UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA FACULTAD DE INGENIERIAS ESCUELA DE MECANICA

GESTION OPERACIONAL PRODUCTIVIDAD

Sebastin Urbina 2013-01-27

INDICE 1. Introduccin........................................................................................................................3 2. Importancia De La Productividad ..............................................................................4 3. Que es productividad? ................................................................................................4 4. Desarrollo de la productividad en las empresas ................................................5 5. Tipos de productividad ..................................................................................................6
5.1 Productividad laboral ............................................................................................................ 6 5.2 Productividad total de los factores ................................................................................. 6

6. Factores que influyen en la productividad ............................................................7 7. Como se mide la productividad? ............................................................................7 8. Modelo de crecimiento de Solow ........................................................................... 10
8.1 Explicacin intuitiva.............................................................................................................10 8.2 Formulacin matemtica ..................................................................................................11 8.3 Ecuaciones relevantes del modelo de Solow ...........................................................13 8.4 Equilibrio del estado estacionario .................................................................................15 8.5 Aumentos en la tasa de ahorro .......................................................................................17 8.6 Condiciones del producto en estado estacionario ................................................17 8.7 La regla de oro .......................................................................................................................18 8.8 Evidencia emprica ...............................................................................................................19 7.1 Indice De Productividad ....................................................................................................... 9

9. Kaizen ................................................................................................................................. 20
9.1 Aplicacin del kaizen...........................................................................................................21 9.2 Caractersticas de Kaizen en sus mtodos y disciplinas ..........................................23 9.3 La actividad del crculo Kaizen (Kaizen Activity Circle) ..........................................23 10.1 El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70 ..............................................24 10.2 Caractersticas del toyotismo .......................................................................................25 11.1 LAS 5S. ....................................................................................................................................28 11.2 Mejoras focalizadas ...........................................................................................................28

10. Toyotismo ...................................................................................................................... 24

11. Mantenimiento productivo total ............................................................................ 26

12. Factores internos y externos que afectan la productividad ..................... 29 13. Mejora de la productividad ..................................................................................... 29 14. Productividad, sustentabilidad e impacto social .......................................... 30 15. Productividad, crecimiento, jornada laboral, poblacin y recursos ..... 30 16. Conclusiones. ............................................................................................................... 32

1. Introduccin Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la actividades que en este caso se enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy da no es competitivo quien no cumple con (calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos Estndares, Eficiencia,

Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados. Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad de mi empresa o futura.

2. Importancia De La Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y

administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales,

organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

3. Que es productividad? Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.

La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

4. Desarrollo de la productividad en las empresas El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total:

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin. Conjugacin productividad- calidad. Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia. Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de los rechazos.

Estudio de los materiales y obra en curso. Asesoramiento y participacin.

5. Tipos de productividad Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). 5.1 Productividad laboral La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final.

Productividad por hora trabajada o productividad laboral. Comparacin de la productividad entre los pases miembros de la OCDE en el ao 2007, medida como unidad de PIB por hora trabajada. Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por debajo de la media.

5.2 Productividad total de los factores La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital o tcnica, entre otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico

de la organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.

6. Factores que influyen en la productividad Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica.

Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

7. Como se mide la productividad? La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.

En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad : Nmero de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en: Productividad : Produccin a + prod.b + prod. N... Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad : Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con 8

un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. 7.1 Indice De Productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.

8. Modelo de crecimiento de Solow Modelo de crecimiento de Robert Solow (1956), conocido como el modelo exgeno de crecimiento o modelo de crecimiento neoclsico, es un modelo macroeconmico creado para explicar el crecimiento econmico y las variables que inciden en este en el largo plazo. 8.1 Explicacin intuitiva El modelo de Solow pretende explicar cmo crece la produccin nacional de bienes y servicios mediante un modelo cuantitativo. En el modelo intervienen bsicamente la produccin nacional (Y), la tasa de ahorro (s) y la dotacin de capital fijo (K). El modelo presupone que el Producto interior bruto (PIB) nacional es igual al renta nacional (es decir, se supone una "economa cerrada" y que por tanto no existen importaciones ni exportaciones).

