ndice

PROCESOS DE SELECCIN
1. OBJETIVOS DE LOS PROCESOS DE SELECCIN. 2. IMPORTANCIA DE LA PREPARACIN PREVIA PARA REALIZARLOS CON XITO. 3. FASES DEL PROCESO DE SELECCIN. 4. ASPECTOS MS VALORADOS POR LAS EMPRESAS.

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LAS PRUEBAS
1. TIPOS DE PRUEBAS. 2. RECOMENDACIONES PARA REALIZAR LOS TEST PSICOTCNICOS. 3. RECOMENDACIONES PARA REALIZAR LOS TEST DE PERSONALIDAD.

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DINMICAS DE GRUPO
1. CONCEPTO. 2. TIPOS.

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ENTREVISTAS DE SELECCIN
1. TIPOS Y ESTILOS DE ENTREVISTAS. 2. INTERLOCUTORES. 3. PREPARACIN. 4. FASES. 5. COMUNICACIN NO VERBAL. 6. ERRORES A EVITAR.

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objetivos
Conocer y practicar los procesos de seleccin que realizan las empresas: tipos de entrevistas de seleccin, pruebas psicotcnicas y dinmicas de grupo. Role-playing.

duracin
50 horas.
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PROCESOS DE SELECCIN.

1. Objetivo de los procesos de seleccin.

Las empresas, a la hora de tomar decisiones acerca de la contratacin de personal, emplean diferentes tcnicas. Entre las empresas estn quienes utilizan sus propios medios y realizan el proceso de seleccin y, por otro lado, quienes contratan el servicio de otras entidades especializadas en la seleccin de personal, sobre todo, para las primeras fases. Ahora bien, los procesos de seleccin son tarea del departamento de Recursos Humanos, el cual realiza funciones relacionadas con el mercado laboral. Se trata pues de un departamento que desempea acciones como las que se presentan a posteriori: a.Se encarga de tener actualizadas las tcnicas de normativa laboral que van apareciendo, tanto desde su perspectiva terica como prctica. b.Intenta alcanzar el equilibrio en las relaciones que fluyen en la organizacin (entre trabajadores, con el comit de empresa, los accionistas, los sindicatos,). c.Se ocupa de la seleccin y promocin del personal con el fin de que exista una buena adecuacin entre las personas y los puestos que desempean. d.Adems, vela por la existencia de un programa formativo de calidad, amplio y adecuado a todos los puestos de trabajo y niveles. Un proceso de seleccin es un procedimiento que se ejecuta con idea de hallar a la persona o candidato que mejor se adecua al puesto que oferta la empresa en cuestin. Por lo tanto, tal proceso persigue como objetivo general: Seleccionar, en el menor plazo posible, al profesional adecuado al puesto vacante que hay en la entidad. Dicho objetivo intentar llevarse a cabo teniendo en cuenta los siguientes principios:
El principio de igualdad, capacidad, mrito y publicidad. La transparencia y agilidad del proceso. La legalidad vigente. La optimizacin de los recursos empleados. En

relacin con los aspirantes al puesto, su continua informacin, su comodidad mientras transcurre el proceso selectivo, su atencin personalizada, la respuesta a sus necesidades, etc.

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2. Importancia de la preparacin previa para afrontarlos con xito.

Las personas que tienen previsto presentarse a un proceso de seleccin han de ir debidamente preparadas si desean obtener un resultado exitoso (han de conocer la empresa que oferta el puesto, el perfil que necesita la misma, los requisitos que solicitan a su futuro trabajador,). Digamos que el verdadero xito de un proceso de seleccin se encuentra en la correcta ejecucin de sus fases. Lo primero es tener claro qu es lo que precisa la empresa (anlisis del puesto), para luego determinar qu perfil es el que mejor se adecua a la oferta, dnde y cmo podemos buscar a la persona interesada (convocatoria o reclutamiento), evaluarla e integrarla en la organizacin. Los procesos selectivos tienen muchos y muy variados costes. Los dos principales son el econmico y el temporal, de ah que siempre se intente realizar una buena seleccin. Quien distribuye su currculum vitae por el mercado laboral ha de estar preparado para afrontar un proceso de seleccin y, en la medida de lo posible, obtener respuestas inmediatas y beneficiosas. Inicialmente, ha de reunir informacin sobre la organizacin y sobre el puesto que oferta, de este modo, podr conocer cules son las caractersticas que debe tener el candidato. Otro aspecto a tener en cuenta es la fase de reclutamiento, que puede ser bien interna o bien externa. La fase de reclutamiento interna se encarga de seleccionar a candidatos que se encuentran dentro de la misma empresa y que cumplen con los requisitos exigidos.

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Por su parte, la fase de reclutamiento externa capta al personal que est en el mercado de trabajo y que es ajeno a la empresa. En el proceso de seleccin el reclutamiento es de vital importancia. Si no se tienen en consideracin las fuentes ms idneas para la obtencin de candidatos, podra darse el caso de que se perdieran candidatos muy cualificados. Por lo tanto, mientras ms candidatos se consideren, mayor ser la probabilidad de encontrar al candidato apropiado. Entre algunas de esas fuentes destacan: 1. Las empresas de trabajo temporal. 2. Las oficinas de empleo. 3. Los consultores de seleccin y outplacement. 4. Las instituciones docentes (escuelas, institutos, universidades,). 5. Los buscadores de empleo de Internet. 6. La prensa. 7. La televisin. 8. Las bolsas de trabajo en instituciones pblicas locales. 9. Etc. Cuando se cuenta con pocos candidatos para el puesto y existe cierta presin para que el puesto sea ocupado, las decisiones pueden que no sean las adecuadas y que el xito no est garantizado. En tales casos, se recurre a aquella persona que ms ha destacado despus de haber pasado la o las entrevistas oportunas. La presin del tiempo, que suele aflorar en la gran mayora de casos, en numerosas ocasiones conlleva la obtencin de resultados desfavorables. Por ello, se recomienda hacer una planificacin sistemtica del proceso de seleccin.

No tienen las mismas probabilidades de xito las personas que se preparan para afrontar un proceso selectivo, que las que van a ciegas y dejan que el mismo transcurra al azar.

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3. Fases del proceso de seleccin.

