanza bsica o media. Y por Contenidos Mnimos (CMO), a los conocimientos especficos y prcticas para lograr las destrezas y actitudes que los establecimientos deben obligatoriamente ensear, cultivar y promover para cumplir los objetivos fundamentales establecidos para cada nivel, segn Mineduc (1998: 51)

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Se suman a todos estos cambios, la introduccin en el currculo escolar chileno los Objetivos Fundamentales Transversales, los que contribuyen a fortalecer la formacin tica de la persona, orientan el proceso de crecimiento y autoafirmacin personal, y la forma en que la persona se relaciona con otras personas y con el mundo. En cuanto al primero, segn Mineduc (1998: 54), seala que el alumno debe desarrollar la capacidad y voluntad para autorregular su conducta, en funcin de una conciencia ticamente formada en el sentido de su trascendencia, su vocacin por la verdad, la justicia, la belleza, el espritu de servicio y el respeto por el otro. El segundo, segn Mineduc (1998: 55), se refiere a que se deben estimular rasgos y cualidades potenciales de los estudiantes que conformen y afirmen su identidad personal, favorezcan su equilibrio emocional y estimulen su inters por la educacin permanente. Y por ltimo, el Mineduc (1998: 55), indica que se debe favorecer una calidad de interaccin personal y familiar regida por el respeto mutuo, el ejercicio de una ciudadana ms activa y la valoracin de la identidad nacional y convivencia democrtica. - Reforma Curricular en Enseanza Media. En el ao 1998 se aprobaron los OF/CMO de Enseanza Media, que se formularon en base a los siguientes criterios, como por ejemplo: - Conocimiento contextualizado, conocimiento significativo. - Conocimiento historizado, conocimiento que se construye. En sntesis, este tipo de transformacin consiste en organizar los OF/CMO en dos grupos: la Formacin Comn y la Formacin Diferenciada. Esta ltima presenta una subdivisin, consistente en modalidades como Humanista Cientfica y Tcnico Profesional. Adems, cada organizacin posee adicionalmente un tiempo de Libre Disposicin que se entrega con la ampliacin de la Jornada Escolar Completa. El plan de Formacin Comn se entrega los dos primeros aos de enseanza media disminuyendo en los aos posteriores. Las re - orientaciones presentes en la Formacin Diferenciada, se entregan en los dos ltimos aos de Enseanza Media, y tienen relacin directa con las aptitudes e intereses de los educandos en el rea vocacional.

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En el caso de la Educacin Tcnico Profesional, se pretende alcanzar en los dos ltimos aos, las competencias mximas que le permiten, al alumno, obtener un determinado nivel de preparacin que le entregue las condiciones necesarias para desempearse laboralmente. - Objetivos Transversales para la Educacin Media. Al igual que la Educacin Bsica, la Enseanza Media tambin posee Objetivos Transversales. Estos objetivos se presentan de la siguiente forma: - Desarrollo del Pensamiento: el inters radica en que los educandos sean capaces de generar habilidades como la creacin, clarificacin y evaluacin de ideas, experimentar, predecir resultados, solucionar problemas y comprobarlos. - Formacin tica: se pretende el desarrollo una conciencia tica, basada en la verdad, respeto a la diversidad, solidaridad, la belleza y la justicia. - Crecimiento y autoafirmacin personal: sus mayores intereses consisten en que los educandos puedan desarrollarse afirmando y definiendo su identidad personal y su sentido de pertenencia a un grupo, con el objetivo de entregar un servicio a los dems, valorar el amor y la amistad, controlar su afectividad para lograr un equilibrio emocional permitindoles de esta forma generar sus propios proyectos de vida. - La Persona y su Entorno: ms que nada se refiere a la interaccin del individuo con su entorno, con el medio que lo rodea. - Informtica: este objetivo se refiere principalmente al contacto de los individuos con el mundo digital, es decir, mientras se mantenga su permanencia en la organizacin educativa los educandos podrn obtener las herramientas necesarias para trabajar con este sistema y para esto, podrn hacer uso de la tecnologa que existe en cada establecimiento.

Para evitar que la renovacin curricular se reduzca a meras modificaciones en la normativa, sin constituirse en modificaciones efectivas en el qu, el para qu y el cmo del aprendizaje y de la enseanza escolar, la Reforma Educacional ha previsto el desarrollo de un conjunto de condiciones de apoyo que la hacen plenamente factible. La primera de las condiciones es la capacitacin docente. En el marco de los variados avances del componente, Desarrollo Profesional Docente, se han contemplado esfuerzos especficos

26 de capacitacin de los profesionales de la educacin para colocar en prcticas las innovaciones propuestas. Otra condicin bsica para la implementacin del nuevo currculum, es la gradual disponibilidad de un tiempo escolar adicional (JEC), que se est haciendo posible gracias al apoyo financiero y tcnico Estatal. 3.3.3.3. Desarrollo Profesional Docente.
Si se piensa que uno de los factores claves que son afectados en primer trmino con esta Reforma, son los docentes, se permitir deducir que para lograr una educacin de calidad se tiene que poseer docentes "de o con" calidad. Para lograr lo anteriormente propuesto, la iniciativa se introduce en distintos campos como, la formacin inicial, perfeccionamiento fundamental de profesores en servicio, programa de becas y pasantas en el extranjero para profesionales de la educacin y el otorgamiento de Premios Nacionales a la Excelencia Docente. En cuanto a la formacin inicial de profesores, la estrategia responde a atender los siguientes problemas que se presentan, tales como: las formas de enseanza, la fragmentacin de los contenidos disciplinarios y la desconexin con los requerimientos de la pedagoga, las escasas prcticas, la falta de equipamiento tecnolgico y metodologas innovadoras para mantener alerta la atencin de los educandos, etc., adems, de la formacin de proyectos para mejorar la formacin inicial, prefiriendo o dando prioridad en las siguientes reas: - Mejoramiento del cuerpo acadmico. - Mejoramiento de recursos de aprendizaje, bibliotecas e informtica educativa. - A partir de 1998, becas a alumnos destacados que ingresan a pedagoga. - Actividades con facultades universitarias disciplinarias, (Ciencias bsicas, Historia, Filosofa, etc.) para actualizar los conocimientos en las reas de especializacin. - Proyectos y convenios con organizaciones educativas, para el mejoramiento de la prctica profesional. - Lneas de investigacin.

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Se ha mejorado la formacin inicial, y adems, se ha dado la oportunidad a los docentes en servicio de actualizarse en metodologas e innovaciones de la pedagoga, realizado por el CPEIP y el perfeccionamiento gratuito. A partir de 1996, se consolid el Programa de Perfeccionamiento Fundamental, el que consiste, bsicamente, en actualizar conocimientos de las disciplinas de especialidad de cada uno de los docentes llamados a participar. Para ofrecer a los docentes la oportunidad de conocer experiencias profesionales de otros pases y reflexionar sobre ellas, se entregan becas para pasantas, posttulos y postgrados en el exterior. Su eleccin, se realiza a partir de un procedimiento pblico y objetivo, luego de presentar sus antecedentes en el Departamento Provincial de Educacin. Igualmente, para incentivarlos a seguir en su labor, se entregan los Premios Nacionales de Excelencia, as, de esta forma se establece un reconocimiento pblico al docente y a la organizacin en que trabaja. Para escoger a los candidatos, las propias organizaciones son las encargadas de postular a uno de los suyos, en base de su mrito acadmico. Esta iniciativa involucra a todas las organizaciones del pas, se entregan 50 premios, distribuidos de acuerdo al volumen de la planta docente. El premio consiste en $4.000.000 para el premiado y un Diploma para la organizacin educativa. Adems, se entrega un reconocimiento a los docentes seleccionados por cada organizacin y comuna, el que consiste en un Diploma de Distincin. Tambin, se han mejorado las condiciones de trabajo y salarios docentes, a travs de una remuneracin bsica mnima nacional y establecimiento de profesorado. normas comunes para todo el

3.3.3.4. Jornada Escolar Completa. La JEC, sigue la tradicin de aquellos grandes retos educacionales emprendidos en Chile, pero en una nueva direccin, la calidad y equidad. Es el proceso mediante el cual los docentes y directivos de cada escuela o liceo y su sostenedor toman decisiones respecto a la distribucin de la totalidad del tiempo escolar, ofrece una oportunidad para considerar las necesidades expresadas por los alumnos respecto de las actividades desarrolladas por cada escuela o liceo. El mayor tiempo escolar disponible permite profundizar el proceso de formacin intelectual y valrica de los estudiantes y ello implica examinar la organizacin del currculo, las modalidades de enseanza y evaluacin, las regulaciones del trabajo acadmico y las disciplinas de libre eleccin. Los fundamentos del aumento del tiempo

28 absoluto de trabajo escolar y la redefinicin de su organizacin, son ordenables en relacin a tres factores: Aprendizaje. Gestin de los Establecimientos. Equidad Educativa. Las habilidades de orden superior que el sistema escolar debe hoy comunicar exige tiempos de aprendizaje mayores que los requeridos por habilidades ms limitadas, como es la memorizacin. El tiempo de la exploracin y anlisis es mayor que el de la narrativa y el dictado, las pruebas de desarrollo y la pedagoga, de proyectos, suponen mayores tiempos que pruebas de opciones mltiples, etc. Una educacin de calidad para todos, requiere docentes con tiempos que trasciendan sus horas de labor, necesarios para adquirir nueva informacin, pensar y reelaborar sus clases, preparar y ejecutar en equipo, el o los proyectos educativos del establecimiento. La experiencia de implementacin de los programas de la Reforma Educativa, considerando sus inversiones, el diseo de mecanismos de proyectos y sus nuevas modalidades de gestin, demandaban un nuevo tipo de trabajo docente, con una consecuente mayor necesidad de disponibilidad de tiempo. Es el caso de: las inversiones en textos, bibliotecas, material didctico y tecnologa, cada uno de los cuales precisa de un trabajo de un nuevo tipo de parte de alumnos y profesores, con mayores tiempos para: Los proyectos generados por escuelas y liceos. Las redes de apoyo. Los talleres de profesores centrados en cmo mejorar su trabajo, en decidir sobre materiales didcticos y adquisicin de libros, el uso de ambos, y el diseo, ejecucin y realizacin de PME. La pedagoga centrada en el aprendizaje, segn los ritmos diferenciados de los alumnos.

29 La atencin especializada a alumnos en actividades de talleres.

Las ventajas de la Jornada Escolar Completa, en una organizacin educativa, cualquiera, consisten en que los docentes cuentan con ms tiempo, es decir, disponen de tiempo suficiente para responder a los requerimientos de los OF/CMO, aseguran actividades de apoyo reguladas, cuentan con la infraestructura necesaria, fortalecen la identificacin de la familia estudiante y la comunidad educativa, aumenta el tiempo de permanencia de los nios en la organizaciones y generan condiciones para un trabajo docente de calidad.

3.4. Proyecto de Mejoramiento Educativo (PME)

De acuerdo a los avances y necesidades acaecidos en nuestra sociedad, las exigencias educativas han ido cambiando, se han puesto en marcha diversas ideas y programas destinados a mejorar la calidad y equidad de sta misma. Es as, como el Ministerio de Educacin contempla estrategias de mejoramiento del sistema educativo, desarrollndose el Proyecto de Mejoramiento Educativo. Es un proyecto de accin originado y desarrollado al interior del establecimiento, que busca el mejoramiento de la calidad de los alumnos, a travs de iniciativas que puedan modificar la forma y contenido de la enseanza, la gestin institucional, las relaciones de los estudiantes y la relevancia del trabajo educativo para la sociedad en su conjunto, es una lnea de trabajo que se basa en la capacidad de los propios colegios para definirlos y postular para su financiamiento a travs de un concurso pblico, un fondo de recursos especialmente establecido para ello. Uno de los requisitos es ser elaborado conjuntamente por docentes y apoderados con el fin de satisfacer las necesidades del momento. Estos PME, constituyen una herramienta positiva de la educacin, para brindar un nuevo horizonte a la educacin tradicional implicando grandes mejoras y oportunidades, como lo es la Jornada Escolar Completa, donde el tiempo es aprovechado acuciosamente, crendose nuevas experiencias de trabajo y aprendizajes que sern recibidas por el alumno. Se orienta a reconocer y potenciar la capacidad autnoma del cuerpo docente y de la comunidad escolar de cada establecimiento, para as, realizar y construir acciones

30 educativas apropiadas a cada realidad, permitiendo profundizar en el desarrollo del proceso educativo.
Para Astudillo (1995: 44) los proyectos de mejoramiento tienen tres focos principales de referencia: - La direccin, organizacin y funcionamiento de la escuela considerada como un todo. - El aula o contexto directo en el cual se realiza el proceso de enseanza-aprendizaje. - La comunidad o entorno dentro de la cual se desarrolla la escuela y con la que debe relacionarse. Este entorno comprende los padres y apoderados de los alumnos del establecimiento, las caractersticas del medio ambiente y las estructuras socioeconmicas y cultural que, de diversas maneras, influyen en dicha escuela.

En cualquiera de los focos mencionados la escuela puede desarrollar un proyecto que mejore cuantitativamente y/o cualitativamente los resultados del proceso de enseanzaaprendizaje.
El Proyecto de Mejoramiento Educativo de la institucin se distingue por: - Basarse directamente en un diagnstico de las necesidades educativas de la escuela realizado por el colectivo de autoridades y profesores de ella, al cual puedan sumarse representantes de los alumnos y de los padres y apoderados. - En cuanto desarrollo del proyecto queda a cargo de los profesores del colegio, en la que este se formula. Es as como el PME, es una tarea eminentemente participativa.

- Preparacin de un Proyecto de Mejoramiento Educativo. La preparacin de un PME comprende una serie de etapas y tareas de las cuales las principales son:
- Determinacin de los problemas de la escuela por el colectivo de ella. - Diagnstico estratgico de la escuela. - Formulacin de los objetivos del proyecto. - Especificacin de los resultados esperados.

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- Determinacin de la poblacin beneficiaria. - Eleccin y especificacin de la estrategia para lograr los objetivos. - Distribucin de tareas y responsabilidades. - Elaboracin del presupuesto. - Elaboracin del cronograma. - Elaboracin de un resumen del proyecto. - Seguimiento y evaluacin del proyecto. El PME, en la forma que se utiliza actualmente en Chile, es un caso especial de la llamada investigacin-accin participativa. Investigacin, en cuanto se inicia con la bsqueda de problemas que se dan en la escuela, y las posibles causas de los mismos; accin, en cuanto se realizan numerosas acciones dentro de una estrategia global para lograr sus objetivos y participativa, ya que tanto en su preparacin como en su ejecucin participan todos los profesores de la escuela que pertenecen a las reas en las cuales se dan los problemas. En el Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad del Ministerio de Educacin iniciado en 1991, las escuelas postulan anualmente a un financiamiento para el desarrollo de sus PME, una vez que han sido seleccionados a nivel nacional. Para la preparacin del proyecto, los directivos y profesores del establecimiento reciben capacitacin por parte de funcionarios del Ministerio y de los Departamentos Provinciales. El proyecto no debe considerar problemas de reas que han sido abordados por otros programas del Ministerio (salud escolar, infraestructura, textos escolares, material didctico, etc). Por otra parte, la asignacin monetaria a recibir si el proyecto es seleccionado, no puede ser utilizada para honorarios del personal directivo, docentes u otros funcionarios de la escuela.

3.5. Proyecto Educativo Institucional. (P.E.I)

En la legislacin educacional chilena, el concepto de Proyecto Educativo se incorpora como tal, por primera vez, en la ley 19.070/91, Estatuto Docente o de los Profesionales de la Educacin, donde se le menciona como el marco que mediatiza el accionar individual y grupal de los profesores (Art. 13, Art.15, inc 2 y Art. 16). Por su parte, el MINEDUC, en su propuesta sobre O.F/C.M.O, sostiene que de acuerdo al proyecto Educativo del establecimiento, se debern fijar los planes y programas de

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estudio, ya que es el Proyecto Educativo quien define cules son los Objetivos Complementarios que la unidad educativa va a desarrollar. Triguero y Labra (1993:5) - Qu es un PEI?

El PEI, es un instrumento de planeacin basado en la pedagoga de proyecto y por ende que hace uso de la metodologa de stos. Cristaliza un conjunto de elementos que dan forma a la intencin educativa de una comunidad escolar. El Ministerio de Educacin (1996:20), define el PEI como Instrumento de planificacin que gua a la institucin en su desarrollo hacia la consecucin de las grandes metas o sueos compartidos por la propia comunidad educativa. Para lograr esto, el proyecto explicita clara y precisamente tanto, las grandes finalidades como tambin, las lneas de accin que permitirn conseguir las metas deseadas. En otras palabras, el PEI es la exposicin clara y concisa de los grandes objetivos, valores y normas que deben guiar las conductas de directivos, docentes y alumnos de una comunidad escolar con el propsito de optimizar de manera permanente el clima organizacional, los resultados del proceso de enseanza aprendizaje y sus relaciones con la comunidad dentro de la cual se ubica geogrficamente. En esencia, el proyecto Institucional debe plantear el tipo de unidad educativa que se quiere construir, los fines que se persiguen, el tipo de alumno que se quiere formar y el diseo de las polticas y estrategias del grupo para la accin. En cuanto instrumento de planificacin y gestin, el PEI, resulta ser una forma sistematizada de hacer viable la visin y misin de la escuela o liceo y consiste, a su vez, en el diseo y la ordenacin de una serie de procesos operacionales coherentes y exigentes de recursos variados, mediante los cuales determinados insumos son trasformados en productos especficos con un alto grado de calidad. - Evaluacin de la Gestin Educativa

33 La evaluacin de la gestin Educacional, cuyo instrumento es el PEI, es una necesidad imperiosa para mejorar la gestin educativa. Con el propsito de orientar este proceso Sepulveda (2001:94) sugiere algunas preguntas orientadoras:
Est definida claramente la misin institucional? Cmo se expresa esa misin en mbitos especficos de la Unidad Educativa? Cul es el grado de conocimiento de la misin a nivel de los diversos estamentos de la institucin? Cmo se da a conocer la misin de la institucin? Se formulan en el proyecto polticas de desarrollo institucional? Cules son los fundamentos para tales polticas? Se definen con claridad los programas de la institucin?

Estn claramente definidos los procedimientos y requisitos para la toma de decisiones institucionales? Existen criterios claros y explcitos para la formulacin de los presupuestos? Se contemplan en el PEI mecanismos para el control y evaluacin de la gestin institucional en sus diversos niveles? A cules interrogantes debe responder un Proyecto Institucional? El PEI, permite dar respuesta a la siguiente interrogante: Cul es el curso de accin a seguir para materializar la visin que hemos producido? En otras palabras, el propsito del Proyecto Institucional es hacer viable, factible, posible, en la realidad, la visin que la escuela/liceo tiene de su futuro Organizacional.
Para que el PEI, tenga verdadera utilidad, es necesario identificar con claridad la situacin en que se encuentra la escuela o liceo actualmente y los problemas que se precisan resolver para pasar de la situacin actual a la situacin deseada. Los cursos de accin posible entre estas dos situaciones y los

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compromisos que los participantes de la escuela o liceo asumen para realizar acciones concretas y definidas que permitan ir materializando la visin.

En tal sentido, el mismo autor nos seala que el proceso mediante el cual se desarrolla el PEI, lleva asociadas diferentes interrogantes, algunas de las cuales son:
Cul es la situacin en que nos encontramos? En cul situacin queremos estar? Cules son los problemas claves que tenemos que resolver? Cul es el curso de accin a seguir? Cules compromisos de accin va a asumir cada una de las personas o instancias involucradas en la gestin de la escuela? Qu factores condicionan facilitando u obstaculizando las acciones a realizar? De qu manera podemos organizar nuestras acciones y combinar nuestros recursos para realizar, lo que hemos planeado y concretar la visin que hemos construido?. A la luz del Proyecto Educativo Institucional y teniendo en cuenta las dimensiones de intervencin de toda institucin educativa, el mbito de la gestin escolar, se amplia ms all del espacio pedaggico, de esta forma, un buen Proyecto Educativo Institucional es la mejor carta de presentacin de un equipo de gestin educacional. La elaboracin o el enriquecimiento y explicitacin por parte de los colegios de sus respectivos proyectos, es una condicin absolutamente necesaria, en el eslabn estratgico de la Reforma en marcha. Incluso, el Ministerio de Educacin lo solicita cada vez que se quiere postular a alguna innovacin. Debido a esto, es necesario consolidar modelos de gestin y organizacin que permitan dar respuestas a nuevas demandas en torno a la calidad y equidad del sistema educativo.

En este contexto se inserta el Proyecto Educativo en la organizacin escolar, relacionndose directamente con la cultura institucional, la gestin y todas las dimensiones que deben ser integradas con los requerimientos de toda estructura organizacional.

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3.6. Organizacin Educativa

Si se examinara la vida de los hombres se llegara a la conclusin de que las organizaciones invaden a toda la sociedad, es probable que casi todos estn la mayor parte de su vida en organizaciones, cuando no pasan una parte importante como miembros (trabajo, escuelas, iglesias, etc.), se ven afectados como pacientes, clientes, parroquianos o ciudadanos. Las experiencias en o con esas organizaciones pueden ser positivas o negativas, a veces puede parecer que se manejan eficazmente y responden a las necesidades humanas, y en otras ocasiones, las experiencias con ellas pueden ser en extremos frustrantes e irritantes. Esas experiencias personales en o con las organizaciones nos proporcionan un entendimiento, dictado por nuestro sentido comn, de lo que significa estar organizado. Las organizaciones son tan antiguas como el hombre, a travs del tiempo, las personas se han unido a otras para alcanzar sus objetivos, primero en familias, despus en tribus y luego en unidades polticas ms complejas. Los antiguos construyeron pirmides, templos y naves; crearon sistemas de gobierno, agricultura y comercio. Por ejemplo, los historiadores griegos cuentan que hicieron falta cien mil hombres para edificar la gran pirmide de Keops, en Egipto. La obra de arquitectura tard veinte aos en terminarse, se debe recordar que aquella gente no dispona de equipo para la construccin ni de computadoras, pero lo que s tenan era organizacin, an cuando aquellos esfuerzos conjuntos no llevarn nombres oficiales, tales como corporaciones, empresas, entre otros, la idea de organizarse estaba muy difundida en las organizaciones antiguas. La administracin del vasto imperio romano exiga que se aplicarn conceptos de administracin y organizacin, as mismo, la Iglesia Catlica Romana que es considerada como la organizacin ms eficaz de todos los tiempos, an cuando su xito es el resultado de muchos factores, uno de ellos es indudablemente su manera de organizarse. Organizar, es el proceso o el resultado de ordenar elementos interdependientes en un todo lgico, sistemtico y funcional, organizar es ordenar y prever para que pueda realizarse eficientemente la tarea educativa, de acuerdo con fines, medios y circunstancias.

La institucin educativa es considerada como una organizacin con cultura propia y como tal, media en el proceso de innovacin y su desarrollo, puesto que desde la misma se promueven estrategias de innovacin de acuerdo a su propia idiosincrasia (entorno especfico, metas, estructuras, relaciones, poder, etc).

36 Robbins (1987:3), seala que una organizacin "es una ordenacin sistemtica de personas realizadas para alcanzar un objetivo especfico". Las escuelas o universidades son una organizacin, las iglesias, gremios, corporaciones, etc., son tambin organizaciones.
La razn por la cual todas la son es que tienen tres caractersticas comunes: - Cada uno tiene un propsito definido, este propsito se expresa por lo general en trminos de una meta o serie de metas. - Todas estn compuestas por personas. - Todas desarrollan algn tipo de arreglo estructural sistemtico que define y delimita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, por ejemplo, la creacin de reglas y regulaciones que identifican a algunos miembros como jefes, confirindoles autoridad sobre los otros y el diseo de descripciones de puestos, de manera que los miembros sepan cules son las actividades que se espera que realicen.

La organizacin escolar la podemos entender como entidades sociales, dirigidas a metas, diseadas con una estructura deliberada y con sistema de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo. Estn constituidas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la gente interacta para desempear funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas. Dessler (1979:181).
El hecho de tener una congregacin de personas alude al concepto de diversidad, en donde se producen diferencias personales, lo cual seala que debe existir un alto grado de tolerancia para que la comunidad pueda convivir y lograr sus metas en conjunto y evitar que las divergencias se traduzcan en obstculos que dificulten la labor del conjunto. Tambin seala la presencia de normas o reglas, las que deben estructurar la organizacin de la comunidad educativa y stas mismas permitirn o darn paso a las iniciativas que estn dentro del marco de lo que deseen conseguir.

3.6.1. La Escuela en la actualidad.

Uno de los temas recurrentes en las dos ltimas dcadas es el de la Crisis de la Escuela, la cual queda esencialmente ligada a la inexistencia de un modelo estable de sociedad. Se convive bajo varios modelos (sociedad rural, industrial y post industrial) que lgicamente exigen diferentes planteamientos educativos.

37 Declarar o reconocer la crisis de la educacin supone considerar tambin el conjunto de factores que desde mediados de siglo le han afectado especialmente. A las exigencias generales que impone el cambio de los modelos de sociedad, se deben aadir otros factores especficos de indudable importancia como: - La indefinicin de polticas educativas coherentes y estables, posiblemente debido a la indefinicin de objetivos socio culturales. - La democratizacin de la enseanza, que conlleva a un aumento cualitativo y cuantitativo de la educacin, a la vez que una participacin ms activa en los procesos. - La resistencia al cambio, que entorpece la incorporacin de Reformas necesarias. - La inadecuacin de los medios, los presupuestos que se destinan a educacin son insuficientes para garantizar servicios de calidad, como tambin parece insuficiente la formacin del profesorado para adaptarse a nuevas necesidades o al desarrollo insuficiente de las ciencias de la educacin para responder a las mltiples interrogantes que se plantean. - Los nuevos planteamientos educativos, que, coherentes con el sentido de educacin, se formulan para el maana tenindose que desarrollar con los medios de hoy. Gairn (1996:42). La problemtica se agrava si se considera la rpida acumulacin y desarrollo de los conocimientos cientficos, su pronta transformacin tcnica y la evolucin continua de determinantes sociolgicos, definidos por el cambio de estructuras demogrficas, econmicas, socio culturales y polticas.

3.6.2. La organizacin que aprende.

Gairn (1996: 381) seala que la organizacin no slo puede considerarse como un marco o agente educativo, tambin puede pensarse como el resultado de un proceso de mejora o como un objeto sobre el que se interviene. Hablamos de la organizacin que aprende cuando referenciamos un tipo de organizacin capaz de aprender de sus errores y de configurarse de manera distinta a como es en un momento determinado; esto es, una organizacin inteligente que tiene la capacidad de transformarse permanentemente.

38 La perspectiva tradicional aplicada a la gestin y a la organizacin slo piensan el control como un instrumento de regulacin que permite estandarizar, prevenir o corregir el error de acuerdo a los objetivos preestablecidos. La perspectiva del aprendizaje institucional, por el contrario, reconoce y corrige el error como desvo de los objetivos pero tambin flexibiliza la organizacin facilitando el aprendizaje de nuevos procedimientos y de nuevas respuestas frente a los nuevos desafos. Gairn (1996:382) plantea que si se considera a la organizacin que aprende como aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a s misma, estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base fundamental de la organizacin. El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institucin en que trabajan. El aprendizaje organizacional a realizar pueden ser de diversas naturalezas. Gairn (1996: 382) cita a Argyris y Schn sealando tres tipos que han sido desarrollados por Garrat: - El Bucle (single loop) referencia a un tipo de aprendizaje que ocurre cuando la deteccin y la correccin del error organizativo permite a la organizacin realizar sus acciones correctivas, mantener las polticas presentes y alcanzar sus objetivo ordinarios. - El Doble (double loop) se produce cuando la correccin y deteccin del error implica la modificacin de las grandes directrices y los objetivos. - El deutero learning supone investigar en el sistema de aprendizaje mediante el cual la organizacin detecta y corrige sus errores. Al pensar en la organizacin que aprende como modelo integral del desarrollo de recursos humanos en que todos los trabajadores de una organizacin se integran en un proceso de aprendizaje, nos acerca a la perspectiva bsica de la calidad total: abarca a todos y a todas las facetas de la organizacin.

3.6.3. Clima Organizacional

Una primera aproximacin al clima permite referenciar a la atmsfera institucional o ambiente, que se percibe como consecuencia de la interaccin de los diferentes componentes organizativos.

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Se coloca de manifiesto la caracterizacin que realiza Coronel y otros (1996:96) a partir de diferentes autores: - Es un concepto globalizador que indica el tono o ambiente del centro. - Es un concepto multidimensional influenciado por distintos elementos institucionales, tanto estructurales o formales como dinmicos o de funcionamiento. - Las caractersticas del componente humano constituyen variables de especial relevancia en la definicin del clima de un centro. El estilo de liderazgo es el ms importante. - Representa la personalidad de una organizacin o institucin. - Tiene un carcter relativamente permanente en el tiempo. - Determina el logro de distintos productos educativos, (rendimiento acadmico, satisfaccin, motivacin, desarrollo personal, etc.) - La percepcin del medio por los distintos miembros del centro constituye un indicador

fundamental en la aproximacin al estudio del clima. - La naturaleza del clima institucional posibilita, su evaluacin, diagnstico, intervencin y, en consecuencia su perfeccionamiento.

El factor humano es posiblemente el que adquiere mayor importancia, tambin es fundamental todo aquello que regule las relaciones y, principalmente, la participacin y el proceso de toma de decisiones. La conjuncin de factores de calidad bajo los mismos supuestos, es decir, una cultura comn, ha de posibilitar la creacin de un clima favorable, este se caracteriza por partir de relaciones personales cordiales y positivas, basadas en la confianza y respeto mutuo, y por colocar nfasis en el desarrollo de proceso de mejora. Toda organizacin posee culturas que indican como deben comportarse los miembros. "La cultura incluye supuestos y normas que gobiernan los valores, las actividades y las metas, y al realizar esto, seala a los empleados cmo deben hacerse las cosas y que es importante" Robbins (1987:45). Por Cultura Organizacional, el mismo autor, define una percepcin relativamente uniforme mantenida por la organizacin, es un concepto descriptivo, y tiene caractersticas comunes y estables que permiten distinguir una organizacin de otra:

40 La cultura Organizacional es una percepcin, pero existe en la organizacin, no en el individuo. Como resultado, individuos con diferentes antecedentes o en diferentes niveles de la organizacin tienden a describir la cultura en trminos similares. Perciben una serie nica de caractersticas que son de manera sustancial, especficas de la organizacin. - La cultura Organizacional es un trmino descriptivo. Se ocupa de cmo los miembros perciben a la organizacin, no de si les gusta o no. Describe ms que evala. - La cultura es percepcin de: - Autonoma individual: El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones tienen de los individuos. - Estructura: La medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores. - Apoyo: El grado de cordialidad y apoyo dado por los directivos a sus subordinados. - Identidad: La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional. - Recompensa al Desempeo: El grado en que la asignacin de recompensas en la organizacin (como los incrementos salariales y las promociones), se basa en criterios de desempeo de los trabajadores. - Tolerancia de Conflicto: El nivel de conflicto existe en las relaciones entre compaeros y grupos de trabajo as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. - Tolerancia del Riesgo: La medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a tomar riesgos. Es importante destacar en las caractersticas citadas que son relativamente estables y permanentes en el tiempo. La cultura de la organizacin es perdurable relativamente esttica en su propensin al cambio.

41 El autor nos plantea que "La Cultura de una organizacin no surge de la nada. Es en esencia el resultado de la historia y de los valores de la organizacin".

3.6.4. El Entorno Humano

Las personas se incorporan a los centros educativos con sus metas, ya sean, psicolgicas, sociales y econmicas, que al expresarse de modo individual o colectivo, de una manera formal o informal contribuyen a configurar un determinado sistema social. Forma parte de ste la atencin a los recursos humanos de la organizacin, que referencia tanto a los alumnos, como a los padres, profesores, personal administrativo, y a otras personas que inciden puntualmente en la organizacin. Se puede considerar a los centros educativos como microsistemas sociales que se definen por las relaciones de interdependencia que se producen entre sus componentes, dando lugar a reacciones complejas, con frecuencia difcilmente previsibles. De hecho, las personas son tanto continente como contenido, de la organizacin. Gairn (1996:100). Las personas en una organizacin son tan importantes, que permite hablar de los centros educativos como una construccin social, como una realidad que recibe la incidencia de lo que hacen y piensan las personas. Gairn (1996:1001), considera al centro educativo como construccin social y supone revisar aspectos relacionados con:
- Se hace preciso estructurar propuestas que permitan integrarse en grupos y vivir en ellos. - La interaccin entre los grupos se orienta a compartir ideas y conservar planteamientos. - La accin de los grupos y su interaccin est sujeta a procesos de revisin. - Tan importante como la contrastacin de planteamientos es su institucionalizacin, aunque sea provisoria.

Las personas se ligan a una organizacin con todas sus capacidades, actitudes, expectativas y percepciones y pueden actuar individualmente o grupalmente en ella. Su adaptacin es un juego de relacin entre la actividad personal y el grupo que toma en consideracin tanto las finalidades establecidas como las oportunidades que proporciona la organizacin y los

42 recursos existentes. En sus interacciones las personas son ms que componentes de la realidad escolar, ya que contribuyen a configurarla.
- Aspectos a Considerar en la Atencin a los Recursos Humanos. Segn Gairn (1996: 102) la gestin de los recursos humanos debe considerar tanto factores de entrada como los generados y relacionados con la propia vida de la organizacin:

- Aspectos a considerar en el sistema de relaciones humanas Variable Comunicacin Aspectos de inters - Primar comunicacin sobre informacin.

Considerar el valor de la comunicacin formal. Lograr la sntesis entre una comunicacin organizada y una organizacin comunicante. Participacin - Centrada en la toma de decisiones. Debe ser inter e intraestamental. Exige establecer lmites y canales. Toma de Decisiones Diferenciar entre las unipersonales y colectivas. Lograr el equilibrio entre calidad y aceptacin. Motivacin Revitalizar el papel de los incentivos. Utilizar la motivacin del grupo. Percepciones, expectativas - Suele ser ramificada y situacional.

- Primar la motivacin intrnseca sobre la extrnseca ------------------------------------------------

Una funcin y una consecuencia de la buena administracin la constituyen las relaciones humanas. Es su propsito influir en las condiciones interpersonales, pero a la vez es influida por ellas. Su funcin es eminentemente humana y aun cuando gran parte del xito de la administracin de las organizaciones depende de las cualidades personales de los directivos tambin es cierto que las relaciones humanas, adems de heredadas biolgica y socialmente, pueden en gran parte ser cultivadas mediante tcnicas especiales. En la actualidad se considera que las relaciones humanas

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son ms efecto y no causa de una buena administracin, basada especialmente en el estudio y satisfaccin de los motivos, necesidades y los valores del hombre. La historia de las organizaciones indica que stas han pasado por las siguientes etapas sintetizadas por Castro (2001: 102), de la siguiente forma: Se han desarrollado desde el punto de vista burocrtico, que tena como finalidad reducir la incertidumbre; la postura humanista, en la que se tiende a estudiar la consecucin de los fines durante el proceso de las relaciones interpersonales, dado que su estructura es de tipo social y cada persona tiene una situacin social en ella y se ve influida e influye en sus intereses y valores personales, de igual forma se da importancia al liderazgo y, por ltimo, la postura moderna, la que considera que la organizacin constituye un sistema o un conjunto de sistemas. Segn Garca (1997: 53 55) las organizaciones educativas presentan una serie de caractersticas que vienen dadas por una divisin amparadas bajo los rtulos del ser y del deber ser. Para el primero, las caractersticas asociadas son: la bidimensionalidad, historicidad y contextualizacin. Y para el segundo grupo, ubicamos la autonoma, versatilidad , singularidad, integracin y compatibilidad orgnica.

3.7. Gestin
"La Gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de una determinada organizacin. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este proceso" Ivancevich y otros (1996:11). El mismo autor nos plantea que el proceso de Gestin puede ser observado desde diferentes perspectivas; ellas son: - Gestin como Proceso - Gestin como Disciplina - Gestin y las Personas - Gestin como Carrera

44 En el primer mbito, se pueden encontrar las siguientes observaciones: "Esta organizacin est mal gestionada", "La direccin est logrando xitos en todos los aspectos", si es as qu significan estas expresiones?. Estas implican que: - La gestin es un determinado tipo de trabajo. - Algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces no. Clasificar la Gestin como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje, mediante el estudio. As, la gestin es una asignatura con principios, conceptos y teoras. La palabra Gestin, usada en este nivel, se refiere a las personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestin. Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realizacin del trabajo en una organizacin. La perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene otro significado adicional, se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las personas son la "sangre que da la vida a la organizacin". "Jos Crdenas est ascendiendo rpidamente en nuestro departamento" "Ha desempeado ya tres cargos en el rea administrativa del colegio y tras sus aos de trabajo, va a ser promovido a subdirector de la institucin educativa", Jos ha recorrido una secuencia de puestos de trabajo en su carrera profesional. Tiene una carrera de Gestin. Para Ivancevich y otros (1996: 12), "los diferentes significados e interpretaciones del trmino Gestin puede interrelacionarse de este modo: las personas que desean tener una carrera como gestores debern estudiar la disciplina de gestin como medio para poner en prctica el mismo proceso. Se define, entonces, la gestin como el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otro individuo trabajando solo, no podra alcanzar."