10

La produccin por otra parte depender de la cantidad de mano de obra empleada (L) y la cantidad de capital fijo (K)(es decir maquinaria, instalaciones y otros recursos usados en la produccin) y la tecnologa disponible (si la tecnologa mejorara con la misma cantidad de trabajo y capital podra producirse ms, aunque en el modelo se asume usualmente que el nivel de tecnologa permanece constante). El modelo presupone que la manera de aumentar el PIB es mejorando la dotacin de capital (K). Es decir, de lo producido en un ao una parte es ahorrada e invertida en acumular ms bienes de capital o capital fijo (instalaciones, maquinaria), por lo que al ao siguiente se podr producir una cantidad ligeramente mayor de bienes, ya que habr ms maquinaria disponible para la produccin. En este modelo el crecimiento econmico se produce bsicamente por la acumulacin constante de capital, si cada ao aumenta la maquinaria y las instalaciones disponibles (capital fijo) para producir se obtendrn producciones progresivamente mayores, cuyo efecto acumulado a largo plazo tendr un notable aumento de la produccin y, por tanto, un crecimiento econmico notorio. Entre las predicciones cualitativas del modelo est que el crecimiento basado puramente en la acumulacin de capital, sin alterar la cantidad de mano de obra ni alterar la tasa de ahorro es progresivamente ms pequeo, llegndose a un estado estacionario en que no se produce ms crecimiento y las inversiones compensan exactamente la depreciacin asociada al desgaste del capital fijo. 8.2 Formulacin matemtica El modelo busca encontrar las variables relevantes que ocasionan el crecimiento econmico de un pas (economa cerrada), en cuanto algunas ayudan a mejorar la situacin solo en el corto plazo, y otras, que afectan a las tasas de crecimiento del largo plazo. Se toman todas las variables que el modelo considera como significativas en el proceso de crecimiento, como exgenas, pero muestra la incidencia de estas en el proceso de crecimiento. El modelo utiliza la funcin de produccin Cobb-Douglas en la siguiente forma

11

(aunque se puede por supuesto plantear tambin referido a la Productividad Total de los Factores)1 :

Definiendo las variables, tenemos que: = Capital total = fuerza laboral o trabajo total usado en la produccin. = es una constante matemtica que representa la tecnologa asociada al factor trabajo.1 = Produccin total [medida por ejemplo en unidades monetarias]. = Fraccin del producto producida por el capital, o coeficiente de los rendimientos marginales decrecientes. Se sabe, por otro lado, que necesariamente , se puede probar que

coincide con la participacin total del capital en la produccin (de acuerdo con el anlisis de la productividad total de los factores). Si alfa es ~ 1, la produccin se basar fundamentalmente en el capital disponible y ser casi independiente de la mano de obra. Existen razones para suponer que para muchas situaciones reales la funcin de produccin de Cobb-Douglas es una funcin creble de produccin que tiene retornos constantes a escala, y rendimientos marginales decrecientes al capital y al trabajo. Ms adelante se ver que si se supone que la funcin de produccin es de este tipo, exite la posibilidad de convergencia a un producto estacionario que deja de crecer mediante la tasa de ahorro. Tcnicamente la hiptesis de que la funcin de produccin es la funcin de Cobb-Douglas no es fundamental para el modelo, porque bastara que fuera una funcin montona creciente en el capital y la cantidad de trabajo. Para formular el modelo a partir de la funcin de Cobb-Douglas se definen por conveniencia:

12

el producto per cpita efectivo y como la cantidad de produccin por unidad de mano de obra y

el stock de capital per cpita efectivo k como la cantidad de capital por unidad de mano de obra

Es decir, definimos las variables:

Como hemos supuesto que la funcin de produccin es de tipo Cobb-Douglas se tiene la siguiente relacin entre y y k:

Asumiendo el producto per cpita efectivo y en la funcin anterior, tendremos que mientras menor sea habr un producto per cpita efectivo cada vez menor, es decir, la funcin toma la forma de una raz, aunque la funcin es divergente al infinito si k tiende al infinito. La funcin anterior satsiface las condiciones de Inada, a saber:

Estos lmites son conocidos como las condiciones de Inada, y explican que la derivada de , es decir, el producto marginal del capital es 0 cuando k es

alto. Adems explica que cuando k es demasiado bajo, el producto marginal es muy alto. Estas ltimas condiciones, aunque bastante evidentes

matemticamente, posteriormente implicarn que pases con una cantidad de capital baja creceran a tasas altas, mientras que pases con altas cantidades de capital creceran a tasas ms bajas, debido a los rendimientos marginales decrecientes de este. 8.3 Ecuaciones relevantes del modelo de Solow Existe una ecuacin relevante del modelo de Solow, y es la ecuacin de acumulacin de capital. 13

Donde = Tasa de ahorro = Producto de la economa en el perodo t = tasa de depreciacin del capital existente. = Capital total en el perodo t El trmino representa la inversin efectiva en capital que puede realizar la

economa, que es el producto multiplicado por la tasa de ahorro (ya que el modelo presupone que todo el ahorro se invierte). El segundo trmino de la ecuacin representa la inversin de reposicin (o gastos de amortizacin)

que representa cuanto capital ya no sirve o es intil para la acumulacin de capital. Para analizar ms la inversin de reposicin, es necesario determinar esta misma ecuacin en trminos per cpitas y efectivos. Para calcular el incremento de stock de capital per cpita, derivando, usando la regla de la cadena y substiyendo el la ecuacin resultante el resultado (4) se tiene:

Donde:

Esta ltima ecuacin tiene el mismo aspecto que (4), pero en trminos per cpita, con una inversin de reposicin igual a , que muestra la

cantidad de inversin necesaria para mantener el capital constante. Aumentos de depreciacin, tendran efectos de disminucin de la acumulacin de capital, y por lo tanto, un menor [estado estacionario] del capital. Aumentos en la tasa

14

de crecimiento de la poblacin, causaran un aumento menor o disminucin de la acumulacin de capital per cpita efectivo. Es necesario que la inversin efectiva pueda sostener los movimientos o la depreciacin misma, as como el crecimiento de la poblacin y la nueva tecnologa que necesitan inversin fsica para producirla. Si tenemos altas tasas de crecimiento de la poblacin, es difcil que el capital per cpita efectivo crezca, ya que habr mayor maquinaria que repartir entre los nuevos individuos potencialmente productivos que entran al mercado. As tambin, aumentos de la tasa de tecnologa necesitan producir nueva maquinaria, por lo que es necesario que haya inversin efectiva para sostener aumentos de la tecnologa. 8.4 Equilibrio del estado estacionario El equilibrio estacionario es la condicin del modelo en que finaliza el aumento del capital reflejado en la ecuacin de acumulacin de capital per cpita, que termina con un capital fijo sin variaciones adicionales.

Como se supone que la funcin nica

el sistema anterior tendr una solucin

y los niveles de renta per cpita efectiva, capital per cpita

efectivo, tasa de ahorro, tasa de cambio tecnolgico y tasa de depreciacin del mismo determinan el llamado estado de equilibrio o estado estacionario del modelo de Solow. El equilibrio en el modelo de Solow es la senda de la convergencia de los pases: una economa, mediante la propiedad de rendimientos marginales decrecientes, tiende a decrecer su produccin marginal; o dicho en otros trminos, la produccin total cada vez crece menos. Por lo que tiende

tambin a crecer menos, lo que eventualmente hace que se iguale a . Esta condicin mantiene el stock de capital per cpita efectivo

15

constante, sin variaciones. Sin embargo, en estado estacionario, es posible afirmar que el producto per cpita crece a la tasa de crecimiento de la tecnologa, y el producto total crece a la tasa de crecimiento de la poblacin y de la tecnologa. El aporte de estas variables exgenas logran explicar el crecimiento en el largo plazo, es decir, cuando la economa alcanza su capital estacionario. Este es el grfico principal del modelo de Solow, y muestra que en el equilibrio de largo plazo, a . La razn de la convergencia es que y es igual

, la funcin del producto per cpita tiene rendimientos decrecientes, as . De esta forma, los rendimientos

tambin, la funcin de inversin efectiva

decrecientes del capital per cpita hacen que haya una convergencia entre la inversin de reposicin y la inversin efectiva. En el grfico, k "EST" representa el estado de capital estacionario y, por lo tanto, el estado de producto estacionario.