Una empresa que se dispone a seleccionar personal ha de prestar atencin a todas las fases que conforman el proceso de seleccin. Esas fases son las que se mencionan a continuacin:

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No obstante, hay otras empresas que reducen el proceso de seleccin a las fases siguientes:
Anlisis del puesto. Definicin del perfil. Datos de la plaza vacante. Categorizacin de currculos. Pruebas. Seleccin ltima.

Tanto unas fases como otras son necesarias en el proceso de seleccin, pero sin duda alguna, la preseleccin de currculos es la ms relevante, pues de ella depende el que se tenga un amplio conocimiento de la persona que se presenta al puesto (se conozcan sus experiencias, datos acadmicos, datos personales,), ya que tener un amplio conocimiento acerca del puesto de trabajo, as como de su desempeo, facilita la seleccin de aquellas personas que pueden realizar correctamente el trabajo. El inicio del proceso selectivo se halla en la presentacin de la vacante. Por vacante se entiende aqul puesto que no tiene asignado un trabajador. Ahora bien, antes de tomar la decisin de ocupar la vacante, se habr de redistribuir el trabajo con el fin de que tales actividades sean ejecutadas por el personal que ya hay en la empresa, mas de no poderse llevar a cabo de este modo, se contratar a una persona que cubra dicha plaza. El anlisis del puesto se realiza con el objetivo de sacar en claro los requisitos que han de tener el candidatos al puesto y el salario que habr de recibir por su trabajo diario. Un anlisis de puesto se compone, principalmente, de partes como: 1.La descripcin del puesto 2.La especificacin del puesto

La descripcin del puesto es un procedimiento que consiste en cuantificar las funciones o tareas que aglutina el puesto en cuestin. Luego, se cuantifican las actividades que se hacen, el motivo con el que se hacen, cundo se hacen y las herramientas que se usan para realizarlas. En definitiva, es la unin de todos esos aspectos que han de tenerse en cuenta para la consecucin de los objetivos que persigue la empresa.

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Por otro lado, est la valoracin interna de los candidatos de la organizacin, un servicio que llevan a cabo algunas empresas y que tiene efectos positivos, dado que ello hace que el periodo de entrenamiento de una persona sea inferior y que se consiga una alta motivacin, pues se traduce en un posible ascenso. Pero el proceso de seleccin no culmina con la contratacin del candidato seleccionado, sino que despus ha de disearse un proceso de acogida con la intencin de que la persona se integre en la organizacin a corto plazo.

4. Aspectos ms valorados por las empresas.

El mercado laboral est lleno de altibajos, sobre todo, en los tiempos que corren, por eso se hace totalmente necesario explotar nuestras habilidades y conocimientos. De igual modo, nos servir de ayuda conocer qu es lo que buscan concretamente las empresas, cules son los aspectos que ms valoran, etc., contenidos que te ofreceremos de forma resumida en este apartado. La gran mayora de las empresas buscan que el candidato tenga capacidad para trabajar en grupo, habilidad que puede percibirse cuando se realizan determinadas dinmicas de grupo o en el transcurso de la entrevista de trabajo. Otro aspecto muy valorado por las empresas es la personalidad del individuo. De ah que el candidato, mientras dura el proceso selectivo, se muestre encantador, alegre, positivo y proactivo. Para otras entidades, la capacidad de liderazgo tambin es un factor muy importante. El liderazgo no es una autoridad de carcter formal, sino que se entiende como una influencia por parte de una persona (lder) para que las personas trabajadoras de una organizacin participen de forma activa, positiva, y con entusiasmo, en la consecucin de los objetivos propuestos por la empresa. Un autntico lder es una persona que se hace visible cuando existe un problema, e invisible cuando todo marcha bien. Es una persona que sabe escuchar, que habla de manera motivadora con las personas que tiene a su cargo, y logra obtener el mayor rendimiento de stas. Adems, es reconocido por el grupo como gua o modelo, y su autoridad proviene de su carisma o de sus rasgos personales, que lo diferencian del resto. Tambin son valorados los estudios complementarios o los msters o cursos de postgrados que aparecen reflejados en el currculum, pues es una forma de demostrar la vida laboral que ha tenido previamente. El tener una carrera ascendente, en lo que a formacin complementaria respecta, se traduce en confianza hacia esa persona. Al igual que la formacin complementaria, se valora en un alto porcentaje la experiencia profesional desarrollada durante los aos o meses anteriores, as como los idiomas, principalmente el ingls, que es utilizado en buena parte del mundo. www.formacionuniversitaria.com 8

Adems, sigue siendo evaluada la apariencia externa de la persona, que abarca no solo el aspecto fsico, sino tambin la expresin, el modo de hablar, la presencia, los gestos, etc. Junto con la puntualidad y la capacidad de discurso que se demuestre en la toma de contacto. Por el contrario, es un aspecto poco valorado por las empresas el gnero del candidato. Antes las mujeres solamente ocupaban cargos intermedios, pero con el paso de los aos han ido escalando y alcanzando puestos directivos y de gran responsabilidad, independientemente de cual sea el sector.

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LAS PRUEBAS.

1. Tipos de pruebas.
Actualmente existen muchos tipos de pruebas para seleccionar al candidato idneo para un puesto de trabajo. El decantarse por la realizacin de una o de otra va a depender de aspectos como: a. Las caractersticas del trabajo que se va a ejecutar. b. El sector profesional en el que se engloba el puesto. c. El tipo de trabajo que se vaya a realizar (manual, mecnico, en equipo,). d. La poltica de la empresa. e. Etc. En este sentido, hay que destacar las pruebas selectivas ms corrientes, que son:
Las pruebas profesionales. Las pruebas psicotcnicas. Las pruebas situacionales.