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Una gestin de calidad en una organizacin educativa necesita de un modelo planificado que exija a los agentes del proceso asumir con responsabilidad las funciones designadas y que, adems, las tareas sean resueltas con eficiencia y eficacia. Todo esto, no puede estar ajeno a las polticas educacionales actuales. Una buena gestin responde a una directa relacin establecida entre los planteamientos de la organizacin y las polticas educacionales del momento, lo que descifra en que con la integracin de ambas se produce un acercamiento y se estrecha el lazo de las autoridades gubernamentales (Ministerio de Educacin) con los principales agentes del proceso (profesor alumno familia). Leiva Guez (1999: 53 53) seala que se destaca un cambio gradual de la cultura de la gestin escolar que fortalezca el liderazgo democrtico de los docentes directivos; estimulando el trabajo cooperativo y de flexibilidad y estabilidad a la gestin. Todas estas ideas llevan consigo la descentralizacin que afecta a todo el sistema educacional chileno, tanto a las diversas estructuras de ste, como tambin, implica cambios en los diversos procesos que realizan las personas involucradas en ste. Estas instancias de descentralizacin parten desde el Ministerio de Educacin hasta llegar a lo ms mnimo del sistema.

3.7.1. Planificacin
La actividad humana, cuando se realiza de una manera consciente es, casi siempre, finalista. Es extrao que se realice una determinada tarea con empeo y responsabilidad sin que se tenga presente la meta ltima propuesta con la suficiente antelacin ya que la racionalidad lleva a preparar de manera adecuada la actuaciones. Prever para acertar, disponer para evitar la confusin y el desorden, proyectar para resolver con desenvoltura y eficacia. Estas aseveraciones, vendran a ser las tres reglas de oro de un buen organizador, lo cual nos hace ver la importancia que adquiere la planificacin en cualquier mbito de la vida cotidiana, y muy especialmente en los centros educativos, en cuyo seno se llevan a cabo y se desarrollan procesos de tanta trascendencia, los cuales son: la adquisicin de conocimientos, procedimientos, tcnicas y destrezas, que constituyen el espectro instructivo, as como la transmisin del conjunto de valores, actitudes y normas, configuradores de la faceta formativa del alumnado. Una buena planificacin entregar los medios y la jerarqua para desempear ptimamente la labor docente y de esta forma obtener indicadores cualitativos de una determinada organizacin. Adems, refleja el trabajo en equipo, lo que permite observar el grado de compromiso de los distintos agentes involucrados en el proceso de enseanza - aprendizaje.

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Existe una primera fase en la cual se establecen previsiones, proyectos, se declaran de forma expresa los objetivos que se desean alcanzar, etc. Sera el tiempo de la declaracin de intenciones, y que se designa con el nombre de planificacin. Planificar equivale a decidir lo que deseamos realizar y a pensar en la mejor manera de llevarlo a la prctica. Segn Garca (1997: 130) planificar equivale a prepararse adecuadamente para actuar en un determinado sentido... / Es un proceso para determinado con precisin de que forma pueden conseguirse unos objetivos concretos, estableciendo, para ello, los medios necesarios que conduzcan a su consecucin. Para Leiva Guez (1997: 106), la planificacin es el punto de partida y la funcin fundamental de todo proceso administrativo, ya que, proporciona los lineamientos que permitirn la operacin de una organizacin determinada. Y seala adems, que la planificacin (1997a : 130), se traduce en un plan o instrumento de planificacin, es decir, un documento que expone y plantea lo que se espera realice en un periodo de tiempo una organizacin. Cualquiera sea el concepto de planificacin, Martin (1999: 32 35) seala que la nocin implica los siguientes principios bsicos: - Se planifica con la intencin de mejorar. - Se planifica para reducir incertidumbres. - Se planifica con intencin de autonoma, distribucin y delegacin de funciones. - La planificacin debe tener un carcter instrumental. - Es un medio de calidad y mejora. - No debe confundirse planificacin con solucin de todos los problemas. - Se debe tener en cuenta los distintos niveles de concrecin de esa planificacin y los compromisos que se adquieren en su elaboracin. - Toda planificacin requiere de una estructura y de tcnicas. - La planificacin se concreta en una serie de documentos. - Se debe prevalecer y reforzarse la idea de trabajo tcnico.

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- Forma parte esencial de cualquier proyecto. - Podemos hablar de distintos instrumentos de planificacin con elementos comunes. - Tambin se refiere al marco normativo. - Trabajo participativo y colaborativo. - Posee un carcter innovador. Para qu Planificar? -Solucin de un problema -Superar obstculos -Hay que reducir incertidumbres sobre la base del mejor conocimiento de la realidad. -Mxima utilidad posible -Garantizar el logro de las finalidades propuestas. -Proporciona un horizonte que orienta y predetermina un conjunto de acciones. Leiva Guez (1999: 108) nos presentan una serie de ventajas y limitaciones de la planificacin: Ventajas: - Reduce errores en el trabajo, ya que expresa y ordena actividades. - Orienta la accin y los esfuerzos de la organizacin, por cuanto dispone de metas claras y precisas. - Minimizar costos tanto financieros como tambin el esfuerzo, tiempo, etc. - Reduce el riesgo en la interaccin de la organizacin con los elementos externos del sistema. - Anticipa medidas a los cambios, al formular alternativas de accin. - Permite una visin panormica del quehacer institucional unificado en un plan.

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- Proporciona la base para el control al determinar el trmino de actividades y promueve el establecimiento de normas de rendimiento. Limitaciones: - El riesgo por carecer de informacin exacta de hechos respecto al futuro. - Involucra un costo adicional, pero que es ampliamente compensado en forma posterior. - Barreras psicolgicas. Evasin del cuestionamiento futuro y resistencia a los cambios. - Retarda la accin mientras se generan los planes. - Se sobreestima su efectividad como remedio universal a los problemas de la organizacin. A partir de esta informacin, se puede seguir una gua ordenada de planificacin y teniendo consideracin de todas las normas se evitarn cometer errores que podran afectar la labor de todo el equipo de trabajo, adems, se puede extraer una tipologa bastante amplia de planificaciones, las que pueden ser: - De Tiempo: Corto plazo, Largo Plazo, Mediano Plazo. - Segn el tema que aborda: por ejemplo, la planificacin puede ser curricular, didctica, pedaggica, organizacin o de funcionamiento. - Segn la distribucin o el orden del contenido: por ejemplo, puede abordar un punto especfico, o bien puede ser la suma de varios puntos especficos conformando as, un todo completo. - Segn el mbito de la propuesta: es decir, puede ser una planificacin a nivel del Ministerio, Comunidades Autnomas, Provincial, Servicio de Planes, Consejo Escolar, Comisiones, Asociacin de Padres, Departamentos, Ciclos, Cursos, etc. - Segn el carcter: la que puede ser abierta, flexible o inamovible u opcional o perceptiva. Todo esto, permitir, agregar o incorporar elementos nuevos o dejar la planificacin de la forma en que fue diseada en un principio, puede ser que se pueda posponer al periodo temporal o cumplir sin excusas los plazos fijados y finalmente puede ser que la planificacin se deba exclusivamente a un reglamento o simplemente que surja de la necesidad propia de la organizacin.

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Planificar es un esfuerzo por crear un puente de relacin entre el pasado de una organizacin, entre su presente y el futuro que desea crear, a la luz de las opciones de valor y de los supuestos tericos en los que asentamos la visin de la educacin, de las organizaciones educativas, del trabajo y la profesionalizacin de los profesores.

3.7.2. Direccin de Escuelas.

El trabajo de liderazgo de los directores de escuelas ha cambiado considerablemente durante los ltimos tiempos. El trabajo de los directores no slo se centra a lo administrativo de rutina a las actividades de escritorio y a la accin disciplinaria con los alumnos, sino tambin al desarrollo del liderazgo, es importante, para promover, impulsar y orientar cambios educativos y sociales. Lo que se pretende es llevar a cabo con xito el trabajo en equipo mancomunado entre directores y unidades escolares. En relacin a los deberes de todo director, varan de acuerdo con el tamao de la escuela, como el lugar donde se trabaje, con los principios que orienten su accin, y con los objetivos de la escuela en particular. Al tratar acerca de las tareas ms importantes de los directores que aceptan la responsabilidad del liderazgo que supone un trabajo de decisin. Lemus (1975:57) seala:
- Orientacin acadmica y mejoramiento del currculo. - Administracin del personal. - Trabajo de oficina. - Control del edificio. - Relaciones de la escuela con la comunidad. - Trabajos de rutina. - Mejoramiento profesional.

Se considera al director como la persona principal de una institucin educativa. El director debe ser un inteligente organizador de la labor pedaggica, los docentes de una escuela, por

50 competentes que sean trabajando individualmente no pueden desarrollar una actividad armoniosa, si no consideran a los dems. La escuela es eficiente slo cuando el personal, aceptando una meta comn trabaja unido para alcanzarla. Pero, sin una adecuada orientacin cada maestro o profesor tiende a trabajar en forma aislada, sin preocuparse mucho por armonizar su tarea con el resto del personal.
El deber del director es proporcionar ayuda en este sentido, y para el caso se debe reconocer la seriedad del problema. Segn Poster (1976: 19), en la sociedad actual existen muy pocas estructuras que puedan mantener una existencia estable basndose slo en responsabilidad colectiva, sin ninguna forma de liderazgo. La organizacin educativa tiene la funcin principal de acoger a miles de alumnos para que sean formados segn las normas sociales y cvicas de su comunidad. Es en esta accin, precisamente, que se hace imprescindible la figura que desempear una de las labores primordiales para llevar a cabo la misin y la visin de cada organizacin. Es la figura correspondiente al director, quien desempear este rol. Es l quien tiene el poder de decidir como quiere que se reconozca su organizacin en la sociedad o ms bien, cual ser la caracterstica que aportar la identidad propia de cada organizacin educativa. El Ministerio de Educacin ha llevado a cabo una serie de acciones para que se re - formulen las antiguas estructuras y se comiencen a utilizar nuevas formas de dirigir. Con las nuevas polticas la funcin del director se ha duplicado y su trabajo ha aumentado. Es por esto, que es importante, que el director tenga el completo apoyo de su equipo de trabajo, que todos estn involucrados y comprometidos a ejecutar una serie de acciones por un bien comn, ya que de tener el apoyo de su equipo de trabajo, ste, podr distribuir y delegar funciones para que pueda preocuparse de otras reas. De esta forma, con un equipo comprometido y trabajando por las metas impuestas, se supone que los individuos puedan obtener satisfacciones personales, por el simple hecho de estar realizando un trabajo eficaz. As, se nos presenta un director que no es precisamente el que ejerce el control como forma de autoridad, sino que al contrario, reduce la utilizacin de la autoridad como medio de control y se presenta como un agente que se rene con su equipo, que comparte los problemas con ellos y que tiene la capacidad de estimularlos para que participen en el hallazgo de soluciones a estos problemas. Poster (1976: 18) indica lo que pasa en nuestras escuelas y lo que acontece en la sociedad est, por tanto directamente relacionado. Esto, en razn de que los modelos de direccin que se estn

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implementando las formas de dirigir que se estn ejecutando en la sociedad. En nuestro caso particular, las formas de direccin que se estn utilizando corresponden a la democracia. Las autoridades gubernamentales, a partir de 1990, han tratado de implantar, poco a poco, hasta lograr la consolidacin de la democracia, en donde se tiene o se recupera el derecho a expresin, la libertad de opinin, el derecho al dilogo, el respeto a los derechos humanos, a poder desplazarse con libertad y a considerar a todos por igual, es decir, todos los hombres son iguales, y es precisamente este modelo el que se estn imitando en las organizaciones educativas. El director dirige democrticamente, dispone los recursos coherentemente (los disponibles) para avanzar. (Es la forma ideal de dirigir).

3.7.3. Evaluacin.
Constituye un proceso interesante y muchas veces casi misterioso, especialmente para los alumnos y la familia, los que han optado por aceptarla como un sinnimo de calificacin o nota. El mbito de la evaluacin se ha ido ampliando para incorporar aspectos relacionados con la Unidad Educativa, la familia, la comunidad, etc. En nuestro sistema educativo y en nuestra sociedad, son bien ponderadas las evaluaciones de las habilidades cognitivas. Sin embargo, este pensamiento ha ido cambiando y si es cierto que es importante tomar en cuenta en la evaluacin los resultados intelectuales, tambin es fundamental tener presente los aspectos actitudinales, procedimentales, de integracin, de desarrollo socio afectivo, etc. En el contexto de nuestra historia, la evaluacin ha estado siempre presente, los docentes, alguna vez, tambin, han sido alumnos, y por ende, han recibido los impactos de sta, y as sucesivamente, tambin han tenido espacio para consultas, y a pesar que aunque se estn provocando cambios en la educacin, todava no se logra la activa participacin de los alumnos en los proceso de aprendizaje y mucho menos en los proceso de evaluacin. Para Martn (1999: 66) la evaluacin tiene por objeto la regulacin de los procesos y del sistema educativo. Es un factor trascendente para la mejora del sistema, por que en su concepcin dinmica e integral, acta como agente corrector y retro - alimentador del mismo, especialmente sobre la planificacin educativa. Lo que es realmente importante, es dimensionar la evaluacin como descripcin del desarrollo o crecimiento logrado por el alumno y no slo como verificacin de un resultado, ya que, una cosa es obtener informacin sobre el rendimiento de los educandos y otra cosa es utilizar la informacin obtenida para emprender acciones que entreguen soluciones a las situaciones problemticas.

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A su vez, los datos obtenidos servirn para comparar con algn antecedente del alumnado por el evaluador, que si nos trasladamos al aula, quien ocupar este cargo ser el docente o puede ser que sea el propio alumno quien compare sus resultados y controle sus aprendizajes, de esta forma, se obtiene el progreso en cuanto al conocimiento, sin embargo, tambin se est utilizando la evaluacin de proceso, la que como su nombre lo indica, ser la encargada de entregar informacin necesaria sobre cmo el alumno est siguiendo los procedimientos necesarios para cumplir con la actividad. En el progreso del alumno van a influir mltiples factores, los que deben revisarse continuamente para re orientarlos en el momento preciso. Para esto, es necesario evaluar si el aprendizaje del alumno es progresivo y si es que tiene valor y utilidad, es decir, evaluar la evaluacin, para que de esta forma no se produzca ningn error y se cometa una injusticia. As, obtenemos que la evaluacin es presentada como un continuo que acompaa cada accin del proceso educativo y por lo tanto, acompaa al alumno. Y es precisamente de l, que se emite un juicio de valor, es decir, sobre sus conocimientos. La evaluacin comienza cuando tenemos la calificacin, las notas deben ser acompaadas del correspondiente informe de evaluacin, en una situacin ideal, claro est, ya que, la mayor cantidad de las veces solamente se entrega la calificacin y si el alumno tiene la capacidad de preguntar las razones de su calificacin, las consultas son aclaradas. Y si bien es cierto, en este punto, no pretendemos acusar a la figura docente, sino dar cuenta de una realidad que poco a poco se ha logrado cambiar. De hecho, tenemos presente, que aunque los docentes den la oportunidad de aclarar dudas sobre la evaluacin, los educandos no presentan ninguna reflexin frente a su calificacin y esto debido a que la estructura educativa del pasado todava tiene sus huellas en el presente. La evaluacin supone una accin de correccin frente a una situacin determinada, permite que se re - formulen, re - orienten o definitivamente corregir aquello que impidi la eficiencia durante el proceso o en resultado.

- Evaluacin en los centros docentes

"La determinacin y eficacia de los sistemas educativos se realza a travs de la evaluacin, en primer lugar, de la propia Administracin educativa, pero tambin los centros escolares, y de su rendimiento. Para que la accin educativa sea eficaz debe autocorregirse en forma continua, regularse a s misma en funcin de las diferencias observadas entre el objeto que la gua y los puntos decisivos alcanzados en los itinerarios que lo alejan o lo acercan a ese propsito". Martn (1999: 65). El autor nos menciona que la evaluacin de centros se puede entender como "un proceso

instrumental y sistemtico de determinar y obtener informacin que permita enjuiciar el mrito y la

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vala de todos los aspectos importantes de un centro escolar para tomar decisiones de los diferentes mbitos. Lo fundamental del concepto de evaluacin reside en que ste siempre implica un juicio de valor, y adems, conviene resaltar su carcter instrumental, la evaluacin educativa debe ser una actividad tremendamente prctica, es un instrumento para que las responsabilidades se cumplan ptimamente. Martn (1999:68), presenta la evaluacin institucional como va para mejorar los centros, educativos y, en correcto, la autoevaluacin institucional, que se puede caracterizar como un modelo de evaluacin que: Se inicia en el centro educativo - Se realiza por profesionales que actan en l sin excluir la posibilidad de ayudas externas. - Tiene por objeto el comprender y mejorar la prctica. Al tener por objeto la dinmica de los centros y sus repercusiones en el funcionamiento diario, resulta ser el instrumento ms adecuado para hacer realidad la conjuncin de los procesos de evaluacin, innovacin y profesionalidad. La evaluacin se convierte en un instrumento de diagnstico, comprensin y mejora de la prctica pedaggica. Martn (1999: 68) propone una cuadro resumen de las tcnicas e instrumentos de evaluacin; stas tcnicas tienen la misin de ser lo ms objetivas posibles, ya que la informacin obtenida se necesitar para la posible correccin de una accin mal enfocada o mal orientada. El cuadro es el que a continuacin se presenta:

Tcnicas Tipos

Observacin

Entrevistas

Encuestas

Participante. Formal. No participante. Informal.

Instrumentos.

Cuestionario cerrado. Cuestionario abierto. Cuestionario mixto. Listas de - Cuestionario Protocolo - Cuantitativas. control. estandarizados. estandarizado. Cuasi Anecdotario Guas. Test. cuantitativas. Cualitativas.

Escalas de valoracin. Numricas. Descriptivas

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La evaluacin es parte de un conjunto de procesos de la organizacin educacional, la que est constituida por relaciones entre quienes trabajan en la organizacin como los beneficiarios, es decir, alumnos, familias, etc., y de esta forma conseguir un objetivo primordial y bsico, es decir, lograr una educacin de calidad, lo que tambin significa mejorar las relaciones inter - personales. al producto total, sino al producto final de un ciclo.

3.7.4. Toma de Decisiones

El encargado de tomar decisiones, comienza con un conocimiento del problema que ha de ser resuelto, rene varias alternativas que tienen ptimas posibilidades de xito y luego realiza la eleccin. Este complejo proceso incluye cuatro etapas fundamentales: - Toma de conciencia de la necesidad de adoptar una decisin. - Estructura de la situacin que conduce a la decisin. - Eleccin de alternativas. - Accion en el sentido de la alternativa elegida. Para examinar el proceso se puede comenzar por la primera etapa, por la ltima o por cualquiera de las que componen el ciclo. Para que ocurra una accin intencionada debe existir una eleccin, para que esta se produzca, antes debe existir un esquema con la presentacin de las alternativas y para que ellas se den, hay que tener conciencia del problema o de la necesidad de tomar una decisin. En todos los niveles de una organizacin las personas que resuelven mltiples problemas toman decisiones. Frecuentemente la toma de decisiones est estructurada por las condiciones emergentes de cada eventualidad y por la presin del exceso de actividades, en tiempos estrechsimos y limitados, por lo que gran parte de las veces, estn basadas ms en una intuicin, en un presentimiento o una decisin de ltimo minuto, que en un anlisis sistemtico y exhaustivo. Slo a los grandes temas les dedicamos mayor profundizacin, sin embargo, variadas veces esas pequeas y rutinarias decisiones son las que dan vida a nuestro quehacer y a la evolucin o estancamiento de los procesos de cambio.

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Frente a un problema existen diversas alternativas de solucin. El dilema est en encontrar la solucin ms adecuada que permita resolver el problema. Esto significa que tambin se requiere tomar decisiones en relacin a las alternativas de solucin. Se entiende por decisin un acto voluntario en virtud del cual se selecciona un curso de accin. La definicin del problema constituye efectivamente una seleccin, una priorizacin, que implica una decisin respecto a donde se focalizarn las acciones. Posteriormente, tambin hay un acto voluntario de seleccin (una decisin) cuando se elige una alternativa de accin para resolver el problema. El proceso para la toma de decisiones se incluyen varias etapas, estas tienen un orden jerrquico y cada una se puede dividir en subetapas.

- Etapas en la toma de decisiones

- Toma de conciencia Tomar conciencia de que se necesita alcanzar una decisin es el primer elemento de la estructura de la toma de decisiones, esta puede ser emocional, cognoscitiva o experimental, es decir, puede emanar de datos empricos, de apreciacin subjetiva o de eventos situacionales, puede ser originada por un informe de evaluacin- por una investigacin, una noticia un incidente social, etc. Las formas en que se puede tomar conciencia de la necesidad de alcanzar una decisin son: - Las decisiones programadas

Esta programacin se encuentra generalmente estipulada en las leyes. Por ejemplo el presupuesto que debe elaborarse cada cierto tiempo y que antes de que eso ocurra requiere una evaluacin de la ejecucin del interior. Es este el caso tambin, de la elaboracin de planes anuales o de mayor extensin que demandan un anlisis de la situacin presente de la evaluacin de planes en ejecucin como base para los subsiguientes, esto exige el mantenimiento de un equipo de evaluacin permanente para asistir a los organismos de direccin al tomar una decisin.
- Identificacin de necesidades insatisfechas y problemas no resueltos Las necesidades y problemas motivan a hacer alguna clase de eleccin aunque sea la de ignorar el problema, soslayndolo o delegando nuestra responsabilidad encontrar una solucin- en autoridades menores. Los organismos de decisin, si son sensibles a las situaciones problemticas y

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a las necesidades del entorno, encontrarn soluciones antes de que las crisis se presenten y nos obliguen a tomar decisiones. - Identificacin de oportunidades que pueden aprovecharse. Las medidas de mejoramiento no son eficaces en cualquier momento y las oportunidades en que se presentan y ponen en accin no se producen a cada instante. El descubrimiento de situaciones oportunas y la identificacin de las medidas adecuadas pueden conocerse por medio de un anlisis del sistema y presentarse en la forma y la ocasin ms apropiada a los organismos que deban tomar la decisin. -Definir y Analizar el problema. El primer paso del proceso de solucin de problemas es reconocerlo. Este es un proceso no simple, pero en general, lo que se reconoce como problema es la punta del iceberg, y el problema real, o los problemas reales, estn en lo profundo. El anlisis crtico de la percepcin inicial permite descubrir, destapar, el o los verdaderos problemas y recin en este momento se puede decidir cual es el verdadero problema. Encontrar los diferentes aspectos que conforman un problema e identificar dnde es posible

intervenir implica analizarlo, lo que significa distinguir causas y efectos o sntomas del problema: Problema: Lo que se esconde bajo los sntomas. Causas: El fondo del iceberg, aquellos aspectos que determinan el problema. Por ejemplo falta de organizacin, coordinacin, escasa eficacia de las metodologas, etc. un aspecto decisivo en este momento es poder recoger las diferentes versiones sobre el problema que aclaren y amplen la mirada. - Esquema de situacin Una vez que el responsable de resolver algo es consciente de la necesidad de solucionar una cuestin -situacin- debe procederse a esquematizar la situacin que ha de ser resuelta. Con un propsito comunicacional el encargado de tomar decisiones debe determinar la situacin que ha de ser resuelta: - Con el propsito de comunicar el encargado de tomar decisiones debe determinar la situacin en que se har, es decir, "encontrar la forma de ubicarla dentro de un contexto". Una forma

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conveniente y efectiva de hacerlo es poner la situacin en forma de preguntas Por ejemplo: Est nuestro programa cumpliendo los objetivos?. Una vez que la situacin ha sido descrita o concretada sobre la base de preguntas, los especialistas estn en condiciones de definir la situacin para tomar la decisin. - El esquema de la situacin para adoptar una decisin consiste en la determinacin de la autoridad y responsabilidad. Quin tomar la decisin?, Cul es su nivel de perfeccin metodolgica para emplear la informacin necesaria para adoptar una decisin?, Cul es su capacidad de liderazgo y de accin?, etc. - Es muy importante y crtico, formular varias alternativas de eleccin -para tomar la decisincuando llegue la hora de optar. - Es necesario determinar el criterio para sopesar las alternativas a fin de llegar a una decisin. Los criterios constituyen las variables de medidas, y sobre el particular se han desarrollado varias taxonomas por ejemplo: Taxonomas de Bloom. - Estructuracin de las reglas de decisin, las cuales especifican las condiciones para hacer la eleccin de las alternativas ms convenientes. - Estimacin de la oportunidad en que se tomar la decisin, es decir, cuando deber estar hecha la eleccin. Cada uno de los pasos anteriores puede ser considerado como una decisin minscula en el proceso de estructurar una situacin de mayor envergadura para elegir o decidir. - Generar posibles soluciones. La reaccin inmediata ms habitual de las personas que se ven enfrentadas a un problema es buscar rpidamente una respuesta obvia para solucionarlo o buscar un culpable. A menudo se miran las cosas de un modo, muchas veces limitado y convencional. Sin embargo, lo normal es que exista ms de una respuesta posible a un problema, y que la solucin vista como obvia no sea necesariamente la mejor y adems, es un hecho que para generar nuevas y mejores soluciones frente a un problema es necesario pensar creativamente, todas las personas poseen la capacidad de generar nuevas ideas, de crear. La creatividad implica romper viejas rigideces, ver relaciones entre situaciones aparentemente relacionadas.

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Lo importante de esta etapa es generar la mayor cantidad de ideas posibles, sin criticarlas o juzgarlas de antemano. Sin caer en el juego de decidir prematuramente por la mejor idea y dejar de lado otras. No limitar las opciones. - Seleccionar la solucin. Teniendo varias alternativas se procede a evaluarlas. Velar por las ventajas y riesgos de cada alternativa, para despus elegir una. Los encargados de tomar decisiones asignan autoridad y responsabilidades. Los subordinados colocan en marcha la alternativa seleccionada y detallan los procedimientos y mecanismos, a efectos de que pueda realizarse la accin propuesta. Se reflexiona sobre la eficiencia de la alternativa elegida en su forma operativa, esto es sobre sus alcances, sus intenciones, sus beneficios y su costo. Finalmente los encargados de tomar decisiones ejecutan el plan, o lo rechazan e inician el proceso nuevamente. Las decisiones requieren de un argumento que las respalden, que sea creble y consensuado, no conviene aventurarse en juicios prematuros. Es indispensable medir los riesgos, los peligros, los costos, la posibilidad de xito. - Recuento del proceso de decisin. El recuento del proceso de toma de decisiones permite obtener informacin que posteriormente iluminar frente a las nuevas situaciones o problemas que se presentarn a travs del tiempo. Se sugiere hacer un recuento del proceso de decisin que se desarroll, para verificar y contrastar la limpieza del proceso. El encargado de tomar decisiones comienza con un conocimiento del problema que ha de ser resuelto, rene varias alternativas que tienen posibilidades de xito y luego realiza la eleccin. Sin alternativas no puede haber decisin alguna, al tomar una opcin se debe estar consciente de todas las alternativas y posibilidades o consecuencias que se podran tener al optar por un acto especfico. Cuando se toma una eleccin se debe formular siempre la pregunta. Si elijo este acto especial de entre las diversas alternativas posibles Cules sern las consecuencias?. No siempre la mayora de las situaciones en que se toma una decisin son sencillas, la consecuencia de elegir un procedimiento es por lo comn incierta, por lo que se debe tener en cuenta la incertidumbre, se debe determinar cul es la causa de la misma, es decir, averiguar su origen.

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3.8. Sistema Relacional.

Gairn (1999:29) nos seala que " ms all de los objetivos y estructuras, las organizaciones quedan conformadas por personas que establecen entre s, en virtud de su propia naturaleza y de la historia institucional, un conjunto de relaciones que posibilitan o limitan la accin institucional. Garca (1997: 181 184) seala que es importante tratar de eliminar aquellas conductas que impiden que las relaciones interpersonales obtengan un efecto positivo para la organizacin educativa. Como tambin indica que es necesario la mantencin de ciertos procedimientos que podran mejorarlas sustancialmente. Entre las primeras menciona el autoritarismo, individualismo, rudeza interior, infantilismo y la indiferencia; para el segundo caso, habla de dilogo, respeto, confianza, valoracin de los dems y fomentar actitudes mentalmente sanas. Las relaciones interpersonales o las relaciones humanas en un centro son necesarias para el ptimo funcionamiento de ste. En la actualidad tenemos a un director que est siempre disponible para atender consultas, preocupado de sus educandos, de su equipo de gestin, de los apoderados, etc. Poster (1976: 104) indica que la accesibilidad del director del centro y de los jefes de seminarios es crucial para la doble comunicacin. Los buenos secretarios son con razn protectores de sus patronos, pero no debe ser nunca una barrera entre el director y un miembro del profesorado que quiera ir a hablar con l. Son importantes los canales de comunicacin, pero son todava ms importantes las razones para prescindir de ellos. De esta forma, el director tiene que estar accesible para todos. Bastante se ha hablado que la comunicacin con el director consiste en una doble relacin instruccin quejas. Instrucciones en cuanto a que slo se esperaba del director rdenes y comunicados a travs de cartas, y quejas, en tanto que un alumno pueda acceder a una cita con el Director sea con el motivo de acusar a un profesor por haberse sentido agraviado por alguna accin. Sin embargo, con el acercamiento del director a la realidad inmediata ms las nuevas formas de liderar y participar, se observa que ya no se considera un castigo llegar a su oficina, sino que se puede presentar tambin como la oportunidad de expresar su pensamiento sobre algn punto. Existen relaciones dobles ya que la comunicacin en las organizaciones educativas se presenta como un doble proceso. Un director debe escuchar tanto al profesor como al alumno y por ende ambos deben escuchar al director. Ya se abandona la idea de una comunicacin estereotipada, sino que se muestra genuina, lo que significa un autntico compromiso en la adaptacin de decisiones que afectan a la organizacin. En el caso de relacionarse con la familia, la iniciativa debe proceder

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desde la organizacin educativa, que adems debe tener la responsabilidad de informar a los padres plenamente sobre el proceso de la educacin que estn recibiendo sus hijos.

Lo que tambin ha experimentado en cambio progresivo, sobre todo en las escuelas municipales y que participan del proyecto Enlaces, es la comunicacin entre centros. Segn Poster (1976: 114) en el pasado, la profesin docente no tena buena fama en cuanto a la colaboracin y comunicacin entre los centros que servan al mismo grupo de edad y particularmente entre las instituciones educativas que atendan grupos sucesivos de edad. De esto tiene bastante responsabilidad nuestro sistema competitivo y selectivo .

3.8.1. La comunicacin en una organizacin

Los sistemas de comunicacin existen en todas las instituciones, sea una nacin, corporacin, colegio o familia. La comunicacin es el medio de transmitir conocimientos, emociones, valores y discernimientos. En cuanto concierne al desarrollo del grupo, la comunicacin es necesaria si se va a formar un grupo unido. La cohesin de ste depende de las metas en comn, por eso es necesario que los integrantes del mismo tengan frecuentes reuniones y conversaciones para as poder identificar puntos en comn y tambin sealar las reas de controversia que deben ser analizadas y evaluadas. Si los miembros de la colectividad van a apreciarse, respetarse y valorarse por medio de la interaccin es necesario tener un tipo de comunicacin que no sea meramente superficial. Sin una comunicacin adecuada o real, la gente permanece en una organizacin sin la lealtad requerida en cuanto a las relaciones interpersonales se refiere, o a los objetivos trazados por la comunidad. La comunicacin es ms que hablar, es un esfuerzo por parte de un individuo de tratar de compartir sus anhelos, propsitos y conocimientos con otros y de entender todo esto y saber de los dems. Los gestos, expresin facial, postura y disposicin de tiempo y espacio entran en la interaccin. Entre dos personas la comunicacin es un proceso doble. Cuntas ms personas participan, ms se multiplican los procesos. Si la comunicacin ha de tener alguna profundidad o precisin, es necesario que las personas implicadas deseen comunicarse y dedicar sus mejores esfuerzos a mejorar la calidad de la comunicacin.

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La interaccin entre individuos o dentro de grupos, no es necesariamente una comunicacin que da como resultado un incremento de acuerdos sobre metas comunes. La interaccin puede dar como resultado una interpretacin errnea de la situacin de los sentimientos de otros, de los propsitos de los dems, del modo en que se puede prestar ayuda y apoyo mutuo, del tipo de ayuda deseada, las expectaciones mutuas y los prximos pasos a desarrollar. No toda comunicacin se hace por intermedio de fuente oficiales. En efecto, la comunicacin verdadera. Los boletines y reuniones, donde se discute con las comunicaciones abiertas y aprobadas, pero la comunicacin que determina accin, es la comunicacin informal de uso diario. La comunicacin informal existir, aunque la comunicacin formal ocurra o no. Se debe reconocer y cultivar, se espera que el cuerpo docente llegue a ser un grupo cohesivo con valores comunes, se debe actuar para establecer la interaccin informal.

3.8.2. Barreras de la comunicacin

Para Wiles (1973:73) una persona puede ser muy eficiente en comunicacin si reconoce algunas de las dificultades ms comunes encontradas en la interaccin: -Las personas usan smbolos y palabras que defieren en su sentido. Cada persona interpreta una palabra en trminos de su educacin, necesidades y propsitos. Las palabras difieren del contexto segn la ocasin. -Los miembros del grupo tienen valores distintos. La gente puede estar ligada a normas que no quieren considerar algo distinto. No quieren reconocer que hay otros valores, no desean ver sus normas amenazadas, rehsan considerar los puntos de vista de los dems. -Diferentes nociones de un mismo problema. Si existen varias interpretaciones del mismo problema, y no se trata de resolverlos habr propuestas y argumentos para una variedad de soluciones sin llegar a una conclusin. Empezarn a dar poca importancia y dudar de sus socios, porque no podrn ver la razn en sus desacuerdos y propuestas alternativas. -Hincapi sobre posicin: si ciertas personas tienen ms categora, experiencia o condicin, la comunicacin ser truncada si esta superioridad se destaca.

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-Conflicto en inters: Ciertos individuos tratan de obstaculizar la comunicacin cuando creen qu una decisin contraria daar su imperio o disminuir algunas de las ventajas de que gozan. Cuando tratan de obstaculizar la comunicacin no comparten los hechos. Tratan de usar procesos parlamentarios para distraer la atencin de los puntos reales en cuestin. - Decisiones por mayora en vez de consenso. Cuando un grupo busca una decisin por mayora, los miembros tratan de convencer y ganar puntos en vez de tratar de entender o descubrir cules son las creencias sostenidas en comn. Cuando se busca el consenso es necesario interpretar las creencias de los dems para as poder determinar las reas de acuerdos en comunicacin. - La falta de aceptacin de la diversidad. Si los miembros del grupo no dan importancia a sus diferencias, no las usan para un crecimiento profesional. La tendencia de un individuo a defenderse es un impedimento a la comunicacin. Cuando hay insistencia en la conformidad tambin hay una distorsin de la comunicacin. - El concepto nico de cooperacin. Si una persona de jerarqua cree que cooperan con ella desarrollando su programa o ideas, otros miembros del grupo no actuarn con honradez. Buscarn medios de protegerse o de convencer a la persona de jerarqua que realmente entienden y que harn lo que el quiere, aunque estn siguiendo un programa de resistencia. - Intereses Conferidos. La persona que quiere proteger sus intereses no comunica con honradez ni franqueza. Los dems constantemente ponderan que es lo qu es lo que no divulga y el mensaje comunicado es una interpretacin de motivos ms que de palabras. -Ideas negativas sobre la situacin. Si la gente teme que por su situacin no se le respete, o su contribucin se menosprecie, no tratar de hacer una verdadera contribucin. Robbins (1987:352), plantea que en toda comunicacin debe existir transferencias de significados, sino se ha trasmitido informacin o ideas, la comunicacin no ha ocurrido, sin embargo, para que la comunicacin tenga xito, el significado no debe ser tan slo trasmitido sino, tambin entendido.

3.8.3. Direccin del flujo de la Comunicacin

Para Robbins (1987:358), la comunicacin organizacional puede fluir en direccin vertical o lateral. La dimensin vertical puede ser subdividida en direcciones hacia abajo (descendente) y hacia arriba (ascendente):

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- Direccin Descendente: Cualquier comunicacin que fluye de un administrador hacia abajo en la jerarqua de la autoridad es una comunicacin descendente. Este es usado para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados. Este estilo de comunicacin, no slo tiene que ser oral o de contacto directo, ya que tambin puede presentarse de forma escrita, as por ejemplo, enviar cartas a las casas de los empleados, para avisarles de la nueva poltica de licencia por enfermedad, es considerada una comunicacin descendente. - Direccin ascendente: Los administradores dependen de los que estn abajo para obtener informacin. Se envan informes hacia arriba en la jerarqua de la autoridad para informar a la administracin superior del progreso realizado hacia las metas y de los problemas usuales. La comunicacin ascendente mantiene informados a los administradores de cmo los trabajadores se sienten acerca de sus puestos, de sus compaeros de labor, y de la organizacin en general. Tambin es utilizada para obtener ideas de cmo las cosas pueden ser mejoradas. El alcance de la comunicacin ascendente en particular la que se inicia en el nivel ms bajo depende de la cultura organizacional. En un ambiente de confianza y respeto puede encontrarse un uso extensivo de la toma de decisiones participativa, siendo as, habr considerable comunicacin hacia arriba al proveer los empleados aportaciones para las decisiones. En un ambiente muy autoritario, la comunicacin ascendente an tiene lugar, pero est limitada a los rangos administrativos y, en esencia, restringida a proveer la informacin de control a la administracin superior. - Horizontal: Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entre miembros de grupos de trabajo que estn al mismo nivel o entre personal horizontalmente equivalente, se llama comunicacin horizontal. Las comunicaciones horizontales son a menudo necesarias para no, perder tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales estn formalmente sancionadas. Otras veces, se crean de manera informal para acortar el circuito de la jerarqua vertical y de la accin expedita.

