MATERIA: GESTIN EMPRESARIAL TEMA: 1.1. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES. 1.1.1. NIVEL CORPORATIVO. 1.1.2. SUPERVISIN Y CONTROL. 1.1.3.

OPERACIN DE LA EMPRESA. NOMBRE DEL MAESTRO: M.A. RUBN DARO CRUZ ROSADO INTEGRANTES: BR: Caamal Chan Franklin BR: Cetz Canche Marisela BR: Crespo Lizama Dori BR: Dzul Pacheco Llalermi BR: Escobedo Lope Fabiola BR: Garca Lpez Felipe BR: Hernndez Prez Mario BR: Santamara Segura Olivia

1.1. Estructura de las organizaciones . Una organizacin empresarial es sobre todo jerrquica y est basada en la existencia de funciones superiores e inferiores. Si estudiamos una sencilla organizacin comercial, veremos las distintas relaciones de su estructura funcional: (Georgina, Flores. Len. 1996) Gestin intermedia 1. DIRECTOR GENERAL 3. JEFES DE VENTA Representan la parte Estn al frente de la gestin Superior de la gestin SUPERVISORES DIRECTORES EJECUTIVOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. VENDEDORES 2. DIRECTORES Personal de apoyo COMERCIALES ASESORES GERENTES DE REA Figura. 1

La estructura de una organizacin como la que hemos reflejado en la figura 1, se denomina piramidal, donde existe un nmero amplio de personas en los niveles inferiores de misma y muy pocos responsables en los niveles superiores. Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e histricamente ha sido considerado como el nico organigrama normalizado y puesto en prctica. (Karp Gegort Puerto 2001) Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes: Ventajas reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concretas. Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior. Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses. En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin. Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin, ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concrecin ms absoluta. Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all de sus limitaciones. Inconvenientes Se puede fomentar una actitud ellos /nosotros que limita la formacin de equipos. Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la Direccin. Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin, de valorar la misma y crea barreras en la comunicacin interna. Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promocin dentro de la empresa a puestos de mayor y ms alta responsabilidad. ( Pedro Rubio Domnguez)

1.1.1. Nivel corporativo Las principales decisiones estratgicas que recaen en el nivel corporativo hacen referencia a actividades tales como la diversificacin hacia nuevos mercados o productos, fusiones y adquisiciones, integracin vertical, sinergia de recursos entre negocios, etc...( Much Garca 2009). Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional.En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con ms de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos de la planeacin y elaboracin de estrategias corporativas. (Morstein Mark Horter 1994). Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo ms comunes son la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la diversificacin por conglomerado. (George Rodrguez 1987). Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumidor final.

Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado. Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa, mercados o productos. Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.(

1.1.2. Supervisin y control. La supervisin y control es una etapa en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin si no existe un mecaismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos; la anterior con cepcion es por dems equivocada, ya que la supervisin y control es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms que histrico, su carcter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura de la actuacin de todos los recursos siendo su principal propsito, prever y corregir errores y simplemente registrados.(www.ConectaTuNegocio.com)

La supervisin y control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos Importancia La supervisin y control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin 6. Reduce costos y ahorrar tiempo al evitar errores 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente; cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De los estndares: Se refiere a que el control existe en funcin de la identificacin de los estndares. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdida de tiempo y de dinero. D la oportunidad el control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible evitar medidas correctivas, con anticipacin.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes debe ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL EXISTEN CUATRO FACTORES QUE DEBEN DE SER CONSIDERADOS AL APLICAR EL PROCESO DE CONTROL: a) Cantidad b) Tiempo c) Costo d) Calidad Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo. Como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica en cantidades en las que el volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo, la calidad se refiere a las especificaciones que deben definir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. La tabla 6.1 muestra algunos de los controles utilizados con ms frecuencia en los campos o factores de control. (Sherman Jurez Loel 1999). TABLA 6.1 cantidad Presupuestos tiempo Estudios de tiempo costo Presupuestos calidad Evaluacin actuacin de la

Estimaciones

Fechas limite

Costos por metro al Pruebas cuadrado psicolgicas Costos estndar Inspecciones visuales Coeficientes Rendimiento personal Informes del

Productos determinados Unidades vendidas Unidades rechazadas Inventario

Programas

Tiempo-maquina Medicin del trabajo

Pronsticos Contabilidad

de Procedimientos

Productividad

personal Medicin de trabajo estndares Rendimiento sobre Procedimientos la inversin Estndares Calificacin meritos de

Pronsticos Control inventarios

1.1.3. Operacin de la empresa. Normalmente, en el caso particular de las empresas manufactureras, este sector es conocido como rea de Produccin, El concepto de operaciones es extensible a la produccin de Servicios, en cuyo caso el rea recibe el nombre de rea de Operaciones. Se puede determinar entonces, que la principal funcin del rea de operaciones consiste en administrar todos los recursos de un sistema de produccin requeridos para producir los bienes y/o servicios que una empresa. (Peterson Galedo Altamirano 2012) En la Administracin de Operaciones, los recursos del sistema de produccin y son precisamente: Planta de produccin:

Es el lugar en donde se lleva a cabo la produccin de los bienes o servicios de la organizacin. En el caso de un restaurante, por ejemplo, la planta de produccin es precisamente el restaurante, es decir, el lugar en donde se lleva a cabo la produccin del servicio que se ofrece a los clientes. (Carnota Ostel 1987). Las personas:

Este caso se refiere a todo el personal que trabaja en la empresa, es decir, los obreros o ingenieros en el caso de una fbrica, las peinadoras, en un saln de belleza, los vendedores en una tienda, o los meseros y cocineros en el caso de un restaurante. Las partes:

En este caso, hacen referencia a la materia prima, agua, luz, que es necesaria para fabricar un producto o para proporcionar un servicio. Por ejemplo, la piel, el pegamento, las suelas, que se requieren para fabricar zapatos, o bien los alimentos, platos, agua, luz, gas, en el caso de un restaurante. Los procesos de produccin:

Que se refieren al conjunto de actividades o pasos para fabricar los bienes y/o servicios.

Este objetivo es, a la vez, uno de los objetivos principales de cualquier negocio y es fundamental para que la empresa pueda tener xito en un mundo tan competitivo como el que vivimos en la actualidad. Este objetivo se logra en gran parte mediante una buena administracin de todos tus recursos. (Stoner, Juarez. Rio 1995).

BIBLIOGRAFA: Pedro,R.D.(1988).ADMON. Fundamentos de investigacin. Estructura organizacional de las organizaciones. McGRAW-HILL. Pag:180-198. Georgina, F.L (1996). Administracin. Administracin en empresas grandes y pequeas. Niveles de organizacin de las organizaciones.Pag:144-152. Karp, G. P. (2001). Administracin empresarial del nuevo siglo administrativo. Estructura organizacional de una empresa.35-47. Much.G. (2009). Fundamentos de administracin. Nivel corporativo de las organizaciones. Trillas S. A de. C.V. pag 145-158. Sherman.J.L.(1999). control.pag:159-172. Fundamentos de administracin. Supervisin y

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