Clima organizacional

El diccionario Larousse lo define como el conjunto de circunstancias en las que se vive; definido por Fourgous e Iturralde (1991) como el conjunto de caractersticas objetivas y relativamente permanentes de la organizacin, percibidas por los individuos pertenencientes a la organizacin, que sirven para darle una cierta personalidad y que influyen en el comportamiento y las actitudes de sus miembros. O sea, el clima es el resultante de la percepcin que los trabajadores/atletas realizan de una realidad objetiva que es el equipo o la organizacin. As, lo que los atletas viven y sienten de cara a una determinada implicacin (equipo/organizacin), constituye el clima organizacional. Un buen nivel de comunicacin, respeto mutuo, sentimientos de pertenencia, atmsfera amigable, aceptacin y nimo mutuo, junto con una sensacin general de satisfaccin, son algunos de los factores que definen un clima favorable a una productividad correcta y un buen rendimiento.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de esta percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan su situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o de la empresa para un individuo. El Clima Organizacional es: Un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su organizacin. Estas percepciones globales reflejan la interaccin que se da entre las caractersticas personales y las de la organizacin. Las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu en una interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que integran el devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y personales del individuo que percibe por otra. El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin.1 Clima organizacional implica tratar un grupo de componentes que ofrece una visin amplia de la organizacin. Estos componentes son: Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros. Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su estructura formal, el estilo de direccin, etctera. Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros. Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etctera. Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.

Liderazgo y Clima Organizacional El estilo de mando del lder es el que genera cierta atmsfera en la organizacin. Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su funcin especfica es poner en movimiento, incitar a la accin. En una atmsfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una accin excepto cuando lo impone el lder. En una atmsfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridculo, de ser rechazado o de que se burlen. En una aptica no existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmsfera clida, democrtica son ms productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compaerismo, cordialidad, cooperacin, ms pensamiento individual facultad creativa y mejor motivacin.
El estudio y anlisis del comportamiento organizacional en diferentes organizaciones ha revelado que varios factores influencian ese clima (Figura 1).

As, los factores que han sido identificados como como constituyentes de la realidad objetiva del desarrollo organizacional, se refieren a la estructura organizativa, las polticas y los procedimientos, las relaciones interpersonales y grupales, la tarea y el medio fsico en el que se desarrolla el liderazgo.

Concepto de liderazgo Bennis y Nanus (1985, citados por Barge, 1996) refieren cerca de trescientas definiciones distintas de liderazgo. Tambin Jesuno (1996) afirma que existen tantas definiciones como autores tratan de dar una definicin. Entretanto, podemos sintetizar esas definiciones en dos o tres que son comnmente aceptadas. As, Barrow (1977, citado por Chelladurai, 1984) define al liderazgo como un

proceso comportamental que intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad de que se consigan unos objetivos determinados. Otros autores afirman que el liderazgo es: 1. Definir estrategias proporcionando orientacin a los dems, teniendo visin de aquello que se puede lograr, o 2. Desarrollar una involucracin social y psicolgica cultura de equipo que permita alcanzar los objetivos definidos en la estrategia, esto es, motivar, incorporar, recompensar y unificar.
Cualidades del lder Se consider, inicialmente, que el liderazgo deba ser una cualidad innata, pero rpidamente se verific qu personas eran excelentes lderes en determinadas tareas, mientras que en otras conseguan desempeos muy pobres. De acuerdo con Jesuno (1996), el modelo segn el que existe un lder universal cuyas caractersticas personales lo vuelven eficaz en todas las situaciones, debera abandonarse. Por otra parte, el anlisis de lderes, perfectamente reconocidos como tales, ha demostrado la diversidad de sus caractersticas. Entretanto, los estudios realizados han revelado que para ser un buen lder es necesario que determinadas caractersticas estn presentes, pero esto no es verdad en el sentido contrario, esto es, por el hecho de que una persona posea determinadas caractersticas que tambin poseen los lderes, no significa que deba serlo automticamente. De acuerdo con Martens (1987) las cualidades de un liderazgo eficaz pueden ser las que indicamos seguidamente: 1. Asertividad 2. Empata 3. Habilidades de comunicacin 4. Autocontrol 5. Confianza en los dems 6. Persistencia 7. Flexibilidad 8. Aprecio de los dems 9. Ayudar a los dems a desarrollarse 10. Ser persistentes y responsables 11. Procurar identificar los problemas en sus estados iniciales Estilos de liderazgo Los lderes excelentes, para conseguir sus objetivos y maximizar el rendimiento de los colaboradores, utilizan estilos de actuacin propios que se denominan, usualmente, estilos de liderazgo. Chelladurai (1984) queriendo identificar las caractersitcas propias de las organizaciones deportivas y por considerar que las teoras existentes no explicaban totalmente el fenmeno del liderazgo, propuso el Modelo Multidimensional de Liderazgo en el Deporte (Figura 3). As, de acuerdo con este modelo, el entrenador se considera como el lder de una organizacin, y los atletas como sus miembros.