3.8.4. Compromiso
Segn Whitaker (1998:188) quienes participan en la gestin de la escuela, deben sentirse verdaderamente comprometidos con este proceso, se puede disfrutar cuando hay un sentido colectivo de colaboracin y una gran identificacin personal por parte de cada miembro del equipo con las ideas, proyectos y metas de la escuela. Adems es placentero cuando existe un fuerte sentido de compromiso, colectivo y genuina participacin.

64 Sachs (1972:15) nos seala que cuando no se da el compromiso personal con cada uno de los miembros de un grupo los objetivos a desarrollar pueden volverse ms complicados, algunos miembros pueden volverse apticos, se retirarn de la interaccin o adoptarn el curso de accin opuesto, adquiriendo una actitud defensiva y de excesiva agresividad. Esto a su vez, los conducir a preocuparse por cuestiones extraas a los intereses del grupo y ajenas a sus funciones, lo cual causar una gran confusin. Sin compromiso el proceso evolutivo se detiene, tanto para un individuo o para el grupo.

3.8.5. Participacin
La participacin surge de manera natural como resultado de meditar sobre el concepto de persona y de su carcter activo, dinmico. Contemplar a la persona en accin nos llevar a la participacin, pues, como se ver, la persona acta, si no siempre, en la mayora de los casos, junto con los dems. El individuo no deja de ser persona por el hecho de actuar junto con otros, ms an, cuando el actuar junto con otros conlleva a la integracin y la trascendencia, entonces, se puede hablar de participacin. De esta forma, la participacin se podra definir como: Actuar junto con otros. Tener parte (es decir: "participar") en la realizacin y en los resultados de la actuacin en comn. La participacin representa una propiedad de la misma persona, pues el actuar junto con otros permite que siga existiendo y actuando como la misma. Las formas concretas de participacin varan de acuerdo a diversas realidades. No existe una forma nica de realizarla, sino, innumerables alternativas. En la organizacin educativa, la participacin de los diversos agentes educacionales es de fundamental importancia, debido a que se hace presente en todas las instancias de sta. Para que la propia organizacin tenga vida, pueda crecer y desarrollarse, los individuos deben motivar sus acciones para, ya sea, planificar, tomar decisiones, liderar, evaluar, etc.

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3.9. Liderazgo
Nuestra educacin, la informacin, las mismas noticias, tienden a comparar liderazgo con lderes, entendindose por stos aquellos que ocupan posiciones de poder en los asuntos internacionales o institucionales. Se tiene cierta inclinacin a considerar el liderazgo en trminos de imagen y personalidad, slo puede considerarse como una funcin de los que ocupan posiciones altas en determinadas instituciones y organizaciones. Muchos que ocupan posiciones de poder y autoridad demuestran caractersticas de liderazgo, pero este trmino y cualidad no slo es aplicable a ejecutivos, pues el asociarlo a ellos nicamente es el error que se comete a menudo en nuestros tiempos. La escuela es un tipo de organizacin donde el liderazgo se define y se ejerce claramente, porque es el lugar donde ms se manifiesta la capacidad de consolidar y desarrollar la experiencia educativa y que necesita ser considerado como el punto decisivo para el desarrollo institucional y posterior crecimiento.

El liderazgo se interesa por: El comportamiento personal e interpersonal. Un enfoque hacia el futuro. El cambio y el desarrollo. La Calidad. La Eficacia. No se debe confundir ni pretender sealar que el liderazgo sea ms importante que la direccin. La actividad de la direccin es necesaria para mantener de forma eficiente el funcionamiento de la organizacin de modo que los planes lleguen a realizarse, los procedimientos funcionen y se consigan los objetivos. El liderazgo se centra en crear ciertas condiciones en que todos los miembros de la organizacin puedan dar lo mejor de s mismos, en un clima de compromiso y desafo. La direccin permite que una organizacin funcione. Se debe tener conciencia de la diferencia que se presenta entre ambos y saber cuando ser un director eficiente y cmo, cundo ser un lder eficaz.

66 Gairn (1999:48), seala sobre el tema que justificar la importancia de los directivos en procesos de cambio, la complejidad de su trabajo y las dificultades que conlleva su actuacin, ha sido un tema ampliamente analizado , para lo cual, nos expone la siguiente revisin:
La necesidad de utilizar conceptos de direccin actualizados, que enlazan con una mayor importancia del contexto y con una mayor definicin de las reas prioritarias de trabajo. La transformacin de exigencias, que acompaan a los procesos de descentralizacin educativa y de autonoma institucional. Lo que conlleva un nuevo perfil de los directivos y la necesidad de mejorar las tcnicas que permitan trabajar dentro de cualquier modo operativo. As tambin, el reconocimiento de que lderes sobresalientes son capaces de transmitir e implicar es una visin del centro educativo de impulsar, a s mismo las polticas, prioridades, planes y procedimientos coherentes con esa perspectiva.

El lder es un promotor de una cultura organizacional, basada en la potenciacin de la elaboracin, comunicacin, compromiso e institucionalizacin de acciones.

3.9.1.

Generalizaciones e ilustraciones que reflejan avances en el conocimiento del liderazgo.

Beare y otros (1992:142)

Generalizacin 1. Se debera dar nfasis al liderazgo de transformacin y no al de transicin. 2. Los lderes sobresalientes tienen una visin sobre su organizacin. 3.La visin debe comunicarse de tal forma que garantice el compromiso entre los miembros de la organizacin. 4La comunicacin de la visin requiere la comunicacin de su significado. 5. La promulgacin de valores -"lo que debera ser" es esencial en el liderazgo.

Ilustracin El director lleva a cabo acciones para cambiar las actitudes de la comunidad con respecto a la escuela. El director ve la escuela como un centro de aprendizaje para toda la comunidad. El director persigue el compromiso por parte del profesorado a dedicar su tiempo y energa a cambiar las actitudes de la comunidad hacia la escuela. "Comunidad" es una Metfora para la escuela; las posibles recompensas del director estn en relacin directa con las actividades del profesorado. El directivo tiene el Compromiso de ser equitativo en lo que respecta al acceso a la

67 escolarizacin. 6. El lder tiene un papel importante en el El director involucra a los miembros de la desarrollo de la cultura de la organizacin. comunidad en todas las ceremonias de la escuela. 7. Los estudios sobre escuelas sobresalientes La poltica de la escuela es determinada por apoyan un tipo de direccin con su base en un grupo de representantes de padres, la escuela y una toma de decisiones en profesores, estudiantes y de la comunidad en colaboracin. general. 8. Hay muchas clases de fuerza en el La planificacin de los distintos programas liderazgo tcnicas humanas, simblicas y es llevada a cabo por equipos de profesores, culturales - y stas deberan hallarse teniendo cada uno su propio lder. dispersas en todo el mbito escolar. 9. Se debera procurar la institucionalizacin La visin de la escuela como centro de de la visin si se pretende que el liderazgo aprendizaje para la Comunidad queda de transformacin tenga xito. reflejado en las metas, polticas, planes, presupuesto y actividades. 10. Cualidades estereotipadas del El director es sensible a las necesidades "masculino" y lo "femenino" son personales (estereotipo "femenino"), el importantes en el liderazgo, director fomenta el enfoque de equipo independientemente del gnero del lder. competitivo para elevar la medida acadmica de la escuela (estereotipo "masculino")

3.9.2. Tipo de Liderazgo

Una tipologa de lder corresponde al autoritario, el que implica la nocin de fuerza, mandato y reglamentacin. Este tipo de liderazgo no toma en cuenta las opiniones de los dems integrantes del grupo, se dan las rdenes y el resto de los integrantes deben obedecer y ejecutar lo que en ellas se ha mandado. Es decir, este lder controla todas las acciones, algunas organizaciones lo prefieren, y en variadas ocasiones, un liderazgo de este tipo puede llevar o encauzar las acciones para conseguir el xito, siempre y cuando se presente un trabajo eficiente y eficaz, que los dems individuos que forman el grupo acepten y respeten el estilo de lder que est en prctica. De la misma forma, en que puede encauzar para el xito, igualmente puede llevar al rotundo fracaso. As como se presenta la relacin xito - fracaso, tambin puede resultar lgico pensar que hay personas que debido a sus caractersticas se desenvuelven mejor en este rol que otras, es decir, hay individuos que se sienten mayormente cmodos en este cargo que otros. Sin embargo, frente a este panorama tan estructurado y jerrquico encontramos la presencia de otro tipo de lder, el llamado laissez - faire que bsicamente es definido como "la ausencia del mismo lder, no ejerce

68 ninguna influencia positiva". Es decir, este tipo de lder no ayuda en nada al grupo, puede haber sido elegido pero su temor le impide ejercer su influencia ante las decisiones que se pretenden tomar. No se enfrenta al grupo, no colabora, no emite opiniones, slo se respalda en lo que la mayora piensa, no contribuye con la consecucin de metas, ya sea por temor a represalias, por no tener la personalidad necesaria, o por no tener la informacin y el conocimiento pertinente o bien por que puede haber sido frustrado anteriormente cuando quiso participar o no fue capaz de imponer su poder frente a los dems. De esta forma, este lder es totalmente ineficiente e ineficaz para el mejoramiento de la organizacin.
El lder democrtico tiene la funcin de apoyar al grupo, lo alienta a tomar decisiones, participa de sus reuniones, actividades, anlisis, comentarios, etc. Ejerce su influencia de manera positiva, por ejemplo, lo ayuda a consolidarse participando activamente de las decisiones.

As se presentan tres tipos de lder, los que se comparan en la siguiente tabla: Autoritaria. Superior, o basado en su propio poder para controlar la recompensa y el castigo. Hacer que un trabajo se lleve a cabo, alcanzar los propios fines. Laissez faire. Autoridad no ejercida. Democrtica. Del grupo; delegada en el lder con limitaciones. Ayudar al grupo a formular y alcanzar sus fines; ayudar al desenvolvimiento del grupo.

1. Fuente de la autoridad del lder. 2. Objetivos del lder.

3. Distribucin de las funciones de liderazgo.

Evitar el choque con los dems y el esfuerzo de asumir responsabilidades, esperando que el trabajo se haga de un momento a otro. Concentradas en el lder Dispersas y o delegadas asumidas parcialmente por l. irregularmente.

4. Eficiencia

Puede variar de un extremo a otro (mucha o escasa)

Relativa y ampliamente distribuidas, aunque en conjunto el lder tiene ms influencia que cualquier otro miembro. Generalmente escasa Usualmente y variable. moderada o excelente (especialmente a largo plazo)

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Cualquiera de estos lderes se pueden encontrar en las organizaciones educativas, aunque en este ltimo periodo caracterizado por los variados cambios propuestos por la Reforma se ha impulsado la figura del lder democrtico. Frente a estos tres estilos de liderazgo, Rolang King, citado por Poster (1976: 115) agrega un estilo denominado "ritualista" que describe al director que confa en lo que l llama autoridad ritualista de la siguiente manera: "es probable que el director ritualista sea ms bien formalista en las relaciones con sus profesores y alumnos, practicando una buena dosis de distancia social. De muchas maneras intenta ocultar su yo dentro de su papel. Cualquier atisbo de fiabilidad y humanidad podra privarle de su autoridad ritualista". Al igual que el estilo autoritario, ste lder es ms eficaz cuando desempea su rol en una organizacin educativa que acepta y respeta esta modalidad, es decir, que accede a funcionar bajo esta forma de estar dirigida.

3.9.3. Motivacin.
Durante demasiado tiempo, se ha dado una tendencia a considerar la motivacin como algo que los directores estimulan en los trabajadores para as conseguir un mejor rendimiento. La atencin a los factores de motivacin es un punto de partida importante para la seleccin de estilos apropiados de organizacin. Este proceso exige un entendimiento considerable de trabajo tiene un elenco diferente de necesidades y aspiraciones. La motivacin tiene que ver con el por qu del comportamiento, refleja el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades. Segn Whitaker (1998:58) en cualquier grupo, se encuentra la necesidad de ser: - Respaldado - Escuchado - Reconocido - Estimulado - Considerado digno de confianza - Apreciado y valorado - Informado las necesidades y aspiraciones de los trabajadores. Cada persona implicada en un equipo o seccin de

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- Ayudado en la clarificacin de las ideas - Ayudado a perfeccionar destrezas y habilidades - Desafiado e instado al mximo esfuerzo. Cuando la cultura de la organizacin satisface estas necesidades, la gente tiende a trabajar ms, con un mayor grado de compromiso y una sensacin de saber a donde va. La direccin puede ser considerada efectiva cuando la plantilla experimenta realmente estos factores de la motivacin. Es vital crear una cultura que satisfaga estas necesidades para el xito de la organizacin y la calidad del servicio que proporciona. Los directivos se dedican a la tarea de ayudar a satisfacer necesidades y esto requiere dedicar atencin y sensibilidad a los pensamientos y sentimientos de los trabajadores implicados. Los directivos eficaces son los que tienen capacidad para percibir cuales son las necesidades de aquellos con las que trabajan, y para adaptar su estilo de actuacin de acuerdo con ello. La motivacin es una consideracin clave en la direccin y es til ser consciente de tres componentes bsicos: las aspiraciones que deben ser alcanzadas, la autoestima y las necesidades que deben ser satisfechas. En la gestin, tratar a todo el mundo del mismo modo es un seguro de tener dificultades y quejas. La directriz principal debera ser tratar a las personas de forma apropiada y acorde a sus necesidades y aspiraciones, segn ellos las perciben, y cierta sensibilidad hacia su amor propio. Esto implica una cuidadosa combinacin de las habilidades profesionales, personales y directivas.

3.9.4. Jerarqua de las necesidades de Maslow

Su teora de la jerarqua de las necesidades supone que las necesidades del hombre se puede visualizar como una jerarqua en que cada necesidad superior se va convirtiendo en motivadora a medida que la necesidad inferior se satisface. La teora sostiene que el individuo est permanentemente en estado de motivacin y que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su lugar, y es as indefinidamente. - Fisiolgicas: El nivel mas bajo en la jerarqua, son las que todos tratan de satisfacer primero, por ser las que se sostienen la vida como por ejemplo, el alimento, oxigeno, descanso y proteccin. - Seguridad: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, aparecen esta clase de necesidad que se refieren a la proteccin contra el peligro, la privacin y la amenaza.

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- Necesidades sociales: Cuando se han satisfecho las necesidades anteriores, las sociales vienen a ser importantes motivadoras de la conducta. Estas incluyen el dar y recibir, afecto, el asociarse y ser aceptado por otros y sentirse parte de grupos sociales. - Estimacin o amor propio: El cuarto nivel de necesidades es el de la estimacin de si mismo y de ser estimado por los dems. Lo primero se refiere a las necesidades de realizacin, competencia. Lo segundo tiene relacin con necesidades como la posicin social, la reconocimiento. - Necesidades de auto-actualizacin: El orden en que el hombre trata de satisfacer estas necesidades puede cambiar y que a veces, an las bsicas, se postergan por satisfacer alguna meta superior. apreciacin y el

3.9.5. Relacin con el grupo.

Un grupo se compone de dos o ms personas, que obran recprocamente. La caracterstica distintiva del grupo es que su actuacin tiene una calidad estable o previsible. Sus miembros comparten ciertas percepciones, ideologas, valores, creencias y normas, y estos intereses comunes contribuyen a que sea previsible. Por lo tanto, una organizacin funcionar mejor cuando sus empleados actan no como individuos sino como miembros de grupos de trabajo muy eficiente, con altas metas de rendimiento. Robbins (1987:28), define grupo como dos o mas individuos, interactuantes e interdependientes, que se unen para lograr objetivos particulares. Los grupos pueden ser, ya sea, formales o informales. Por formal se entiende la estructura de la organizacin, con asignaciones de trabajo designadas para establecer tareas y grupos de trabajo. En grupos formales los tipos de comportamiento en la cual la persona debera participar, estn estipuladas y dirigidas hacia metas organizacionales por alianzas que no estn estructuradas ni estn organizacionalmente determinadas. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo, que aparecen en respuesta a las necesidades de contacto social. Robbins(1987:289), presenta la siguiente clasificacin en relacin a los grupos: - Grupo de Mando: Es determinado por el organigrama. Est compuesto por los subordinados que se reportan directamente a un directivo determinado. El director de una escuela y sus docentes forman un grupo de mando.

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- Grupo de Tareas: Tambin determinado organizacionalmente, representa a las personas que laboran juntas para complementar una tarea de trabajo, sin embargo, los limites de un grupo de tareas no estn reducidos a su superior jerrquico inmediato. Puede cruzar relaciones de mando. - Grupo de Inters: Las personas que pueden o no estar unidas en un grupo de mando o de tareas pueden afiliarse para lograr un objetivo especifico de acuerdo a sus intereses. - Grupo de Amistad: Los grupos se desarrollan a menudo por que sus miembros individuales tienen una o mas caractersticas en comn. Las alianzas sociales que con frecuencia se extienden fuera de la situacin de trabajo se puede basar en similitud de edades, haber asistido a la misma universidad, son algunos de los tantos motivos que se pueden encontrar.

3.9.6. Caractersticas fundamentales de Grupo.

- Roles: Un rol designa un conjunto de patrones del comportamiento esperado que se le atribuye a alguien que ocupa una posicin en una unidad social. Los individuos tienen mltiples roles, ajustan sus papeles al grupo que forman parte en un determinado momento. Cuando un individuo se enfrenta a diferentes expectativas de rol, surgen conflictos de rol. - Normas y Conformidad: Todos los grupos tienen normas establecidas que dictan los estndares aceptados que son compartidos por los miembros del grupo. Puede haber normas que dictan los niveles de productividad, tasas de ausentismo, puntualidad y atrasos, etc. - Sistemas de Status: El Status es un grado de prestigio, posicin o rango dentro de un grupo. Los sistemas de Status son un factor importante para comprender el comportamiento por que el Status es un motivador significativo y tiene consecuencias en el comportamiento. - Cohesin del grupo: Segn Dessler (1979:229), El grado en que el grupo pueda influir sobre el comportamiento de un miembro depende en gran medida de la atraccin que ejerza sobre el. - Tamao del Grupo: El tamao del grupo tiene bastante influencia sobre su cohesin, la razn es parte que la comunicacin y la interaccin son requisitos previos para la existencia de un grupo cohesivo, pero cuando el tamao aumenta demasiado, el nmero de posibles interacciones llega a ser tan grande que tanto la interaccin como las comunicaciones fallan. - Competencia entre grupos y dentro del grupo: La competencia dentro del grupo mina la comunicacin de este. Y la competencia entre dos grupos suele aumentar la cohesin de cada uno.

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- Posicin: La cohesin del grupo se relaciona directamente con la posicin en el grupo. Esta

posicin puede representar variadas cosas, incluyendo diferencias de nivel organizacional, desempeo global, el trabajo que est realizando el grupo, o la autonoma de que goce Dessler (1979:230)

- Metas: Una de las razones para que una persona ingrese en un grupo es su creencia de que el grupo puede hacer que ella sola no puede realizar o no puede hacerlo igualmente bien. Las metas aumentan la cohesin, mientras que las diferencias la minan. Los desacuerdos importantes sobre la manera de cumplir la meta tienen efectos perturbados sobre la cohesin. - Ambiente y proximidad: Un factor bsico que inhibe la cohesin en una situacin tal, puede ser la naturaleza del trabajo mismo, que requiere poco o ningn intercambio de herramientas o accin recproca o de equipo. - Relaciones Estables: Un requisito de la cohesin del grupo es una relacin estable.

3.10. Estructura Organizacional.

3.10.1. Definicin de Estructura Organizacional.
Para Kast y otros (1988: 244), el concepto de estructura organizacional se puede considerar como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Segn Ivancevich y otros (1996: 304), la estructura de la organizacin es el entramado de puestos de trabajo y de departamentos que orientan la conducta de individuos y grupos hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin. Esta ha de ser coherente con la estrategia adoptada por la misma. La planificacin estratgica especifica qu se realizar y cundo tendr lugar; la estructura de la organizacin determina quin lo har y cmo se llevar a cabo. La estructura de la organizacin coloca las bases para el funcionamiento de una organizacin., pero ejerce tambin una notable influencia en su rendimiento. Los gestores,

74 por tanto, han de fijar su atencin en la estructura organizativa en su conjunto y en la influencia que ejerce sobre la organizacin.

3.10.2. Principio de jerarqua.

Kast y otros (1988: 249), seala que la autoridad y la responsabilidad debe fluir en lnea directa y de manera vertical desde el nivel ms alto de la organizacin al nivel ms bajo. Crea la estructura jerrquica de la organizacin. Se refiere a la divisin vertical de autoridad y responsabilidad y a la asignacin de diversas labores en la cadena jerrquica. Se le da principal inters a las relaciones superior subordinado. La mayor parte de los organigrama indican que este principio es utilizado todava para planear la estructura.

3.10.3. Infraestructura.
Al pensar en una institucin educativa siempre se asocia a un espacio concreto, en donde se ubica mentalmente. La situacin se delimita a una coordenada que permite relacionarlo con una localidad, con un barrio, con una calle. All se encuentra emplazado. Ese es su lugar espacial. Este establecimiento escolar, dispone, igualmente, de unos medios que coloca a disposicin de quienes en l trabajan, para facilitarle su cometido y proporcionarles elementos suficientes que sirvan al proceso instructivo formativo. Hablar hoy de espacio escolar, de su adecuada distribucin, de su aprovechamiento, es mencionar uno de los aspectos organizativos que mayor inters despierta a diferentes niveles por su importancia. Se asiste a una poca en la que las instituciones tienen planteado un reto con ellos mismos de profunda renovacin, ya que stos no slo han cambiado, sino que siguen evolucionando a la bsqueda constante de nuevas posibilidades. Sobre el espacio escolar, como realidad material, inciden algunos factores que lo condicionan en diversos aspectos, segn Garca ( 1997: 134): - Factores externos:

75 - La situacin geogrfica del centro, especialmente referida a los condicionamientos climticos, ya que de ellos depende la orientacin, el sistema de iluminacin, ventilacin, calefaccin, materiales empleados, etc. - El elemento demogrfico, como puede ser el nmero de alumnos, el crecimiento vegetativo de la zona, la tendencia al alza o la baja de la matrcula, etc. - La capacidad del edificio, que condiciona el nmero de escolares que puedan admitirse, el cual se encuentra en estrecha conexin con el factor anterior. - Los factores econmicos, constituyen una limitacin, ya que se han de buscar centros cuyos costos sean bajos en la construccin, en el mantenimiento y en la conservacin de los mismos. - Otros factores, como son: las condiciones acsticas, el acceso, el plan de desalojo y evacuacin, etc. - Factores internos. - Como centro educativo, ha de cumplir el requisito de poseer espacio suficiente, en cuanto a la cantidad y a la variedad para conseguir una formacin de calidad, teniendo en cuenta las nuevas metodologas didcticas y los adelantos tecnolgicos ms relevantes. - En cuanto Comunidad educativa, debe facilitar y propiciar las relaciones entre los distintos miembros de sta. - Por lo que se refiere a su condicin de foco socio cultural, ha de proyectarse en el medio social en el cual se encuentra ubicado. - Como ncleo de servicios, ha de dar cabida en su seno a dependencias distintas de las aulas, tales como: oficinas, direccin, secretara, tutoras, salas de profesores, salas de usos mltiples, gimnasios, bibliotecas, etc.

76 Por otra parte, en funcin de los anteriores condicionamientos, el espacio escolar que se proyectan en unos edificios concretos, debe reunir, para que cumpla su cometido con garantas y validez, las siguientes condiciones: - Ampliable. El espacio ha de ser concebido como algo expansible, como realidad abierta capaz de proyectarse en un amplio nmero de posibilidades. Esto es, flexible en cuanto a su extensin. - Convertible. Las constantes renovaciones pedaggicas, didcticas, las posibles modificaciones, hacen que el espacio escolar deba ser pensado en clave de cambio fciles, poco costosos, para que pueda adaptarse a la variedad de situaciones que plantea cada curso escolar. - Polivalente. El espacio tiene que permitir la diversidad de funciones que las exigencias del trabajo cotidiano reclaman. - Variado. El objetivo fundamental de esta condicin es alcanzar que el espacio permita conseguir una formacin completa en todas las facetas que integran la personalidad del alumnado. - Interrelacionado. Se desea que la comunicacin interna se produzca entre los distintos sectores y secciones, para una mayor complementariedad entre ellos.

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4. DESCRIPCION DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

4.1. Descripcin N1
- Nombre de la organizacin. Liceo Rector Armando Robles Rivera. - Contexto donde se encuentra la organizacin.

El Liceo se encuentra ubicado en Arauco 474, sector cntrico. A su alrededor se ubican diversos centros comerciales, supermercados, discotheques, pubs, bomberos, carabineros, Clnica Alemana y Consorcios de Salud.
Por situarse en el centro de la ciudad tiene fcil acceso de microbuses y taxis colectivos. El ambiente que rodea a la organizacin educativa es de nivel cultural medio alto y nivel socio econmico alto. La poblacin atendida en la institucin proviene de diversos sectores de la ciudad. - La organizacin. - Tipo de organizacin. La organizacin es de tipo Municipal. - Niveles de la organizacin. La organizacin ofrece

Enseanza Bsica desde 7 a 8 ao. Enseanza Media Completa.

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- Proyecto Educativo Institucional (PEI)

Origen del Liceo: el liceo con ms de un siglo y medio de vida fue el establecimiento de hombres ms austral que fund el Gobierno de esa poca, con el nombre de Colegio Literario, como consecuencia del Movimiento Literario de 1842 y la presencia del escritor y poeta Sanfuentes en la ciudad de Valdivia en su calidad de Intendente. Actualmente es un establecimiento educacional cientfico humanista con un importante prestigio en la ciudad y en la zona.

La visin compartida por la comunidad educativa de este liceo es crear las condiciones de un establecimiento educacional innovador, creativo, flexible para que brinde una preparacin ptima e integral al (la) joven en su crecimiento e identidad personal, ya que pensamos que el hombre es un ser social, inconcluso, racional, finito y perfectible. Nace y tiene significacin en la sociedad, no viene programado, sino que tiene que llegar a ser, autoformarse por el cultivo de sus haberes y potencialidades. Toda educacin es autoperfeccionamiento de las funciones superiores del hombre. Gran desafo que deben enfrentar nuestros alumnos en el futuro.

Misin: constitucin de un sistema cuyos elementos integradores estn destinados a concretar el proyecto Educativo que la sociedad aspira para un liceo cientfico humanista. Contribucin a la formacin integral de la persona, ampliando las posibilidades de aprender ms all de la dimensin espacio temporal en que se encuentran y, de acuerdo, con objetivos claramente propuestos. Estimulacin de su importante funcin social, a travs de un proceso planificado que incluye, dentro de una concepcin integral y coherente, todas las acciones educativas. Organizacin, implementacin y evaluacin del complejo conjunto de elementos curriculares, mediante los cuales producir efectivamente el encuentro de alumno con el campo organizado del saber con los objetivos correspondientes a la modalidad cientfico humanista. Contribucin a formas en el educando los valores, actitudes y hbitos que persigue la educacin nacional. Proposicin de los medios para que adquiera la cultura conveniente a su potencialidad de modo que, en la medida de su desarrollo, pueda comprender sus propios cambios y los que se operen en el mundo actual y sea capaz de adaptarse constructivamente a ellos. Colaboracin, a travs del proceso educativo para

79 que aprenda a conocerse, apreciarse objetivamente y logre orientar su vida para realizarse como persona en actividades socialmente tiles, sea en niveles educacionales, sea en el campo del trabajo o en otros grupos socio culturales. Valores: contribucin a formar en el educando los valores, actitudes y hbitos que persigue la educacin nacional. El sistema de creencias y conductas que interesa desarrollar este Liceo en todos sus miembros est basado en los valores universales del hombre como ser: la verdad, solidaridad, justicia, respeto, responsabilidad, honestidad, tolerancia, laboriosidad, esfuerzo, constancia, derecho a la vida, etc., para desarrollar los aspectos personales y sociales. Perfil del alumno: el tipo de hombre ideal que se aspira llegar a formar, acorde a la concepcin educacional que postula este liceo es un (una) joven que desarrolle en forma ptima su personalidad desde el punto de vista personal y social para que se integre y cumpla su rol como miembro activo de la sociedad, de acuerdo a los cambios y exigencias del mundo que le corresponde vivir. Para ello, debe adquirir las destrezas de un aprendizaje permanente, internalizado y seleccionando actitudes y valores que mejoren el desarrollo de su identidad personal y social. Adems, el alumno debe ser un ser sano fsico, psquico y moralmente, tolerante, respetando las ideas ajenas; responsable, fraternal y democrtico para la sociedad; honesto y amistoso en la relacin con sus pares; trabajador en permanente perfeccionamiento. Objetivos Generales: Responder que los educandos continen una vez egresados de cuarto medio estudios superiores. Facilitar el desarrollo ptimo de la personalidad de pber adolescente, desde el punto de vista personal y social para que se integre y cumpla su rol como miembro activo de nuestra sociedad. Optimizar el aprendizaje escolar de todos los educandos del Liceo de acuerdo a su ritmo de aprendizaje. Objetivos Especficos: Proporcionar al pber adolescente una cultura bsica y un ambiente adecuado para que se pueda comprender sus propios cambios y los que se operan en el mundo actual. Desarrollar en el alumno habilidades, destrezas y capacidades que le permitan ingresar con xito en las distintas modalidades de la Educacin Superior. Guiar el alumno para que conozca y aprecie objetivamente sus capacidades, aptitudes e intereses, los desarrolle y pueda orientarse flexiblemente hacia

80 un futuro campo de actividades relacionadas con su personalidad; y logre un mejor conocimiento de las oportunidades que le ofrece el medio. Planificar y realizar las unidades de aprendizajes, en las horas lectivas, para un desarrollo integral del joven en su formacin intelectual, moral y social. Desarrollar actitudes y valores de responsabilidad personal y social del joven en todas las actividades curriculares. Procurar la permanencia en el sistema educativo de los alumnos mediante proyectos especiales, ya sea a travs de talleres remediales, para aquellos alumnos que tiene dificultades en el proceso de enseanza aprendizaje como tambin para los que sobresales en las reas del saber. Desarrollar comportamientos bsicos que favorezcan el aprendizaje, tales como autonoma, criterio de excelencia en el trabajo y responsabilidad con los compromisos adquiridos.
- Proyecto de Mejoramiento Educativo.

La organizacin educativa se encuentra elaborando un nuevo proyecto de mejoramiento educativo relacionado con el rea artstico tcnico, cuyo objetivo es evaluar proceso de los alumnos en estas reas.
- Organigrama. La organizacin educativa no posee organigrama. - Infraestructura. Esta Organizacin presenta una construccin en cemento con pilares de fierro, paredes en madera, piso de baldosa y madera, ventanas con rejillas. Al ingresar a la institucin escolar nos encontramos con el hall o recibimiento, la cual se encuentra constituido de bancos, diarios murales, iluminacin a tubos, relojes, telfono pblico, extintores, mquina de bebidas, basureros, pizarra a plumn, posee vigas externas y puertas de aluminio, con vidrios. Se encuentra: - Inspectora General - Sala de Profesores Profesor Domingo Arraigada - Sala de Artes Plsticas.

81
Primer Piso: Pabelln Administrativo - UTP - Direccin - Secretara - Sala de Conferencia - Orientacin Infraestructura del primer piso: Madera, piso de baldosa, paredes con cuadros de adorno, estante de trofeos, calefaccin central, puertas ventanas de madera y vidrio, plantas decorativas, iluminacin a tubos, escalera constituida en fierro y maderas, vigas externas, sealizaciones en general. Subterrneo: - Biblioteca - Computacin - Salas Infraestructura: Calefaccin central, puertas de aluminio, salas alfombradas, persianas, sillas y mesas individuales, iluminacin a tubo., pasillo, de madera, bancos laterales, salida al gimnasio, cuya construccin es en cemento, fierro, zinc, patio techado, puertas de aluminio, estacionamiento externo. Gimnasio: Edificacin en madera, cemento y fierro, baldosas de goma, tablero electrnico, redes o implementacin deportiva completa, sealizaciones, iluminacin a focos y tubos, techo en zinc y fierro, camarines y duchas. Gimnasio 2: Construccin en madera, baldosa, fierros, iluminacin con focos y tubos, calefaccin central, implementacin bsica. Pabelln 1: -Escalera con rejillas

82
- Cuatro Salas de clases - Inspectora - Tres salas - Baos damas - Kiosco Pabelln dos - Tres salas que corresponden a los departamentos de Biologa y qumica - Gimnasio al aire libre - Inspectora - Laboratorio Biologa y Sala de Profesores Segundo Nivel: Filosofa y Sociales - Cuatro salas de clases - Pasillo con letreros, al fondo se encuentra la va de escape. Pabelln tres: - Inspectora - Artes Manuales - Laboratorio Fsica - Salas ( dos de idiomas, msica Roberto Bravo) - Recursos Humanos

83 La organizacin educativa atiende a alumnos de edad promedio entre 12 a 19 aos, cursando la enseanza bsica y media, organizados con un Centro General de Alumnos y los respectivos microcentros de cada curso.
Est conformado por 37 docentes ms el personal administrativo de la institucin. Los padres y apoderados estn organizados con un Centro General y los diversos microcentros. - Tipo de Jornada Escolar. La organizacin educativa posee Media Jornada Escolar, y atiende alumnos en la Jornada de la maana y en la Jornada de la tarde. - Equipamiento: El Liceo consta de: - Salas por departamentos, cada una posee: - Televisores de 29 pulgadas - Video - Libros de asignatura - Red Computacional, conformada de 23 PC - Multicopiadoras - Laboratorios completamente equipados - Taller de Filosofa, posee tres cmaras de videos - Sala de Msica. Artes, fsica, completamente equipadas. - Calefaccin Central, de Abril a Noviembre

4.2. Descripcin N2
- Nombre de la Organizacin:

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Inmaculada Concepcin. - Contexto de la Organizacin: El Colegio Inmaculada Concepcin se encuentra ubicado en Yerbas Buenas, zona residencial del centro de la ciudad de Valdivia, se encuentra rodeado por distintas edificaciones, tales como el Instituto Comercial, Casa de religiosas de la misma institucin, cabaas de turismo y la iglesia catlica San Francisco, adems de cafs y libreras. El colegio presenta un alumnado de estratificacin sociocultural medio alto y alto, sin mayores carencias en este aspecto, lo cual queda plasmado en la infraestructura en general del establecimiento y las diversas actividades que en ella pueden desarrollarse, adems, claro est, en la actitud motivadora del personal de esta organizacin y en desenvolvimiento de los educandos. - La organizacin: - Tipo de organizacin: La organizacin es de tipo Municipal subvencionada. - Niveles de la Organizacin: La organizacin ofrece: Enseanza Preescolar. Enseanza Bsica. Enseanza Media. - Proyecto Educativo Institucional: Objetivo: Reestructuracin del Proyecto Educativo general de los Colegios Inmaculada

Concepcin Contenido: Est constituido por dos partes: - De carcter General para todos los colegios, que ser elaborada por la comisin con las sugerencias de todos.

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- Elaborada por cada unidad educativa y adecuada a sus necesidades y requerimientos. Marco Estructural del Proyecto Educativo Institucional Colegios Inmaculada Concepcin:

- Los Educadores cristianos fundamentan su labor pedaggica en las orientaciones de la Santa Iglesia.
- Somos Escuela de Iglesia. - Nada de lo que atrae al hombre es extrao al educador cristiano. - Estamos en el mundo sin ser el mundo. - Educadores responsables. - Escuela Catlica lugar de encuentro. - Principios Fundamentales de la Congregacin de la Inmaculada Concepcin. - Amor a Dios. - Devocin a Mara Inmaculada. - El Servicio al prjimo. - Por qu y Para qu educa la congregacin de la Inmaculada Concepcin? Llamado especial para trabajar en la via del Seor Educa, instruye y orienta hacia una vida plena La autoeducacin crtica reflexiva en libertad y responsabilidad - Objetivo: Jvenes impregnados de espritu eucarstico-mariano, capaces de conocer el evangelio, vivenciarlo y actuar en conformidad a l, integrndose conscientemente en una realidad temporal, con fe y libertad, responsabilidad y espritu de servicio. - Objetivos

86 Objetivos Generales: - Cumplir la misin Cristiana.

- Cumplir los objetivos educacionales de la Santa Iglesia - Preparar y reactualizar a los educadores. - Cumplir con los objetivos de la educacin chilena. - Educar en la fe (diferentes estamentos). - Impulsar el desarrollo de la comunidad educativa. - Educar para establecer una propia jerarqua valrica.

Objetivos Especficos: - Ensear a conocer a Dios en la fe.