Las pruebas profesionales se encargan de evaluar la capacidad, de tipo profesional, que tiene el candidato seleccionado. Por su parte, las pruebas psicotcnicas valoran el carcter de la persona y las capacidades intelectuales. Finalmente, las pruebas situacionales estiman el comportamiento que demuestra el candidato en un grupo a travs de situaciones fingidas o reales. No obstante, stas no son las nicas pruebas que hay en la prctica. A este grupo se suman otras como, por ejemplo, las pruebas de conocimiento, las pruebas de intereses vocacionales y de aptitudes profesionales, y las entrevistas personales. Las pruebas de conocimiento, como bien su nombre indica, valoran los conocimientos profesionales que ha de tener la persona para ejecutar el puesto de trabajo. Dichas pruebas pueden adoptar formas muy diversas en funcin del tipo de conocimiento que se desee evaluar, entre las que se hallan: las pruebas de velocidad mecanogrfica, la solucin de un caso prctico, la realizacin de un problema de contabilidad, En relacin a stas hay que destacar los cuestionarios en los que se solicita al sujeto que determine un orden de prioridad a las opciones detalladas en el mismo. Con ello, lo que se somete a evaluacin son los conocimientos de ste y la calidad de su actuacin profesional. www.formacionuniversitaria.com 10

Volviendo de nuevo a las pruebas psicotcnicas, apuntar que tradicionalmente se han clasificado en dos grupos:

Los tests de inteligencia se ocupan de la medicin de las capacidades mentales y facultades que tiene el sujeto en cuestin (fluidez y compresin verbal, clculo de nmeros, razonamiento abstracto,) y establece el potencial intelectual de ste o, lo que es lo mismo, su inteligencia a nivel general. Como ejemplo se describen: 1. El test de aptitudes mentales primarias (PMA): que evala capacidades como la fluidez y compresin verbal o el clculo de nmeros. 2. El test de aptitudes diferenciales (DAT): que evala el razonamiento abstracto y verbal o la aptitud numrica, entre otras.

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Las pruebas de personalidad son de diversa ndole y se utilizan para medir sta (la personalidad). Aqu, es preciso hacer mencin a los cuestionarios de personalidad y a los tests proyectivos. Los cuestionarios de personalidad vienen a ser un interrogatorio acerca de las preferencias de los candidatos, su comportamiento y sus puntos de vista. Los de mayor relevancia son:
Los cuestionarios 16 PF de Catell: que determinan un perfil de personalidad tomando

como referencia un total de diecisis caractersticas, entre las que se encuentran algunas como las siguientes: torpe/inteligente, sumiso/dominante, retrado/expansivo,
Los cuestionarios PAPI: que miden aspectos como el liderazgo, la sociabilidad, el

estilo de trabajo, la subordinacin o el temperamento, entre otros tantos factores. Los tests proyectivos no tienen predeterminada una respuesta, son libres, por lo tanto, el individuo tiene libertad para expresarse, siempre y cuando lo haga conforme a un material de interpretacin que se le administra. Los individuos que realizan este tipo de pruebas normalmente emiten respuestas espontneas. A este grupo pertenecen:
El test de apreciacin temtica (TAT): que invita al sujeto a que conforme una historia

en base a unas escenas definidas de forma deficiente y unos personajes imprecisos. De este modo, se observa lo que el individuo aprecia o le gustara apreciar, es decir, sus motivaciones dominantes.
El test de las manchas de tinta o de Rorscharch: en el que se muestra al individuo un

total de diez manchas de tinta, tanto de colores como negras, segn un orden establecido, de manera que una vez que el candidato las observa, ha de explicar el significado que les sugiere las mismas a nivel general y a nivel de detalles (por ejemplo, si en una mancha observa un rostro, habr de indicar el rostro completo, as como la nariz, la boca, los ojos). Con este tipo de test se miden los datos ms profundos de la personalidad del sujeto, los cules no han podido medirse mediante la aplicacin de los cuestionarios.
El test del rbol de Koch: en el que el sujeto ha de dibujar un rbol en un papel de color

blanco. Las pruebas de intereses vocacionales y de aptitudes profesionales se utilizan con el propsito de identificar el grado de satisfaccin o de rechazo hacia la tarea que se va a ejecutar. Estas pruebas son muy numerosas, adems evolucionan constantemente. No obstante, te proponemos como ejemplo las siguientes:

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El test Bur se usa cuando hay que medir las aptitudes administrativas mediante ejercicios vinculados con la ocupacin (ortografa, archivo, clculo). El test de Kuder expone varias tareas agrupadas en tres categoras, con la intencin de que el sujeto elija las que son de su gusto y las que no. El test CIPSA valora un total de ciento sesenta profesiones al sujeto que lo efecta. De ste se obtiene como resultado una orientacin acerca de los intereses vocacionales que tiene el sujeto objeto de estudio. El test de habilidades mecnicas no es ms que encajar una serie de figuras o piezas. El test IPP o de intereses y preferencias profesionales consiste en que el sujeto analizado determine su opinin en relacin con unas doscientas actividades o profesiones, aproximadamente. De manera que, obtenidos los resultados, podrn clasificarse sus intereses vocacionales en reas profesionales. Por ltimo, el listado de tems de intereses vocacionales ofrece informacin acerca de las preferencias profesionales, expectativas y motivaciones que tiene el sujeto sometido a anlisis. Por su parte, las entrevistas personales de seleccin son pruebas muy eficaces y persiguen objetivos como los que siguen:
Aumentar y verificar los datos que aparecen recogidos en el currculum. Ratificar el perfil del aspirante seleccionado a travs de otras pruebas de seleccin. Valorar la motivacin del sujeto. Evaluar la personalidad del candidato.

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 Conseguir una respuesta concreta acerca de alguna cuestin o cuestiones que no han

quedado lo suficientemente claras.

Establecer la idoneidad del sujeto. Comprobar el modo en que se desenvuelve el individuo y sus reacciones. Aportar informacin al sujeto acerca de las condiciones del puesto de trabajo, del

salario, de la poltica empresarial,

Etc.

Las entrevistas son de muchos tipos y requieren una preparacin, as como tambin atraviesan una serie de fases. Todo ello es lo que veremos en otro de los temas que hay ms adelante.

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2. Recomendaciones para realizar los test psicotcnicos.

