Cmo aprovechar la realidad multi generacional (Segunda parte) En el artculo anterior hablamos de la coexistencia de cuatro generaciones en el mbito laboral,

y siguiendo la costumbre de la literatura especializada, los denominamos tradicionales, baby boomers, X e Y. Describimos en forma ms o menos general sus principales caractersticas, e introdujimos la idea de la complejidad adicional que esto agregaba a la ya de por s difcil tarea de dirigir una organizacin. Vimos cmo a consecuencia de profundos cambios operados en el macro entorno (cambios polticos, sociales, econmicos y tecnolgicos), la sociedad fue evolucionando dando lugar a la aparicin de sucesivas generaciones con caractersticas bien marcadas y distintivas. Si bien este fenmeno no es nuevo, ya que el mundo siempre ha estado a merced de revoluciones, guerras, crisis econmicas y transformaciones sociales, esta es la primera vez que, gracias al aumento de la vida promedio de la poblacin y al incremento exponencial en la velocidad de generacin de conocimiento y cambio en la sociedad, encontramos a personas de 70 aos todava activas al frente de sus empresas y simultneamente a jvenes de 18 aos ingresando al mercado laboral. La clave est en las coincidencias Para poder gestionar una organizacin compleja compuesta por individuos pertenecientes a las cuatro generaciones antes mencionadas, contrariamente a lo que indicara el sentido comn, en lugar de concentrarnos en las diferencias, deberemos trabajar sobre los valores y necesidades compartidas por la totalidad de la poblacin laboral, con vistas a poder establecer una base comn a partir de la cual iniciar un dilogo que permita el diseo de una estrategia sustentable en el largo plazo. Segn W Stanton Smith, ex director de la consultora Deloitte y especialista en cuestiones inter generacionales en el mbito laboral, todos los seres humanos buscan bsicamente lo mismo y valoran las mismas cosas, aunque difieren en la forma de priorizarlas, lo cual a su vez genera diferentes comportamientos y expectativas. Smith plantea que todos, con independencia de nuestra edad, condicin social o nivel de formacin, queremos ser respetados, reconocidos, recordados, capacitados, consultados y conectados. Estas tres R y tres C, como las llama el autor, son fundamentales a la hora de tener que gestionar personas en una empresa. El desafo radica en el hecho de que cada una de esas cuestiones es vista e interpretada de modo diferente por cada generacin y esto demandar un esfuerzo adicional a la hora de armar una poltica de gestin de talentos y personas ya que deberemos contemplar esta complejidad en forma integral y sistmica. A priori uno podra suponer que habiendo tantas diferencias, lo correcto sera intentar elaborar un plan de accin especfico para cada grupo generacional,

con el propsito de mantener a cada uno satisfecho y cmodo dentro de la estructura organizacional. Si bien esta parece ser la solucin correcta, lo cierto es que se corre el riesgo de establecer diferencias internas an ms marcadas, dificultando en gran medida toda posibilidad de comunicacin y colaboracin, piezas clave para un crecimiento y evolucin sostenibles en todo grupo humano. Al implementar polticas de ascensos, capacitacin, remuneracin y rgimen de trabajo completamente diferenciados, con la sana intencin de mantener a todo el mundo contento, podramos estar componiendo un cctel mortal que terminara destruyendo el tejido social de la empresa. Es fundamental aceptar que es imposible alcanzar un mximo absoluto de satisfaccin para cada uno de los cuatro grupos en forma simultnea y que en cambio deberemos buscar una solucin de compromiso que signifique, en definitiva, un mximo relativo sujeto a las restricciones que impone la necesidad de armonizar las necesidades y particularidades de cada grupo. La metodologa de anlisis que propongo parte de las similitudes (las 3 R y las 3 C), identifica las particularidades para cada grupo generacional, y finalmente evala el impacto de cada solucin individual sobre el conjunto a travs de una serie de interacciones hasta llegar a la mejor solucin posible. El punto de partida ser una matriz de cuatro columnas (una para cada generacin) y seis renglones (para las 3 C y las 3 R). En cada interseccin escribiremos la mejor manera de manejar cada cuestin con referencia a cada grupo generacional (por ejemplo, para el rengln Respeto, escribiremos qu significa y cmo se materializa el respeto para cada uno de los grupos. As obtendremos veinticuatro grupos de acciones concretas. Como en esta etapa del ejercicio slo disponemos de informacin para disear un conjunto de polticas e iniciativas individuales para cada grupo generacional, esto no es lo que estamos buscando, sino que este constituye el punto de partida para el anlisis y la evaluacin de opciones. Lo que sigue consistir en un anlisis del impacto de cada iniciativa en el resto del grupo. Por ejemplo, al elegir una cierta forma de reconocimiento para una generacin en particular, podramos estar afectando la forma en que otros se sienten respetados. Lo ms probable es que al final de esta etapa del ejercicio nos encontremos con algunas contradicciones e incompatibilidades que no seran evidentes si no hubiramos hecho este mapa de interacciones y efectos abarcando a todas las iniciativas bajo consideracin. El anlisis de impacto cruzado no puede hacerse en aislamiento ni lo puede hacer un consultor sin la participacin de representantes del grupo humano bajo estudio. Sentando a la mesa a miembros de cada generacin y facilitando un dilogo amplio y franco podrn ir surgiendo ideas, objeciones y soluciones. Es fundamental generar canales de comunicacin entre las partes y evitar que puedan considerarse grupos antagnicos sino miembros de una misma organizacin en la que cada uno tiene competencias especficas para aportar.

Si caemos en la trampa que proponen muchos autores de consentir a los jvenes Y porque son el futuro, sin considerar los intereses y preocupaciones de las generaciones ms viejas, terminaremos teniendo un presente del que tal vez no podamos salir airosos. Recordemos que todos quieren ser respetados, reconocidos, recordados, capacitados, consultados y conectados. Si somos capaces de tener esto en mente a la hora de disear polticas, con toda seguridad seremos capaces de sortear con xito el desafo que plantea la realidad multi generacional de nuestras empresas. Jorge Fantin es consultor y profesor de estrategia de la Universidad de San Andrs y director del proyecto www.fronterasdelmanagement.com