- El autoconocimiento y el de los dems. - Nutrir el amor personal a Jess y a Mara Inmaculada. - Ser testigo viviente de Cristo. - Amar y servir al prjimo en Cristo Jess. - Coordinar la Educacin Cristiana, humanstico-cientfica y tcnica- profesional. - Estar atento a las orientaciones ministeriales. - Atencin especial a los aspectos psicolgicos de la persona. - Vivir la libertad responsablemente y optar con madurez. - Procedimientos y recursos espirituales, humanos y psico-socio-pedaggico. - Oracin - Conocer documentos

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- Prcticas de deberes cvicos y morales - Superiores den espacios para alimentarse - Inspiracin y animacin cristiana. - Comunidad unida (dios est presente) - Procedimientos y recursos para lograr los objetivos especficos propuestos. - Vincular fe y conocimiento - Apoyar iniciativas nuevas - Clima de perfeccionamiento - Aplicar lo terico a la vida prctica - Tcnicas pedaggicas adecuadas - Guar en el descubrimiento del propio potencial - Identificar y tratar los desajustes - Integracin y participacin - Ubicarse en el tiempo, trabajo, descanso y recreacin - La creacin general son dones de Dios -Ponderar el valor responsabilidad - Compartir responsabilidades - El Servicio Directivo - La autoridad es quien ha asumido la mayor responsabilidad en la direccin de una institucin, por consecuencia es aquella sobre la cual pesan las ms graves responsabilidades. - La autoridad directiva de los colegios Inmaculada Concepcin se caracteriza por ser colegiada.

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- El significado que entraa un cargo con los colegios Inmaculada Concepcin es ante todo de servicio.

7 Lneas Comunes de Pastoral. - Educadores de la fe: Profesores Alumnos Apoderados - Orientacin y misin: Normas e indicaciones de la Santa Iglesia. - Visin Eclesial: Iglesia Orante Iglesia Evangelizadora Iglesia insertada en el mundo Iglesia Comunitaria - Vocacin de Testimonio: Amor a Jess Eucarista Devocin a Mara Inmaculada Vida de Oracin Evangelizacin

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Testimonio comunitario

- Objetivos de las Catequesis:

Educar en la fe, el catequista es profeta que proclama la buena nueva. - Caractersticas de la catequesis en los colegios Inmaculada Concepcin: Cristo-cntrica Bblica Mariana Antropolgica Comunitaria Histrica Escatolgica - Principales agentes: La familia El Colegio La Parroquia - Organizacin y rol Organizacin Actividades (Lnea catequista y lnea litrgica) Otras actividades La Familia : Espacio Educativo por excelencia. Ex alumnas de la Inmaculada Concepcin - Departamentos de Orientacin: Tiene la conduccin de la parte viva:

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- Dinmica del proceso de humanizacin y evangelizacin. - Quines orientan? Todos y cada uno de los educadores. Los profesores jefes forman el corazn de los alumnos. - A quines Orienta? A los nios y jvenes a ser - Actividades: Frente a los alumnos Frente al profesorado Frente a los apoderados Frente al personal Para-docente Frente al personal Especializado Frente a la Direccin. - Departamento Tcnico Pedaggico Miembros: -Jefe Tcnico -Orientacin -Prof. Evaluacin -Prof. Planes y Programas -Prof. Biblioteca -Prof. Extra Escolar -Encargado de Pastoral Objetivo:

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-Optimizar el proceso Enseanza Aprendizaje -Orientar las actividades curriculares -Orientacin y extensin de las actividades curriculares -Favorecer el perfeccionamiento de la Unidad Educativa Funciones: -Diagnosticar y Planificar las actividades -Elaborar el plan operativo anual -Analizar documentos tcnicos -Organizar acciones de perfeccionamiento -Mantener buena comunicacin con la Unidad Educativa La disciplina al Servicio de la Educacin Integral

Las inspectoras son las personas fieles y responsables a quien el colegio confa la porcin ms sensible y escogida de la comunidad educativa

92
- Infraestructura: El edificio se encuentra dividido en dos partes, construccin nueva y antigua. Al ingresar a la organizacin educativa, nos encontramos con las siguientes instalaciones: portera, dos salones de recibimiento, inspectora general y el pasillo.

En la construccin antigua, esta corresponde a la edificacin original de la institucin, se presenta lo siguiente: Primer piso:
-Enfermera -Biblioteca -Saln de actos -Cafetera -Sala de Video -Capilla -Oficina extraprogramtica -Salas de clases -Patio techado, el que se encuentra constituido de piso de baldosa, focos de iluminacin y mesas de ping-pong. -Gimnasio, cuenta totalmente con el equipamiento deportivo necesario, es decir, caballetes, colchonetas, trampoln, entre otros, adems se encuentra conformado por una infraestructura en fierro, paredes y galeras de madera, piso vitrificado. -Sala de Educacin Diferencial Segundo Piso: -Oficina Jefe de UTP

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-Baos Profesores -Mapoteca -Sala de Artes Plsticas -Sala de Msica -Laboratorios para Enseanza Media: Fsica, Qumica, Biologa. -Fotocopiadora -Sala de Profesores -Inspectora -Orientacin -Sala de Pastoral -Salas de Clases Edificio Nuevo: Primer Piso: -Secretara -Salas de Clases -Baos Segundo Piso: -Salas de Clases -Baos Tercer Piso: -Salas de Clases

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Subterrneo: Primer Piso: -Salidas de Emergencia -Salas de Computacin, la cual presenta 20 computadores, una impresora y un scanner -Focos de Emergencia -Tubos fluorescentes -Lmparas de pared lateral para todo el edificio Segundo Piso: -Sala de economa domstica. Esta construccin se encuentra constituida de fierros, maderas, baldosas, flexi, zinc, cermica, cemento, vidrios, claraboya. En general, la institucin presenta diversos elementos tales como basureros, bancos, extintores, percheros, parlantes, diarios murales, cabina de telfonos, estante de trofeos, imgenes religiosas, y una pileta central en el patio, adems de ventanales enrejadas que son distintivos de esta organizacin En las salas de clases el inmobiliario consiste en mesas, sillas individuales, pizarrones a tiza y plumn. La calefaccin del edificio antiguo es a parafina, y el edificio nuevo con petrleo. La iluminacin est conformada por tubos y lmparas en general.

4.3. Descripcin N 3
- Nombre de la organizacin. Escuela E N 4 Leonardo Da Vinci.

- Contexto donde se encuentra la organizacin.

La organizacin se encuentra ubicada en Domeyko N 310 sector Barrios Bajos de la ciudad. A pocos metros de distancia se ubican locales comerciales, tales como, confiteras, rotiseras, y una Iglesia evanglica, etc. Cerca de la organizacin educativa se encuentran expendios de bebidas alcohlicas.

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El acceso hacia la organizacin educativa es bastante complicada, ya que la locomocin se encuentra aproximadamente cinco o seis cuadras teniendo como movilizacin principal slo: - Radiotaxis. - Vehculos particulares.

A su alrededor las vas de acceso no estn debidamente sealadas ni asfaltadas, lo cual dificulta su distincin y llegada. Al colegio asisten alumnos de nivel socio econmico y cultural bajo. El lugar donde se encuentra la organizacin presenta un nivel social y cultural medio - bajo - La organizacin.
-Tipo de organizacin. La organizacin es de tipo municipal. -Nivel de la organizacin. La organizacin ofrece: Enseanza Pre Bsica. Enseanza Bsica. Enseanza Especial. Enseanza para adultos: Bsica. Media. - Proyecto Educativo Institucional. El Proyecto Educativo Institucional de la organizacin se denomina Mejorando mis aprendizajes conquisto los saberes del siglo XXI. Adquirido hace ms o menos tres aos, articula toda la malla curricular del nivel pre Bsico y Bsico de la escuela.

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- Proyecto de Mejoramiento Educativo. La organizacin educativa posee un proyecto de mejoramiento educativo focalizado en los subsectores de aprendizaje de Lenguaje y Comunicacin y Educacin Matemticas. A travs del proyecto de Mejoramiento educativo han adquirido recursos materiales que les ha significado un nuevo aporte para llevar a cabo la labor docente y de esta forma incentivar a los alumnos en un nuevo aprendizaje. - Organigrama. No tienen. - Infraestructura. El edificio del establecimiento es una construccin nueva que es compartida con el instituto Comercial, es decir, la construccin se transforma en el albergue de dos establecimientos educacionales debidamente separados. Bsicamente, posee materiales, tales como, concreto, baldosa, aluminio, vidrio, rejillas de fierro. Adems, las salas suficientes para albergar al alumnado y en buen estado, la implementacin es necesaria y el espacio es el adecuado. Hall: sala de recibimiento de padres y apoderados y pblico en general. Sillas de cuero. Piso de Baldosa. Puerta con timbre. Oficinas Directivas: Oficina del director. Inspectora. Oficina de la Unidad Tcnico Pedaggica. Sala de Enfermera. Sala de Educacin Diferencial.

97
En todos los espacios del establecimiento, se encuentra: - Basureros. - Parlantes. - Bancos de madera. - Letreros. - Vas de emergencia sealizadas. - Diario mural sin y con vidrios. - Redes hmedas. - Calefaccin central. - Ventanales enrejados. - Mallas de seguridad en las escaleras. - Puertas de aluminio con vidrio. - Luces de emergencia. - Un edificio con dos pisos. I Piso. - Hall. - Oficinas directivas 1 Pasillo con ventanales. - Sala de profesores. - Sala de Computadoras. - Luces de emergencia.

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- Cuatro salidas de emergencia. - Tres salas de clases. - Comedor amoblado. - Cocina. Bajada para minusvlidos. Gimnasio. - Baos con duchas. - Iluminacin con lmparas suspendidas del techo. - Camarines para hombres y mujeres. - Construccin de madera, cemento, vidrios protegidos con rejas, calefaccin central. Patio. - Cancha de football. - Cancha de basquetball. - Pasillo techado con luz. - Kiosco. - Campana. - Baos para hombres y mujeres. 2 pasillo con vidriera externamente enrejada. - Tres salas de clases. - Bao de profesores. - Dos oficinas.

99
Biblioteca: completamente amoblada y con iluminacin adecuada. II Piso. - Escalera de baldosa, fierro y mallas de seguridad. 1 pasillo. - Cuatro salas de clases. - Ventilacin. - Ventanales totalmente enrejados. 2 pasillo. - Tres salas de clases. - Sala de laboratorio Tecnolgico. - Recursos humanos. La organizacin educativa tiene un rea administrativa compuesta por el Director, Jefe de Unidad Tcnico Pedaggica, Inspector General, entre otros. Alberga adems a 21 docentes que laboran en dicha institucin. Los padres y apoderados se encuentran organizados por un Centro General y coordina a los subcentros de padres. Por su parte los alumnos se encuentran organizados por subcentros ya que no poseen un Centro General. - Tipo de Jornada Escolar. La organizacin educativa funciona con Jornada Escolar Completa Diurna. - Equipamiento con que cuenta la organizacin. La organizacin cuenta con el siguiente equipamiento: - Un televisor entregado por el PME. - Un minicomponente.

100
- Cuatro grabadoras entregadas por el PME. - Nueve computadoras. - Un equipo amplificador. - Un retroproyector entregado por el PME. - Un televisor de `29, adquirido por el Centro General de Padres. - Dos videos grabadores. - Radios. - Programas especiales que estn desarrollando. La organizacin educativa estn desarrollando los siguientes programas: - P 900. - Jornada Escolar Completa Diurna. - ENLACES. - Talleres de aprendizajes. - Atencin de necesidades educativas: Taller formado por un grupo diferencial. Proyecto de Integracin. - PME. - Dos proyectos: Convivencia escolar. Quiero ser. - Material didctico que dispone la organizacin.

101
Este vara de acuerdo al nivel. Es entregado por el Ministerio de educacin y consta de cuatro textos por alumnos y un texto para el profesor en los siguientes subsectores: - Lenguaje y Comunicacin. - Educacin Matemticas. - Comprensin del Medio Social, Natural y Cultural. (1 a 4 bsico) - Estudio y Comprensin de la sociedad (5 a 8 bsico). - Estudio y Comprensin de la naturaleza. (5 a 8 bsico). Adems, reciben material de apoyo entregado por el programa P 900 cuyo enfoque es el desarrollo personal, enfatizando la autoestima y convivencia. Igualmente reciben un cuadernillo, entregado por los programas Quiero Ser, destinado a los alumnos de 3 a 8 ao bsico, orientados a prevenir el consumo de drogas y alcohol. La organizacin trabaja cien por cien con la Reforma Educacional.

4.4. Descripcin N4
-Nombre de la organizacin.
Windsor School.

- Contexto donde se encuentra la organizacin.

La organizacin se encuentra ubicada en Avenida Francia N 1695, sector regional. A pocos metros de distancia se ubica el Hospital Regional de Valdivia, la Sptima Compaa de Bomberos, Sur Mdica, la Biblioteca Central de la Facultad de Medicina de la Universidad Austral de Chile y varios locales comerciales, tales como, confiteras, rotiseras, etc. Cerca de la organizacin educativa no se encuentran expendios de bebidas alcohlicas. En cuanto a la locomocin, se tienen las siguientes opciones para llegar a la organizacin: - Los microbuses de las lneas N 4, 5 y 20. - Los colectivos de las lneas N 10, 50 y 110.

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- Radiotaxis. - Vehculos particulares.

A su alrededor las vas de acceso estn debidamente sealadas y asfaltadas, lo cual facilita su distincin. Adems, como el colegio se encuentra ubicado en una esquina, las sealizaciones para cruzar sin peligro estn definidas por semforos que indican el turno de los vehculos y de los peatones. Al colegio asisten alumnos de clase media - alta y cuyo nivel cultural tambin corresponde a esa clasificacin. El lugar donde se encuentra la organizacin presenta un nivel social y cultural medio alto. - La Organizacin.
- Tipo de organizacin. La organizacin educativa es de tipo particular pagada, cuyos recursos financieros son aportes de los padres y apoderados y de los Socios de la Cooperativa de Servicios Educacionales Windsor School Limitada. - Niveles de la organizacin. La organizacin educativa ofrece a la comunidad: - Enseanza Pre Bsica. - Enseanza Bsica. - Enseanza Media. - Educacin diferencial. - Proyecto Educativo Institucional. (PEI) Marco Referencial.

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La ciudad de Valdivia posee una larga tradicin histrica y cultural, constituyndose en un centro educativo para la zona sur austral del pas. Es un polo de atraccin turstica y de desarrollo silvo agroindustrial en la Dcima Regin. El Windsor School de Valdivia fue fundado por Mr. Guillermo Huijse y Mrs. Emilia de Huijse, iniciando sus actividades en Marzo de 1959. El 30 de octubre del mismo ao, el Decreto N 13.564, lo reconoce como Cooperador de la funcin educacional del Estado. Desde 1970, asume el carcter legal de Cooperativa de servicios Educacionales, rasgo distintivo dentro de las experiencias educacionales chilenas, mantenindose exclusivamente con el aporte de sus asociados, que son los propios padres de los alumnos del Colegio. La organizacin y funcionamiento de la Cooperativa est regida por estatutos propios segn normas legales vigentes. La preside un Consejo de administracin cuyos miembros son elegidos en asamblea plenaria convocada anualmente. El Consejo designa a un gerente que tiene a su cargo la funcin administrativa, a un Director a cargo de la funcin docente y de la representacin del Establecimiento ante el Ministerio de Educacin. El Windsor School es un colegio que cuenta con Educacin Pre Bsica, Bsica y media. Actualmente consta de 28 cursos. La Educacin Pre Bsica se sustenta en los Decretos Supremos de Educacin N 27952 de 1965 y N 187/74, modificado este ltimo por el Decreto Exento N 25/83. Se trabaja con los Planes y Programas elaborados por el Ministerio de Educacin segn Decreto Exento N 150/ 9 10 89, los cuales se han adaptado a las necesidades del Colegio, permitiendo crear metodologas propias de trabajo. En Enseanza Bsica, 1 a 4 se aplican los Planes y Programas aprobados por el MINEDUC segn Resolucin Exenta N 4528/18 12 96 (NB1) y N 4650/ 10 12 97 (NB2). Para los cursos bsicos siguientes se aplican, en 5 a 8 Bsico, el Decreto 40 de 1996 (NB3, NB4, NB5 y NB6). En Primero, Segundo, Tercero y Cuarto Medio se aplica el Decreto 220 de 1998. El colegio posee un carcter privado, coeducacional y laico e imparte de modo preferencial la enseanza del idioma Ingls, segn sus propios planes y programas.

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Tiene entre sus objetivos la formacin de personas ntegras, tanto en el aspecto valrico como intelectual, lo que permite a sus alumnos actuar en armona con el medio y con la sociedad y adems, adaptarse a los cambios que la ciencia y la tecnologa exigen. Una visin trascendente y realista del mundo los capacita adecuadamente para enfrentar la educacin superior o las actividades en que se desempeen. Actualmente el Curriculum, la Evaluacin y las metodologas se encuentran evolucionando hacia las directrices emanadas de la Reforma Educacional, basndose principalmente en un enfoque constructivista y de aprendizajes significativos. Por su identidad y trayectoria cultural, por su presente y expectativas, es el Windsor School de Valdivia, una real alternativa educacional que ha conquistado legtimamente un lugar de prestigio en la zona sur del pas. - Proyecto de Mejoramiento Educativo (PME) No tienen. - Organigrama. No lo facilitaron. - Infraestructura I Piso. Administracin: Sala de profesores. Inspectora General. Direccin. 2 salas de atencin apoderados. Gerencia. Jefatura tcnica.

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Secretara. Recaudacin. Cocina. Hall. "Tortuga". Salas de administracin de Kinder, Pre - Kinder y Diferencial. Pequeo parque de juegos. Hall. Lugar de recibimiento de los alumnos. Portera. Entrada techada. Pabelln Enseanza Media. Inspectora Enseanza Media. Centro de multicopiado. Fotocopiadora. Estantes. 12 salas de clases. Bao de hombres. Cada alumno tiene su casillero, ordenados en bloques al lado de sus correspondientes salas. Sala de orientacin de Enseanza Media. Sala de orientacin de Enseanza Bsica.

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Casino. Dependencia que utilizan los alumnos para comer en la hora del almuerzo. Subterrneo del Pabelln de Enseanza Media. Primer departamento: Ingls. Educacin Musical. Religin. Etica. Filosofa. - Segundo Departamento: Castellano. Matemtica. Ciencias Naturales. Ciencias Sociales. Sala Tcnico Manual Damas. Sala Tcnico Manual Varones. Sala Artes Plsticas. Laboratorio Biologa. Laboratorio Fsica - Qumica. Pabelln de Enseanza Bsica. Bao de damas. Inspectora de Enseanza Bsica.

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Sala de Computacin. 10 salas de clases. Subterrneo del Pabelln de Enseanza Bsica. Bao de alumnos. Departamento de Educacin Bsica. 5 Salas de clases. Aire libre. Patio de Educacin Media. Patio de Educacin Bsica. Patio de Educacin Pre - Bsica. Cancha de football. Pista de atletismo. Patio Techado. Mquina de bebidas. Casino. Bancos para sentarse, estilo Plaza de la Repblica. Cabina Telefnica. 2 Gimnasios II Piso. Biblioteca. Sala de Conferencias.

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La construccin del edificio est basado principalmente en concreto, fierro, puertas de aluminio con vidrio al igual que las ventanas. El piso es de baldosa y las paredes por fuera del establecimiento son de lata. El techo de las salas y pasillos es de plumavit. El patio techado est construido sobre la base de fierro y lata. El piso de ambos gimnasios es de madera. La organizacin posee calefaccin central que funciona con lea. Existen adems, basureros en cada pasillo, bancos para sentarse cmodamente, extintores, diarios murales y un estante de trofeos. En cuanto a la iluminacin, est se encuentra dada en una enorme cantidad de tubos fluorescentes distribuidos equitativamente por todo el establecimiento. El espacio es adecuado, se est pensando en construir otra sala de computacin y msica con mayor dotacin acstica. El mobiliario en buen estado, debido a que todo se revisa peridicamente.

- Recurso Humano. La organizacin tiene personal administrativo constituido por el Director, Inspector General, Jefe de la Unidad Tcnico Pedaggica, Ayudante de la Unidad Tcnico Pedaggica, Orientadora de Enseanza Media y finalmente, una Orientadora de Enseanza Bsica. Adems, pertenece a esa seccin la Bibliotecaria y la Secretaria Ejecutiva. El colegio tiene un nmero de 45 docentes, los que ejercen la labor de ensear a la totalidad del alumnado que reside all. - Tipo de Jornada Escolar. La organizacin educativa tiene Jornada Escolar Completa. - Equipamiento con que cuenta la organizacin. El colegio cuenta con el siguiente equipamiento: - Local Propio. - Dos gimnasios. - Laboratorios de : - Fsica.

109 - Qumica. - Biologa. - Salas Especiales. - Una sala de computadoras. - Dos computadoras para ocupar en salas de clases. - Cuatro retroproyectores. - Siete pasa cintas (videos). - Siete televisores. - Una mquina de diapositivas. - Material de laboratorio. - Radio. - Data Show. - Programas especiales que estn desarrollando. La organizacin educativa no trabaja con ningn Programa propuesto por la reforma educacional, sin embargo, desarrollan concursos internos de los sectores y subsectores de aprendizajes y adems, realizan concursos externos con otros colegios pertenecientes a la misma lnea, es decir, con los colegios E.L.S.A ( Asociacin de Colegios de Lengua Inglesa). El colegio, tambin lleva a cabo una enseanza prctica, es decir, constantemente lleva a los alumnos a acercarse con la realidad, como por ejemplo, bancos, supermercados, etc. - Material didctico que dispone la organizacin.

110 La organizacin posee el siguiente material didctico, que son utilizados en los distintos sectores y subsectores de aprendizajes: - Mapas. - Guas de textos. - Planisferios. - Documentos de biblioteca. - Diarios ( El Mercurio, Revista Qu Pasa, Revistas de Economa, Diario Ingls New Reww, Muy Interesante) - Facsmiles. - Videos (pelculas). - Grabaciones. - Material preparado para utilizar el Data Show. - Material concreto para los cursos ms pequeos. - Material de laboratorios de Fsica, Qumica y Biologa.

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5. ENTREVISTAS

5.1. Director Liceo Armando Robles Rivera.

Fecha 15. 11. 02.

Cmo se estructura su establecimiento organizacionalmente? Cul es la estructura organizacional que tiene?

Bueno, el liceo tiene tradicionalmente un director, dos inspectores generales, tiene una unidad tcnica, formada por el jefe de la unidad tcnica y un orientador, despus vienen todos los docentes de distintos sectores y subsectores de aprendizaje, posteriormente una red de apoyo de paradocentes y/o auxiliares. Todo esto va, digamos, en funcin de los alumnos obviamente. En trminos de gestin, Cmo considerara Ud. que se ha establecido ya una poltica, es ms bien vertical o hay participacin de todos los estamentos en toma de decisiones importantes para la organizacin educativa? Bueno, la toma de decisiones importantes participan todos los docentes y si no un equipo de gestin que est formado por los directivos y es un equipo de gestin ampliado que el Departamento de Educacin que lo ha promovido. Lo integra tambin, el presidente del Centro General de Padres y Apoderados, el presidente del Consejo General de Profesores, un representante de los paradocentes y un representante de los auxiliares. Pero, en realidad nos hemos reunido con la Jefa del DAEM para tomar unas decisiones, para que ella tome algunas decisiones con respecto al PADEM, consultar y bueno el presidente del centro de Alumnos nos faltaba, que es importante, que nos entrega informacin para saber si los alumnos estn informados. Felizmente, aqu en el colegio no hay mayores problemas. Es decir, ustedes trabajan en coordinacin con todos los diversos estratos, es decir, con Padres y Apoderados, alumnos, paradocentes, administrativos y el equipo docente, obviamente, con los directivos, o sea, todos. Hay una participacin fluida? Los padres tienen mucha participacin. La verdad que ellos son el alma, digamos, de lo que se hace aqu en el colegio. Sin el apoyo de estos paps, hoy da este liceo no sera la mitad de lo que es.

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Ustedes, antes de tomar alguna decisin, con respecto a un proyecto que surja del establecimiento o alguna actividad que le competa a toda la organizacin, propiamente tal. Usted toma la decisin o pide la opinin o se analiza en conjunto con todos los miembros que participan ac? Haber, cuando son cosas administrativas lo conversamos con los inspectores generales o con el equipo de gestin y tomamos una decisin en conjunto, pero la decisin general la toma el director y tiene que ser as, porque el que firma es el responsable. La responsabilidad est en una sola persona, por lo tanto, la decisin ltima tiene que ser de la persona que va a asumir la responsabilidad, pero hay una conversacin previa para conocer opiniones de todos y llegar a un acuerdo. En la parte tcnica los profesores de cada departamento llegaron a un acuerdo de auto controlarse en los contenidos mnimos. Autogestin? Exacto, y eso fue un gran avance de que nuestro colegas en algn momento decidieron auto controlarse en cmo van en los contenidos mnimos. Cuntos aos lleva en este cargo de la direccin? En este liceo? Si 16 aos. En esos 16 aos, ha tenido alguna experiencia con respecto a este autocontrol o sera por primera vez que Ud. ... Yo dira que una de las cosas ms difciles de trabajar en estos liceos pblicos es hacer trabajar en equipo a los profesores de las mismas asignaturas, sectores o subsectores. Eso yo creo que de los 15 16 aos, yo no pens que bamos a llegar a esto que estamos conversando. Es decir, hoy da, Cada unidad o departamento trabaja en equipo para planificar sus actividades? Yo dira que todava le falta, pero estn conversando, por lo menos llegaron a un acuerdo de auto controlarse, ahora les falta entrar reuniones tcnicas y profesionalmente conversar por las buenas cosas que hacen o los errores.

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Por lo tanto, se podra percibir, por la informacin que estoy recibiendo de Ud., que hasta el momento, No hay un trabajo de equipo como debiera? Como debiera ser no hay. Y los subdepartamentos tampoco trabajan en conjunto? Algunos. De repente aparecen, digamos, un par de departamentos que hacen algo. Pero es algo espordico? No es una cosa normal No es parte de la cultura organizacional? Exactamente, es una parte importante, digamos. Lo que pasa es que la enseanza media, toda la gente es especialista y en esa parte somos egostas, digamos, cada uno quiere ser el mejor, quiere que sus alumnos sean matemticos, historiadores o deportistas y nos diferenciamos de los colegas de bsica porque ellos trabajan mucho ms global y ah hay algo que ya no, o sea, yo llevo cuarenta aos trabajando en enseanza media, es decir, treinta aos trabajando entre Director e Inspector General y no lo he visto que hay, como dijera yo, una apertura a trabajar, de entender que todos estamos en base para formar un ser humano. Tengo entendido y Ud., me ha ratificado que ustedes tienen 7 y 8 bsico, que en otra estructura es bsica, y netamente el liceo es enseanza media. Este departamento de bsica, Es una unidad aparte de lo que es media? Cmo trabajan? Son como cualquier curso de media y aqu hay un solo profesor bsico que le hace clase a los 7 y 8, los dems son profesores de Estado que hacen las asignaturas o sectores. 7 y 8 pasan a ser aqu uno ms de la enseanza media. Tampoco hay trabajo en equipo como debiera ser en bsica, ya que hay un profesor bsico que trabaja igual como se trabaja en enseanza media. Los chicos que entran en bsica aqu son muy entusiastas, igual que los otros alumnos, muy interesados, porque estn en una edad que les interesa aprender cosas nuevas, entonces los profesores trabajan con ellos para hacer muchas cosas, trabajan muy bien. Los chicos son una maravilla. Incluso nosotros estamos pensando, igual que el ao pasado, en formar un grupo folclrico con ellos y van avanzando. Pero, lamentablemente, este inters que muestran estos chiquillos, en el proceso de la adolescencia, cuando llegan a 3 les viene un bajn y se produce una situacin distinta que yo no puedo entender

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qu pasa con los chicos de 3, que es normalmente el curso donde se producen todas estas situaciones de desinters, desmotivacin y bueno, yo he conversado bastante con ellos, pero, ellos dicen que hay otras cosas que aparecen en su vida, el pool, los juegos electrnicos, el pololeo, los distraen, que el caso de los lolos lo ms importante es estudiar. Cmo ha percibido usted la relacin entre los padres y apoderados, alumnos, docentes, paradocentes, etc? En general, el liceo tiene buena relacin, hay comunicacin fluida entre todos los estamentos, a pesar, de algunas situaciones de conflicto. Imagnate, hay ms de mil cuatrocientos apoderados, sesenta personas trabajando aqu, bueno, algn conflicto tendr que haber, pero eso es normal. Aqu mucho dilogo, los paps, nosotros, , tambin tratamos de incorporarnos al dilogo con la persona afectada, no entrar en descalificaciones estando ausente el profesor. Tratamos que se converse con el profesor, que se aclaren las cosas, que se aclaren los puntos de vista y buscar una solucin, bueno as es la vida, o sea, no podemos andar dndonos puetes y combos en todos lados. El colegio no puede ser un 100% la alternativa que ellos esperaban, es un promedio de cierta actividades de desarrollo, no puede satisfacer al 100% a todos los paps y eso ellos lo tienen que entender, tendran que tener sus profesores particulares no ms. Cmo canaliza la informacin normalmente diferenciando los canales formales con los informales? Nosotros tenemos un sistema de comunicacin interna, realmente moderno, lo cual yo por este telfono puedo hablar con el profesor de educacin fsica que est en el gimnasio, o sea, tenemos una comunicacin directa. Tenemos la tecnologa para agilizar la comunicacin. Nosotros al instante tenemos una comunicacin y cualquier cosa nosotros lo conversamos en el momento. Y despus Ud., lo afirma con un documento? Siempre se parte de un documento. El liceo en general, utiliza la comunicacin verbal y cuando nosotros tenemos que entregarle informacin a los profesores en cuanto a reuniones se coloca en la sala de profesores un comunicado para todos. Por lo tanto, Evita este comentario de pasillo?

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Yo soy una persona que cualquiera se acerca en el lugar que sea, yo no tengo problemas de atenderlos, ningn problema en conversar y cuando voy a la sala de profesores, conversamos y no tengo problemas. Y eso le sirve para su gestin? Mucho, digamos, hay un acercamiento entre los colegas y yo, y ellos me ven como uno ms, eso es bueno, en ese sentido los chicos tambin en el pasillo me conversan, no tengo problemas, y ellos vienen para ac y entran en la oficina. En ese sentido, nosotros sabemos que un director es un lder formal, porque es elegido, pero tambin en oda organizacin hay lderes informales. Existen lderes informales y cmo han podido convivir la experiencia con los lderes informales? Bueno, hay algunos docentes que son capaces de hacer muchas cosas, aqu todo docente que quiera hacer algo tiene espacio, algo bueno, algo creativo y aqu Ud., ve los de msica, artes plsticas, deportes tienen cualquier campeonato... Por lo tanto Cualquier liderazgo informal Ud., lo recibe? Estamos apoyados. Ellos se sienten apoyados en sus ideas, bueno a veces apoyados tericamente, porque lo hacen entre ellos, pero hay un apoyo terico en cuanto espacio, toda las facilidades y son capaces de hacer muchas cosas. Hay muchos lderes informales en el medio. En cuanto al compromiso hay compromiso y participacin en la organizacin educativa? Bueno, la participacin y el compromiso se da en actividades curriculares y extracurriculares, ya sea, aniversario, campeonato, etc., en donde se delega responsabilidades a travs de comisiones y se organizan y se hacen un programa de actividades. Hay reprocidad. El colegio es demasiado grande y yo he delegado responsabilidades, por ejemplo si me preguntas dnde est el 2 A, no tengo idea , pero el inspector maneja toda la distribucin y ellos saben la distribucin de los cursos, todo lo interno. Y lo hacen bien, yo no tengo problema, yo confi en ello y lo entendieron y lo hacen bien. Cmo hacen la evaluacin de todo lo dicho anteriormente? Nos juntamos a conversar, pre - planificamos con un grupo, luego se afina con otro grupo. Cada cunto tiempo evalan la gestin?

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Al trmino da cada semestre una evaluacin de proceso en la parte docente, tcnica administrativa. Despus en marzo tenemos una evaluacin de a P.A.A., cuando salen los SIMCE, tambin con toda la organizacin. Sirve como retroalimentacin para potenciar lo bueno y tratar de eliminar lo malo o mejorarlo. Hay comunicacin con otros colegios? No, no hay comunicacin debido a que cada uno tiene una realidad distinta, nunca llegamos a acuerdo... En cuanto a la infraestructura y el espacio... No es lo suficiente que se trata de entregar todo el espacio y los alumnos con la nueva Jornada Escolar Completa se bajar la matrcula a 800 alumnos y 600 se debern ir a otros colegios, en el 2004 2005. muchas veces, la teora no es nada sin la prctica. En el caso de la educacin se han copiado muchas cosas, pero, no han adecuado a la realidad chilena. Aqu se trabaja en equipos multidisciplinarios que luego desaparecen ms tarde. En el colegio, los extraescolares funcionan as. Se trabaja en equipo de acuerdo a las competencias, digamos, que se desean lograr.

Esta es una organizacin flexible, que se moldea a las circunstancias. Se trabaja con mucho equipo.

5.2. Directora Inmaculada Concepcin.

Fecha: 05 de noviembre de 2002.

Cmo est estructura la organizacin? Funcionamos con la Directora, subdirectora, jefe de U.T.P y los departamentos. Cada departamento tiene su presidente, nos juntamos una vez al mes y dan cuenta de su gestin. Cada martes hay reunin de departamentos en que se asignan trabajos especficos de programacin, planificacin. Usted se considera un lder formal o informal?

117 Una complementacin se ambas, yo ac tengo mucha llegada con los profesores, con la gente que trabaja ac, les dejo mucha libertad para crear, porque creo que ellos manejan tcnicamente cada uno su asignatura, por lo mismo, confiando en ellos, en sus capacidades, en sus habilidades, yo dejo mucha libertad, siempre les estoy animando e incentivando ms all de un director que tiene que dar las normativas, tiene que dar las directrices, que todo viene de arriba, yo no funciono as. En lo normal de su gestin Usted no necesita mandar? Ehhhh... no. Cada uno sabe lo que tiene que hacer. Yo confo en mi gente y me han respondido y a la hora que no responden yo sencillamente llamo y converso por que est pasando esto o lo otro. Pero, es normal o rara vez? Rara vez ocurre. Toda organizacin est abierta, en este caso, usted, por la gestin que han hecho Estn abiertas a la comunidad?Cmo establecen los vnculos comunicacionales con otros colegios o con la comunidad? Con otros colegios de la congregacin, s, somos 15 colegios en Chile. Con los colegios de la ciudad prcticamente no mucho, solamente cuando se trata algo, actividades espordicas, ms all de eso no. Tenemos lo de la FIDE que nos une como colegios de Iglesia, estamos en contacto con Mara Auxiliadora, colegio Futrono, siempre nos reunimos los directores solamente por un carcter formal y no como poltica de establecimiento. Existe la cultura de trabajo en equipo? Si, de todas maneras. Cada uno se ha fortalecido mucho, hemos visto los resultados que eso ha arrojado y la importancia que tiene cada vez ms trabajar en equipo. Este colegio Tiene bsica y media? Si.

118 Si algn profesor de media necesita reforzar o ayuda tiene contacto con los profesores de bsica o son separados? Hay una interrelacin, aqu se renen de vez en cuando la bsica con media para ver que objetivos estn logrando cuando los nios pases a media. Siempre hay conexin de ambos sectores. Planifican en conjunto bsica y media? No, se da por reas, no se da la conexin abierta en todas las reas de aprendizaje pero, entre los niveles bsica y media s. Cada departamento planifica y cada departamento trabaja en equipo, eso s. Trabajan en conjunto padres y apoderados, alumnos y directivos y profesores en desarrollo de actividades, por ejemplo, el aniversario? S Cul es el compromiso de cada uno? A ver..., Centro de Alumnos presenta posibles actividades, los paps otra y uno empieza a armar, ya, y empieza a delegar responsabilidades, en conjunto con los profesores. Usted como lder tiene que tomar decisiones? Si, de todas maneras. Las toma atendiendo a las diversas opiniones que da la organizacin o es jerrquica y dice esto se hace? Depende lo que sea. Si es un PEI o PME... Haber..., yo siempre escucho las opiniones del cuerpo docente, por algo les pregunto a los profesores, paps, por ejemplo, algo tan simple como la hora de la jornada escolar del prximo ao, recojo todo eso y en base a eso tomo una decisin. El trabajo se hace ms

119 ptimo, ya que la Iglesia ha cambiado y ha dejado de ser jerrquica y ha puesto la autoridad como un servicio. Y yo tengo muy internalizado esto y de ah parto y desempeo mi papel en la institucin que tengo. Han nacido lderes espontneos, informales? Si... Y cmo lo toma usted? Yo los considero, los tengo cerca de m, y voy trabajando con ellos. Yo tengo por ejemplo gente ac que es muy buena... voy detectando los dones que tiene cada uno. Por ejemplo, hay profesionales que tiene mucho esta parte administrativa, yo los tomo y trabajo con ellos. Aqu hay gente muy valiosa y tiene muchos dones y puedes quedar perdidos. La evaluacin que usted hace Es de proceso? Cada cuanto tiempo? O Es evaluacin de resultado? Yo dira que de proceso, constantemente, quizs no tan formal pero s constantemente... Eso sirve como retroalimentacin para mejorar? Claro que s, porque no puedo llegar y evaluar desde el resultado solamente y todo lo otro se perdi, no tendra mucho sentido, dira yo... En ese sentido de la retroalimentacin constante como proceso, nosotros sabemos que tiene que haber alguna participacin, compromiso Cmo considera usted el compromiso que tienen los profesores, alumnos, administrativos, etc., con la organizacin? Como toda institucin siempre hay unos ms unos menos, pero, yo creo que s, y ms he visto el compromiso en los paps, cosa que no se da en otros colegios, un compromiso muy grande de los paps a la gestin del colegio y eso yo lo veo en que apoyan la decisin del colegio, motivan, colaboran, en que estn presente. Y ahora en profesores, los profesores que tengo ac, la mayora lleva muchos aos trabajando con nosotros, por tanto, se han

120 impregnado del espritu y la vida de la congregacin y eso los impulsa a ellos espontneamente a comprometerse. Los alumnos igual. Cmo analiza usted la informacin, las relaciones comunicacionales? Si se trata de actividades yo siempre en los consejos de profesores... yo hago una vez al mes un consejo general tambin y todas las semanas me junto con mi equipo de gestin donde estructuramos un poco las actividades acogiendo la inquietud de todo el resto y yo ah doy a conocer, en el consejo general y digo que cada profesor jefe comunique a su curso, a sus paps o se comunique va inspectora, dependiendo las actividades que hayan, por ejemplo, si hay una actividad de que hay una charla que vienen panelistas, orientacin se hace cargo de eso. Existe toda una estructura de informacin... Exactamente, nada es al azar. La cultura, entonces, es de una comunicacin formal. Totalmente, se trata de llegar a todos. Hay gente que es responsable de eso. Alguna vez, cuando usted tom la decisin de alguna actividad y la organizacin como equipo directivo ha tenido otra idea como para mejorarla La ha cambiado? Si, siempre en base a una retroalimentacin. Yo he aprendido a travs de los aos que uno muchas veces se equivoca y considerando eso, yo digo, si hay una idea que surge y es mejor y que se puede complementar con la decisin que yo tom, le doy un giro. No soy tan estructurada, es decir, no esto se hace y se queda as. Soy flexible. En trminos de infraestructura y equipamiento Cmo considera lo que tiene el colegio?Es la adecuada? Adecuada... yo dira que en un 80% no es la adecuada, hay mucha necesidad en el colegio en cuanto a estos temas y estamos viendo a ver que proyecto podemos presentar, sabemos que la demanda es mucha en cuanto a nuestros intereses acadmicos y ante eso estamos en

121 desventaja. En cuanto al equipamiento en materiales es insuficiente, tenemos carencias en el laboratorio de qumica, biologa, ingls, una biblioteca que a lo mejor podra ser mejor equipada... Como toda organizacin tiene que adecuarse al entorno, con la comunidad que a veces exige a la organizacin Se crean equipos para responder a las necesidades del medio y que luego se disuelven? Si, se crean equipos y luego de resuelta la necesidad se disuelven, as constantemente se estn reuniendo. Para ustedes es normal o el medio les exige? Esa en una exigencia que est dentro del colegio, como nuestra carisma. Esta es una organizacin que aprende de sus errores, aqu se considera el error como un oportunidad de aprendizaje. Hay un clima muy agradable y estamos trabajando plenamente con la reforma educacional.