Ya apuntbamos anteriormente la enorme cantidad de capacidades que puede medir un test psicotcnico. Por lo tanto, las recomendaciones que pueden darse sobre cmo realizarlo y tener un resultado exitoso tambin van a ser numerosas. Lo primero que has de tener en cuenta cuando te enfrentes a una prueba psicotcnica es que no habrs de expresar miedo alguno, pues ello dificultara su realizacin. Todos tenemos capacidades lo que ocurre es que hay quienes las tienen ms desarrolladas. Para ello, lo mejor es practicar y hacer muchos tests. Otra recomendacin es hacer ejercicios que agilicen los clculos numricos y que refuercen la memoria, adems de saber controlar los nervios con una buena tcnica de relajacin. A continuacin te proponemos algunos consejos prcticos que pueden ayudarte a trabajar las aptitudes que aparecen recogidas en los tests psicotcnicos y, consecuentemente, a obtener excelentes resultados. Las aptitudes verbales se evalan a travs de ejercicios de vocabulario, de sinnimos y antnimos, de ortografa, etc. Por eso es recomendable que repases el vocabulario, especialmente las palabras que tienen una ortografa parecida o una ortografa que suscita dudas, las reglas ortogrficas (la acentuacin), A modo de ejemplo te proponemos el siguiente ejercicio o juego mental:

Las aptitudes numricas se valoran mediante operaciones elementales o simples problemas de razonamiento numrico. De ah que sea de utilidad practicar: Operaciones con decimales. Problemas que engloben el clculo porcentual. Ejercicios fciles de reglas de tres. Sumas, rectas. Etc

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Las aptitudes de razonamiento mezclan series de nmeros, letras, monedas, figuras, Las series de nmeros suelen ser fruto de operaciones simples como la suma, la recta, la multiplicacin o la divisin, as que ejercita la mente realizando operaciones de este tipo. Para los ejercicios de letras lo que se recomienda es prestar atencin a las instrucciones y leerlos detenidamente. Los ejercicios restantes de razonamiento, los cuales mezclan imgenes, figuras, monedas u otros objetos, suelen tener cierto parecido, tan slo has de buscar la lgica y aplicarla.

La capacidad administrativa engloba la deteccin de errores, la resistencia a la fatiga, el archivo de documentos y la ordenacin alfabtica. Estas capacidades raras son las que a veces dejan de evaluarse en los tests psicotcnicos, por eso es recomendable que le dediques algo de tiempo. Realiza sencillos ejercicios y pon bastante atencin, pues la gran mayora de ellos consisten, bien en contabilizar figuras o smbolos, bien en encontrar un modelo determinado.

La capacidad de retencin es la que trabaja la memoria visual, la auditiva o la lectora. No obstante, la mayor parte de los tests trabajan la memoria visual que tiene que ver con la memorizacin de un objeto que a continuacin habr de reproducirse. Tales ejercicios requieren una gran atencin y memoria, adems de precisar una buena concentracin, as que practica con algunos.

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3. Recomendaciones para realizar los test de personalidad.

A la hora de someterte a un test de personalidad has de tener en consideracin ciertos consejos que pueden ayudarte a cumplimentarlos y a obtener buenos resultados. Entre estos consejos o recomendaciones se hallan los que siguen: a. Guarda la calma y no te muestres nervioso. b. Reljate. c. Se sincero y comprtate tal y como t eres. d. Lee el test despacio y sin prisas. e. Confa en ti mismo. f. Responde lo primero que te venga a la mente, es decir, ten agilidad mental y no reflexiones. g. No emitas respuestas que no definen tu personalidad pero que piensas que son del agrado de la persona que va a ver el test. h. Contesta todas las preguntas del test para que pueda evaluarse tu personalidad al completo y no slo algunos aspectos. i. No te pongas a comparar lo que has contestado en unas preguntas con lo que has contestado en otras que crees que son similares. j. Lleva un control del tiempo. k. No te prepares ningn test de personalidad y deja que las respuestas sean fruto de lo que verdaderamente eres y sientes. l. Intenta no cometer errores en lo que se refiere a la eleccin de la opcin que deseas. m.Etc.

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DINMICAS DE GRUPO.

1. Concepto.
Las dinmicas de grupo son utilizadas por las empresas para evaluar la capacidad que tienen los aspirantes de trabajar en grupo, de comunicarse verbalmente, de liderazgo, etc. Puede decirse que las dinmicas de grupo analizan las conductas de los grupos en lo que respecta a las relaciones que se establecen, los cambios de conducta individuales que se muestran, los principios o leyes que se formulan, etc. Es decir, investigan los procesos grupales como un todo y no como la suma de varias partes individuales. Se trata pues de un mbito de estudio que se ocupa de acrecentar los conocimientos acerca de los grupos, de su naturaleza, relaciones y leyes de desarrollo. Quienes van a hacer uso de las dinmicas de grupo en los procesos de seleccin han de tener presente factores como los que se sealan a continuacin:

El que una dinmica de grupo sea eficaz o no depende de que se seleccione la que mejor se adecue a los objetivos que se persiguen y de que sigan correctamente las reglas marcadas para su puesta en prctica. No obstante, pueden establecerse unas reglas generales como: a. El objetivo ha de estar bien definido y ser claro y conciso. b. Hay que mostrar una actitud de cooperacin. c. Previo a su uso hay que conocer la teora de la dinmica de grupo, as como su estructura, sus posibilidades y sus riesgos. d. Ha de aplicarse en un contexto cordial y democrtico. e. Debe incentivar la participacin activa de todos los componentes del grupo.

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f. Cada componente ha de tomar conciencia de que el grupo existe porque l forma parte del mismo y trabaja para que siga adelante. g.Las dinmicas de grupo han de fundamentarse en la buena intencin de sus miembros, en el trabajo voluntario y en una limpia actuacin. h. Toda y cada una de las dinmicas de grupo han de buscar como finalidad: ensear a escuchar a los dems, desarrollar el sentimiento del nosotros y no del yo, ensear a pensar de forma activa, forjar una actitud positiva frente a los conflictos de las relaciones humanas, i. Etc.

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2. Tipos.
Muchas y muy variadas son las tcnicas o dinmicas que se utilizan para alcanzar las metas o los objetivos que se definen antes de su aplicacin. A lo largo de este apartado describiremos las ms destacables:

LA TELARAA.

Consiste en una tcnica de presentacin personal y conocimiento de las otras personas que integran el equipo. La forma en que se realiza es la siguiente: - Todos los participantes se sitan de pie componiendo un crculo y a uno se le da una madeja de lana. - La persona que tiene la madeja de lana tiene que presentarse (nombre, actividad laboral, etc. Una vez que concluye con su intervencin, coge la punta de la madeja y pasa la misma a otro miembro del grupo (al azar). - La persona que recoge la madeja ser ahora quien tenga que presentarse, y as sucesivamente. - Cuando todos los miembros del equipo hayan tenido en sus manos la madeja, y por tanto se hayan presentado, se habr creado una telaraa con la madeja de lana.
LAS REUNIONES DE COMUNICACIN ASCENDENTE.