El comportamiento del lder se explica a travs de tres tipos de factores: Los antecedentes, esto es, los factores que determinan la situacin del liderazgo y que tienen tres orgenes distintos: caractersticas de la situacin (dimensin del grupo, objetivos, nivel y tipo de organizacin, tarea a desempear, tec.). caractersticas del propio lder (personalidad, edad, experiencia, sexo, capacidad intelectual, etc.). caractersticas de los liderados (personalidad, sexo, edad, experiencia y conocimiento de la tarea, madurez, etc.). Adems de los antecedentes, los comportamientos (tanto los requeridos o prescritos por la situacin como los preferidos o deseados por los atletas) influyen en los comportameintos reales del entrenador/lder. De estos comportamientos se derivan determinadas consecuencias que se traducen en el rendimiento por una parte y en la satisfaccin del atleta por otra que a su vez influencian directamente a los comportamientos reales del lder. La idea fundamental que sobresale de este modelo es que cuanto mayor sea la congruencia entre aquello que se pide al entrenador (ya sea por la situacin, ya sea por los atletas) y sus propias caractersticas, mayor ser la probabilidad de crearse un clima favorable para la concrecin de los objetivos y la satisfaccin de los miembros del grupo. Con la base de este modelo, Chelladurai y Saleh (1978) construyeron un cuestionario (Leadership Scale for Sport) que permite identificar cinco tipos de entrenador/lder. Entrenamiento e instruccin Comportamiento del entrenador basado en la mejora del rendimiento de los atletas a travs del nfasis en los entrenamientos muy duros y cansados, instruyendo a los atletas en las prcticas, tcnicas y tcticas de la modalidad especfica, desentraando la relacin entre los elementos del equipo, estructurando y coordinando las actividades de esos mismos elementos.

Apoyo Social Comportamiento del entrenador que se caracteriza por el inters acerca de los atletas y de su bienestar, que consigue un buen ambiente de grupo e intenta una buena relacin personal con los atletas. Refuerzo Comportamiento del entrenador que incluye el fortalecimiento psicolgico del atleta, reconociendo y recompensando los buenos desempeos. Democrtico Comportamiento del entrenador que favorece una mayor participacin de los atletas en las decisiones relativas a los objetivos del equipo, a los mtodos de trabajo y a las estrategias y tcticas de juego. Autocrtico Comportameinto del entrenador que preconiza la independencia en la toma de decisiones, y subraya su autoridad personal. Caractersticas de los liderados

"Todo ser humano ha nacido para ser un autntico lder de su vida, logrando equilibrio en su existencia" (Mercader,1999). Existen aspectos fundamentales que caracterizan al liderazgo deseable de la actualidad, a los cuales se har referencia en este aparte. - La asuncin de compromiso. El lder debe comprometerse con sus seguidores, debe fortalecerlos, de manera de generar confianza y credibilidad. Si no hay compromiso en el dirigente, las personas que conforman la organizacin independientemente de su naturaleza o funcin no hay eficiencia ni asertividad, nadie se compromete en el logro de lo objetivos. Y en estos tiempos cuando se habla de participacin protagnica, de que debe considerarse al individuo en la toma de decisiones entonces se necesita de lderes capaces de sacrificar lo individual por lo colectivo, de fortalecer a la organizacin, pues se busca que sean las propias comunidades, sus integrantes, quienes resuelvan los conflictos o situaciones problemticas que se presenten. - Flexibilidad. Tal vez, este aspecto, es uno de los ms difciles de manejar por el lder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe pensar en los seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados. As pues, que el lder debe entender la conducta humana y poseer dominio en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir cualquier diferencia de opinin, cuando de producir cambios se trate, en la medida que todos estn ganados y comprometidos con los cambios ser eficiente el trabajo. - Credibilidad. Caben las interrogantes: creemos en el ser humano? O sea: En nosotros mismos, en los dems?. Si no hay credibilidad, su carencia, es uno de los factores que crea la verdadera crisis de la humanidad. La credibilidad est relacionada