5.3. Director Leonardo Da Vinci

Fecha: 14 de noviembre 2002 Cmo est organizada tu establecimiento?... en trminos de estructura organizacional En trminos de estructura organizacional de acuerdo a lo que es tradicional al sistema municipal o sea tenemos en primer lugar, arriba en el tope la jerarqua del director, no es cierto, tenemos un inspector general que tiene determinadas funciones con la institucin, una unidad tcnico pedaggica, no es cierto, tambin un equipo de gestin que es como asesora, no es cierto, al director, un equipo de gestin formado por diferentes profesionales en un nivel, primero, primer ciclo, segundo ciclo... parvularia, especialista en educacin diferencial, no es cierto, y que tiene, est compuesto por miembros titulares y transitorios, yo te digo titulares, por que bueno ah, los profesionales que estn son del equipo tcnico de gestin y los transitorios, son por ejemplo, centro de padres, colegio de profesores o que estn dentro de la comunidad y participan cuando el problema que se analiza o la situacin que se analiza en la escuela, amerita la participacin de todas estas instancias.

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Bajo esa perspectiva, ustedes elaboran el PEI o elaboran una actividad como por ejemplo el aniversario de tu establecimiento, la cual deberan participar todos los estamentos, existe compromiso para llevarlo a cabo? S, cuando se organizan reuniones tcnicas, no es cierto, o administrativas para planificar actividades del colegio, ya sea, proyectos que hay que hacer, PME, PEI, como dices t y actividades, no es cierto, emergentes, la gente se compromete, pero si tengo que decir, sin embargo que es difcil muchas veces hacer las reuniones, por la cantidad de actividades que hay en la escuela, entonces dificulta un poco tener la prioridad respecto a las reuniones, no es cierto, del equipo de gestin, o consejo de profesores, por que hay situaciones emergentes que hace que no sea tan seguidos, pero cuando se hace, se toman los acuerdos, se planifica, no es cierto, se distribuyen roles, la gente se compromete, hay participacin. Cundo se toma una decisin determinada, hacen, elaboran un proyecto, o ms bien que comprometa, a alumnos, padres y apoderados, como planificar y gestionar y llevar a cabo o como por ejemplo en el aniversario, me imagino que es una actividad que compromete a todos... cmo toman las decisiones de las actividades que van a realizar, la tomas t o es un acuerdo entre profesores, padres y apoderados, alumnos y el equipo directivo?. Bueno, por ejemplo el caso de consejo de profesores y se hace un prediseo, no es cierto, de lo que se va a realizar, y ese prediseo de actividades, se somete despus a consideracin del centro de padres, por ejemplo que tiene personalidad jurdica y de otras instancias, no es cierto, para que se realicen y se complementen, por que de hecho la parte tcnica la llevan profesores y por el nivel muchas veces socioeconmicas de los apoderados no puede uno pedirle, exigirles oye armen ustedes la historia, sino que nosotros la historia se la llevamos pre armada y ellos complementan con ideas por ejemplo te digo, el centro de padres, nosotros queramos repartir dulces para los nios o nosotros vamos hacer tal actividad o vamos a premiar a tales profesores , pero el esquema, diagrama, el prediseo va diseado por el consejo de profesores y el equipo de gestin. Es por la capacidad tcnica que tiene? Exacto, es por el nivel de los padres, por ejemplo hay el 80% de los padres que tiene nivel socioeconmico bajo y culturalmente bajo son muy participativos, pero hay cosas, no podemos pedirles tambin cosas... Los alumnos, en esa instancia participan tambin?

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Vamos a tratar de incorporarlos, por que son alumnos digamos pequeos. Octavo son los ms grandes, participan tambin, pero en la parte operativa no en la planificacin, en la ejecucin ellos cooperan por ejemplo, en el adorno del escenario, con las cortinas, condiciones para cuidar la disciplina. Pero alguna actividad que tenga que ver, que t ya me habas nombrado de premios, le sugieres o le dan las posibilidad que ellos puedan darte alguna idea?. Eso no ha ocurrido, en realidad no ha ocurrido, para ser bien sincero, no ha ocurrido, debiera ocurrir, por que los nios tienen muy buenas ideas, en algunas actividades deportivas si ha ocurrido, pero digamos en eventos, actos de aniversario, no ha surgido muco, pero ahora cuando ellos hacen el acto de homenaje al profesor el 16 de octubre, ah si que los alumnos, ellos planifican todo. Pero ellos, uds. no... Hay tutor, que hace la parte tutorial para que se ordene la cosa, pero todas las actividades, los nmeros lo hacen ellos, planifican ellos. En trminos de comunicacin hay alguna comunicacin fluida entre el equipo directivo de profesores, alumnos y padres y apoderados en tu establecimiento? Yo dira que es bastante buena, por que las caractersticas de esta escuela, de esta organizacin es pequea, es una escuela pequea en que hay mucha interaccin no es una mega escuela, te permite que t salgas al patio, a los pasillos y te encuentres con profesores, o sea es una ventaja, no ha sido todo lo bueno posible por las labores administrativas, las recargas administrativas que tienen los directivos, por ejemplo es el caso, el director, o el inspector, tenemos, sobre todo el director, tiene una sobrecarga directiva fuerte, entonces muchas veces uno no tiene tiempo como para poder estar alternando permanentemente en el patio con los alumnos o con los profesores, sin embargo uno sale, pero como te digo, ese es el problema, la carga administrativa. En esos trminos el director tiene que delegar la toma de decisiones en otro equipo o en otro profesional de la organizacin? Bueno, la delegacin de decisiones, s se hace muchas veces, pero hay que considerar muchas veces la capacidad de que delega, por que si las personas no estn en condiciones de tomar decisiones de asumir decisiones, como ocurre muchas veces, ciertamente a veces, se centraliza las decisiones en el director.

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Lo que t me ests sealando me lo puedes complementar o digamos orientar un poco mejor, me ests hablando que la estructura organizacional de este establecimiento es jerrquica? Jerrquica Y de comunicacin vertical? Yo dira que no, si hay horizontal, hay cierta comunicacin vertical que son instructivos, citaciones a reuniones, pautas de actuacin de repente de ciertas situaciones que no alcanzan a ser reuniones, hay que enviar circulares haciendo ciertas recomendaciones para que la gente vuelva, pero tambin hay niveles de trabajo horizontal, por que por ejemplo, mi oficina es oficina de puertas abiertas, aqu entra cualquiera de los colegas, los apoderados entran a conversar, aqu hay un flujo de relaciones, lo que no hay s que yo pueda hacer mucho para afuera, por que como digo aqu hay cualquier cantidad de trabajo, pero las puertas estn abiertas, hay una poltica de puertas abiertas, se lo he dicho a los apoderados muchas veces, uds. pueden venir a plantear cualquier cosa, no es cierto, aqu no se pide audiencia, ninguna cosa, ahora la delegacin de funciones como yo insist hay que tener cuidado, por que hay que delegar a las personas ms capacitadas, o sea... no es menoscabar un poco, ni nada el estilo democrtico, pero uno tiene que ver de acuerdo a las caractersticas de la organizacin y de acuerdo a las caractersticas de las personas en quien delega, como delega, que delega. En un porcental de 0 a 100 cmo consideraras la jerarqua en trmino a director, en toma de decisin? Est fuertemente concentrada en el director, en un 80% por qu, porqu no ha funcionado de otra manera, de repente si no funciona uno tiene que centralizar un poco ms las decisiones para que sean efectivos. Por qu no hay una preparacin tcnica como t lo has estado sealando? Exacto, no hay un trabajo o sea no se ve, que cuando uno delega se cumpla a cabalidad las decisiones y simplemente la medida entonces, que pasa que uno tiene que volver a retomar esas delegaciones que corresponderan a otras personas, por que no tienen las habilidades ni las competencias para hacerla, entonces se producen fracasos. Yo s que el establecimiento que t manejas como director es una escuela bsica, por lo tanto est por nivel, NB1, NB2, NB3...

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Nivel bsico, parvulario, especial. Por lo tanto Cundo se planifica en trminos de programa, en trminos a lo que se va a tratar cmo se hace, todo es una planificacin en la que participa de primero a octavo o cada unidad participa por si sola? Planificacin de qu, desde el punto de vista curricular? Curricular Este ltimo se ha perdido el hbito por la sobre carga que te conversaba hace un rato de cursos de capacitacin, de reuniones, anteriormente, tiempo atrs se hacan reuniones de departamentos, trabajaban los colegas en NB1 un grupo NB2 otro grupo, as sucesivamente tratando de planificar en conjunto, no es cierto y poner de acuerdo considerando las caractersticas, del curso que son diferentes, pero se ha perdido eso, por la sobrecarga de actividades y cuestiones que hay que hacer en la escuela, de repente ponerle una hora o ms, por que tenemos nosotros dos horas de consejo tcnico y reflexin pedaggica el da martes, que corresponde a la JEC diurna, que hay que hacerlo, eso no se ha estado realizando por que tenemos un programa el da lunes, habilidades para la vida que es del Ministerio de Educacin. Pero normalmente se hace? Se hace, se pierde de repente el horizonte por todas estas actividades emergentes del Ministerio, pero generalmente se hace, debiera hacerse en forma ms sostenida, ms permanente. Pero, en trmino general cada unidad planifica su rea, es decir no hay una planificacun por llamarlo interdisciplinaria? No, no hay interdisciplinaria, cada rea, bueno... a nivel de PEI, s hay intercambio de opiniones, pero a nivel digamos curricular de asignaturas es segmentado, cada uno se mueve en su nivel NB1, NB2, no es cierto, con los colegas, ah intercambian informacin. Pero entre ellos Entre ellos. No en las unidades No hay una relacin sistemtica, digamos de los niveles

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Por lo tanto la comunicacin, entre ellos es poqusima en ese nivel En ese nivel, claro, a nivel curricular es poqusima. Informal si hay comunicacin? Si hay comunicacin, la relacin informal entre los colegas es la ms fuerte que hay, la ms fuerte, por que interactan permanentemente. Pero en el trmino curricular que muchas veces tiene que ver con las organizaciones obviamente est segmentado Est segmentado, es baja la comunicacin del intercambio curricular, que debiera ser mejor, por que hay profesores que son de muy buena calidad, que tienen muy buenas experiencias, que debieran transmitirlas tambin, pero no se hace, por el tiempo bsicamente, en realidad cuando se analiza una organizacin hay que ver los dos lados de una medalla, por un lado est la direccin, yo no puedo exigirles a los profesores ms horas, por que ellos no tienen tiempo, yo puedo decirles, colegas podemos venir el viernes, el viernes ellos se van a las 13 horas juntmonos a las 16 a hacer un intercambio de experiencia de primer ciclo, segundo ciclo, no se puede. No se puede, es una recarga horaria Y no se financia nada, por que aqu no se financia hora extraordinaria, por que si hubiera hora extraordinaria, cambiara la cosa, por que si ellos vinieran el viernes se pagaran tres horas ms, la gente no tiene una motivacin econmica por el dinero, pero si el tiempo lo tienen acotado y en eso son bastante celosos. La organizacin que t manejas tiene contacto o comunicacin fluida con el entorno con otros colegios, municipalidades, la provincial, empresas? A ver, bueno, siempre la comunicacin con el DAEM ha sido excelente, nuestro empleador...la comunicacin es fluida, es rpida es dinmica por lo menos en mi percepcin de esta escuela es muy buena, tenemos muy buena relacin con el DAEM tambin, cualquier cosa que se pida rpidamente hay solucin, no puedo decir de otras escuelas, pero aqu por telfono o uno va a all y hay solucin para nuestros problemas. En trminos de otras organizaciones que no sea el DAEM.

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A veces la Provincial no es tan fluida y adems no hay mucha presencia del supervisor, muchas veces por que sale a Comuna es menos fluida, solamente llegan comunicaciones, notificando seminarios, cuando viene el supervisor a trabajar con los colegas, pero eso es muy a la distancia, ahora yo creo que hay una cosa bien importante en esta escuela, valiosa, la relacin con la comunidad y siempre ha habido un fuerte nexo con la junta de vecinos, aqu hay una coordinacin en los barrios bajos, que se llama barrio centro, se llama, una coordinadora de juntas de vecinos, la junta 4, la junta 3, la junta 5, la junta 62 y la junta N 2 de Beneficencia, con esas juntas vamos a tener una relacin muy fuerte por muchos aos, en funcin de la generacin del proyecto y satisfacerse con las necesidades de la escuela, as en ese sentido con la junta de vecinos permanente, apoyo, retroalimentacin como he facilitado la escuela para sus reuniones de la junta nueva 62, hemos pedido apoyo, para la campaa de matrcula, para la proyeccin prekinder o sea yo he tenido reuniones permanentes con los dirigentes, por medio de cinco aos, as que yo creo que ese es un punto bastante bueno, ahora con la iglesia tambin hemos tenido un vnculo bastante interesante, con la iglesia la Merced un tiempo, con otros estamentos no hemos tenido tanta relacin por ejemplo en clubes deportivos, pero como digo lo fuerte con la junta de vecinos. Con otras escuelas? Con otras escuelas muy poco, deberamos tener ms nexo con escuelas similares a la nuestra, para la categora que estamos en el SIMCE tambin no hemos podido todava. En trminos esa comunicacin, esa relacin, que me parece muy importante que tienes con la comunidad es la organizacin, el trato que da comunidad-escuela o es el director que potencia como ente...? Yo dira que en este caso es el director. Ms que la Organizacin? Ms que la organizacin, por que yo he estado en todas las reuniones, he ido, he llevado colegas, pero es ms el director que ha estado vinculado y las organizaciones manda ms el director, no es cierto, yo a veces no puedo delegar, por que se el director y el director y yo transmito la informacin a los colegas, pero hemos ido a reuniones aos atrs con la junta de vecinos en el marco de la escuela, beneficios que tienen de computacin, pero como dices t es el director quien ha establecido el vnculo y a logrado no es cierto funcionar bien con estas entidades. Hipotticamente, si el director desapareciera?

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Bueno, tiempo atrs desaparec yo, qued la crema aqu se rompi el nexo, claro me preocupa el punto de vista de los directores por que muchas veces en estas escuelas municipales hay un trabajo que se est haciendo de diferentes maneras, tcnico, administrativo de disciplina de orden...de repente hay cambios por situaciones de traslado del director o cambios que ameritan darnos alas, por que hay situaciones conflictivas en otros lados y llega otro director que yo no voy a desconocer su capacidad, pero tambin puede haber una perdida, la organizacin comienza o travs a decrecer, en relacin a su funcionamiento comienza a decrecer entonces yo espero que el da que me vaya por ejemplo, el colega que llegue siga la misma lnea, o sea la vara no es muy alta, pero que la vara no vaya bajando que ya a ocurrido una vez, baja los niveles de desempeo en la organizacin. Yo te quiero diferenciar dos cosas t como director en una organizacin, eres un lder formal, elegido con toda una estructura muy formal, pero nosotros sabemos que tambin surgen dentro de una organizacin lderes informales. Dos preguntas te voy hacer en una sola: Primero Hay un lder informal en tu organizacin y tienen la capacidad de tomar decisiones o de hacer actividades sin que pase por el lder formal? Yo dira primero que aqu no existe el lder formal, yo dira que por el tipo de organizacin por las carencias somos administradores, yo quiero ser el administrador, yo quiero ser el lder est mucho mas all de eso, o sea cuando yo dej la carga administrativa todo el papeleo, todas estas cosas, voy a dedicarme al rol de lder que es el tipo que tiene la visin de proyectar el colegio a futuro y para eso hay que tener libertad, mientras un lder no tenga libertad de moverse por la comunidad de salir, de ir a las empresas, de ir al diario, de buscar alternativas, no es un lder para m, o sea yo pienso que el error lamentablemente en este momento est dentro de ser un administrador con cierto grado de eficiencia de acuerdo a los recursos que tiene la organizacin, ahora si te puedo plantear que s pueden existir lderes informales por que es mucho ms fcil, el lder informal puede existir, la organizacin de hecho aqu no los hay, yo dira que hay lideres informales ms en el punto de vista de apoyo tcnico, de apoyo a proyectos de ideas, pero desde el punto de vista informales del punto de vista de... Crear nuevas instancias, actividades no hay No hay, de ideas, por ejemplo el colega ltimo que lleg muy bueno, se le creo el proyecto de la educacin nocturna, a l se le ocurri, yo pienso que es una buena idea, a nadie se le haba ocurrido nunca y l llega y sacamos un proyecto y armamos enseanza media en la noche y bsica en le noche o sea una suerte de liderazgo tcnico pedaggico, dira yo, pero que no tuvo gravitacin en el grupo, sino que el surge, me lo plantea a m.

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Pero no es capaz de motivar a los dems? No, no se mete, es una idea para proyectar la escuela, hacerla crecer darle ms prestigio y atender a la comunidad. Y por el otro lado lder negativo, hay gente que tiene conductas negativas, disociadoras, pero no alcanzan a tener la talla de un lder, como para provocar un caos o una situacin de desarmona dentro del colegio. Voy a tratar de retomar algunas preguntas, pero de otro horizonte trabajas en equipo? Regular, regular por que aqu el trabajo en equipo, bsicamente parte con el consejo de profesores que son habituales las reuniones, podra haber trabajo en equipo ah, pero fundamentalmente el que debera tener un dinamismo ms fuerte, es el equipo de gestin despus, bueno que los profesores puedan trabajar en diferentes equipos, ahora en el equipo de gestin, el trabajo ha sido bastante, hay un buen equipo, pero por el factor tiempo, por el horario que te contaba, por las recargas y a veces es cierto, citar a los colegas, o travs a las 15:30 horas despus de la JEC y con toda la recarga, yo s que algunos no les agrada, pero hay gente muy buena, espero, espero ahora empezar abrir, revitalizarlos, digamos, por que hay que hacer una serie de proyectos y tomar una serie de decisiones, por ejemplo, finalizamos el ao, hay que hacer la programacin para el prximo ao, hay que tomar decisiones con los cursos, niveles, que hacemos con los alumnos que tienen problemas de rendimiento, si vamos hacer cursos a y b, si vamos a separar o a integrar, el tema de la matrcula como vamos a matricular, los valores de la matrcula, una serie de situaciones que tenemos que ver con el equipo de gestin y toda la ceremonia de finalizacin. Djame entender una cosa el trabajo de equipo se hace por que t lo ests solicitando o hay una cultura propia sin necesidad del director de trabajar en equipo? No hay una cultura propia y esa es una caracterstica relativa de esta escuela yo te digo en el sentido de que todo...emerge de arriba, pero no emerge por que hay un liderazgo autocrtico o una administracin autocrtica, sino por que el director, yo siempre he ofrecido con las alternativas de una idea, tal da lo hacemos, pero no surge, a tal extremo que te cuento una infidencia, el nombre de esta escuela, se debe al director... por que yo hice una reunin tcnica con el consejo de profesores para cambiar, por que para cambiar el nombre de la escuela hay que hacer una reunin de consejo de profesores, eso es lo que corresponde, hicimos consultas a los apoderados, nadie, nadie propuso un nombre, alguien dijo es por ah... pero muri, as que al final yo propuse un nombre, as yo doy todas las posibilidades que busquemos un nombre adecuado para la escuela que tenga fundamento pedaggico por que la idea es esa, por que un nombre no puede ser colocado por la calle Duarte no

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se cuanto... por un vecino... no ocurri. Una de las caractersticas de esta escuela es justamente que hay poca capacidad para proponer ideas de creatividad, se dan los espacios, entonces, al final termino yo haciendo las cuestiones, igual tomando la decisin, igual, hay excepciones, pero el equipo de trabajo funciona, por que yo...a nadie se le ocurre juntmonos colegas, seis colegas y trabajemos en estas cuestiones, hagamos un trabajo, tenemos estas ideas, perfecto, le digo yo. Deja recapitular algunas cosas, las unidades para programar sus planes y programas que son parte de su organizacin lo hacen en forma separada? Separadas Los trabajos de equipo, no existe una cultura? No hay una cultura A no ser que tu la impongas o por algn objetivo que hay que hacerlo obligadamente? Claro, emergente Qu pasa con la retroalimentacin, entonces para t resolver un problema? La retroalimentacin, la nica que se genera es a travs del consejo de evaluacin trimestral y a veces en los consejos de profesores, que uno solicita, no es cierto, que se evalen o se emitan comentario de cierta actividad o se hagan propuestas, por ltimo se evale, yo tambin haga retroalimentacin a ellos cuando hay consejos de profesores en trminos a las actividades que se han realizado y se felicita a los colegas por ejemplo, tuvieron a cargo de la parte artstica, una velada el otro da, que estuvo maravillosa, se felicita, se evala, pero tambin se dicen las falencias o sea, oye, un acto que hicimos el otro da dur dos horas, los cabros estaban aburridos, o sea el acto hay que reducirlo, pero se dice con alturas en miras... se hace en sentido positivo y tambin se ven las falencias para no volver a cometerlas... Tocaste un tema importante que va a otra pregunta, que la retroalimentacin t la tomas para ver puntos positivos y negativos y eso en el fondo es una valoracin de procesos, cules son las valoraciones que t haces, son constantes, lo haces t o la organizacin, propiamente tal? No tengo que realizarlo yo, yo armo las reuniones, para hacer las evaluaciones Y si t no las organizas?

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La escuela se centraliza mucho ac, todos vienen para ac, por que algo no resuelven, el colega viene para ac, que pasa con las otras instancias, no pasa n, tienen que hablar con el director y all se corta el queque y ah se toma una decisin... si hay muchos conflictos tengo que resolverlos yo, por que no s las otras personas, la edad, la falta de habilidad, personalidad no s... En trminos de espacios tienen espacios reflexivos en la cual se permita una evaluacin introspectiva? Habra posibilidades de espacio fsico, espacio psicolgico, pero no se hace y te lo cuento, nosotros estamos con un proyecto Habilidad para la Vida, la sicloga de Ro Bueno est trabajando, ese trabajo va abortar por que la gente que va a desertar, son profesoras de primer ciclo y les cuesta, las dos primeras abortaron, por que no les gustaron las dinmicas, el arroz con leche, no les gusta el desarrollo personal, por que hay que decir cosas, otra parece que no le gust por que deba cosas de s misma, hay una serie de caractersticas de la persona que no hacen posible o te coartan las actividades, te fijas, y eso ha pasado, entonces que nazca de los profesores juntmonos por una catarsis, mirmonos a los ojos, digamos las cosas como son, no nacen. Yo me acuerdo siempre, no s, si en el Liceo Toms Cockrane cuando era yo orientador, antes de llegar a esta escuela, tambin estbamos con este problema, hagamos esta cuestin, a las 5:30 por que el colegio funciona mal... colegas que no manejan a los alumnos, hay problemas con los cabros, alcoholismo, montones de situaciones, se salen de la sala, hicimos una reunin, yo siempre me acuerdo, ya estbamos todos en circulo, los profesores, el director, Gustavo Rosas, yo era el orientador, partamos dije yo, voy a partir con la autoevaluacin, empec a plantear mis fortalezas y mis debilidades y despus nadie habl, yo dije... yo confieso que a veces no nos preocupamos de los cursos, que no tengan una buena planificacin, que no he sido muy celoso de ciertas actividades, por otro lado tambin tengo estas cualidades, pero plante lo que yo reconoca definitivamente falla ma como orientador, pero muri ah, nadie dijo nada, yo siempre me acuerdo de esa cuestin, entonces, nos cuesta a los seres humanos abrirnos y mostrarnos como somos con nuestras fortalezas y debilidades y tambin nos cuesta decir estar fallando, estamos dispuestos despus de hacer la autoevaluacin, hacer una coevaluacin, en primer lugar que me digan mis colegas a m, bueno si yo realmente haba dicho realmente las fallas de gestin, que me digan sinceramente, y esa capacidad es difcil... Y eso t lo ves en esta organizacin? Si lo veo, por que aqu uno cuando le llama la atencin a alguien, le dice algo, aunque uno muy respetuoso, se siente sper, por que hay variables complejas, la autoestima, la edad que se yo, un montn de cosas, gente con 30, 40 aos de servicios que t le digas, mira...

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Es decir, si hacemos un anlisis muy, muy general, si esto se refleja en cada miembro de la organizacin que t lo ests mencionando, podramos suponer que la organizacin sufre los mismos sntomas...? S las organizaciones se pueden enfermar igual, y la organizacin tiene identidad, tienen valores y creencias, tienen sentimientos, tienen emociones, se enferman las organizaciones Y como consideras esta organizacin? ...Yo dira que, haber, algo, algo enferma y dentro del perfil de enfermedad yo dira que no es tan grave, pero si tiene unas caractersticas un poco de desidia, un poco de poca participacin, de poco filling, de poca fuerza, yo tengo los consejos de repente yo estoy y nadie habla, me gustara que se pelearan entre ellos por ltimo, para que tuviera ms vida se dijeran las cosas, las cosas a veces se dicen en los pasillos, pero no se dicen en los consejos, por ejemplo haya profesores que parte tanto con licencia, todos enanos por que hay que remplazarlo, cuando llega l, todos lo abrazan, nadie dice nada, todos lo dicen por atrs, o sea no por atrs voy a decir, lo dicen, pero no delante de la persona o sea y en otras escuelas, me gusta por que dicen las cosas o sea, oye t ponte las pilas pos compadre, no es que se llegue a una pelea, pero se dicen las cosas, en cambio a qu no se dicen las cosas, entonces queda todo por detrs, entonces, yo dira que desde el punto de vista de enferma, enferma, no, pero tiene algunas falencias como toda persona, en trminos de que estamos muy introvertida, las cosas no se plantean, y lo otro como que no se vibra mucho, no hay compromisos con los apoderados en trminos de participacin y por que te lo digo, por que ha habido muchos eventos escolares, los profesores no van, va uno que otro, entonces no hay tampoco una llegada a los apoderados a parte de la reunin de subcentro y chao y ah nada ms... En esta organizacin, entonces se vislumbra que hay ms compromiso de los apoderados que del recurso humano existente dentro de la organizacin? Yo dira que est 50 y 50 La forma de comunicarte Perdona, volviendo al tema, yo te digo por que no es tan enferma, comparadas con otras escuelas, por que aqu por ejemplo ningn profesor pelea, en la oficina digamos, la sala de profesores, ninguna critica al otro la grosera en otras escuelas se da y se dan duro o sea, no s si estarn muy reprimidos, pero no se da ese tipo de relacin, no es cierto, es medio violento en otras escuelas, de

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repente puede haber una subida de tono, pero no va ms all... o sea es un ambiente entre comillas tranquilo dira yo, pero aparentemente tranquilo por que de repente cosas que estn por detrs. Interesante lo que planteas, bajo ese aspecto la comunicacin que tu realizas con ellos, hay dos tipos la formal e informal Cul es la que ms utilizas, lo formal, estamos hablando los memorando, las cartas...? Normalmente lo general, 30% total, el resto es todo informal, directo y conversable, yo saludo a todos. O sea t puedes dar ordenes sin necesidad de recurrir al... Llam de repente uno profesores, hoy me falt una profesora de ingls, llam a un colega le dije a otra colega, colega, por que no cambias t , t colega se va a octavo, Ud. se va al quinto, por que la colega no va a manejarse en el quinto, o sea perdn en octavo... Cuando t tienes que informar de una situacin, de algn problema o de un proyecto o de cualquier cosa muy importante para la organizacin cmo lo canalizas? Hago una reunin Eso es formal, por lo tanto la informacin que reciben del equipo directivo los docentes, los alumnos, apoderados no es informal, no es a travs de canales informales, por un amigo, por el pasillo, t si no que t No, no es directo

5.4. Director Windsor School

Fecha: 7 de noviembre de 2002. Separar en varios aspectos, yo dira de que interno y externo. Internamente yo separara por ejemplo, lo que significa la participacin del apoderado, que es muy distinta a la participacin del apoderado de pre bsica, bsica y media. Muy bien, ya, por supuesto que aqu las reuniones de apoderados vienen bastante, yo dira que sobre el 70% de los apoderados las reuniones, ya pero no hay una participacin y/o involucramiento en actividades globales del colegio, por ejemplo, acabamos de tener una actividad de tipo social, del centro de Padres, no es cierto, en el aniversario y

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no hubo ms de 70 apoderados, cuando lo mnimo que uno piensa es la mitad, digamos unos 200 a 300 apoderados. T hiciste una diferencia entre pre bsica y media Quin ms y quin menos? Claro, el apoderado de bsica es absolutamente participativo y est en todas con sus chiquillos, vienen y lo que se les pide lo hacen, y siempre estn indagando, estn siempre presente, siempre estn interrogando sobre el colegio. El apoderado de bsica, yo dira, es tambin bastante participativo hasta sexto bsico, bastante preocupado, bastante colaborador del profesor. Es menos que el de pre bsica? Yo dira que casi igual, pero ya a partir de sptimo empieza a disminuir, entonces, como que, por supuesto que, estamos hablando de un concepto promedio, no estamos hablando de todos, pero yo dira que s, un alto porcentaje, sobre un 50 %, dira yo, no tengo tampoco el dato, pero es la percepcin que yo tengo, que el apoderado est muy, en este momento, en una posicin bastante incmoda, ponte t, por el tema de poner reglas, entonces estn en un porcentaje sobre la mitad de apoderados, en que los nios a nivel ya de segundo y tercero medio estn siendo sobrepasados, y eso nos comprueba que estn imponiendo un poco las reglas. Qu pasa con el alumno, la participacin de ellos? En lo que es actividades de carcter deportivo, es muy buena, a m me extraaba por ejemplo, a diferencia de la otra realidad que tengo con liceos en que tambin era muy buena la participacin en deportes, aqu los nios por ejemplo, aqu se hizo un festival de rock, y no creo que hayan reunido ms de cien chiquillos, para el volumen de alumnos que tengo deberan haber reunido al menos uno trescientos. Por supuesto que el deporte motiva mucho a los chiquillos a participar en aquello que son aptos, pero no son muchos, tampoco, no son muy participativos desde el punto de vista de venir a ver el campeonato, por ejemplo, no son muy dados a eso, ya. Y en el aniversario que ustedes tuvieron? Hubo muy buena participacin porque era una actividad, como dijramos, muy a tono con la edad de los chiquillos, ya, separamos nosotros por ejemplo, las actividades para pre- bsica, bsica y media, entonces, hubo muy buena participacin. Pero, siempre es as, o en algunas actividades solamente?

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En algunas actividades, en algunas usted sabe, que les compete ellos se meten el tema, pero, porque, yo creo, que es un poco tambin reflejo, nuestros alumnos son reflejo de la sociedad en que vivimos, en nuestra sociedad est demasiado egosta, entonces, los nios, todo lo que tiene que ver con actividades que involucre consumo de su tiempo, no lo dan, no lo prestan, estn ms preocupados de utilizar su tiempo en cosas que a ellos les interesa. O. K., y eso es reflejo de la sociedad, ya que le actual promedio, digamos, de las personas nos encerramos en nuestras casas y hasta por ah vivimos la vida familiar y no ms all, es cosa de ver lo que pasa con las Juntas de Vecinos, en este momento, yo, si t lo pregunta y haces un estudio o encuesta en este colegio o en cualquier otro colegio y le preguntas Quines participan en las Juntas de Vecinos, quines son dirigentes de las juntas vecinales? Dira que no pasa ms all de un 5%. Quines participan en las directivas de un club Deportivo? Es un 5%. El tema de salir del entorno, de mi entorno, es como el signo de nuestra sociedad actual, o sea, hay muy poco compromiso, muy poca... Esto conlleva a la poca participacin? Claro, entonces, no hay ese espritu de entregar ciertas cosas de mi tiempo para construir cosas con el otro, ya, entonces, ese es un signo muy fuerte que se da y se nota hasta los aspectos educacionales, en donde el chiquillo pelea por su nota, por su aprendizaje, pero no construye aprendizaje con el otro, ya, entonces, ah hay un dficit y que hay que enfrentarlo, o sea, y eso es reflejo despus en el adulto, De por qu a la persona le cuesta trabajar tanto en equipo?De por qu a la persona le cuesta tanto ser solidario? Si aqu somos solidarios para la Teletn y chao, o Por qu nos cuesta construir proyectos en conjunto y pelear por proyectos en conjunto?, entonces, eso es smil de una sociedad que la hemos construido nosotros mismos. Y los profesores? En la misma onda, en serio, participan, pero un determinado porcentaje, ya, 40%, 60%, es que uno sabe que de los ochenta van a venir cuarenta, van a venir cincuenta, van a venir sesenta y estn echados. Tienen profesores que estn trabajando en otros colegios? Si. Qu porcentaje aproximado tienen?

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Aqu, bueno, aqu hay que considerar los de media no ms, los de bsica no tienen tiempo de trabajar en otra parte, yo dira que en media debe ser como un 30%, no tengo el dato, pero debe ser ms o menos eso, incluso menos que el 30%.

En trminos de liderazgo, t eres un lder, pero el proceso, entendiendo la organizacin, t eres un lder formal, aquel que es elegido, pero, tienes lderes informales en tu organizacin?
Si, por supuesto.

Si tienes lderes informales, cuando ellos toman una iniciativa, Cul es tu postura, los respetas, conversas, cul es la idea?
Mira, la idea ma, y esto yo lo asum un poco de un dato cientfico que hay, que no s si t conoces el de Grame Pareto, si? 20-80. Pareto seala , no es cierto, que en una organizacin de 100 personas, si tenemos cien personas y tomamos veinte y esos veinte los hacemos liderar el proceso de cambio, el cambio se produce. Eso es lo que pasa a una organizacin como sta, en que hay que aprovechar a los lderes que estn para con ellos producir el cambio.

No pasan a ser rivales, todo lo contrario pasan a ser colaboradores.

Justamente.

Ya estamos entrando al ltimo trmino para que ests ms tranquilo. Infraestructura. Qu pasa con la infraestructura y equipamiento de esta organizacin?
Yo creo que en eso estamos, podramos decir, un poco disminuidos, por que aqu hace aproximadamente unos cuatro aos en que no se hacen inversiones, ms o menos importantes en infraestructura, ya, y en equipamiento, creo que ahora es urgente hacerlo, yo habl con el Consejo de Administracin, el problema son los recursos, o sea, los recursos no estn, pero aqu tambin se puede utilizar lo que antiguamente se utilizaba en este colegio, que era ponerle eque a las cosas y a travs de actividades se sacaban adelante las cosas, entonces, eso es lo que estamos tratando, por ejemplo ahora, estamos haciendo una serie de actividades, como bingos, por ejemplo, para entablar todo nuestro gimnasio. Tenemos un gimnasio 2 que no es gimnasio en realidad, hemos tenido muchos nios lesionados por la calidad del piso, entonces, estamos metindole gestin.

137 Equipamiento...
Equipamiento, yo dira que estamos, que nos quedamos un poco atrs. En este momento no tenemos, por ejemplo, un laboratorio refaccionado. Atrasado podramos decir, unos seis, siete aos el laboratorio de ciencias y de composicin tambin, unos cuatro cinco aos tambin, de retraso, se ha ido, digamos, recomponiendo materiales y equipamiento. Estamos en onda de meternos en, por ejemplo, en una INCANET, para eso hicimos la compra de cuatro cinco computadoras para que, como nos faltan recursos, entonces aprovechar los pocos recursos que tenemos para hacer ptima la organizacin, entonces, a travs de estas computadoras nuevas, los profesores pueden ir introduciendo informacin...