Esta tcnica trata de recoger y proporcionar informacin a todos los integrantes del equipo. Su principal fin es la localizacin de necesidades grupales y dificultades. Se lleva a cabo de forma muy sencilla, pues reside en sentarse a escuchar las dificultades y preocupaciones de los participantes, mejorando el clima del grupo y la motivacin. Y, de igual modo, ayuda a aportar una imagen del lder como aqul que escucha y se preocupa de todos los miembros del equipo.
EL BRIEFING.

El objetivo de esta dinmica de grupo es desarrollar la participacin de todos los integrantes del equipo. Consiste en reuniones breves y de manera informal, las cuales se realizan habitualmente al inicio de la jornada laboral. Se deben llevar a cabo diariamente y su duracin no es superior a 15 minutos.

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A travs de estas reuniones se mejoran, de forma considerable, las relaciones entre ,los integrantes, ya que estn en permanente comunicacin, reducindose los errores y aumentando la eficacia y la colaboracin.
EL MTODO NEULAND.

Esta tcnica puede llevarse a cabo con distintos objetivos: recibir informacin, dirigir un equipo o tomar decisiones. Empresas dedicadas a la mejora de la calidad suelen utilizar esta tcnica, por lo que es propia de profesionales de alto rendimiento. Mediante esta tcnica se puede disminuir la aparicin de conflictos, y se obtienen los objetivos con mayor facilidad. Se fundamenta en la comunicacin intergrupal, aunque utilizando ms la forma escrita que la oral, por lo que necesita de muchos recursos como paneles y cartulinas, fotografas de cmara digital, etc., que ayuden a plasmar las aportaciones de los miembros del grupo.
EL FORO.

El objetivo que persigue esta dinmica es la discusin de un tema concreto, para lo cual se precisa un grupo amplio. En esta tcnica, el grupo somete a discusin un tema, pero siempre asentndose en unas reglas pactadas previamente. Mientras transcurre la misma, los participantes han de solicitar el turno de palabra y su intervencin va a estar medida con el fin de que haya tiempo para todos los miembros del grupo.
TORBELLINO DE IDEAS.

Con esta dinmica de grupo se pretende conseguir ideas originales y fomentar la creatividad de los componentes del grupo. Bsicamente consiste en una exposicin inmediata de ideas acerca de un tema o cuestin concreta, sin existir la posibilidad de que sean criticadas. Dicha tcnica puede aplicarse tanto en grupos pequeos como en grupos ms grandes.

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LAS ENTREVISTAS DE SELECCIN.

1. Tipos y estilos de entrevistas.

Las entrevistas son herramientas de comunicacin que se emplean con fines distintos. Las entrevistas de seleccin pueden definirse como aquel proceso en el que se entabla una comunicacin entre al menos dos personas, con el fin ltimo de encontrar al candidato adecuado para un puesto de trabajo determinado. Cuando se emprende una entrevista de seleccin se programa una reunin que habr de tener las caractersticas que se mencionan posteriormente:
Habr, al menos, dos partes diferenciadas que tendrn roles diferentes. Una de las partes ejercer el control de la entrevista, ser el entrevistador. efectuar en presencia de las dos partes. Se Existir una comunicacin tanto verbal como no verbal. El objetivo ltimo ser obtener informacin pero con fines distintos, segn las partes.

Entre las funciones que cumple la entrevista de seleccin de personal estn las siguientes:
Saber si como candidatos somos idneos para el puesto. Conocer si las habilidades que tenemos son las que se requieren para el puesto al que

se opta.
Conocer nuestros rasgos personales para conocer cmo encajaramos en el puesto,

es decir, nuestro temperamento, carcter, etc.

Conocer nuestros puntos fuertes y dbiles para as poderlos comparar con el resto de

los candidatos y elegir al candidato ms idneo.

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La entrevista de seleccin tiene una tipologa muy amplia y, en funcin de cul sea sta, perseguir un objetivo u otro. A continuacin sern tratadas las entrevistas que hay en funcin del nmero de personas, el grado de estructuracin de las preguntas, el objetivo o el ambiente creado. Igualmente se har mencin a la entrevista telefnica y a otras posibles clasificaciones.
ENTREVISTAS SEGN EL NMERO DE PERSONAS.

Las entrevistas, segn el nmero de personas, pueden ser:

Entrevista de panel o mltiple. Dinmica de grupo. Entrevista en grupo. Entrevista individual.

La entrevista de panel o mltiple se caracteriza principalmente por tener a un entrevistado y a diferentes entrevistadores. Este tipo de entrevista se usa cuando el puesto al que se opta suele ser cualificado o cuando nos encontramos antes el caso de puestos para la Administracin, siendo los entrevistadores el tribunal. Cmo debemos actuar ante este tipo de entrevista? Lo mejor es mantener el contacto visual con todos los entrevistadores, independientemente de que hablen o tomen notas. De esta manera, hacemos partcipes a todos los entrevistadores que forman parte de la entrevista. Las dinmicas de grupo se caracterizan por reunir a un grupo de entre 8 y 10 candidatos, los cuales deben debatir un tema o resolver un caso en grupo. El uso de las dinmicas se emplea en puestos cualificados y de carcter comercial. Las dinmicas tratan de obtener informacin de los candidatos sobre las capacidades que tienen para trabajar en grupo, as como de sus caractersticas personales y rasgos de personalidad. Para ello, los entrevistadores se encargan de anotar los comportamientos que se observan, que demuestran cmo es cada sujeto. Cmo debemos actuar ante una dinmica de grupo? Lo mejor es adoptar una actitud cooperativa durante la dinmica, escuchar activamente e implicarse en la actividad, para as demostrar nuestras aptitudes personales y modos de trabajar en grupo.

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Las entrevistas en grupo evalan, de forma conjunta, a un grupo de candidatos. En stas tambin suele haber ms de un entrevistador porque a una persona sola le resultara complicado evaluar al grupo. Por ltimo, la entrevista individual se caracteriza por haber un nico entrevistador y candidato al puesto. Por lo general, es la que nos encontramos ms habitualmente y la primera que se nos viene a la cabeza cuando nos convocan a una entrevista.
ENTREVISTAS SEGN EL GRADO DE ESTRUCTURACIN DE LAS PREGUNTAS.