El diagrama de solow. Refleja, en los puntos de interseccin de la curva k(n+g+d) con sy, el punto del capital del estado estacionario. Esto seala el Nivel optimo requerido.

16

8.5 Aumentos en la tasa de ahorro Un aumento en la tasa de ahorro hara que aumente, por lo que aumenta el

capital de estado estacionario. El efecto de la tasa de ahorro tiene un efecto de crecimiento ms rpido en el corto plazo, pero en el largo plazo el efecto es nulo. Bsicamente, la tasa de ahorro tiene efectos en el nivel de producto, no as los efectos de la tasa del aumento de la tecnologa, que son efectos de crecimientos en el largo plazo. 8.6 Condiciones del producto en estado estacionario Teniendo la igualdad , podemos reemplazar el capital,

obteniendo as el capital de estado estacionario.

. Adems, utilizando , obtenemos:

. En estado estacionario, es posible determinar las siguientes conclusiones:

Aumentos del nivel de tecnologa produciran un mayor producto per cpita estacionario. As tambin, mayor fuerza de trabajo incidira positivamente en el producto estacionario. Inversamente, aumentos de la tasa de crecimiento de la poblacin, y altas depreciaciones, tendran como resultado bajos productos per cpita efectivos estacionarios.

En estado estacionario, dado que producto total es igual a cpita es igual a

, la tasa de crecimiento del

y la tasa de crecimiento del producto per

. El producto per cpita en estado estacionario

crecera solo a la tasa de crecimiento de la tecnologa.

17

8.7 La regla de oro La regla de oro consiste en un capital ptimo que maximiza el consumo per cpita. Si asumimos que la utilidad depende del consumo, el capital de estado estacionario no es sinnimo de maximizacin, ya que con un capital ptimo se puede hacer el consumo mximo. Al respecto, es visible que:

Esta ltima ecuacin representa el consumo en estado estacionario, es decir, el en el largo plazo. Necesariamente, para encontrar un capital que maximice el consumo , debemos derivar esta ecuacin con respecto al capital.

Derivando el consumo respecto al capital, se tiene:

Igualando a cero, se tiene:

Esto nos dice, que el producto marginal del capital, o la ltima unidad de capital generada debe ser igual a la tasa de crecimiento de la poblacin, la tasa de depreciacin y de tecnologa para que el consumo sea mximo. Desde el punto de vista algebraico, se tiene que el capital de la regla de oro es el siguiente:

18

Ntese la similitud con el capital estacionario. Se puede inferir, que la tasa de ahorro que maximiza el consumo es la siguiente:

Por lo tanto, necesariamente la condicin para que el capital estacionario sea igual al capital de la regla de oro y se maximice el consumo es que la tasa de ahorro debe ser igual a la fraccin del producto producida por el capital, es decir .

8.8 Evidencia emprica Mankiw, Romer y Weil (1992) basndose en el modelo de Solow examinaron las diferencias internacionales de renta per cpita suponiendo que stas son una funcin de la tasa de ahorro, la tasa de crecimiento de la poblacin y los niveles iniciales de productividad del trabajo. Bajo esos supuestos el 60% de las diferencias de renta en 1985 en una muestra de noventa y ocho pases parecan ser explicables. Sin embargo, cuando calcularon la contribucin implcita del capital en la renta nacional a partir del modelo, resultaron ser casi el doble que las estimaciones directas. Esto supona una dificultad al modelo de Solow como modelo explicativo. Para resolver esta discrepancia construyeron un modelo modificado, que contemplara la acumulacin de capital humano. Con ese nuevo modelo podan explicar alrededor del 80% de la variacin observada, y una contribucin del capital fsico cercana al 30% en acuerdo con la cantidad estimada directa. As 19