Comunicndose?
Claro, y ocupando por ejemplo lo que algunas empresas ofrecen, como colegios.com., que uno puede a travs de internet meterse para recaudar informacin, nos estamos metiendo a partir del prximos ao, o sea, de hecho estamos creando nuestra propia pgina web, ya la iniciamos, entonces a travs de la pgina web empezar a interactuar con nuestros apoderados, con nuestros alumnos, nuestros profesores. Esto... haciendo una especie de sntesis en cuanto a la organizacin. Sistema relacional Cmo lo considera? Mira, yo dira que es al principio, se da todo, yo dira que...

Es fluido o no es fluido?
Si bastante, lo que si hay todava un exceso del carcter informal de la comunicacin y eso yo creo que tiene que ir pasando un poco al tema formal, o sea, asumir compromiso, por ejemplo, trabajar por metas, eso el profesor no lo tiene asumido, trabajar le cuesta mucho, el comprometerse, ya, usted sabe cunto va a mejorar, qu necesita usted para mejorar, hgame el plan de desarrollo.

La reforma, pide un, yo s que es ms fcil ac o no solicitar a la organizacin educativa que sean de auto gestin, con autonoma, con capacidad de cambio organizacional y obviamente el adecuarse al entorno que es tan difcil, que es tan complejo, cmo es el Windsor School en ese aspecto.

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Nosotros tenemos mucha potencialidad en eso, o sea, nosotros comparados con otras organizaciones creo que nos puede resultar mucho ms fcil entre comillas el producir un acercamiento del colegio hacia la comunidad, ya, pero por supuesto, hay que dar un cierto sentido a ese acercamiento, por que tampoco depende de que los niitos del Windsor van a un hogar en torno a la asistencialidad, o van a tal cosa en ese sentido, yo creo que lo que tenemos que buscar nosotros, nos relacionemos con la comunidad circundante, pero tambin, aprendamos de la comunidad circundante y seamos parte de la comunidad circundante y no solamente, vuelvo a insistir, como asistencialidad social. Se da? Que se da en ciertas...

O lo ests tratando de construir?

Y eso hay que construirlo y cuesta mucho...

O sea est recin...

Estoy recin metiendo el tema...

Qu pasa con las relaciones, sistema, en trminos de comunicacin con los otros establecimiento educativos de Valdivia, independiente si son particulares, particular subvencionado o municipales?
Es poca la comunicacin, el Ministerio a travs de la Direccin Provincial ha hecho ciertas invitaciones a participar en algunos programas que ellos tienen y a travs de esos programas uno ha tenido el contacto con otros directores, pero por iniciativa propia no he tenido la posibilidad todava de... realmente no me gusta de no tener tiempo, lo que pasa es que hay ciertas posibilidades, y eso para m es una prioridad, o sea, en mi lista de prioridades est muy distanciada, porque, primero yo tengo que asentarme en mi establecimiento y ver mi realidad primero y luego empezar a mirar las otras realidades porque... Lo otro sera ambicioso... Sera abarcar mucho, por eso yo digo, poquito a poco, porque yo creo que si uno comete un error por apresuramiento, ese error despus cuesta mucho revertirlo, entonces prefiero ir un poco ms a la

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segura, viendo... bueno esto un poco lo aprende por los trabajos que ha tenido como una estrategia, uno siempre que da un poco siempre ve cual va a ser la situacin que puede faltar. Eso es la retroalimentacin Claro.

Y eso es parte de la evaluacin constante del proceso para ir mejorando.

As es.

Estn todos involucrados en esto? No, yo dira que aqu recin estn metindose, yo, fjate que estos seis meses les habr dicho cunto, ms de diez o doce sesiones de trabajo, en funcin de estos criterios digamos, de gestionar, pero a las personas no se gestionan, se lideran, las cosas se gestionan no las personas, entonces el espritu de servicio, en que yo estoy al servicio y no a ellos al servicio mo, eso metrselo a un Jefe de Unidad Tcnico Pedaggica o a un Inspector General o a un profesor, que l est al servicio del alumno y no el alumno al servicio del profesor son cosas que cuestan mucho O.K., porque una cuestin que se arrastra de muchos aos, el ver el apoderado no como un rival , no como alguien que est siempre en contra nuestra, tiene que sentir que el apoderado es un colaborados, que es un cliente con el cual yo tengo que tener una relacin de empata y de acercamiento porque estamos construyendo juntos el bienestar porque estamos construyendo juntos el bienestar del nio, son cosas que al profesor le cuesta mucho entenderlas y reaccionar desde el punto de vista negativo cuando uno entrega este tipo de mensaje, entonces, como te digo es una cosa que mnimo tres a cuatro aos y all apunta un poco este proyecto que estamos llamando Diseo e implementacin en los Proyectos de Desarrollo y Excelencia Educacional que maximiza el proceso de enseanza aprendizaje.

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6. ANALISIS DE ENTREVISTAS

6.1. Anlisis de entrevista Director Armando Robles Rivera.

La estructura organizacional est conformada por el director, dos inspectores generales, unidad tcnica, un orientador, docentes, red de apoyo de paradocentes y/o auxiliares.
En cuanto a la toma de decisiones participan todos los docentes, un quipo de gestin ampliado del Departamento de Educacin. Adems participa el presidente del Centro general de Padres y Apoderados, el presidente del Consejo General de Profesores, un representante de los Paradocentes y el presidente del centro de Alumnos. Tambin consultan con el Jefe del DAEM para tomar decisiones con respecto al PADEM. La decisin final de la toma de decisiones la realiza el director, porque l firma, porque l es el responsable, aunque siempre hay una conversacin previa. En los profesores, en la parte tcnica, llegaron a un acuerdo de autocontrolar los contenidos mnimos . An falta desarrollar el trabajo en equipo, falta entrar a reuniones tcnicas y profesionalmente conversar los errores. Los subdepartamentos no trabajan en equipo, solamente en forma espordica. El egosmo profesional impide el trabajo en equipo, no existe apertura o trabajar en equipo. Hay bastante comunicacin en los distintos estamentos. Se presentan conflictos, pero son normales dentro de una organizacin tan grande, pero que se resuelven a travs del dilogo, en donde participan padres, afectados, profesores, para no entrar en descalificaciones cuando no est presente. Hay un sistema de comunicacin interno, que utiliza la tecnologa a travs de un telfono que se conecta con todos. As agiliza la comunicacin. Se parte de un documento, aunque se privilegia la comunicacin verbal a travs de los comunicados directos. El director se acerca al lugar, conversa con profesores y alumnos en el lugar que sea. No hay comunicacin con otros colegios. Los docentes actan como lderes en sus asignaturas y especialidades. El lder formal se apoya en los lderes informales, en cuanto sean capaces de crear y hacer cosas para los alumnos. La participacin y el compromiso se da en actividades extracurriculares y curriculares. Los alumnos participan de aniversarios, campeonatos, encuentros, etc. Se realizan trabajos en quipos espordicos,

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en donde se delega responsabilidad y luego de cumplida la tarea, el grupo de trabajo desaparece, y el trabajo es bien evaluado. En tanto la evaluacin, son conversaciones en donde se analiza la gestin que se ha desarrollado hasta ese momento. Evalan la gestin al trmino de cada semestre en la parte docente tcnica administrativa. Realizan adems, la evaluacin de los resultados obtenidos en el SIMCE y P.A.A y la informacin es utilizada como retroalimentacin. En cuanto a la infraestructura y espacio, se deber rebajar la matrcula a 800 alumnos, dejando sin establecimiento educativo a 600 alumnos, ya que no tienen el espacio necesario para albergarlos, falta mucho espacio reacreativo y para trabajar en clases. Y en equipamiento, en la parte de tecnologa computacional tienen recursos y en las otras reas igual, pero debido a la alta poblacin ste es insuficiente.

6.2. Anlisis de Entrevista Director Inmaculada Concepcin.

La organizacin tiene definida la estructura organizacional, identificando a cada persona con el puesto sealado, reconociendo adems, sus labores y funciones, lo que posibilita un mejor desarrollo de sus tareas. Asimismo, cada departamento tiene su presidente, los que se renen una vez al mes. Semanalmente, se renen a trabajar los departamentos en las reas de planificacin y programacin. De igual forma, se junta un vez al mes el equipo directivo y dan cuenta de su gestin. El lder es una complementacin de lder ms informal. Tiene mucho contacto con los profesores, y les otorga el espacio para crear, confiando en las capacidades que los hacen especialistas en sus asignaturas. Incentiva ms all de las normativas a los profesores. No necesita mandar, ya que cada uno tiene especificado lo que tiene que realizar. Tiene bastante confianza en su quipo de trabajo y cuando hay problemas se resuelven en base al dilogo. Se relacionan con otros colegios de la congregacin, que son quince a nivel nacional. El contacto con colegios a nivel de cuidad no establecen, slo de tipo espordicas. El colegio est unido por la FIDE, como colegios de Iglesia con Mara Auxiliadora y Colegio Futrono.

142 Las reuniones con colegios de la comuna tiene un carcter formal, slo directores. Se trabaja en equipo, que se ha ido fortaleciendo, debido a los resultados que se han obtenido. Hay interrelacin entre los profesores de bsica y media, existiendo la conexin en cuanto a objetivos logrados y no logrados. Planifican por rea y cada departamento trabaja en equipo. No existe la conexin abiertas en todas las reas de aprendizaje. Trabajan en conjunto los tres estamentos en desarrollo de actividades extraescolares. Cada estamentos presenta propuestas de las cuales, se privilegia unas sobre otras y se trabaja con delegacin de responsabilidades y las tareas son bien realizadas y concretizadas. El lder formal toma decisiones en proyectos a realizar como institucin o donde es necesario tomar alguna accin, cuando se privilegia una accin por sobre otra, se considera previamente la participacin de los integrantes. Seala que la Iglesia ha cambiado y que ha dejado de ser jerrquica y ha transformado la autoridad como un servicio a la comunidad. Existe una evaluacin de proceso que no es siempre formal, pero constantemente se est realizando. Esta sirve como retroalimentacin para evaluar en qu parte del proceso se fall. Existe un gran compromiso de los papas con la gestin del colegio. Ellos motivan y colaboran. Los profesores llevan aos trabajando en el colegio, por lo tanto, estn impregnados del espritu y vida de la congregacin y eso impulsa espontneamente a comprometerse. Los alumnos trabajan con la misma nocin. Existe una estructura formal para comunicar inquietudes y documentos. La directora al consejo de gestin, stos a los profesores jefes, su curso (paps o alumnos) o va inspectora. Se privilegia un canal formal y vertical o ascendente de la comunicacin, sin embargo, tambin se presenta, en un porcentaje menor, el otro tipo de comunicacin. Para comunicarse con el entorno se crean equipos y luego resuelta la necesidad se disuelven y as trabajan constantemente. Para ellos es una exigencia que est en el medio y dentro del

143 colegio. Es una organizacin que aprende de sus errores y trabajan cien por ciento con la Reforma Educacional. La infraestructura y equipamiento es deficiente en un ochenta por ciento, pero esto los insta a generar nuevos proyectos, aunque estn concientes que la demanda es bastante. Poseen carencias en laboratorios de qumica, biologa, ingls y en la biblioteca y el equipamiento en materiales es deficiente.

6.3. Anlisis de Entrevista Director Colegio Leonardo Da Vinci.

La organizacin educacional elabora su propio Proyecto Educativo Institucional y el Proyecto de Mejoramiento de la Educacin. En su planificacin actan los docentes de este establecimiento, especficamente el equipo de gestin. En relacin a la planificacin curricular es segmentada a nivel de asignatura, el intercambio de informacin es escasa entre docentes no existiendo colaboracin entre unidades de la organizacin.
Esta institucin se encuentra de manera jerrquica, donde el director es el pice de la organizacin, en el cual se concentra fuertemente el liderazgo de estilo democrtico, no existiendo lderes informales. Sobresale una evaluacin de proceso (se ven los puntos positivos y los negativos), realizada por el Director, no existe evaluacin introspectiva, ya que no se cuenta con la participacin y compromiso de los docentes para su realizacin. El director es quien toma las decisiones y las delega de acuerdo a la situacin, considerando los aspectos positivos y negativos de esta accin y la capacidad de las personas a quien responsabiliza en esta toma de decisiones. Considera y hace partcipe a los dems integrantes de la organizacin en las nuevas ideas, proyectos o actividades que se desean concretizar, o bien, buscar mejores estrategias para mejorar o solucionar dificultades que puedan presentarse en la organizacin. En relacin a la comunicacin, esto es tanto horizontal (conversaciones entre profesores y director y apoderados), como vertical, en relacin a instructivos, citaciones, pautas de actuacin entre otros. La direccin comunica peridicamente lo que se est realizando en la organizacin en los consejos de profesores. El director desarrolla una poltica de puertas abiertas que permite la interaccin fluida entre l y docentes, alumnos o padres y apoderados, desarrollando una comunicacin mayoritariamente informal. As mismo, existe comunicacin fluida con el entorno, sobre todo con el DAEM, ya que con otras instituciones educativas y organismos educacionales es escasa.

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Al abordar el tema de Participacin, podramos sealar que esta organizacin presenta ciertas carencias al respecto, por ejemplo, participacin tcnica no existe, entre docentes es escaso y en relacin al alumnado se encuentra positivamente en diversas actividades de la Institucin, es decir, la parte operativa, guiado por un docente. En cuanto a compromiso, se da en la realizacin de reuniones tcnicas administrativas en la planificacin de actividades del colegio. El trabajo en equipo se presenta de manera regular, ya que ste parte con el consejo de profesores reuniones y sobretodo en el equipo de gestin. En general, no hay una cultura propia para el trabajo en equipo, sta se presenta por solicitud del director o por algn objetivo emergente que lo requiera.(obligadamente). Esta organizacin, alberga al nivel bsico de educacin (1 - 8), cada departamento trabaja en forma independiente, en relacin a su rea. La direccin se preocupa del cumplimiento de las actividades en general, existiendo un grato clima organizacional. En relacin a su infraestructura es bastante cmoda y amplia, resultado adecuada para el desarrollo del proceso enseanza aprendizaje. El lder formal de esta organizacin es el director, quien informa peridicamente la gestin que deben desarrollar todos sus integrantes, motivando la participacin constante de los dems, para que opinen de las diversas actividades y proyectos que puedan suscitarse dentro de la organizacin. No hay lderes informales, aunque se pueden presentar ms desde el punto de vista de apoyo tcnico, de apoyo de proyectos, pero lderes informales, como tales, no hay.

6.4. Anlisis de entrevista Director Windsor School

Esta unidad educativa no elabora Proyecto Educativo Institucional como lo plantea la Reforma Educativa, sin embargo, tambin tienen plasmados el pensamiento que los gua a elaborar y a actuar en beneficio de los alumnos y de la organizacin.
Los padres y apoderados participan activamente del proceso educativo hasta que el alumno llega a 6 ao bsico. En 7 ao comienza a decaer. La participacin del apoderado sufre un deterioro significativo y que est relacionado con temas atribuidos a la imposicin de reglas a los alumnos, estableciendo lmites. Los alumnos participan en un nivel bajo en actividades extracurriculares, solamente sobresalen aquellos que estn directamente relacionados con dichas actividades. En

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cuanto a las actividades relacionadas con el aniversario del colegio, stas fueron separadas, lo que permiti que los alumnos participarn cercanamente con su grupo etario. La poca participacin a medida que van creciendo se debe a que son el reflejo de una sociedad egosta, que niega parte de su tiempo libre para compartir con el otro, es decir, no consumen su tiempo en actividades que no generen beneficios propios. No hay construccin con el otro, el alumno slo pelea por su nota, no hay trabajo de reforma porque la sociedad impide compartir y sigue un ritmo individual. Los profesores tienen igual concepcin. Un bajo porcentaje participa activamente con el otro, los dems llenan espacio. Existe un bajo porcentaje, adems, bajo la media, que trabaja en otros colegios, lo que genera a su vez bajos niveles de compromiso. Se reconoce la presencia del lder formal, y de igual forma la existencia de lderes informales. Ambos trabajan en conjunto y son colaboradores mutuos. El lder formal se apoya en el informal para generar los cambios. La comunicacin es fluida y posee un carcter de excesiva informalidad. Para revertir esta situacin, se deben generar lazos de compromiso y generar el trabajo en equipo, que hasta el momento, slo se produce a nivel de planificaciones en los distintos niveles de departamentos por especialidades. La comunicacin con otros colegios es poca, debido al cambio de director, por lo tanto, esta nueva personalidad est trabajando en adentrarse en su realidad, conocer su entorno principal para luego establecer metas que sern cumplidas en orden de prioridades con el objetivo de beneficiar a la organizacin. Adems, pretende encauzar sus acciones para no cometer grandes errores que ms tarde, sern difciles de revertir. En cuanto a la evaluacin considera la retroalimentacin como una evaluacin de proceso, en donde adquiere informacin que ayudar a reconocer errores y mejorarlos y potenciar las estrategias utilizadas correctamente. Aunque, no todo los integrantes participan de esta estrategia, se est liderando sobre este proceso para aumentar su presencia y aplicacin en la organizacin. La disyuntiva para utilizar la retroalimentacin se genera a partir de la concepcin de los profesores y administrativos que an no aceptan que estn al servicio del alumno. Todava ven al apoderado como un rival. No tienen la nocin de construir juntos el beneficio y bienestar del alumno, y por ende, el futuro. Todas estas visiones estn siendo estudiadas para generar los cambios apropiados. Hasta el momento, las evaluaciones se realizan a nivel de conversaciones y anlisis de resultados de

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SIMCE y P.A.A. Igualmente, se destina un consejo, para analizar al trmino de cada periodo acadmico, la labor docente. La infraestructura no es la adecuada para atender a los alumnos. Las ampliaciones o mejoramientos dependen bastante de lo que el Consejo de Administracin pueda entregar. Sin embargo, uno de los cambios que pretenden generar, a partir de la problemtica mencionada, se refiere a la capacidad de autogestin para cooperar con recursos y as apoyar la gestin del Consejo de Administracin. El equipamiento est bastante atrasado, en cuanto a lo que respecta a la implementacin de laboratorios de Ciencias, en una distancia entre cinco a seis aos. La situacin se repite en el laboratorio de composicin. Sin embargo, establecen un equilibrio con los avances de la tecnologa computacional, sealando la comunicacin en red, para que los profesores introduzcan, se comuniquen y adquieran informacin. Un prximo proyecto ser la construccin de un pgina web. Para posibilitar la interaccin de padres y apoderados, alumnos y profesores.

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7. VISION DE CONJUNTO

En las organizaciones municipales y particular subvencionada se elaboran Proyectos Educativos Institucionales con los objetivos que pretenden alcanzar o trabajar. As tambin, participan todos los integrantes de la organizacin. En los colegios particulares hay proyectos que rigen la misin de la organizacin, pero este no corresponde a las caractersticas del PEI.
En cuanto a las planificacin de las unidades, sta son segmentadas a nivel de asignaturas. No existe mayor conexin entre las unidades o departamentos. Las planificaciones son realizadas para desarrollar actividades durante el ao, debido a que no se relacionan las actividades ni se produce la integracin de todos los sectores de aprendizajes. En algunos casos, cuando la ocasin lo amerita, se utiliza un estilo de direccin autoritario, sin embargo, la mayora de las veces, predomina el estilo democrtico. En la evaluacin del Proyecto Educativo, participa, generalmente, un equipo de gestin ms la presencia, en algunos casos, de profesores, padres y apoderados. Esta evaluacin se realiza una o dos veces al ao. Todas las organizaciones trabajan con la evaluacin de proceso y en algunos casos, la evaluacin de la misma, para reconocer lo positivo y negativo, y as, mejorar y permanecer. En cuanto a la toma de decisiones, es el lder formal quien toma la determinacin, considerando anteriormente las opiniones de profesores, equipo de gestin, inspectores, evaluando los punto negativos y positivos. Los directores tiene abiertas las puertas para comunicarse con todos los estratos. En algunos casos, la comunicacin es excesivamente informal, y se estn aplicando nuevas estrategias, sin embargo, la gran mayora seala que se presenta de forma natural y espontnea, generando confianza. La direccin es quien comunica formalmente lo que la organizacin ha logrado. Se puede encontrar verticalmente u horizontalmente, y es bastante fluida, hasta el punto de integrar la tecnologa para hacerla ms expedita. Dentro de las organizaciones, la comunicacin es privilegiada. Sin embargo, la comunicacin entre el entorno y ellas, an no presenta lazos estrechos, salvo el Instituto

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Inmaculada Concepcin, que debido a su misin participa de este punto, aunque han realizado contactos, stos no son permanentes. El contacto con otros colegios de la ciudad de Valdivia tampoco se presenta. Todos los centros tienen comunicacin con el Departamento Provincial de Educacin. La direccin comunica a los dems estratos toda la informacin pertinente con la organizacin. En tanto se refiere a la participacin, los directores sealan que hay un incremento en los padres y apoderados, y que se da o se presenta en actividades curriculares y extracurriculares. Sin embargo, en dos de las organizaciones no hay compromiso ni participacin , o si bien se presenta, sta se hace en niveles mnimos o que comienza a decaer a medida que avanza en la permanencia del colegio. Las otras organizaciones han reforzado esta rea, en todos los estamentos, logrando a su vez, mayor compromiso. En las organizaciones educativas, el director es la cabeza que gua a los dems estratos y tiene definida sus funciones y labores, por lo tanto, no tienen que mandar ni ordenar para realizar trabajos. En algunos casos, deben utilizar medidas de control para que se cumpla lo estrictamente planificado. En algunos casos, hay trabajo en equipo, en tanto que en otros, se crean slo para tareas espordicas. Este punto radica principalmente en que no hay inters ni compromiso en construir con el otro. Sin embargo, cuando es necesario se logra. Adems, los directores han trabajado intensamente en este aspecto, as como el colegio Inmaculada Concepcin, que ha potenciado este aspecto y que ha arrojado excelentes resultados. Se trabaja en forma espontnea, armoniosa y con delegacin de responsabilidades. En cuanto a la infraestructura y equipamiento, el nico establecimiento que est conforme corresponde al colegio Leonardo da Vinci, debido a que poseen una construccin nueva entregada por la Reforma Educativa. Los dems directores observan que estn presentando deficiencias en infraestructura, ya sea por la cantidad abundante de matrcula o por cualquier otro factor. Al mencionar el equipamiento reconocen el atraso de seis o siete ao, en cuanto se refiere a laboratorios de ciencias y biblioteca. Aunque tambin, reconocen que la biblioteca y computacin han sido bastante abastecidas por los programas de la Reforma, pero sigue siendo insuficiente. El lder formal recae en la figura del director, y cuando se reconoce la presencia de los lderes informales se produce un apoyo constante entre ambos liderazgos. Se transforman en colaboradores, para ampliar y hacer cosas en beneficio de los alumnos. Solamente en el colegio Leonardo da Vinci

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no hay lderes informales establecidos, aunque pueden destacarse en algunas reas, luego desaparecen. En las otras organizaciones, los docentes actan como lderes en las asignaturas. Cuando hay problemas, el lder formal acude al dilogo, y tiene la funcin de motivar y promover la participacin de todos los integrantes.

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8. INTERPRETACION DE TABLA DE FRECUENCIA

Se encuest un total de 78 personas lo que equivale al 100% del universo de encuestados, de los cuales el porcentaje mayor de individuos que respondieron, corresponde a la organizacin Windsor School con un 38,5%, seguido por el liceo Armando Robles con un 24,4 %, Colegio Inmaculada Concepcin con un 20,5% y por ltimo se encuentra el colegio Leonardo Da Vinci con un 16,7%. (Figura. 1)
G1

Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 65 contestaron, que corresponde a un 83,3% del universo, y 13 personas omitieron lo que equivale a un 16,7%. Del 83,3% el 51,3% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 2,6% y 3,8% respectivamente. ( Figura. 2) G2
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%. Del 96,2% el 43,6% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N3, mientras que la opcin 1,2,4 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 1,3%, 6,4% y 21,8% respectivamente. (Figura. 2) G3 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 77 contestaron, que corresponde a un 98,7% del universo, y 1 persona omiti lo que equivale al 1,3%. Del 98,7% el 55,1% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 0%, 5,1% y 12,8% respectivamente. (Figura.2)

151 G4
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 78 contestaron, que corresponde a un 100% del universo. Del 100% el 35,9% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 26,9% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 14,1% y 20,5% respectivamente. (Figura. 2)

G5
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 25,6% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 19,2% de encuestados que prefirieron la opcin N 3, mientras que la opcin 2,4 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 16,7%, 15,4% y 17,9% respectivamente. (Figura. 2)

G6
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 30,8% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 2, 3 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 7,7%, 15,4% y 19,2% respectivamente. (Figura. 2)

G7
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 71 contestaron, que corresponde a un 91,0% del universo, y 7 personas omitieron lo que equivale a un 9,0%.Del 91,0% el 37,2% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 32,1% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 3,8% y 15,4% respectivamente. (Figura. 2)

G8
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 71 contestaron, que corresponde a un 91,0% del universo, y 7 personas omitieron lo que equivale a un 9,0%.Del 91,0% el 32,1% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 24,4% de encuestados que prefirieron la opcin N5,

152
mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 11,5%, 1,3% y 21,8% respectivamente. (Figura. 2)

G9
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 70 contestaron, que corresponde a un 89,7% del universo, y 8 personas omitieron lo que equivale a un 10,3%. Del 89,7% el 28,4% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 17,9%, 11,5% y 6,4% respectivamente. (Figura. 2)

G10
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 67 contestaron, que corresponde a un 85,9% del universo, y 11 personas omitieron lo que equivale a un 14,1%. Del 85,9% el 24,4% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N3, mientras que la opcin 1, 2 y 4 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 21,1%, 3,8% y 12,8% respectivamente. (Figura. 2)

G11
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 63 contestaron, que corresponde a un 80,8% del universo, y 15 personas omitieron lo que equivale a un 19,2%. Del 80,8% el 30,8% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 19,2% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 2, 3 y 4 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 9,0%, 12,8% y 9,0% respectivamente. (Figura. 2)

G12
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%.Del 94,9% el 26,9% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N 3, mientras que la opcin 1, 2 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 20,5%, 9,0% y 16,7% respectivamente. (Figura. 2)

G13

153
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%. Del 96,2% el 29,5% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N 5, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 16,7%, 10,3% y 16,7% respectivamente. (Figura. 2)

G14
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 78 contestaron, que corresponde a un 100,0% del universo. Del 100,0% el 47,4% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 33,3% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 2,6% y 14,1% respectivamente. (Figura. 2)

G15
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 71 contestaron, que corresponde a un 91,0% del universo, y 7 personas omitieron lo que equivale a un 9,0%. Del 91,0% el 21,8% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 19,2% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, a si mismo que la opcin N 3, mientras que la opcin 1 y 2 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 16,7% y 14,1% respectivamente. (Figura. 2)

SR1
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 72 contestaron, que corresponde a un 92,3% del universo, y 6 personas omitieron lo que equivale a un 7,7%. Del 92,3% el 38,5% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N 2, mientras que la opcin 3, 4 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 17,9%, 7,7% y 6,4% respectivamente. (Figura. 3)

SR2
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 78 contestaron, que corresponde a un 100,0% del universo. Del 100,0% el 41,0% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 32,1% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 5,1%, 5,1% y 16,7% respectivamente. (Figura. 3)

SR3

154
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 78 contestaron, que corresponde a un 100,0% del universo. Del 100,0% el 60,3% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 19,2% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 1,3%, 6,4% y 12,8% respectivamente. (Figura. 3)

SR4 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 72 contestaron, que corresponde a un 92,3% del universo, y 6 personas omitieron lo que equivale a un 7,7%. Del 92,3% el 38,5% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N2, mientras que la opcin 3, 4 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 17,9%, 7,7% y 6,4% respectivamente. (Figura. 3) SR5
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 78 contestaron, que corresponde a un 100,0% del universo. Del 100,0% el 33,3% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 17,9%, 15,4% y 12,8% respectivamente. (Figura. 3)

SR6
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 60 contestaron, que corresponde a un 76,9% del universo, y 18 omitieron lo que equivale a un 23,1%. Del 76,9% el 20,5% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 17,9% de encuestados que prefirieron la opcin N3, mientras que la opcin 1, 2 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 7,7%, 16,7% y 14,1% respectivamente. (Figura. 3)

SR7
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 69 contestaron, que corresponde a un 88,5% del universo, y 9 personas omitieron lo que equivale a un 11,5%. Del 88,5% el 38,5% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 3,8% y 17,9% respectivamente. (Figura. 3)

SR8

155
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 68 contestaron, que corresponde a un 87,2% del universo, y 10 personas omitieron lo que equivale a un 12,8%. Del 87,2% el 26,9% de encuestados se inclin por la opcin N1 , seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N2, mientras que la opcin 3, 4 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 12,8%,14,1% y 10,3% respectivamente. (Figura. 3)

SR9
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 76 contestaron, que corresponde a un 97,4% del universo, y 2 personas omitieron lo que equivale a un 2,6%. Del 97,4% el 53,8% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 16,7% de encuestados que prefirieron la opcin N3, mientras que la opcin 2, 4 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 15,4%, 10,3% y 1,3% respectivamente. (Figura. 3)

SR10
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%.Del 96,2% el 23,1% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 2, 3 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 17,9%, 16,7% y 17,9% respectivamente. (Figura. 3)

SR11
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 55 contestaron, que corresponde a un 70,5% del universo, y 23 personas omitieron lo que equivale a un 29,5%. Del 70,5% el 28,2% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 9,0% y 7,7% respectivamente. (Figura. 3)

SR12 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 73 contestaron, que corresponde a un 93,6% del universo, y 5 personas no respondieron lo que equivale a un 6,4%. Del 93,6% el 28,8% de encuestados se inclin por la opcin N3 seguido de un 24,7de encuestados que

156 prefirieron la opcin N5,mientras que la opcin 1,2 y 4 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 19,2%, 12,3% y 15,1% respectivamente. (Figura. 3) SR13
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 70 contestaron, que corresponde a un 89,7% del universo, y 8 personas omitieron lo que equivale a un 10,3%.Del 89,7% el 41,0% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 11,5%, 6,4% y 9,0% respectivamente. (Figura. 3)

SR14
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 70 contestaron, que corresponde a un 89,7% del universo, y 8 personas omitieron lo que equivale a un 10,3%. Del 89,7% el 44,9% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 1,3%, 10,3% y 7,7% respectivamente. (Figura. 3) EO1 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 60 contestaron, que corresponde a un 76,9% del universo, y 18 personas omitieron lo que equivale a un 23,1%. Del 76,9% el 19,2% de encuestados se inclin por la opcin N3, a si mismo la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 7,7%, 15,4% y 15,4% respectivamente. (Figura. 4) EO2 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 77 contestaron, que corresponde a un 98,7% del universo, y 1 persona omiti lo que equivale al 1,3%. Del 98,7% el 56,4% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 28,2% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 0%, 9,0% y 5,1% respectivamente. (Figura. 4) EO3

157
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 76 contestaron, que corresponde a un 97,4% del universo, y 2 omitieron lo que equivale a un 2,6%. Del 97,4% el 28,2% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N4 y N3, mientras que la opcin 1 y 2 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 16,7% y 9,0% respectivamente. (Figura. 4) EO4 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. del 94,9% el 25,6% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 2,3 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 11,5%, 20,5% y 15,4% respectivamente. (Figura. 4) EO5 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%. Del de ese 96,2% el 46,2% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 28,2% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 6,4%, 3,8% y 11,5% respectivamente. (Figura. 4) EO6 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%. Del 96,2% el 37,2% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 5,1%, 9,0% y 19,2% respectivamente. (Figura. 4) EO7 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 76 contestaron, que corresponde a un 97,4% del universo, y 2 personas omitieron lo que equivale a un 2,6%. del 97,4% el 47,4% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 39,7% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 0%, 1,3% y 9,0% respectivamente. (Figura. 4)

158
EO8 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 26,9% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N1, mientras que la opcin 2,3 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 15,4%, 12,8% y 16,7% respectivamente. (Figura. 4) EO9 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 23,1% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 2,3 y 4 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 16,7%, 17,9% y 15,4% respectivamente. (Figura. 4) EO10 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 77 contestaron, que corresponde a un 98,7% del universo, y 1 persona omiti lo que equivale al 1,3%. Del 98,7% el 42,3% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 30,8% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 10,3% y 12,8% respectivamente. (Figura. 4) EO11 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 77 contestaron, que corresponde a un 98,7% del universo, y 1 persona omiti lo que equivale al 1,3%. Del 98,7% el 69,2 de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 1,3%, 0% y 2,6% respectivamente. (Figura. 4) EO12 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 71 contestaron, que corresponde a un 91,0% del universo, y 7 personas omitieron lo que equivale a un 9,0 %. Del 91,0% el 51,3% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N4,

159
mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 7,7%, 0% y 11,5% respectivamente. (Figura. 4) EO13 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 76 contestaron, que corresponde a un 97,4% del universo, y 2 personas omitieron lo que equivale al 2,6%. Del 97,4% el 53,8% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 35,9% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 1,3%, 2,6% y 3,8% respectivamente. (Figura. 4) EO14 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 76 contestaron, que corresponde a un 97,4% del universo y 2 personas omitieron lo que equivale a un 2,6%. Del 97,4% el 62,8% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 23,1% de encuestados que prefirieron la opcin N4 , mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 2,6%, 5,1% y 3,8% respectivamente. (Figura. 4) EO15 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 59,0% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 32,1% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 0%, 2,6% y 10,3% respectivamente. (Figura. 4) EO16 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 73 contestaron, que corresponde a un 93,6% del universo, y 5 omitieron lo que equivale a un 6,4%. Del 93,6% el 61,5% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 1%, 1,3% y 3,8% respectivamente. (Figura. 4) EO17

160
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 73 contestaron, que corresponde a un 93,6% del universo, y 5 omitieron lo que equivale a un 6,4%. Del 93,6% el 57,7% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 26,9% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 3,8%, 1,3% y 3,8% respectivamente. (Figura. 4) L1 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%. Del 96,2% el 39,7% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 11,5%, 7,7% y 11,5% respectivamente. (Figura. 5) L2 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 34,6% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 12,8%, 11,5% y 15,4% respectivamente. (Figura. 5) L3 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 38,5% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 24,4% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 7,7%, 7,7% y 16,7% respectivamente. (Figura. 5) L4 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 76 contestaron, que corresponden a un 97,4% del universo, y 2 omitieron lo que equivale a un 2,6%. Del 97,4% el 33,1% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 2,3 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 12,8%, 14,1% y 16,7% respectivamente. (Figura. 5)

161
L5 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 omitieron lo que equivale a un 3,8%. Del 96,2% el 25,6% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N4 y N1, mientras que la opcin 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 15,4% y 14,1% respectivamente. (Figura. 5) L6 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 63 contestaron, que corresponde a un 80,8% del universo, y 15 omitieron lo que equivale al 19,2%. Del 80,8% el 25,6% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N3, mientras que la opcin 1,2 y 4 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 5,15%, 9,0% y 23,8% respectivamente. (Figura. 5) L7 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 72 contestaron, que corresponde a un 92,3% del universo, y 6 personas omitieron lo que equivale a un 7,7%. Del 92,3% el 32,1 de encuestados se inclin por la opcin N3, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N2, mientras que la opcin 1,4 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 12,8%, 19,2% y 7,7% respectivamente. (Figura. 5) L8 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 63 contestaron, que corresponde a un 80,8% del universo, y 15 personas omitieron lo que equivale a un 19,2%. Del 80,8% el 24,4% de encuestados se inclin por la opcin N3, seguido de un 19,2% de encuestados que prefirieron la opcin N2, mientras que la opcin 1,3 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 16,7%, 24,4% y 5% respectivamente. (Figura. 5)

L9
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 65 contestaron, que corresponde a un 83,3% del universo, y 13 personas omitieron lo que equivale a un 16,7%. Del 83,3% el 23,1% de encuestados se inclin por la opcin N3, seguido de un 19,2% de encuestados que prefirieron la opcin N1,

162
mientras que la opcin 2,4 y 5 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 12,8%, 16,7% y 11,5% respectivamente. (Figura. 5)

L10
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%.Del 96,2% el 28,2% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 21,8% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 9,0%, 19,2% y 17,9% respectivamente. (Figura. 5) L11 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 73 contestaron, que corresponde a un 93,6% del universo y 5 personas omitieron lo que equivale a un 6,4. Del 93,6% el 23,1% de encuestados se inclin por la opcin N1, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 2,3 y 4 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 11,5% y 19,2% respectivamente. (Figura. 5)

L12
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 75 contestaron, que corresponde a un 96,2% del universo, y 3 personas omitieron lo que equivale a un 3,8%. Del 96,2% el 35,9% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 7,7%, 7,7% y 19,2% respectivamente. (Figura. 5)

L13
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 71 contestaron, que corresponde a un 91,0% del universo y 7 omitieron lo que equivale al 9,0%. Del 91,0% el 33,3% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 24,4% de encuestados que prefirieron la opcin N4, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 9,0%, 9,0% y 15,4% respectivamente. (Figura. 5) L14

163
Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 73 contestaron, que corresponde a un 93,6% del universo, y 5 personas omitieron lo que equivale al 6,4%. Del 93,6% el 30,8% de encuestados se inclin por la opcin N4, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N5, mientras que la opcin 1,2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 14,1%, 12,8% y 10,3% respectivamente. (Figura. 5) L15 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 74 contestaron, que corresponde a un 94,9% del universo, y 4 personas omitieron lo que equivale a un 5,1%. Del 94,9% el 24,4% de encuestados se inclin por la opcin N5, seguido de un 20,5% de encuestados que prefirieron la opcin N 4, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 17,9%,16,7% y 15,4% respectivamente. (Figura. 5) L16 Se encuest un total de 78 personas, de las cuales 73 contestaron, que corresponde a un 93,6% del universo, y 5 personas omitieron lo que equivale a un 6,4%. Del 93,6%, el 30,8% se inclin por la opcin N4, seguido de un 25,6% de encuestados que prefirieron la opcin N 5, mientras que la opcin 1, 2 y 3 correspondi a las preferencias menos elegidas con un 10,3%, 12,8% y 14,1% respectivamente. (Figura. 5)

Finalmente

el

nmero

de

tems

vlidos

correspondi

62

(G1,G2,G3,G4,G5,G6,G7,G8,G9,G10,G11,G12,G13,G14,G15,SR1,SR2,SR3,SR4,SR5,SR 6,SR7,SR8,SR9,SR10,SR11,SR12,SR13,SR14,EO1,EO2,EO3,EO4,EO5,EO6,EO7,EO8,E O9,EO10,EO11,EO12,EO13,EO14,EO15,EO16,EO17,L1,L2,L3,L4,L5,L6,L7,L8,L9,L10, L11,L12,L13,L14,L15,L16) con un alpha de 0,9, esto implica un alto porcentaje de confiabilidad. Para la realizacin del presente estudio, en el mes de junio del 2002, se aplic una encuesta a una muestra representativa de profesores, directivos de centros de padres y apoderados, y alumnos de sptimo a cuarto medio de establecimientos educacionales de la ciudad de Valdivia X regin. El universo muestral qued determinado en forma aleatoria por el 25% de la totalidad de profesores existentes, y directivos de los distintos centros a considerar. Para la seleccin de

164 casos, se identific un total de cuatro establecimientos educativos donde aplicar la encuesta, de acuerdo al tipo de institucin al que perteneca (Tabla 1). TABLA 1. Establecimientos educacionales encuestados en el presente trabajo. Tipo de Establecimiento Establecimiento Municipal Liceo Armando Robles Colegio Leonardo Da Vinci

Particular Subvencionado Colegio Inmaculada Concepcin Particular Windsor School

Aplicando la frmula, se obtienen las muestras estratificadas para el presente estudio:

Sobre esta base, los siguientes cuadros sintetizan los establecimientos seleccionados y el nmero de instrumentos aplicados en cada uno de ellos: TABLA 2. Establecimientos educacional Liceo Armando Robles. Liceo Armando Robles Profesores Alumnos Padres Total 37 89 89 215

Aleatoriamente se considera el 25% del total:

165 Aplicando la frmula correspondiente, se obtiene la siguiente muestra estratificada para esta institucin educativa:

Muestra Estratificada Total Porcentaje Profesores Alumnos Padres 37 89 89 25 25 25 N de Encuestas 9 22 22

TABLA 3. Establecimiento educacional Inmaculada Concepcin. Inmaculada Concepcin Profesores Alumnos Padres Total 42 20 74 136

Aleatoriamente se considera el 25% del total:

166 Aplicando la frmula correspondiente, se obtiene la siguiente muestra estratificada para esta institucin educativa:

Muestra Estratificada Total Porcentaje Profesores Alumnos Padres 42 20 74 25 25 25 N de Encuestas 11 5 19

TABLA 4. Establecimiento Leonardo Da Vinci. Leonardo Da Vinci Profesores Alumnos Padres Total 21 6 40 67

Aleatoriamente se considera el 25% del total:

167 Aplicando la frmula correspondiente, se obtiene la siguiente muestra estratificada para esta institucin educativa

Muestra Estratificada Total Porcentaje Profesores Alumnos Padres 21 6 40 25 25 25 N de Encuestas 5 2 10

TABLA 5. Establecimiento Winsor School. Windsor School Profesores Alumnos Padres Total 45 36 74 155

Aleatoriamente se considera el 25% del total:

Aplicando la frmula correspondiente, se obtiene la siguiente muestra estratificada para esta institucin educativa:

168

Muestra Estratificada Total Porcentaje Profesores Alumnos Padres 45 36 74 25 25 25 N de Encuestas 11 9 19

Finalmente , el cuadro siguiente sintetiza la muestra definitiva obtenida para aplicar el instrumento de investigacin, en los establecimientos seleccionados, correspondiente a 144 casos del total de la poblacin. (Tabla 6)

TABLA 6. Cuadro Distribucin Muestral Cuadro Distribucin Muestral

Establecimiento Tipo de Establecimiento Tipo de establecimiento N Encuestas 53 35 Particular Subvencionado 17 Particular 39

Armando Robles Municipal Inmaculada concepcin Leonardo Da Vinci Windsor School Particular Subvencionado

TABLA 7. Cuadro de Poblacin Total y Poblacin Muestra a Investigar Sumatoria total de colegios (Poblacin Total) Poblacin Muestra a Investigar 573 122

169
La muestra final se obtiene del 25% de la sumatoria de la poblacin total.

FIGURA 1. Porcentaje de encuestados por establecimiento educacional.