Las entrevistas, segn el grado de estructuracin de las preguntas, pueden ser:

Entrevista directiva. Entrevista no directiva. Entrevista mixta.

La entrevista directiva es aquella donde las preguntas planteadas son de carcter cerrado, es decir, especficas y concretas. Por ejemplo: estara dispuesta/o a cambiar de residencia? En este tipo de entrevista es el entrevistador el que lleva la iniciativa, sabe qu quiere conseguir y dnde quiere llegar. El inconveniente de las preguntas que se realizan en la entrevista directiva es que no dejan mucho margen de respuesta al candidato. Por lo general, se usan para puestos que no requieren mucha cualificacin. La entrevista no directiva es la que contiene preguntas que son de carcter abierto. La ventaja que tiene es que el candidato puede orientar las respuestas hacia sus puntos fuertes. Como no existe ninguna estructura es ms informal, pero da la oportunidad de llevar la iniciativa y de expresarse con total libertad. La entrevista mixta combina la directiva y no directiva. Adems, suele ser la que ms veces puedes encontrarte. Se caracteriza por la utilizacin de preguntas indirectas, para obtener informacin sobre las motivaciones que se tienen, y la utilizacin de preguntas directas, para recabar informacin concreta del candidato.
ENTREVISTAS SEGN EL OBJETIVO.

Para ver la entrevista segn el objetivo, hemos de centrarnos en la visin que tienen el entrevistador y la que tiene el entrevistado.
Objetivo del entrevistador: Indagar si soy el candidato idneo para el puesto. Averiguar si como candidato quiero, puedo y s ocupar el puesto laboral que se oferta. Conocer el rendimiento futuro que el candidato tendr en el puesto.

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 Objetivos del candidato:

Expresar que quiere, puede y sabe todos los aspectos referidos al puesto laboral al que opta. Hacer ver que posee competencias laborales acordes con el puesto. Mostrar que es un candidato interesado de verdad. Intentar impresionar, de forma positiva, al entrevistador.

ENTREVISTAS SEGN EL AMBIENTE CREADO.

Las entrevistas, segn el ambiente creado, pueden ser: Entrevista estresante. Entrevista informal. Entrevista formal. La entrevista estresante es aquella en la que el entrevistador genera estrs para conocer la reaccin del candidato frente a una situacin determinada. A modo de ejemplo estn las preguntas privadas que se hacen durante la entrevista o la larga espera antes del comienzo de sta. Cmo debemos actuar ante una entrevista estresante? Lo mejor es actuar de forma asertiva y no tomarlo como algo personal. Lo que significa que es bueno transmitir nuestras creencias o sentimientos sin incomodar a nadie y mostrando respeto ante los dems. Por lo general, este tipo de entrevista no suele ser habitual. La entrevista informal es aquella en la que fluye un ambiente relajado, el entrevistador se muestra cercano y adopta una postura familiar (por ejemplo, en una cafetera). Se suele utilizar cuando el entrevistador ve al candidato demasiado nervioso e intenta recopilar informacin de mxima calidad. Cmo debemos actuar ante una entrevista informal? Nunca debemos de olvidar que es una entrevista de seleccin por lo que no debemos relajarnos del todo. La entrevista formal es la que se efecta en un espacio propio de la vida laboral como puede ser un despacho. En estas entrevistas, el entrevistador y el candidato al puesto se hallan delante de una mesa. Suele ser la ms utilizada.

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 ENTREVISTA TELEFNICA.

La entrevista telefnica no suele utilizarse mucho, ya que los entrevistadores prefieren ver al candidato personalmente para poder recabar informacin tanto a travs de la comunicacin no verbal (referida al comportamiento), como a travs de la comunicacin verbal. Cmo actuar ante una entrevista telefnica? El candidato ha de aprovecharla al mximo, debe intentar recopilar informacin de la empresa y mostrar inters por la candidatura. En este tipo de entrevista lo mejor es aportar la informacin estrictamente necesaria para que el entrevistador se interese y convoque al candidato para una entrevista personal.
OTRAS CLASIFICACIONES.

Finalmente, se nombran otras clasificaciones de entrevistas de seleccin con las que podemos encontrarnos: la entrevista secuencial y la entrevista en profundidad. La entrevista secuencial es aquella en la que el candidato se ve entrevistado, de manera secuencial, por diferentes superiores, y va recibiendo una calificacin. De manera que al finalizar la entrevista, se comparan las distintas evaluaciones que se han hecho y se toma una decisin en consecuencia. Por su parte, la entrevista en profundidad pretende comprobar los diferentes conocimientos tcnicos y profesionales que tiene el aspirante, prestando especial atencin a la especializacin y a la actualidad de dichos conocimientos.

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2. Interlocutores.
En una entrevista de seleccin, los interlocutores son tanto el entrevistador o entrevistadores como el entrevistado o grupo de entrevistados. En este sentido, apuntar que mientras dura la entrevista los objetivos de unos y de otros son completamente distintos. Empezaremos a ver los objetivos desde el punto de vista del entrevistador, es decir, de la empresa que va a encontrarse personalmente con el entrevistado para evaluar su idoneidad al puesto ofertado. En la entrevista de seleccin el entrevistador intenta averiguar cinco inquietudes que le son bsicas para determinar si el candidato tiene las aptitudes y experiencias necesarias que requiere la empresa, y tiene caractersticas personales que encajan con la entidad. De modo que para hacerse una idea de los puntos fuertes y dbiles del candidato y obtener informacin, habr de buscar respuesta a las siguientes dudas: 1. Por qu est buscando trabajo en nuestra empresa? 2. Qu puede hacer por nuestra empresa? Ser usted un problema ms a los que existen o parte de la solucin al problema? 3. Qu tipo de persona es? Es fcil trabajar con usted? Est de acuerdo con los valores de la empresa? 4.Qu le diferencia del resto de candidatos con sus mismas competencias y formacin? Qu hbitos de trabajo tiene con respecto al resto de candidatos? (llega ms temprano, se queda hasta ms tarde, trabaja rpido,) 5. Puede permitirse nuestra empresa un candidato de sus caractersticas? Atendiendo a los objetivos del entrevistador, es importante que como entrevistados nos preparemos muy bien las respuestas a estas cuestiones. Segn las inquietudes expuestas anteriormente, el candidato podr encontrarse con preguntas como las que se citan a continuacin, las cuales es importante que se respondan para no dar la impresin de que nos hemos quedado en blanco y que estamos sorprendidos.
Por qu le gustara trabajar con nosotros? Cmo supo de la empresa? Por qu eligi este sector de actividad? Dnde prefiere trabajar en una empresa grande o pequea? Qu puede ofrecer a nuestra empresa? Cunto tiempo estima trabajar con nosotros? Qu objetivos tiene a largo plazo? Cul es el peor defecto que tiene? Cul es la mejor virtud que tiene?