que concluyeron que si bien el modelo de Solow no explicaba suficientemente bien los datos una modificacin del mismo s pareca dar cuenta de los datos. Sin embargo, Grossman y Helpman (1994) observan que la productividad total de los factores (PTF) tiene un papel importante. Dado que los incrementos de PTF estimulan la inversin pudiera ser que desde un punto de vista causal no sea la acumulacin de capital la causa original del crecimiento sino otros factores que hacen aumentar la PTF.

9. Kaizen Kaizen (, "cambio a mejor" o "mejora" en japons; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria , y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los

20

orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. 9.1 Aplicacin del kaizen Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos.

21

En una de las principales compaas electrnicas japonesas, [cul?][cita requerida] el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 horas en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 horas en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la curva de experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

22

9.2 Caractersticas de Kaizen en sus mtodos y disciplinas Requiere evaluacion permanente y constante Requiere disciplina Enfatiza en el uso documentario Requiere Estandarizacin Requiere la mejor solucin Requiere el uso de tiempo administrativo Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.

9.3 La actividad del crculo Kaizen (Kaizen Activity Circle) La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la mejor actividad de involucramiento con grandes beneficios cuando: - Refuerza la actividad de los miembros de equipo hacia: Trabajar como parte de un grupo de equipo, direccin, logstica y resolucin de problemas del equipo. - Crea confianza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de la compaia y listos para el prximo reto. - Ataca los problemas crticos como si fueran "cientos de manos" disponibles. Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los miembros del equipo deben de ser entrenados en: - Habilidades administrativas: Mantener la junta de los equipos, como hacer asignaciones, realizar actas de las juntas, preparacin de presentaciones y dems. - Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren a los miembros del equipo. - Solucin de problemas. - Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a los gerentes. En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva a cabo en cuatro horas. KCA requiere de un departamento de control que lo promueva y administre. Las principales tareas administrativas son: - Crear formas estndar para el apoyo de los crculos - Registrar nuevos crculos - Registrar los resultados de cada crculo - Reportar los resultados macro y sus tendencias - Capacitacin. En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como departamento de control para las actividades de involucramiento. En Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de: - Tableros de reportes en reas de produccin y otras rea de

23

gran movimiento de gente, tales como las entradas a planta(s). Los tableros deben de describir procesos y objetivos de KCA y celebrar los xitos de los crculos. - Competencias y reconocimientos en categorias tales como productividad, seguridad social, costos y temas ambientales.

10. Toyotismo El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista. 10.1 El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70 Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista. Estos puntos seran:

Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles. Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin transclase entre jefe-subalterno.

Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

24

Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores. 10.2 Caractersticas del toyotismo Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa automotriz Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus caractersticas:

Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que ponen en marcha la produccin.

La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros: cero error, cero avera (rotura de una mquina), cero demora, cero papel (disminucin de la burocracia de supervisin y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depsito, es decir, slo producir lo que ya est vendido, no almacenar ni producir en serie como en el fordismo).

La fabricacin de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No como el fordismo que produca masivamente un solo producto).

Un modelo de fbrica mnima, con un personal reducido y flexible. Un trabajador multifuncional que maneje simultneamente varias mquinas diferentes.

La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo justo y lo necesario. 25

La autonomatizacin, que introduce mecanismos que permiten el paro automtico de mquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.

11. Mantenimiento productivo total Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad

26

como lean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT. A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.

Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.