FIGURA 2. Porcentaje de Respuesta para los distintos Items de G

170 FIGURA 3. Porcentaje de Respuesta para los distintos Items de SR

FIGURA. 4. Porcentaje de Respuesta para los distintos Items de EO

171 FIGURA 5. Porcentaje de Respuesta para los distintos Items de L

- Anlisis Encuesta General

Las organizaciones educativas elaboran sus propios Proyectos Educativos Institucionales, con el objetivo de lograr las metas que se han propuesto alcanzar. En las planificaciones de los proyectos se solicita la colaboracin de todos los integrantes de la organizacin, en la medida que puedan apoyar y ayudar en la elaboracin de ste.
Con respecto a la elaboracin de planificaciones de las unidades, se trabaja en conjunto y se hace necesaria la colaboracin de todos. Las planificaciones son elaboradas con actividades para el ao, aunque todava es reticente la integracin de todos los sectores, an impera el egosmo y el trabajo se presenta segmentado por unidades o departamentos. Son elaborada pensando en las necesidades de los alumnos y en los lineamientos fijados por la organizacin. El estilo de direccin que cada organizacin utiliza y prefiere regularmente corresponde al democrtico, donde normalmente la direccin considera las opiniones diferentes a las propias, para efectuar actividades que les interese a todos los integrantes. En cuanto a las evaluaciones, estas se aplican en el rea de Proyecto educativo, en donde participan todos los integrantes y se realiza ms de una vez al ao. Cada organizacin tiene la posibilidad de gestionar actividades internas sin la necesidad de perder el tiempo en los estancamientos de la burocracia. Cuando la direccin toma la decisin de cambiar o eliminar una actividad previamente programada, solicita la opinin a los dems integrantes para realizar dichos cambios, para buscar la mejor estrategia, o para resolver dificultades en la gestin de

172
la organizacin. Este punto est integrado solamente por la direccin, ya que, en cuanto a las decisiones que cada unidad toma, stas solamente se ejecutan. La comunicacin del programa que hay que cumplir durante el ao, es entregado por la direccin, evitando dar rdenes y los rumores de pasillo. Adems, peridicamente se informa lo que est llevando a cabo la organizacin. De igual forma, los integrantes de cada uno de los centros educativos, tiene fcil acceso comunicacional, ya sea, formal o informalmente con la direccin. Se privilegian ambos tipos de comunicacin. Sin embargo, la comunicacin entre las organizaciones y la comunidad donde sta se inserta, no es permanente o ideal como se quisiera, si bien hay lazos, stos no son fuertes. La informacin que se necesita para elaborar una actividad, normalmente llega a tiempo y completa desde la direccin, adems, por canales formales, evitando los comentarios de pasillos o que la informacin sea desvirtuada. Cuando la informacin es recibida, es compartida con otras unidades de la organizacin. Cuando se debe informar a la comunidad, la responsabilidad recae sobre un equipo de trabajo. Generalmente, se unen todas las unidades para realizar actividades que van en beneficio de los alumnos. As tambin, existe como norma general de los directivos a comprometerse a participar con la unidad a planificar una actividad valiosa para la organizacin. Adems, el compromiso se traduce a participar hasta el final de la actividad, aunque sta haya sido ideada por otros. Cuando las organizaciones educativas necesitan readecuarse para enfrentarse a nuevos desafos que impone el entorno, crean nuevas estructuras. Los integrantes de los centros educativos conocen e identifican los diferentes niveles jerrquicos, los cuales se coordinan frecuentemente para realizar acciones que beneficien a todos. En algunos casos, la direccin debe utilizar alguna medida de control para que la unidad cumpla estrictamente con lo planificado. Sin embargo, una caracterstica normal de la organizaciones, es el trabajo en equipo entre los diferentes niveles jerrquicos. Este trabajo se realiza en forma armoniosa, tanto a nivel de la unidad como entre unidad y direccin.

173
La direccin no ordena lo que debe hacer la unidad durante el ao. La mayora se siente motivado a trabajar con la infraestructura que tiene su organizacin, luminosidad, color, espacio y mobiliario, optimizando los recursos y mantenindolo en buen estado. El lder formal, que recae en la figura del director, es el que informa peridicamente la gestin que estn desarrollando los dems integrantes. Trabaja permanentemente en coordinacin con todos, motivando la participacin constante, para que opinen sobre la forma de llevar adelante una determinada actividad que beneficia a todos; aunque no controla la gestin de las actividades de la unidad. Este lder se relaciona constantemente con la comunidad, para posibilitar la adecuacin de la organizacin a los cambios que ha suscitado el entorno. Se reconoce la presencia del lder natural que toma la iniciativa de realizar actividades pedaggicas, en lugar del lder formal, pero que an no motiva ms que ste. El lder formal, en algunos casos, propone un equilibrio para que cada integrante se perfeccione. Este tipo de lder posee habilidades tcnicas reconocidas para dirigir la organizacin donde trabaja, inspirando confianza, reconociendo y valorando la gestin, relacionndose con los dems y promoviendo la participacin de todos los estamentos en las actividades que realiza la organizacin.

174

9. CONCLUSIONES

Los resultados ms valiosos de una investigacin habitualmente yacen en el proceso de bsqueda y las posibles conclusiones y consecuencias que se pueden establecer a partir de ella. No obstante, el comentario de los resultados y las inferencias pueden no ser necesariamente unvocas en su interpretacin. Pero, a partir de la labor realizada podemos establecer algunos alcances.

De la extensa reunin de los heterogneos antecedentes recabados en orden de configurar una visin descriptiva de las Polticas Educacionales Chilenas, en la cual se desarrollan las organizaciones educativas investigadas, se puede indicar que: - Se han generado, a partir de 1990 una serie de programas que tienden en una primera etapa a mejorar sustancialmente la infraestructura y equipamiento de las organizaciones educativas chilenas, entregando, a travs de proyectos generados por las mismas, material didctico, textos de estudio para los alumnos, bibliotecas de aula, computadores con sus respectivas redes de Enlaces, entre otros. - Otra lnea de accin que han generado las polticas educacionales de la ltima dcada (Reforma Educativa chilena) y que se present en forma conjunta con la anterior mencionada, se refiere a mejorar la oportunidad de los alumnos para entrar y permanecer en el sistema educativo, creando para esto: becas de alimentacin, ampliacin de la cobertura en los centros educativos, etctera. - Ambas lneas de accin mencionadas estn destinadas a la estructura, equipamiento y material didctico. Sin embargo, tambin se gener programas destinados a mejorar la profesin docente y la calidad educativa de los alumnos. En el primer punto mejorar la profesin docente- se idearon o llevaron a cabo pasanta en el extranjero y perfeccionamientos docentes. En cuanto al segundo punto mejorar la calidad educativa de los alumnos- se aument la jornada escolar, dando ms tiempo a los docentes para que puedan planificar y crear estrategias didcticas que permitan al alumno crear su propio aprendizaje y puedan desarrollarse plenamente en las actividades curriculares de libre eleccin.

175 - Lo que se denomin Corazn de la Reforma Educativa Chilena: Reforma Curricular, permiti un planteamiento de criterios con los Objetivos Fundamentales y Contenidos Mnimos Obligatorios para la enseanza bsica y media y un importante realce a los valores con los Objetivos Transversales, tambin para enseanza bsica y media. Innumerables razones y circunstancias determinaron, luego de los primeros intentos, lo que habra de ser el Modus Operandi de ms adecuada adopcin, habida consideracin de los factores ineludibles e implacables que entrabaron la marcha normal de la investigacin, entre los cuales destacaremos: - Lo exiguo del tiempo disponible de las organizaciones educativas. La extensin de la jornada de clases ms la excesiva cantidad de alumnos con reducidos espacios para ser atendidos, hace de la labor de los docente un constante esfuerzo por cubrir sus propias necesidades, lo que impide una atencin de mejor calidad, mayor tiempo disponible para conversaciones y anlisis de las organizaciones educativas: cambios de citas fijadas como fue el caso de Windsor School e Instituto Inmaculada Concepcin; entrega de documentos (organigramas, Proyectos Educativos Institucionales, nminas de alumnos y padres y apoderados pertenecientes a los centros generales, Proyectos de Mejoramiento Educativo, entre otros). - Dificultades encontradas con los administrativos, como fue el caso del Liceo Rector Armando Robles Rivera, cuyo auxiliar negaba la presencia del Director cuando ste se encontraba en las dependencias, o el caso de los Inspectores que no saban exactamente si el Director se encontraba en la organizacin educativa. Otro caso que se adjunta es el de la organizacin educativa Windsor School, cuya secretaria tramitaba en exceso la cita fijada previamente provocando con estos atrasos prdida de tiempo valioso para la investigacin. - Aplicacin y devolucin de encuestas. Las organizaciones educativas extendieron en demasa el tiempo disponible para la aplicacin y por consiguiente devolucin del instrumento, lo cual provoc un atraso general en el plan de accin de la presente investigacin, impidiendo su normal desarrollo.

176 - Miedo de los docentes al considerar la aplicacin de la encuesta como un juicio a su labor profesional y al instrumento como una evaluacin. Este punto fue debidamente explicado a los directivos de cada organizacin educativa investigada, estableciendo la diferencia entre evaluacin de la labor profesional y aplicacin una encuesta para obtener informacin de los tres estamentos involucrados en el sistema educativo (profesores, alumnos y padres y apoderados). Sin embargo, por la demora obtenida en la devolucin del instrumento se puede sealar que esta aclaracin no fue entregada a los estamentos o bien, no fue internalizada por los receptores. Sobre las polticas educacionales que se han promovido a nivel nacional durante el ltimo periodo, se puede concluir que: - Las organizaciones educativas municipales investigadas han entregado todos los espacios para implementar cien por cien la Reforma Educativa Chilena, con sus cuatro ejes y con las lneas de accin que cada uno de ellos posee; recibiendo el apoyo en infraestructura, equipamiento y dotacin de materiales y becas. Se sum a esta situacin las organizaciones educativas particular subvencionadas. - Las organizaciones educativas particulares no han implementado las polticas educacionales chilenas formalmente y siguen trabajando con los planes de accin que tienen plasmados. En cuanto al conocimiento de cuatro organizaciones educativas, se puede concluir que: - La infraestructura en el Liceo Rector Armando Robles Rivera, Windsor School e Instituto Inmaculada Concepcin se hacen insuficiente para albergar y satisfacer las necesidades de la poblacin estudiantil, sobrepasando excesivamente el nmero de matrcula relacionado con el espacio destinado. Un ejemplo de este punto es el liceo Rector Armando Robles Rivera que an atiende con doble jornada por no tener capacidad para albergar a sus alumnos en una jornada completa. En el caso de la escuela Leonardo da Vinci presenta una infraestructura nueva que es compartida con el Instituto Comercial (debidamente separada) y que entrega adecuadamente el espacio para atender a sus alumnos.

177 - El equipamiento se tradujo para las organizaciones educativas en dotacin de textos para los estudiantes, mapas, libros para bibliotecas, computadoras, televisor, videos, entre otros. El colegio Windsor School no recibe equipamiento dado por el Ministerio de Educacin, debido a que es una Corporacin particular que no trabaja con los planes y programas de la Reforma Educativa Chilena. - Los Proyectos Educativos Institucionales fueron entregados slo como informacin oral, ya que las organizaciones educativas en general consideraron que correspondan a la clasificacin de documentos oficiales que no deban salir de las dependencias ni ser transcritos. La organizacin educativa Windsor School no posee Proyecto educativo Institucional, sin embargo, present un reglamento en donde especific su visin, misin e historia de la organizacin. Esta situacin se repite con los organigramas, que de igual forma son concebidos como documentos oficiales. El caso de las organizaciones educativas Leonardo da Vinci e Instituto Inmaculada Concepcin (en este punto) no presentaban organigramas mientras duraron las visitas para obtener la informacin que permiti describirlas. - El funcionamiento de las organizaciones educativas municipales y particular subvencionada estaban siendo gestionado por las polticas educacionales chilenas desarrolladas durante el ltimo periodo. En cambio el funcionamiento de la organizacin particular segua manteniendo una lnea de accin gestionada por la Corporacin que la rige. En lo que se refiere al anlisis e interpretacin de la gestin que desarrollan cuatro organizaciones educativas de la ciudad de Valdivia se puede concluir que: - Dentro de la gestin, en el mbito de la planificacin, sta ha demorado en instalarse definitivamente en los establecimientos, aunque se ha logrado grandes avances en algunas organizaciones, como por ejemplo, en el Liceo Rector Armando Robles Rivera, en donde se acord trabajar con los contenidos mnimos y establecieron un acuerdo entre los profesores. En las dems organizaciones educativas la planificacin ha mejorado en cuanto a su estructura, como por ejemplo, citar los objetivos, contenidos, materiales o recursos y el tipo de evaluacin, sin embargo,

178 todava falta realizar el acercamiento de la planificacin papel a la planificacin sala de clases. - En el caso de las evaluaciones, stas no han logrado el cambio significativo de enfrentar la evaluacin como un proceso que permita obtener informacin de las estrategias de enseanza aprendizaje, de mejorar y potenciar las habilidades y competencias, y se mantienen an, las evaluaciones del producto final, como es el caso de las organizaciones educativas: Rector Armando Robles Rivera, Windsor School e Inmaculada Concepcin, las que se preparan para evaluaciones como SIMCE y P.S.U (evaluaciones de resultado). La organizacin educativa Leonardo da Vinci sigue en la misma lnea anterior, ya que se prepara para evaluaciones de SIMCE para cuarto y octavo ao bsico. - Con respecto al sistema relacional, las organizaciones han mejorado las comunicaciones internas, privilegiando el dilogo para resolver conflictos, la comunicacin formal para informar, evitando de esta forma, los comentarios de pasillo y las burocracias que se producen normalmente cuando la informacin demora en llegar y que impide el cumplimiento adecuado con el objetivo. Cada colegio ha utilizado diversas estrategias o recursos para generar comunicacin, dando vital importancia al tipo formal, incorporando la tecnologa para hacer ms expedito el proceso, como es el caso de la organizacin educativa Rector Armando Robles Rivera que implement un sistema de citfonos para comunicarse con las distintas dependencias. - La comunicacin con otros colegios de la ciudad no ha tenido grandes avances, siendo el contacto realizado por la Provincial de Educacin de Valdivia en reuniones de directores o las reuniones de las organizaciones educativas que pertenecen a congregaciones (Inmaculada Concepcin) o corporaciones (Windsor School) los logros ganados en esta rea. - Como en toda agrupacin de personas, hay algunas que resaltan o sobresales frente a las dems. En las organizaciones educativas existe un lder formal, presentado en la figura del director, sin embargo, esto no niega la existencia de otras personas con caractersticas que los hacen liderar y motivar a los dems integrantes a realizar

179 trabajos u acciones para cumplir los objetivos propuestos (lderes informales). En las organizaciones educativas se reconoce la presencia de ambos tipos de liderazgo, y se complementan en su trabajo. Se privilegia ante todo, un lder democrtico, que sea capaz de aceptar e imponer cuando es necesario. En lo que se refiere a determinar la etapa de la aplicacin en que se encuentra la Reforma educacional chilena en las organizaciones educativas, sta se ubica en un periodo de finalizacin de la primera parte de la Reforma, en donde se reforzaron reas como la infraestructura, equipamiento y material didctico en las organizaciones educativas municipales y particulares subvencionadas y se estn iniciando para ingresar a la segunda etapa que se refiere al desarrollo de los procesos. Por lo tanto, se puede concluir que reforma educacional en las organizaciones educativas investigadas est en un periodo de cambio de nivel. En cuanto a la relacin de los objetivos de la investigacin con los resultados obtenidos se puede sealar que. - Hubo logro en cuanto a la descripcin de las polticas educacionales chilenas las cuales se desarrollan posterior investigacin. - Hubo logro en lo que se refiere a la descripcin de las organizaciones en el rea de infraestructura, equipamiento, material didctico, jornada escolar y recurso humano. Sin embargo, no se logr extraer la informacin sobre Proyecto Educativo institucional, Proyecto de Mejoramiento Educativo y organigramas, debido a la categorizacin entregada por las organizaciones educativas considerados como documentos oficiales slo de uso de las mismas. - Se logr establecer la etapa o nivel de aplicacin en que se encuentra la Reforma Educativa Chilena en las organizaciones educativas investigadas, la cual corresponde al periodo final de implementacin en infraestructura y equipamiento. - Se logr establecer la tabulacin, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos en la encuesta aplicada con la informacin entregada por los mismos actores del en las organizaciones educativas investigadas, lo que permiti recabar informacin para estructurar el marco terico que sustenta la

180 proceso educativo (profesores, alumnos y padres y apoderados). Adems se logr obtener la visin que cada director tiene de su propia organizacin educativa a travs de la entrevista y a su vez, esto nos permiti comparar las distintas percepciones que tienen diferentes actores de un mismo proceso. En relacin a la hiptesis planteada en esta investigacin, podemos sealar que: - Se cumpli, ya que se logr desarrollar cada uno de los pasos presentados en ella, en primer lugar, descripcin de cuatro organizaciones representativas de la dependencia municipal, particular subvencionado y particular. En segundo lugar, verificar la gestin de las mismas y en tercer lugar la determinacin de la aplicacin de la Reforma Educativa Chilena en las organizaciones seleccionadas. Para finalizar creemos necesario insistir que esta investigacin representa el esfuerzo de dos estudiantes de pregrado que consideran este trabajo como una aproximacin metodolgica al mbito de la educacin y como un aporte que siente las bases de futuras investigaciones ms acuciosas.

10. BIBLIOGRAFIA
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181 Garca, F. 1997. Organizacin Escolar y Gestin de Centros Educativos. Edit. Aljibe. Mlaga. Grupo editorial Ocano. 1987. Diccionario de la Lengua espaola. Ediciones Ocano Exito. S.A. Barcelona. Espaa. Ivancevich, G. 1983. Organizaciones, Conducta, Estructura, Proceso. Nueva Edit. Interamericana, S.A. Mxico Ivancevich, J. Y otros. 1996. Gestin, Calidad y Competitividad. Mosby-Doyma libros, S.A. Madrid. Leiva y Guiez. 1999. Magster en Planificacin y Proyectos Educativos. Centro de Perfeccionamiento e Investigacin Pedaggica. Ministerio de Educacin. Repblica de Chile. Lemus, L. 1975. Administracin, direccin y supervisin de escuelas. Edit. Kapelusz. B.Aires. Martn, M. 1999. Direccin y Gestin de Centros Educativos, Planificacin y Calidad. Alcal. Ministerio de Educacin de Chile. 1996. Proyecto Educativo institucional. Stgo. Ministerio de Educacin. 1996. Proyecto Educativo Institucional. Santiago. Ministerio de Educacin. 1997 La Reforma Educacin en Marcha, buena educacin para todos. Divisin de Educacin General. Stgo. Ministerio de Educacin. 1997. Divisin de Educacin general y Programa Mece-Media. Stgo. Poster, C. 1976. Direccin y Gestin de Centros Educativos. Ediciones Anaya. S.A. Madrid. Recart, H. 1983. Organizacin y Administracin Educacional. U.A.Ch. Vald. Rey, R. Y Santamara Juana. 1992. El Proyecto Educativo de Centro: de la teora a la accin educativa. Edit. Escuela espaola. Madrid. Robbins, S. 1987. Administracin Teora y Prctica. Prentice-Hall Hismanoamericana, S. A. Mxico. Seplveda, A. y otros. 2001 Manual para el profesor Mtodos y procedimientos de trabajo en el Aula. Universitaria de Los Lagos. Osorno.

182 Soto, M. 2001. Programa Doctorado en Ciencias de la Educacin. Universidad de la Serena, Vicerrectora Acadmica. Direccin de estudios de Postgrado. La Serena. Chile. Tejada, J. 1998. Los Agentes de la Innovacin en los Centros Educativos, Profesores, Directivos y Asesores. Ediciones Aljibe, S.L, mlaga. Whitaker, P. 1998. Cmo gestionar el cambio en Contextos Educativos. Edic. Narcea, S.A. Madrid Wiles, K. 1973. Tcnicas de Supervisin para mejores escuelas. Edit. Trillas. Mxico.

ANEXOS CUESTIONARIO PARA PROFESORES

En el cuestionario que le presentamos a continuacin, formulamos una serie de preguntas sobre algunas variables que nos pueden ayudar a conocer la situacin actual de la organizacin educativa en la cual usted trabaja. La aplicacin del cuestionario, tiene como propsito, dar cuenta de cmo su organizacin educativa se desenvuelve en cuanto a su gestin. Para ello utilizamos la siguiente escala de respuesta:

NUNCA 1

CASI NUNCA 2

ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE 3 4 5

Seale de forma visible, con una X la opcin que ms se ajusta a lo que usted piensa sobre cada una de las preguntas, siempre en relacin con su organizacin. Si en algn caso no se entiende la pregunta o no tiene respuesta para ella, djela en blanco y pase a la siguiente. Si se confunde, puede tachar y marcar la respuesta que usted cree que es la ms pertinente a su realidad. Este trabajo de investigacin es requisito para la obtencin del ttulo profesional de dos alumnas de la carrera de Profesor de Lenguaje y Comunicacin de la Universidad Austral de Chile, y adems, forma parte del trabajo de investigacin de una tesis doctoral.

Le rogamos que reflexione sobre las preguntas y conteste con la mayor sinceridad posible, gracias. CUESTIONARIO PARA EL PROFESORADO

183

NOTA IMPORTANTE: El anonimato de las personas que participen en la investigacin queda totalmente garantizado por el investigador. INFORMACION GENERAL SOBRE EL / LA ENCUESTADO/ A: 1. Nombre del Establecimiento donde trabaja: 1.1. Tipo de Establecimiento: Municipal :_____

Particular Subvencionado:_____ Particular 2. Sexo: a) Hombre:________ b) Mujer :________ 3. Ttulo: SI :________Especialidad:_______________________________________ NO:________ 4. Perfeccionamiento: a)Diplomado:_________________________________________________________ b)Pos ttulo :_________________________________________________________ :_____

184 c)Magster :_________________________________________________________

d)Doctorado:__________________________________________________________ e)Otro(s) :_________________________________________________________

5. Aos de servicio en educacin:

a) Menos de 5 aos :______ b) Entre 6 y 10 aos :______ c) Entre 11 y 20 aos :______ d) Entre 20 y 25aos :______ e) Entre 25 y 30 aos :______ f) Entre 30 y 35 aos :______ g) Entre 35 y 40 aos :______ 6. Ocupa en la actualidad algn cargo de responsabilidad? SI :______ NO :______

7. En caso afirmativo, seale cual:

a) Jefe de Unidad Tcnica Pedaggica (UTP) :______ b) Orientador :______ c) Inspector General :______ d) Evaluador :______ e) Otro (s) Cul? :___________________________

185
8. Ha ocupado anteriormente algn cargo de responsabilidad? SI NO :______ :______

9. Si su respuesta es afirmativa, especifique qu cargo de responsabilidad ocup anteriormente: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ____________________________________________

GESTION ( planificacin, estilo de direccin, evaluacin, toma de decisin, acciones remediales) Para su mayor comprensin, entenderemos por: - GESTION: Es el proceso dinmico de interrelaciones entre los componentes de una organizacin (planificacin, evaluacin, decisin y accin remedial) orientado al logro de sus objetivos y a la retroalimentacin permanente de la mejora. - Planificacin: Es el instrumento que sirve para prever y proponer caminos de actuacin (modelos), a la vez que selecciona y ordena el recurso, para facilitar el logro de las metas propuestas. - Estilo de direccin: Es la forma en la cual una organizacin realiza su gestin, sta puede ser: autocrtica, psicolgica, de apoyo o paternalista, Laissez-Faire, contingente, etc. - Evaluacin: Es el proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido, como base previa para la toma de decisin. - Toma de decisin: Es el proceso de eleccin entre diferentes alternativas posibles, a partir del juicio de valor emitido. - Acciones remediales: Son las alternativas que mediante la toma de decisin son elegidas para reemplazar aquellas que desviaban la orientacin de las metas que se queran conseguir, permitiendo la reorientacin y la consecucin de la gestin en pos de los

186 objetivos plateados.

PREGUNTAS 1.1 Su organizacin normalmente elabora su propio Proyecto Educativo para trabajar los objetivos que se han propuesto abordar?
1.2 Para planificar el Proyecto Educativo de su organizacin, generalmente se solicita la colaboracin de todos sus integrantes (profesores, administrativos, alumnos, auxiliares, padres y apoderados)? 1.3 Cundo elabora la planificacin su unidad, solicita normalmente la colaboracin de todos sus integrantes? 1.4 Generalmente su unidad elabora una planificacin para desarrollar las actividades que tienen pensado hacer durante el ao? 1.5 Cuando normalmente su unidad planifica, solicita a otras unidades de la organizacin para que le colaboren, ya sea, formal o informalmente? 1.6 Generalmente cuando su unidad planifica, lo hace pensando en sus propias necesidades, independiente de los requerimientos de la direccin, de otras unidades o de los alumnos? 1.7 El estilo de direccin que utiliza regularmente su organizacin es democrtico? 1.8 Normalmente la direccin toma en cuenta otras opiniones diferentes a las suyas, para llevar a cabo una actividad que le interesa a todos sus integrantes? 1.9 Generalmente la evaluacin que hacen del Proyecto Educativo que desarrolla su organizacin, participan todos sus integrantes (profesores, administrativos, alumnos, padres y apoderados, auxiliares)? 1.10 Normalmente la evaluacin del Proyecto Educativo de su organizacin se realiza ms de una vez en el ao? 1.11 La direccin, cuando toma la decisin de realizar una actividad dentro de su organizacin, donde participan todos sus integrantes, debe pedir permiso a autoridades externas a su establecimiento para realizarla (Municipalidad, Secretaria Regional de Educacin, Secretaria Provincial de Educacin u otras instituciones)? 1.12 Normalmente cuando la direccin, toma la decisin de cambiar o eliminar una actividad previamente programada, solicita la opinin a los

Nunca

Casi Nunca

Algunas Casi veces Siempre

Siempre

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dems integrantes de su organizacin para hacer los cambios requeridos (profesores, administrativos, alumnos, auxiliares, padres y apoderados)? 1.13 Regularmente su unidad toma sus propias decisiones, independiente de lo que piense la direccin o las otras unidades de la organizacin? 1.14 Para tomar una decisin en su unidad, que tiene como objetivo mejorar su gestin, solicitan la participacin de todos sus integrantes para buscar la mejor estrategia que permitir mejorarla? 1.15 Normalmente cuando existen dificultades en la gestin de su organizacin, que involucra a la mayora. Su direccin, solicita la participacin de todos sus integrantes para solucionar la dificultad (accin remedial)?

2. SISTEMA RELACIONAL (comunicacin, participacin, compromiso)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - SISTEMA RELACIONAL: Es el grado de comunicacin dinmica y permanente, que se produce en la organizacin entre sus distintas unidades, permitiendo crear su propia estructura y los elementos que la componen. - Comunicacin: Es el proceso de intercambio de informacin y de transmisin de significado entre dos personas o grupo de personas, unidades, etc. Pueden existir varios tipos de comunicacin: vertical (autoritaria), horizontal (democrtica o participativa), el rumor, formal, informal, etc. - Participacin: Es la capacidad de compartir las mismas ideas, responsabilidades o actividades en forma voluntaria con otra persona o grupo de personas. - Compromiso: Es la obligacin contrada en forma voluntaria para participar en una actividad personal o ajena.

PREGUNTAS
2.1 Cundo la direccin comunica normalmente a su unidad el programa que hay que cumplir durante el ao, lo hace en forma autoritaria (dando ordenes)? 2.2 La direccin, comunica peridicamente a su unidad lo que se est llevando a cabo en la organizacin?

Nunca

Casi Nunca

Algunas Casi veces Siempre

Siempre

188
2.3 Usted normalmente tiene fcil acceso para comunicarse con su direccin, ya sea formalmente o informalmente? 2.4 La comunicacin que tiene usted con la direccin de su organizacin, es generalmente formal, ya sea, mediante: el correo electrnico, memorando, afiche, Diario Mural, nota escrita, por intermedio de la secretaria, etc.? 2.5 Normalmente existe una fluida comunicacin entre usted y los dems integrantes que componen su organizacin (direccin, administrativos, auxiliares, alumnos, padres y apoderados)? 2.6 Normalmente la comunicacin, entre la organizacin y la comunidad donde sta se inserta, es permanente (Club deportivo, juntas de vecinos, municipalidad, empresas, etc.)? 2.7 La informacin que usted requiere y solicita a la direccin para elaborar alguna actividad, llega normalmente a tiempo? 2.8 La informacin que peridicamente recibe usted de la direccin, le llega generalmente fragmentada (slo parcialmente)? 2.9 Regularmente la informacin que usted recibe de las actividades que realiza su organizacin, llega por otros conductos, que no son los canales formales de comunicacin que usted conoce (colegas, apoderados, alumnos, personas externas a la organizacin, peridico de la ciudad, etc.) y que para usted era importante saberla? 2.10 Normalmente su unidad, comparte informacin con otras unidades de la organizacin? 2.11 La responsabilidad de informar a la comunidad (organizaciones comunales, gubernamentales, no gubernamentales, empresarias, etc.) de las actividades que se desarrollan en la organizacin, recae normalmente en un equipo de trabajo? 2.12 Generalmente cuando su unidad tiene una actividad que va en beneficio directo de los alumnos, el resto de las unidades de su organizacin le solicitan participar? 2.13 Existe como norma general de los directivos, comprometerse a participar con su unidad, cuando planifican desarrollar una actividad que es valiosa para la organizacin? 2.14 Cuando usted se compromete ayudar en una actividad elaborada por otro profesor de su organizacin, lo hace normalmente hasta el final de la actividad?

189
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( organizacin, nivel jerrquico, infraestructura, especializacin de funciones)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la interrelacin entre las unidades o elementos que la componen, que permiten adaptarse o adecuarse al entorno. - Organizacin: Es el sistema social de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas, por ejemplo: colegios, empresas, hospitales, etc. - Unidad: Es la seccin, departamento, rea o especialidad que constituye o forma parte de una organizacin. En este caso nos referimos, por ejemplo: direccin, administracin, rea de lenguaje y comunicacin, matemticas, msica, artstica, directivas de los alumnos, directivas de los padres y apoderados, etc. - Nivel jerrquico: Son los diferentes cargos de responsabilidades que tiene una organizacin, por ejemplo: desde ser presidente o director de una organizacin hasta ser conserje o portero, pasando por todos los niveles intermedio entre uno y otro. - Infraestructura: Es la construccin donde funciona una organizacin (colegio, empresa, municipalidad, junta de vecino, etc.) Especializacin: Es la habilidad y el conocimiento que tiene una persona de una determinada ciencia o arte.

PREGUNTAS 3.1 Normalmente cuando su organizacin necesita readecuarse para enfrentar los nuevos desafos que le impone el entorno, crea nuevas estructuras (unidades) dentro de la propia organizacin para afrontar los cambios detectados? 3.2 Generalmente usted tiene claro los diferentes niveles jerrquicos que existen en su organizacin (Direccin, unidades,

Nunca

Casi Algunas Casi Nunca veces siempre

Siempre

190 administracin, servicio u otros? 3.3 Los diversos niveles jerrquicos de su organizacin se coordinan frecuentemente, para realizar una accin que va en beneficio de todos sus integrantes (direccin, profesores, alumnos, auxiliares, padres y apoderados)? 3.4 Generalmente la direccin de su organizacin, utiliza constantemente alguna medida de control para que su unidad cumpla con lo estrictamente planificado? 3.5 La caracterstica normal de la organizacin es el trabajo en equipo entre los diferentes niveles jerrquicos (direccin, profesores, administrativos, alumnos, auxiliares, padres y apoderados)? 3.6 Normalmente se trabaja en forma armoniosa entre la direccin y su unidad? 3.7 La relaciones de trabajo que se dan en su unidad son generalmente armoniosas? 3.8 Normalmente la direccin de su organizacin, ordena a su unidad, la gestin que deben desarrollar en el transcurso de ao escolar? 3.9 Generalmente para que usted sea integrante de un nivel jerrquico en su organizacin, ya sea: en la direccin, departamento o unidad, debe poseer una adecuada especializacin para cumplir responsablemente con sus funciones? 3.10 Normalmente usted se siente motivado para trabajar con la infraestructura que tiene su organizacin? 3.11 Generalmente la infraestructura de su organizacin tiene la luminosidad adecuada para trabajar? 3.12 Normalmente usted se siente motivado para trabajar con el color que tiene pintado la infraestructura? 3.13 Normalmente la infraestructura de su organizacin se encuentra en buen estado? 3.14 El espacio que tiene la organizacin es el adecuado para que usted desarrolle normalmente una buena labor? 3.15 Usted regularmente optimiza en forma adecuada el espacio que posee su organizacin para desarrollar un buen trabajo? 3.16 Generalmente su organizacin tiene la

191 cantidad de mobiliario suficiente para trabajar con los alumnos? 3.17 Normalmente, la organizacin, mantiene en buenas condiciones su mobiliario (sillas, banco, pizarras, escritorios, muebles para laboratorio, etc.)?