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 Qu salario desea percibir? Cul es su trabajo ideal?

Qu es lo ms importante de un trabajo? Se aburre cuando realiza la misma tarea siempre? Qu reas de trabajo le gustan? Cmo fue el mejor y el peor jefe que tuvo? Es capaz de trabajar bajo presin? Qu significa para usted hacer un buen trabajo? Ha hablado en pblico alguna vez? Le gusta trabajar con gente? Cules son sus planes de desarrollo futuros? A qu dedica el tiempo libre? Hbleme de su carrera? Por qu la escogi? Trabaj mientras estudiaba? Cmo se ve dentro de 10 aos? Confa en sus capacidades para ocupar el puesto? Tiene alguna pregunta?

Por otra parte, los objetivos desde el punto de vista del entrevistado son, fundamentalmente, diferenciarse del resto de los candidatos al puesto, aportar algo que los dems no aportan, para no ser uno ms de la lista de candidatos, y no ser descartado. Est claro que conseguir hacerse con la oferta de empleo es el objetivo primordial, pero para ello hay que conseguir que nos vean como el mejor candidato. Hay que aadir a esto que la entrevista nos ayuda a saber si somos compatibles con el entrevistador que nos ofrece el puesto y la empresa en general. De modo que emprender un marketing de nuestra propia persona ayudar a desarrollarnos profesionalmente y en la entrevista personal nos servir para:
Tener xito en nuestra trayectoria, teniendo en cuenta la calidad personal y las

habilidades para vendernos bien.

Tener una actitud positiva, ya que si no se cree en uno mismo no lo harn los dems. Mejorar nuestra capacidad de comunicacin. Tener confianza y dependencia para mejorar constantemente. Superar las expectativas hacia nosotros. Efectuar negociaciones ideales y con garantas mutuas. Vendernos lo mejor posible. Intentar negociar, en la medida de lo posible, con quien toma las decisiones. Utilizar este marketing personal correctamente y disfrutarlo, ya que es para toda la

vida.

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3. Preparacin.
Las entrevistas no comienzan en el momento en el que el entrevistador y el candidato se juntan, lo hacen bastante antes, pues precisan una exhaustiva preparacin tanto por una parte como por otra. De no tener una preparacin previa, el xito quedara al azar. Afrontar una entrevista de manera exitosa, tanto para el entrevistado como para el entrevistador, implica realizar tareas como las que siguen: a. Es preciso recopilar informacin sobre la empresa, el sector al que pertenece, el puesto que ofrece, De saber todos estos datos, el candidato dar la impresin de que est interesado por el puesto. b. Comprobar los datos del currculum y actualizarlos, dado que en torno a ste va a realizarse toda la entrevista o gran parte de ella. c. Llevar preparadas algunas respuestas que resulten convincentes y se vean que son fruto de la recopilacin de informacin realizada previamente. d. Acondicionar el lugar dnde vaya a realizarse (entrevistador). e. Ir provisto de papel y bolgrafo por si fuera preciso su uso (entrevistado). f. Intentar mostrar la mxima asertividad posible (entrevistador).

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4. Fases de la entrevista.
Las entrevistas de seleccin siguen una secuencia lgica, es decir, tienen una serie de fases que suceden al principio de la entrevista, durante su desarrollo o al final de la misma. Esas fases son las siguientes:

4.1. ACOGIDA Y PRESENTACIN. En esta fase de la entrevista se produce la primera toma de contacto entre el entrevistador y el entrevistado. Por lo tanto, se convierte en una fase de notable importancia. Las razones son las siguientes:

De ah que deba cuidarse la manera de presentacin del candidato, que aglutina multitud de factores como son: el modo de sentarse, cmo dar la mano, los gestos que realiza, En funcin de cmo sea la presentacin del candidato, el entrevistador observar cul es el estilo del aspirante y el modo en que se relaciona con el resto de personas que conforman la empresa (su comportamiento laboral).

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4.2. REVISIN DEL HISTORIAL. En dicha fase tiene lugar la recopilacin de informacin acerca del historial del aspirante. El entrevistador comienza a recabar informacin sobre aspectos formales (vida laboral y trayectoria formativa). Luego, esta fase se convierte en imprescindible, dado que es en ella donde el entrevistador aglutina todos los datos que necesita saber y el entrevistado muestra la experiencia y las aptitudes que definen su persona y la hacen apta para ocupar el puesto ofertado. Hay casos en los que el entrevistado interroga sobre la experiencia laboral anterior para conocer cmo consigui el entrevistado el puesto y cules fueron los motivos que hicieron que aceptara esa oferta. Incluso puede que el entrevistado solicite el nmero de telfono de empresas en las que el entrevistado ha trabajado anteriormente. El fin no es otro que realizar las comprobaciones oportunas y tener algunas referencias. 4.3. INFORMACIN COMPLEMENTARIA. En esta fase se trata informacin complementaria referida tanto al entrevistado como al puesto de trabajo. Sobre el entrevistado se abordan cuestiones vinculadas con su formacin complementaria, aficiones, gustos, habilidades, defectos, virtudes, etc., mientras que sobre el puesto de trabajo se tratan aspectos que tienen que ver con:
La retribucin salarial. El horario. El ambiente de trabajo. El lugar dnde se va a desempear el mismo.

En esta fase, adems, puede darse el caso de que el entrevistado deje claro que tras la realizacin de la misma, tanto si se es seleccionado como si no, se le comunicar telefnicamente en un plazo no superior a unos cuantos das. Asimismo, el entrevistador dejar dicho que tendr en cuenta su currculum para futuros procesos de seleccin. Hay incluso entrevistadores que te brindan la oportunidad de aadir si aceptas o no la propuesta de trabajo. Ello se hace, principalmente, para saber si hay que continuar con el proceso de seleccin o puede ir cerrndose.