27

11.1 LAS 5S. Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 60s en Toyota, esta tcnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japons de cada una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir los costos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal. Trminos de las 5s. 1. Significado: Seiri (Japons) / Clasificar (Espaol) Definificin: Separar innecesarios Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo 2. Significado: Seiton (Japons) / Ordenar(Espaol) Definificin: Situar Necesarios Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo 3. Significado: Seis(Japons) / Limpiar (Espaol) Definificin: Eliminar Suciedad Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se ensucia 4. Significado: Seiketsu (Japons) / Estandarizar (Espaol) Definificin: Sealizar anomalas Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles 5. Significado: Shitsuke(Japons) / Entrenamiento y autodisciplina (Espaol) Definificin: Mejorar continuamente Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas 11.2 Mejoras focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es

28

necesario utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz.

Prdidas en las mquinas Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas

Prdidas en materia prima: prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes.

Prdidas de energa: electricidad y gas Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos

12. Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas

13. Mejora de la productividad La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa Organizacin

29

Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros.

14. Productividad, sustentabilidad e impacto social Segn las hiptesis de la economa neoclsica, la productividad se evala segn los factores de produccin capital y trabajo nicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto es consecuencia de la poca en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocan lmites a la explotacin de estos recursos. Sin embargo, hoy en da la situacin ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos ms cerca del agotamiento de las energas fsiles (ver Pico petrolero) y diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecolgica global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales. As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en trminos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje. De la misma forma, si la productividad aumenta, el nmero de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de produccin disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la produccin, provocando un aumento del desempleo.

15. Productividad, crecimiento, jornada laboral, poblacin y recursos El aumento de la productividad est asociado al crecimiento econmico si bien los rendimientos decrecientes afectan de manera significativa al uso de la mano de obra, tanto en su nmero -poblacin empleada- como en su dedicacin -jornada de trabajo-.11 30

Histricamente el aumento de la productividad ha permitido la reduccin de la jornada de trabajo como un requerimiento menor de mano de obra. En pases exportadores de materias primas, habitualmente con baja productividad, se renuncia a la productividad a cambio de ms poblacin; en pases industrializados se consigue una alta productividad con escasa mano de obra lo que promueve institucional e individualmente un mayor control del aumento de la poblacin. Las causas del aumento de la productividad son consecuencia del desarrollo de la tecnologa, del aumento del denominado capital fsico y la mejora del capital humano: mecanizacin, industrializacin, implantacin de tecnologas de la informacin y la comunicacin; de la mejora en la gestin de recursos humanos; del aumento de la cualificacin profesional y la formacin de trabajadores as como de la implantacin del sistema de gestin de la calidad y la intensificacin del capital que reducen la necesidad de mano de obra intensiva. El economista Joseph Stiglitz considera que un aumento en las horas trabajadas como resultado del crecimiento demogrfico que no redunde en un aumento de la productividad impactar en el nivel de vida debido a que la mayor renta no tendr un valor real de consumo por la menor cantidad de bienes o servicios producidos, segn la frmula (i de crec. de Produccin = i de aum. de horas trabajadas + i de aum. de productividad). En ese sentido, en un contexto de productividad superior, para mantener niveles de crecimiento de la produccin total en valores de equilibrio, es necesario reducir la jornada, por cuanto resulta econmicamente innecesario sobrepasar dichos niveles de crecimiento estable, en concordancia con una tendencia al desarrollo sostenible, y en un contexto de estancamiento demogrfico. Autores como David Anisi, Guy Aznar, Alain Caill, Andr Gorz, Jean-Lousi Laville, Jacques Robin, Roger Sue, Jeremy Rifkin, consideran que hay una crisis del sistema salarial tradicional como consecuencia del desarrollo de la sociedad tecnolgica actual que han disociado el crecimiento econmico de la creacin de empleo haciendo incluso compatible que una disminucin del trabajo asalariado se produzca junto a una alta productividad y crecimiento -al 31

que actualmente contribuye el taylorismo digital-. Tambin deben considerarse en este contexto los lmites ecolgicos y productivos de la Tierra; en este sentido Donella Meadows ha sealado que los lmites del crecimiento del planeta podran producir un colapsos sociales y guerras climticas.

16. Conclusiones.

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos, las industrias actualmente necesitan expandir sus negocios, creando mayores fuentes de ingresos y regulando sus gastos de produccin, incrementando los estndares de calidad y generando ambientes y espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad y la calidad tanto de los productos como de las personas.