4. LIDERAZGO (lder, estilo de liderazgo, motivacin)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - LIDERAZGO: Es la funcin que tiene que coordinar las conductas individuales en vista a la obtencin de las metas comunes, ya sea, motivando, influyendo, ordenando, dirigiendo el comportamiento de las personas de una organizacin. - Lder formal: Es aquella persona que es elegida voluntariamente por la mayora mediante la votacin democrtica o a quien, se le delega por una autoridad superior la responsabilidad de dirigir la organizacin. - Lder natural: Es aquella persona que por sus condiciones naturales de orientar, dirigir, motivar y comprometerse con sus ideales, surge en cualquier momento en la organizacin, sin ser elegida o nombrada por los dems miembros de su grupo. - Estilo de liderazgo: Es la forma en la cual un lder dirige una organizacin, sta puede ser: personal, impersonal, democrtica, autoritaria, paternalista, etc. Motivacin: Es el proceso que surge de la necesidad de la persona de satisfacer sus expectativas personales, ya sea en el trabajo, la familia, en la sociedad, etc.

PREGUNTAS 4.1 El lder formal de su organizacin informa peridicamente la gestin que deben hacer todos sus integrantes (profesores, administrativos, alumnos, auxiliares, padres y apoderados? 4.2 El Lder formal de su organizacin trabaja permanentemente en coordinacin con todos los integrantes de la organizacin? 4.3 El lder formal motiva la participacin constante de los dems integrantes de su

Nunca

Casi Algunas Casi Nunca veces siempre

Siempre

192 organizacin, para que opinen sobre la forma de llevar adelante una determinada actividad que beneficia a todos? 4.4 El lder formal regularmente controla la gestin de las actividades que desarrollan su unidad? 4.5 El lder formal est normalmente generando espacios de convivencia en su organizacin? 4.6 El lder formal se relaciona constantemente con la comunidad (Secretaria Regional de Educacin, Secretaria Provincial de Educacin, Municipalidad, Juntas de Vecinos, Clubes Deportivos, Empresas, Organizaciones Educativas, etc.) para posibilitar la adecuacin de la organizacin de acuerdo a los cambios que se han suscitado en su entorno? 4.7 En las actividades pedaggicas que realiza su unidad, ya sean, talleres, proyectos de mejoramiento educativo (PME), actividades de libre eleccin, etc., surge con regularidad un lder natural, que tome la iniciativa de cmo realizar las actividades, en vez del lder formal (aquel que es elegido por sus integrantes)? 4.8 El lder natural que existe en su unidad, los ha motivado ms que el lder formal de la organizacin, para mejorar la gestin que deben desarrollar en forma interna? 4.9 Frecuentemente el lder natural de su unidad propone por iniciativa propia, actividades donde todos puedan participar en su ejecucin? 4.10 El lder formal de su organizacin inspira o motiva constantemente a los integrantes para que trabajen en la ejecucin de proyectos? 4.11 Para mejorar la gestin de la organizacin donde usted trabaja, el lder formal constantemente est motivando la necesidad para que cada integrante se perfeccione? 4.12 Constantemente el lder formal demuestra

193 poseer habilidades tcnicas para dirigir la organizacin donde usted trabaja? 4.13 El lder formal inspira normalmente confianza en la gestin que realiza, frente a los dems integrantes de la organizacin donde usted trabaja? 4.14 El lder formal constantemente reconoce y valora la gestin que desarrollan los integrantes de su unidad? 4.15 El lder formal, en el transcurso de su gestin, se relaciona constantemente con su unidad? 4.16 El lder formal promueve la participacin de sus integrantes (Profesores, administrativos, alumnos, auxiliares, padres y apoderados) en las actividades que realiza la organizacin en la cual usted trabaja?

CUESTIONARIO PARA PADRES Y APODERADOS

(que pertenecen a las directivas de los centros de Padres y Apoderados) En el cuestionario que le presentamos a continuacin, formulamos una serie de preguntas sobre algunas variables que nos pueden ayudar a conocer la situacin actual de la organizacin educativa en la cual usted participa. La aplicacin del cuestionario, tiene como propsito, mejorar las actividades de gestin del colegio. Para ello, utilizamos la siguiente escala de respuesta:

NUNCA 1

CASI NUNCA 2

ALGUNAS VECES 3

CASI SIEMPRE SIEMPRE 4 5

Seale de forma visible, con una X la opcin que ms se ajusta a lo que usted piensa sobre cada una de las preguntas, siempre en relacin con su organizacin. Si en algn caso no se entiende la pregunta o no tiene respuesta para ella, djela en blanco y pase a la siguiente. Si se confunde, puede tachar y marcar la respuesta que usted cree que es la ms pertinente a su realidad.

194
Este trabajo de investigacin es requisito para la obtencin del ttulo profesional de dos alumnas de la carrera de Profesor de Lenguaje y Comunicacin de la Universidad Austral de Chile, y adems, forma parte del trabajo de investigacin de una tesis doctoral.

Le rogamos que reflexione sobre las preguntas y conteste con la mayor sinceridad posible, gracias.
CUESTIONARIO PARA PADRES Y APODERADOS

NOTA IMPORTANTE: El anonimato de las personas que participen en la investigacin queda totalmente garantizado por el investigador. INFORMACION GENERAL SOBRE EL / LA ENCUESTADO/ A: 1. Establecimiento en el que colabora: 1.1. Tipo de Establecimiento: a) Municipal :_____

b) Particular Subvencionado:_____ c) Particular 2. Sexo: a) Hombre:________ b) Mujer :________ 3. Nivel Educacional: a) Enseanza Bsica Completa b) Enseanza Bsica Incompleta :_____ :_____ :_____

195 c) Enseanza Media Completa d) Enseanza Media Incompleta :_____ :_____

e) Enseanza Tcnico Profesional Completa :_____ f) Enseanza Tcnico Profesional Incompleta:_____ g) Enseanza Universitaria Completa h) Enseanza Universitaria Incompleta :_____ :_____

3.1. Si Usted tiene ttulo Tcnico Profesional, indique cul? 3.2. Si usted tiene ttulo Universitario, indique cul? 4. Aos en el cual lleva colaborando en el establecimiento: h) Menos de 5 aos i) Entre 6 y 10 aos j) Entre 11 y 20 aos k) Ms de 20 aos :______ :______ :______ :______

5. Qu cargo ocupa en la Directiva de su Curso?

a) Presidente / a:____________________ b) Vicepresidente:____________________ c) Secretario:____________________ d) Tesorero:____________________ e) Otro :____________________ 6. Ocupa en la actualidad, algn cargo en la directiva del Centro General de Padres?

196 SI:_____ NO:_____

6.1. Si la pregunta anterior es afirmativa, indique el cargo que ocupa: ____________________________________________________________________ 6.2. Ha ocupado anteriormente algn cargo en la directiva del Centro General de Padres?

SI:______ NO:_____
Cul? ____________________________________________________________________ 1. GESTION ( planificacin, estilo de direccin, evaluacin, toma de decisin, acciones remediales)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - GESTION: Es el proceso dinmico de interrelaciones entre los componentes de una organizacin (planificacin, evaluacin, decisin y accin remedial) orientado al logro de sus objetivos y a la retroalimentacin permanente de la mejora. - Planificacin: Es el instrumento que sirve para prever y proponer caminos de actuacin (modelos), a la vez que selecciona y ordena el recurso, para facilitar el logro de las metas propuestas. - Estilo de direccin: Es la forma en la cual una organizacin realiza su gestin, sta puede ser: autocrtica, psicolgica, de apoyo o paternalista, Laissez-Faire, contingente, etc. - Evaluacin: Es el proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido, como base previa para la toma de decisin. - Toma de decisin: Es el proceso de eleccin entre diferentes alternativas posibles, a partir del juicio de valor emitido. Acciones remediales: Son las alternativas que mediante la toma de decisin son elegidas para reemplazar aquellas que desviaban la orientacin de las metas que se queran conseguir,

197 permitiendo la reorientacin y la consecucin de la gestin en pos de los objetivos plateados.

PREGUNTAS 1.1 La directiva del Centro General de Padres de su organizacin elabora su propia planificacin para desarrollar las actividades que se pretende desarrollar durante ao escolar?
1.2 Cuando la directiva del Centro General de Padres planifica sus actividades, solicita la colaboracin de la directiva donde usted participa? 1.3 Cundo su directiva elabora la planificacin de sus actividades, solicita generalmente la colaboracin de todos sus integrantes (padres y apoderados de su curso)? 1.4 Generalmente su directiva elabora una planificacin para desarrollar las actividades que tienen pensado hacer durante el ao? 1.5 Cuando normalmente su directiva planifica, solicita a otras directivas de su organizacin para que le colaboren, ya sea por escrito o solamente de palabra ( formal o informalmente)? 1.6 Generalmente cuando su directiva planifica, lo hace pensando en sus propias necesidades, independiente de los requerimientos del Centro General de Padres y Apoderados, de otras directivas de cursos o de los alumnos? 1.7 El estilo de direccin que utiliza regularmente la directiva del Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin es democrtico (permite la participacin de todos sus miembros)? 1.8 Normalmente la directiva del Centro General de Padres y Apoderados toma en cuenta otras opiniones diferentes a las suyas, para llevar a cabo una actividad que le interese a todos sus integrantes? 1.9 Generalmente la evaluacin que hacen de la planificacin que el Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin elabora, participa la directiva de usted? 1.10 Normalmente la evaluacin de la planificacin que hace el Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio) se realiza ms de una vez en el ao? 1.11 Cuando la directiva de su Centro General de Padres y Apoderados realiza una actividad dentro de su organizacin, donde est involucrado la participacin de todos sus integrantes, deben pedir

Nunca

Casi Nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

198
permiso a autoridades externas a su establecimiento para realizarlas (Municipalidad, Secretaria Regional de Educacin, Secretaria Provincial de Educacin u otra institucin)? 1.12 Normalmente cuando la directiva del Centro General de Padres, toma la decisin de cambiar o eliminar una actividad previamente programada, solicita la opinin a la directiva donde usted participa para hacer los cambios requeridos? 1.13 Regularmente su directiva toma sus propias decisiones, independiente de lo que piense el Centro General de Padres y Apoderados o las otras directivas de su organizacin? 1.14 Para tomar una decisin en su directiva que tiene como objetivo mejorar su gestin, solicitan la participacin de todos los padres y apoderados que pertenecen a su curso, para buscar las estrategias que permitirn mejorar la gestin? 1.15 Normalmente cuando existen dificultades en la gestin del Centro General de Padres y Apoderados, que involucra a su directiva, le solicitan a usted la participacin para solucionar dicha dificultad (accin remedial)?

2. SISTEMA RELACIONAL (comunicacin, participacin, compromiso)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - SISTEMA RELACIONAL: Es el grado de comunicacin dinmica y permanente, que se produce en la organizacin entre sus distintas unidades, permitiendo crear su propia estructura y los elementos que la componen. - Comunicacin: Es el proceso de intercambio de informacin y de transmisin de significado entre dos personas, grupos formal, informal, etc. - Participacin: Es la capacidad de compartir las mismas ideas, responsabilidades o actividades en forma voluntaria con otra persona o grupo de personas. - Compromiso: Es la obligacin contrada en forma voluntaria para participar en una actividad personal o ajena. o unidades. Pueden existir varios tipos de comunicacin: vertical (autoritaria), horizontal (democrtica o participativa), el rumor,

199 PREGUNTAS
2.1 Cundo la directiva del Centro General de Padres y Apoderados, comunica normalmente a su directiva el programa que hay que cumplir durante el ao, lo hace en forma autoritaria (dando ordenes)? 2.2 La directiva del Centro General de Padres y Apoderados, comunica peridicamente a la directiva de usted las actividades que se estn llevando a cabo? 2.3 Su directiva tiene fcil acceso para comunicarse con la directiva del Centro General de Padres y Apoderados, ya sea, formal o informalmente? 2.4 La comunicacin que tiene su directiva con la directiva del Centro General de Padres y Apoderados es generalmente formal, ya sea mediante: memorando, solicitud, diario mural, nota escrita, por intermedio de la secretaria, etc.? 2.5 Normalmente existe una fluida comunicacin entre su directiva y las otras directivas de padres y apoderados de su organizacin (colegio)? 2.6 Normalmente la comunicacin entre el Centro General de Padres y Apoderados y la comunidad (Club deportivo, municipalidad, empresas, etc.) donde se encuentra la organizacin (colegio), es permanente? 2.7 La informacin que su directiva requiere y solicita al Centro General de Padres y Apoderados para elaborar alguna actividad, llega normalmente a tiempo? 2.8La informacin que peridicamente recibe su directiva del Centro General de Padres y Apoderados, le llega generalmente fragmentada (slo parcialmente)? 2.9 Regularmente la informacin que recibe su directiva de las actividades que realiza el Centro General de Padres y Apoderados, llegan por otros conductos que no son los canales formales de comunicacin que usted conoce (personas ajenas al colegio, padres y apoderados, otras directivas, alumnos, peridico, folletos, etc.) y que para ustedes era importante saberla? 2.10 Normalmente su directiva comparte informacin con otras directivas de padres y apoderados de su organizacin (colegio)? 2.11 La responsabilidad de informar a la comunidad (municipalidad, juntas de vecinos, clubes deportivos, empresas, etc.) de las actividades que desarrolla el Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio), recae normalmente en un equipo de trabajo (no en una sola persona)? Nunca Casi Nunca Algunas veces Casi siempre Siempre

200
2.12 Generalmente cuando su directiva tiene una actividad que va en beneficio directo de los alumnos, las dems directivas de padres y apoderados de su organizacin (colegio), le solicitan a ustedes participar? 2.13 Existe como norma general en la directiva del Centro General de Padres y Apoderados, comprometerse a participar con su directiva cuando planifican desarrollar una actividad que es valiosa para la organizacin? 2.14 Cundo su directiva se compromete ayudar en una actividad elaborada por otra directiva diferente a la suya de padres y apoderados de su organizacin (colegio), lo hacen generalmente hasta el final de la actividad?

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( organizacin, nivel jerrquico, infraestructura, especializacin de funciones)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la interrelacin entre las unidades o elementos que la componen, que permiten adaptarse o adecuarse al entorno. - Organizacin: Es el sistema social de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas, por ejemplo: colegios, empresas, hospitales, etc. - Unidad: Es la seccin, departamento, rea o especialidad que constituye o forma parte de una organizacin. En este caso nos referimos, pro ejemplo: la direccin, administracin, rea de lenguaje y comunicacin, matemticas, msica, directiva de alumnos, directivas de los padres y apoderados, etc. - Nivel jerrquico: Son los diferentes cargos de responsabilidades que tiene una organizacin, por ejemplo: desde ser presidente o director de una organizacin hasta ser conserje o portero, pasando por todos los niveles intermedio entre uno y otro. - Infraestructura: Es la construccin donde funciona una organizacin (colegio, empresa, municipalidad, junta de vecino, etc.) - Especializacin: Es la habilidad y el conocimiento que tiene una persona de una determinada

201 ciencia o arte.

PREGUNTAS 3.1 Normalmente cuando la organizacin del Centro General de Padres necesita readecuarse para enfrentar los nuevos desafos que le impone su organizacin (colegio), crea nuevos cargos o funciones, para afrontar las necesidades nuevas que van surgiendo? 3.2 Generalmente su directiva tiene claro los diferentes niveles jerrquicos que existen en el Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio)? 3.3 Su directiva se coordina con otras directivas de padres y apoderados de su organizacin (colegio), para realizar una accin que va en beneficio de todos sus integrantes? 3.4 Generalmente la directiva del Centro General de Padres y Apoderados, utiliza constantemente alguna medida de control para que su directiva cumpla con lo estrictamente planificado? 3.5 La caracterstica normal del Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio) es el trabajo en equipo? 3.6 Normalmente su directiva trabaja en forma armoniosa con el Centro General de Padres y Apoderados y las otras directivas de padres y apoderados del su organizacin (colegio)? 3.7 Las relaciones de trabajo que se dan dentro de su directiva es generalmente armoniosa? 3.8 Normalmente la Directiva del Centro General de Padres y Apoderados, ordena a su directiva las actividades que deben desarrollar en el transcurso del ao escolar? 3.9 Generalmente para que usted sea integrante de la directiva del Centro General de Padres y Apoderados, debe poseer una adecuada preparacin para cumplir responsablemente con sus funciones? 3.10 Normalmente su directiva se siente motivada para trabajar dentro de la infraestructura que tiene su organizacin

Nunca

Casi Algunas Casi Nunca veces siempre

Siempre

202 (colegio)? 3.11 Generalmente la infraestructura de su organizacin (colegio) tiene la luminosidad adecuada para que su directiva trabaje? 3.12 Normalmente su directiva se siente motivada a trabajar con el color que tiene pintado la infraestructura de su organizacin (colegio)? 3.13 Normalmente la infraestructura donde trabaja su directiva se encuentra en buen estado? 3.14 El espacio que tiene la organizacin (colegio) es el adecuado para que su directiva pueda trabajar bien? 3.15 Su directiva aprovecha de la mejor forma el espacio que posee la organizacin (colegio) para desarrollar un buen trabajo? 3.16 Normalmente el Centro General de Padres y Apoderados tiene la cantidad de mobiliario suficiente para trabajar con las directivas de padres y apoderados de los cursos en su organizacin (colegio)? 3.17 Generalmente el Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio), mantiene en buenas condiciones el mobiliario (sillas, pizarras, escritorios, muebles de laboratorio, etc.)

4. LIDERAZGO (lder, estilo de liderazgo, motivacin)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - LIDERAZGO: Es la funcin que tiene que coordinar las conductas individuales en vista a la obtencin de las metas comunes, ya sea, motivando, influyendo, ordenando dirigiendo el comportamiento de las personas de una organizacin. - Lder formal: Es aquella persona que es elegida voluntariamente por la mayora mediante la votacin democrtica o a quien, se le delega por una autoridad superior la responsabilidad de dirigir la organizacin. - Lder natural: Es aquella persona que por sus condiciones naturales de orientar, dirigir, motivar y comprometerse con sus ideales, surge en cualquier momento en la organizacin,

203 sin ser elegida o nombrada por los dems miembros de su grupo. - Estilo de liderazgo: Es la forma en la cual un lder dirige una organizacin, sta puede ser: personal, impersonal, democrtica, autoritaria, paternalista, etc. - Motivacin: Es el proceso que surge de la necesidad de la persona de satisfacer sus expectativas personales, ya sea en el trabajo, la familia, en la sociedad, etc.

PREGUNTAS
4.1 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres informa peridicamente las actividades que debe hacer su directiva? 4.2 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres trabaja normalmente en coordinacin con la directiva de usted? 4.3 El Lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados motiva la participacin constantes de los integrantes de su directiva, para que opinen sobre la forma de realizar una determinada actividad que beneficia a todos? 4.4 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados regularmente controla las actividades que desarrolla la directiva de usted? 4.5 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio), est normalmente generando espacios de convivencia entre los integrantes de su directiva? 4.6 El Lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio), se relaciona constantemente con la comunidad (Secretaria Regional de Educacin, Secretara Provincial de Educacin, Municipalidad, Juntas de Vecinos, Municipalidad, Empresas, etc.) para posibilitar la adecuacin de la organizacin del Centro General de Padres y Apoderados de acuerdo a las nuevas necesidades que vayan surgiendo de esa relacin? 4.7 En las diversas actividades que realiza su directiva, surge con regularidad un lder natural, que tome la iniciativa de cmo realizar las actividades, en vez del lder formal (el presidente de su directiva)? 4.8 El lder natural que existe en su directiva, los ha motivado ms que el lder formal (el presidente de su directiva), para mejorar la gestin que deben desarrollar en forma interna? 4.9 Frecuentemente el lder natural de su directiva

Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

204
propone por iniciativa propia, actividades donde todos puedan participar en su ejecucin? 4.10 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados, inspira o motiva constantemente a la directiva de usted para que trabajen en la ejecucin de una actividad o proyecto que es beneficioso para su organizacin (colegio)? 4.11 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados, est constantemente motivando la necesidad para que los integrantes de la directiva a la cual usted pertenece se capaciten para mejorar la gestin que deben realizar durante el transcurso del ao escolar? 4.12 Constantemente el lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados de su organizacin (colegio), demuestra poseer las habilidades tcnicas adecuadas para dirigir? 4.13 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados normalmente le inspira a usted confianza en las acciones que realiza? 4.14 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados constantemente reconoce y valora la gestin que desarrolla la directiva donde usted colabora? 4.15 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados, se relaciona constantemente con la directiva de usted? 4.16 El lder formal (presidente) del Centro General de Padres y Apoderados, est constantemente motivando la participacin de su directiva en la organizacin de actividades que benefician a todos?

CUESTIONARIO PARA ALUMNOS

(Que pertenecen a las directivas de los centros de alumnos) En el cuestionario que te presentamos a continuacin, formulamos una serie de preguntas sobre algunas variables que nos pueden ayudar a conocer la situacin actual de la organizacin educativa a la cual t perteneces. La aplicacin del cuestionario, tiene como propsito, mejorar las actividades de gestin del colegio. Para ello, utilizamos la siguiente escala de respuesta:

NUNCA 1

CASI NUNCA 2

ALGUNAS VECES 3

CASI SIEMPRE SIEMPRE 4 5

205
Seale de forma visible, con una X la opcin que ms se ajusta a lo que t piensas sobre cada una de las preguntas, siempre en relacin con tu organizacin. Si en algn caso no se entiende la pregunta o no tiene respuesta para ella, djela en blanco y pasa a la siguiente. Si te confundes, puedes tachar y marcar la respuesta que t crees que es la ms correcta, segn tu realidad. Este trabajo de investigacin es requisito para la obtencin del ttulo profesional de dos alumnas de la carrera de Profesor de Lenguaje y Comunicacin de la Universidad Austral de Chile, y adems, forma parte del trabajo de investigacin de una tesis doctoral.

Te rogamos que reflexiones sobre las preguntas y contesta con la mayor sinceridad posible, gracias.
CUESTIONARIO PARA ALUMNOS

NOTA IMPORTANTE: El anonimato de las personas que participen en la investigacin queda totalmente garantizado por el investigador. INFORMACION GENERAL SOBRE EL / LA ENCUESTADO/ A: 1. Establecimiento donde estudias:
________________________________________________________________________________ 1.1. Tipo de Establecimiento: a) Municipal :_____ b) Particular Subvencionado :_____ c) Particular :_____ 2. Sexo: Hombre :_____ Mujer :_____

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3. Curso: a) Sptimo Bsico :_____ b) Octavo Bsico :_____ c) Primero Medio :_____ d) Segundo Medio :_____ e) Tercero Medio :_____ f) Cuarto medio :_____ 4. Ocupas algn cargo directivo en el curso? Si :_____ NO :_____ 4.1. En caso que la pregunta anterior sea afirmativa, seala el cargo que ocupas? a) Presidente :_____ b) Vicepresidente :_____ c) Tesorero :_____ d) Secretario :_____ e) Otro Cul? :_______________________________ 1. GESTION ( planificacin, estilo de direccin, evaluacin, toma de decisin, acciones remediales)

Para su mayor comprensin, entenderemos por: - GESTION: Es el proceso dinmico de interrelaciones entre los componentes de una organizacin (planificacin, evaluacin, decisin y accin remedial) orientado al logro de sus objetivos y a la retroalimentacin permanente de la mejora. - Planificacin: Es el instrumento que sirve para prever y proponer caminos de actuacin

207 (modelos), a la vez que selecciona y ordena el recurso, para facilitar el logro de las metas propuestas. - Estilo de direccin: Es la forma en la cual una organizacin realiza su gestin, sta puede ser: autocrtica, psicolgica, de apoyo o paternalista, Laissez-Faire, contingente, etc. - Evaluacin: Es el proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido, como base previa para la toma de decisin. - Toma de decisin: Es el proceso de eleccin entre diferentes alternativas posibles, a partir del juicio de valor emitido. - Acciones remediales: Son las alternativas que mediante la toma de decisin son elegidas para reemplazar aquellas que desviaban la orientacin de las metas que se queran conseguir, permitiendo la reorientacin y la consecucin de la gestin en pos de los objetivos plateados.

PREGUNTAS
1.1 La directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio, elabora normalmente su propia planificacin de las actividades? 1.2 Para planificar las actividades que van a realizar durante el ao, la directiva del Centro General de Alumnos, solicita la colaboracin de tu directiva? 1.3 Cundo tu directiva elabora su planificacin, solicita normalmente la colaboracin de todos los alumnos de tu curso? 1.4 Generalmente tu directiva elabora una planificacin para desarrollar las actividades que tienen pensado hacer durante el ao? 1.5 Cuando normalmente tu directiva planifica, solicita a otras directivas de tu colegio para que le colaboren, ya sea, por escrito o solamente de palabra? 1.6 Generalmente cuando tu directiva planifica, lo hace pensando en sus propias necesidades, independiente de los requerimientos del Centro General de Alumnos y de las otras directivas de cursos de tu colegio? 1.7 El estilo de direccin que utiliza regularmente

Nunca

Casi Nunca

Algunas Casi Veces Siempre

Siempre

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la directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio es democrtico (permite la participacin de todos sus miembros)? 1.8 Normalmente la directiva del Centro General de Alumnos toma en cuenta las opiniones de tu directiva, para llevar a cabo una actividad que le interese a todos sus integrantes? 1.9 Generalmente la evaluacin que hacen de la planificacin realizada por el Centro General de Alumnos de tu colegio, participan todos sus integrantes (las directivas de cursos)? 1.10 Normalmente la evaluacin de la planificacin que hace el Centro General de Alumnos de tu colegio se realiza ms de una vez en el ao? 1.11 La directiva del Centro General de Alumnos cuando realiza una actividad dentro de tu colegio, donde est involucrado la participacin de todos, debe pedir permiso a autoridades externas a su establecimiento para llevarlas a cabo (Municipalidad, Secretaria Regional de Educacin, Secretaria Provincial de Educacin u otras instituciones)? 1.12 Normalmente cuando la directiva del Centro General de Alumnos, toma la decisin de cambiar o eliminar una actividad previamente programada, solicita la opinin a tu directiva para hacer los cambios requeridos? 1.13 Regularmente tu directiva toma sus propias decisiones, independiente de lo que piense el Centro General de Alumnos o las otras directivas de curso de tu colegio? 1.14 Para tomar una decisin en tu directiva que tiene como objetivo mejorar su gestin, solicitan la participacin de todos los alumnos que pertenecen a tu curso, para buscar las estrategias que permitirn mejorar dicha gestin? 1.15 Normalmente cuando existen dificultades en la gestin del Centro General de Alumnos, que involucra a la mayora de las directivas de los cursos de tu colegio, solicita la participacin de tu directiva para solucionar ducha dificultad (accin remedial)?

2. SISTEMA RELACIONAL (comunicacin, participacin, compromiso) Para su mayor comprensin, entenderemos por:

209 - SISTEMA RELACIONAL: Es el grado de comunicacin dinmica y permanente, que se produce en la organizacin entre sus distintas unidades, permitiendo crear su propia estructura y los elementos que la componen. - Comunicacin: Es el proceso de intercambio de informacin y de transmisin de significado entre dos personas, grupos de personas o unidades. Pueden existir varios tipos de comunicacin: vertical (autoritaria), horizontal (democrtica o participativa), el rumor, formal, informal, etc. - Participacin: Es la capacidad de compartir las mismas ideas, responsabilidades o actividades en forma voluntaria con otra persona o grupo de personas. - Compromiso: Es la obligacin contrada en forma voluntaria para participar en una actividad personal o ajena.

PREGUNTAS
2.1 Cuando la directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio comunica a tu directiva el programa que hay que cumplir durante el ao, lo hace en forma autoritaria (dando ordenes)? 2.2 La directiva del Centro General Alumnos de tu colegio, comunica peridicamente a tu directiva las actividades que se estn llevando a cabo? 2.3 Tu directiva tiene fcil acceso para comunicarse con la directiva del Centro General de Alumno, ya sea por escrito o solamente de palabra (formal o informalmente)? 2.4 La comunicacin que tiene tu directiva con la directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio es generalmente formal, ya sea mediante: memorando, solicitud, diario mural, nota escrita, por intermedio de la secretaria, etc.? 2.5 Normalmente existe una fluida comunicacin entre tu directiva y las otras directivas de curso de tu colegio? 2.6 Normalmente la comunicacin entre el Centro General de Alumnos de tu colegio y la comunidad (Club deportivo, clubes juveniles, municipalidad, empresas, etc.) donde se encuentra tu colegio, es permanente? 2.7 La informacin que tu directiva requiere y solicita al Centro General de Alumnos de tu colegio, para elaborar alguna actividad, llega

Nunca

Casi Nunca

Algunas Casi Veces Siempre

Siempre

210
normalmente a tiempo? 2.8 La informacin que peridicamente recibe tu directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio, llega generalmente fragmentada (slo parcialmente)? 2.9 Regularmente la informacin que recibe tu directiva de las actividades que realiza el Centro General de Alumnos de tu colegio, llega por otros conductos que no son los canales formales de comunicacin que tu conoces (personas ajenas al colegio, padres y apoderados, otras directivas, amigo que no son de tu colegio, peridico, folletos, etc.) y que para ustedes era importante saberla? 2.10 Normalmente tu directiva comparte informacin con otras directivas de curso de tu colegio? 2.11 La responsabilidad de informar a la comunidad (municipalidad, juntas de vecinos, clubes deportivos, clubes juveniles, empresas, etc.) de las actividades que desarrolla el Centro General de Alumnos de tu colegio, recae normalmente en un equipo de trabajo (no en una sola persona)? 2.12 Generalmente cuando tu directiva tiene una actividad que va en beneficio directo de los alumnos de tu colegio, el resto de las directivas de curso, les solicitan participar? 2.13 Existe como norma general de la directiva del Centro General de Alumnos, comprometerse a participar con tu directiva cuando planifican desarrollar una actividad que es valiosa para tu colegio? 2.14 Cundo tu directiva se compromete ayudar en una actividad elaborada por otra directiva de curso de tu colegio, lo hacen generalmente hasta el final de la actividad?

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( organizacin, nivel jerrquico, infraestructura, especializacin de funciones) Para su mayor comprensin, entenderemos por:

- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la interrelacin entre las unidades o elementos que la componen, que permiten adaptarse o adecuarse al entorno. - Organizacin: Es el sistema social de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que deben ser cumplidas por

211 quienes quieren ingresar y permanecer en ellas, por ejemplo: colegios, empresas, hospitales, etc. - Unidad: Es la seccin, departamento, rea o especialidad que constituye o forma parte de una organizacin. En este caso nos referimos, pro ejemplo: la direccin del colegio, administracin, al rea de lenguaje y comunicacin, matemticas, msica, directivas de los alumnos, directivas de los padres y apoderados, etc. - Nivel jerrquico: Son los diferentes cargos de responsabilidades que tiene una organizacin, por ejemplo: desde ser presidente o director de una organizacin hasta ser conserje o portero, pasando por todos los niveles intermedio entre uno y otro. - Infraestructura: Es la construccin donde funciona una organizacin (colegio, empresa, municipalidad, junta de vecino, etc.) - Especializacin: Es la habilidad y el conocimiento que tiene una persona de una determinada ciencia o arte.

PREGUNTAS

Nunca

Casi Nunca

Algunas Veces

Casi Siempre

Siempre

3.1 Normalmente cuando la organizacin del Centro General de Alumnos necesita readecuarse para enfrentar los nuevos desafos que le impone tu colegio, crea nuevos cargos o funciones, para afrontar las necesidades nuevas que van surgiendo? 3.2 Generalmente tu directiva tiene claro los diferentes cargos de responsabilidad (niveles jerrquicos) que existen en el Centro General de Alumnos de tu colegio? 3.3 Tu directiva, se coordinan frecuentemente con las otras directivas de alumnos de tu colegio, para realizar una accin que va en beneficio de todos sus integrantes?

212 3.4 Generalmente la directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio, utiliza constantemente alguna medida de control para que tu directiva cumpla con lo estrictamente planificado? 3.5 La caracterstica normal del Centro General de Alumnos de tu colegio, es el trabajo en equipo? 3.6 Normalmente tu directiva trabaja en forma armoniosa con el Centro General de Alumnos y las otras directivas de alumnos de tu colegio? 3.7 Las relaciones de trabajo que se dan en tu directiva son generalmente armoniosas? 3.8 Normalmente la Directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio, ordena a tu directiva las actividades que deben desarrollar en el transcurso del ao escolar? 3.9Generalmente para que seas integrante de la directiva del Centro General de Alumnos de tu colegio, debes poseer una adecuada preparacin para cumplir responsablemente con sus funciones? 3.10 Normalmente tu directiva se siente motivada para trabajar dentro de la infraestructura que tiene tu colegio? 3.11 Generalmente la infraestructura de tu colegio tiene la luminosidad adecuada para que tu directiva trabaje? 3.12 Normalmente tu directiva se siente motivada a trabajar con el color que tiene pintado la infraestructura de tu colegio? 3.13 Normalmente la infraestructura donde trabaja tu directiva se encuentra en buen estado? 3.14 El espacio que tiene tu colegio es el

213 adecuado para que tu directiva pueda trabajar bien? 3.15 Tu directiva aprovecha muy bien el espacio que posee tu colegio, para que puedan desarrollar un buen trabajo? 3.16 Normalmente el Centro General de Alumnos de tu colegio tiene la cantidad de mobiliario suficiente para trabajar con las directivas de los dems cursos? 3.17 Generalmente el Centro General de Alumnos de tu colegio, mantiene en buenas condiciones el mobiliario (sillas, pizarras, escritorios, muebles de laboratorio, etc.)

4. LIDERAZGO ( lder, estilo de liderazgo, motivacin) Para su mayor comprensin, entenderemos por:

- LIDERAZGO: Es la funcin que tiene que coordinar las conductas individuales en vista a la obtencin de las metas comunes, ya sea, motivando, influyendo, ordenando dirigiendo el comportamiento de las personas de una organizacin. - Lder formal: Es aquella persona que es elegida voluntariamente por la mayora mediante la votacin democrtica o a quien, se le delega la responsabilidad de dirigir la organizacin. - Lder natural: Es aquella persona que por sus condiciones naturales de orientar, dirigir, motivar y comprometerse con sus ideales, surge en cualquier momento en la organizacin, sin ser elegida o nombrada por los dems miembros de su grupo. - Estilo de liderazgo: Es la forma en la cual un lder dirige una organizacin, sta puede ser: personal, impersonal, democrtica, autoritaria, paternalista, etc. - Motivacin: Es el proceso que surge de la necesidad de la persona de satisfacer sus expectativas personales, ya sea en el trabajo, la familia, en la sociedad, etc.

PREGUNTAS

Nunca

Casi

Algunas

Casi

Siempre

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Nunca 4.1 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio, informa peridicamente las actividades que debe hacer tu directiva? 4.2 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio, trabaja normalmente en coordinacin con tu directiva? 4.3 El Lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio, motiva la participacin constantes de los integrantes de tu directiva, para que opinen sobre la forma de realizar una determinada actividad que beneficia a todos? 4.4 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio regularmente controla las actividades que desarrolla tu directiva? 4.5 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos, est normalmente generando espacios de convivencia entre tu directiva y las otras directivas de curso de tu colegio? 4.6 El Lder formal (presidente) del Centro General de Alumno de con tu la colegio, se relaciona (Secretaria constantemente comunidad Veces Siempre

Regional de Educacin, Secretara Provincial de Educacin, Municipalidad, Juntas de Vecinos, clubes juveniles, Municipalidad, Empresas, etc.) para posibilitar la adecuacin de la organizacin del Centro General de Alumnos de acuerdo a las nuevas necesidades que vayan surgiendo de esa relacin? 4.7 En las diversas actividades que realiza tu directiva, surge con regularidad un lder natural, que tome la iniciativa de cmo realizar las actividades, en vez del lder formal (el presidente de tu directiva)? 4.8 El lder natural que existe en tu curso, los ha motivado ms que el lder formal (el presidente de tu directiva), para mejorar la gestin que deben desarrollar en forma interna? 4.9 Frecuentemente el lder natural de tu curso

215
propone por iniciativa propia, actividades donde

todos puedan participar en su ejecucin? 4.10 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio, inspira o motiva constantemente a tu directiva para que trabajen en la ejecucin de una actividad o proyecto que es beneficioso para todos? 4.11 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumno de tu colegio, est constantemente motivando la necesidad para que los integrantes de tu directiva se capaciten para mejorar la gestin que deben realizar durante el transcurso del ao escolar? 4.12Constantemente el lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio, demuestra poseer las habilidades tcnicas adecuadas para dirigir? 4.13 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio normalmente te inspira confianza en las acciones que realiza? 4.14 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio constantemente reconoce y valora la gestin que desarrolla tu directiva? 4.15 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio, se relaciona constantemente con tu directiva? 4.16 El lder formal (presidente) del Centro General de Alumnos de tu colegio, est actividades que benefician a todos? constantemente motivando tu participacin en la organizacin de