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4.4. PREGUNTAS DEL CANDIDATO. La ltima fase deja tiempo para que se destapen todas las dudas y se hagan las preguntas oportunas. De este modo, el entrevistador comprueba si el candidato tiene claras todas las condiciones. Algunas de las preguntas que suelen hacerse son las que se indican a posteriori, siempre y cuando no se hayan realizado en fases anteriores: 1. Qu salario se va a percibir? 2. De cunto es la jornada laboral? 3. Hay posibilidades de permanencia en la empresa? 4. Puede ascenderse con el paso del tiempo? 5. Etc.

5. Comunicacin no verbal.
La comunicacin referida al proceso de seleccin puede definirse como el conjunto de competencias, de carcter profesional, que nos ayuda a acceder a la vida laboral. La comunicacin puede encajarse dentro de lo que se conoce como competencia de participacin, o lo que es lo mismo saber estar. Aunque tambin se relaciona con la competencia de ndole personal que, en este caso, sera el saber ser. En trminos generales, la comunicacin es el proceso que sucede bajo una serie de condiciones del sistema social y entre diferentes sujetos que interactan en ese proceso, es decir, un emisor y un receptor. Los elementos que intervienen en la comunicacin son:

Ahora bien, la comunicacin puede ser verbal o no verbal. En este apartado vamos a centrar nuestra atencin en la segunda (en la comunicacin no verbal). La comunicacin no verbal ha de tener en cuenta aspectos como los que siguen: www.formacionuniversitaria.com34

a. Cuidar los movimientos y gestos que se hacen al hablar para que sean coherentes con lo que se dice. b. Intentar que los tics no aparezcan, ya que son seal de nerviosismo, trastornos en la personalidad o mala educacin por nuestra parte. c. Procurar no obstaculizar la comunicacin por medio de acciones como las siguientes: rascarse la cabeza, meterse las manos en los bolsillos, mecerse sobre los pies, morderse labios o taparse la boca con la mano. d. Apoyar los brazos en las piernas o reposa-brazos. e. Mantener la cabeza quieta y asentar de vez en cuando. f. Procurar mostrar gestos de atencin e inters y sonrer de forma moderada. La comunicacin no verbal se refiere a aquella que se realiza por medio de los diferentes tipos de signos, como son los gestos, las imgenes sensoriales, los movimientos corporales, los sonidos, etc. Entre las caractersticas que presenta la comunicacin no verbal destacan las siguientes:

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En la comunicacin no verbal se dan los siguientes tipos de lenguaje:

LENGUAJE CORPORAL: abarca los gestos, el tono de voz que se utilice, los

movimientos corporales, el olor que desprende la persona, el modo de vestir de sta,

LENGUAJE ICNICO: dentro de este tipo de lenguaje suelen darse diferentes

formas de comunicacin no verbal, como son los cdigos universales (lenguaje sordomudo, Morse, Braylle), los cdigos semiuniversales (un beso, el duelo, el luto), y los cdigos particulares (seal de rbitros en ftbol). En una entrevista de seleccin la comunicacin no verbal es muy importante, ya que quienes van a entrevistar al candidato han de tomar en consideracin distintas caractersticas, que habrn de analizarse junto con la comunicacin verbal y el contexto en el que se desenvuelve la misma.

COMUNICACIN VERBAL DEL EMISOR.

a. Cara: incluye la mueca de la cara, el ceo y la sonrisa que se muestra durante la entrevista. b. Ojos: abarca la direccin de la mirada, el parpadeo y la alteracin de las pupilas. c. Cuerpo: engloba la posicin de los brazos y piernas, la postura y el distanciamiento que se deje. d. Voz: tiene en cuenta el ritmo, el tono y el nfasis que se de a lo comunicado.
COMUNICACIN NO VERBAL DEL RECEPTOR.

a. Vista: el entrevistador percibir, visualmente, los brillos y colores de la vestimenta que lleve el aspirante, su maquillaje y complementos, adems de la expresin del cuerpo y de la cara. b. Odo: el entrevistador distinguir entre los sonidos agudos, fuertes, dbiles o graves. c. Olfato: el entrevistador percibir aromas, perfumes y colonias que lleve el candidato. d. Tacto: el entrevistador notar si el sujeto tiene calor, fro, est reseco, suda o si expresa firmeza o debilidad ante la situacin.

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Por otro lado, hay que matizar las seales no verbales que emiten los entrevistadores hacia los candidatos, las cuales atienden a tres categoras: Visuales. Los entrevistadores tendrn una postura recta y erguida. Prestarn atencin a los colores, tamaos, formas, distancias,..., es decir, realizarn una visin panormica. Auditivas. Los entrevistadores adoptarn la postura ms adecuada para la escucha activa. Mostrarn inters por los sonidos, las palabras, el timbre, el ritmo, el volumen y la intensidad. Kinsicas. Los entrevistadores tomarn la postura que mejor les permita hacerse con una visin panormica. Adems, realizarn movimientos de ojos para seguir el traslado y posicin del sujeto o grupo. Prestar especial atencin a las posiciones, localizaciones y movimientos.

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6. Errores a evitar.
El candidato, mientras transcurre la entrevista, ha de mostrar un comportamiento adecuado y sensato si desea hacerse con la vacante. De ah que deba evitar una serie de actuaciones o comportamientos. A modo de ejemplo se presentan los que siguen:
Hay que evitar mostrar los nervios que nos produce la entrevista, aunque sea el primer

empleo al que optamos. Los nervios son sntomas de inseguridad y de inmadurez, por lo que habrs de intentar autocontrolarte.
Has de procurar no hablar de forma despectiva de

los trabajos anteriores porque, algn da, el puesto al que te presentas puede convertirse en una experiencia pasada. De igual modo, hay que obviar hablar mal de los compaeros y jefes, pues ello hace que se tenga una percepcin negativa de ti. Pueden atribuirte etiquetas que te definen como persona conflictiva, crtica y sin capacidades para trabajar en grupo.
Has de mostrarte optimista y dejar de lado el

pesimismo, con ello estars dejando entrever que eres una persona positiva.
No has de hablar en exceso, las respuestas que se den han de caracterizarse por ser

claras y concisas.
Debes ser sincero, pues si aades algn dato engaoso, puede repercutir en tu tarea

diaria y acabar en despido.

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