El flujo de informacin entre las diversas reas debe ser fluido, sin obstculos, tan natural como compartir informacin dentro de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al corriente del estado 32

de equipos en general, y no permitir la consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones de inseguridad para el recurso humano, o para los mismos equipos. La importancia de este flujo de informacin lo refleja la norma espaola UNE 20654 -4 que hace un estudio sobre la Planificacin del mantenimiento y de la logstica del mantenimiento, y en un apartado reflexiona sobre la importancia de la consigna Todo lo que escriba, hgalo, y lo que haga, escrbalo.

El programa de mejoramiento continuo tiene dos grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la integralidad de la persona, a su educacin, a su introduccin en la empresa como un ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre). En el otro lado, se tendrn personas ms capacitadas en la empresa, que afrontarn los problemas de una mejor manera, ms eficientemente, y que promocionarn propuestas de mejoramiento tanto de procesos

productivos y equipos, como de interrelacin interpersonal.

Los grandes resultados del TPM para la empresa se hacen notables en la eliminacin de desperdicios, tiempos paros y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la alta eficacia y alta produccin en sus equipos y maquinas.

Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien su mentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando dentro de sta, se hace necesario basarse en la implementacin de las 5s a nivel administrativo y productivo.

La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias a pensar en mejorar continuamente, en ser ms eficientes y eficaces en el uso de sus equipos y mquinas, y a mejorar da a da sus procesos, para as ofrecer productos de alta calidad que puedan salir a competir con otros de su mismo tipo. Es por esto que en la actualidad, las compaas deben tomar conciencia de la importancia de la implementacin de una filosofa de mantenimiento, tal

33

como lo es el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel importante en la industria, a pesar que sea visto como la sirvienta que solo genera gastos para la compaa. La competitividad en un mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.

TPM es un sistema Japons de gestin de mantenimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los estndar ms altos a nivel mundial, es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organizacin mediante un sistema de acciones bsicas que pueden llevar a la empresa a la excelencia, sin embargo, debido a que es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina, el TPM exige un cambio de mentalidad, nos genera un choque cultural el cual si no es manejado de la manera correcta es posible que el programa no se pueda adaptar a nuestras organizaciones o mejor dicho nuestra cultura no se adapte a la filosofa de trabajo de los japoneses.

El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados, debemos aceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un estado natural del mundo actual. En el cual se le exige cada vez ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad, compitiendo a la par con empresas a nivel mundial, y es por esto que debemos empezar a cambiar nuestras filosofas de trabajo e incluso de vida para poder proyectarse a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo que nos compete como es el manteniendo de nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento), podemos aportar mucho Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de "colchn" ante las averas producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el coste de obtencin de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida til del equipo, como as tambin permite un mejor precio de reventa.

34

Los beneficios de implementar un sistema de estas caractersticas son mltiples no solo para las empresas sino tambin para el medio ambiente, para los trabajadores y su seguridad, e inclusive a nuestras vidas personales si tan solo manejramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM.

El TPM es una metodologa que adecuadamente desarrollada puede llevar a una empresa productora de bienes o servicios a crecer en calidad, eficiencia, eficacia, llegando a tener indicadores de clase mundial y a disminuir en costos de operacin, defectos y reprocesos.

Es posible introducir un sistema de mejoramiento continuo en empresas diferentes a las generadoras de productos, como lo son las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de mejoramiento organizacional produce progresos altamente efectivos.

Es una creencia firme en el Progreso Humano

16. Bibliografia

www.iienet.org http://dictionary.cambridge.org www.pestmanagement.co.uk www.bartheby.com WWW.productividad y eficiencia..htm http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml#ixzz2JCHdrgi0 http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid Coriat, Benjamn: El taller y el cronmetro, Siglo XXI, Mxico. Coriat, Benjamn: Pensar al revs, Siglo XXI, Mxico. Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovacin tecnolgica en Japn. Artculo Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.

35