con la f, con la confianza, elementos necesarios para la sana convivencia en la humanidad. La credibilidad ofrece oportunidades: de conocernos a nosotros mismos; de reafirmar la f en el logro; de diferenciar entre pensar y sentir entre muchas otras. - Capacidad comunicativa. La comunicacin es la va nica de la comprensin humana, de all que sea necesario que el lder posea una capacidad de comunicacin directa, que sea capaz de escuchar con respeto a los dems, sin colocarse a la defensiva. La idea principal para lograr la superacin es llegar a acuerdos con aquellos que consideremos confiables y establecer acuerdos, convenios en beneficio de ambas partes. El lder actual debe contribuir con la autoformacin de sus seguidores. - Responsabilidad. Relacionada con la fortaleza para estar siempre all, presente, cuando se le requiera, nunca dejar el vaco, la interrogante Dnde est el...?Todo lder debe tener la responsabilidad como norte, l debe estar consciente de la obligacin, el compromiso que tiene de responder ante las expectativas de sus seguidores. Siempre debe tener una actuacin correcta. Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido. En la organizacin, el lder es responsable de todo lo que ocurra alrededor de sus liderados en el entorno y el contexto de la organizacin. - Lealtad. Relacionada con compromiso, fidelidad, verdad; es una caracterstica fundamental en el lder, atinente a la calidad humana. Un buen lder no puede concebirse bajo la deslealtad, De manera que sin lealtad, en todos los que conforman el equipo, en cada uno de los integrantes no se llega a ninguna parte, el esfuerzo para desarrollar el proceso comunicacional se hace realmente difcil. Estilos de Liderazgo Participativo de Likert Rensis Likert (1) identific cuatro estilos principales de Liderazgo alrededor de la toma de decisiones y el grado en el cual la gente de ve envuelta en la decisin. Autoridad Explotadora En este estilo, el lder tiene un bajo inters por las personas y utiliza mtodos como las amenazas y la de inyectar temor para lograr la obediencia. La comunicacin es siempre baja y psicolgicamente distante de la gente, la cual es ignorada. Autoridad Benevolente Cuando el lder aade inters por la gente y una posicin de autoridad, un dictador benevolente es conformado. El lder utiliza recompensas para motivar el desenvolvimiento del persona y escucha ms atentamente para interesarse en los niveles ms bajos de la organizacin, a pesar de que los niveles bajos de la organizacin les pintan todo color de rosa, a menudo estn limitados a decir lo que sus jefes quieren escuchar, aunque puede haber mucha delegacin de decisiones, casi siempre las mejores decisiones son an tomas centralmente. Autoridad Consultiva El ascendente flujo de informacin es aqu circunspecto y precavido y pintado color de rosa en algn grado, el lder desarrolla genuinos esfuerzos por escuchar cuidadosamente las ideas. Con todo, las mejores decisiones son an largamente centralizadas.

Autoridad Participativa En este nivel, el lder utiliza diversos mtodos de participacin, comprometiendo a la gente de los bajos niveles de la organizacin a tomar decisiones. El personal cruza la organizacin y estn psicolgicamente ms cerca, juntos y trabajan en todos los niveles.
Malla gerencial de Blake y Mouton Blake y Mouton (1969) ofrecen un modelo esquemtico en el cual se muestran las aptitudes hacia las posiciones en cuestin. Su teora se ilustra en la Malla 9x9 para la cual desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. La malla gerencial o tambien conocida como El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que plantean que: Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza: Preocupacin por la gente: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. Preocupacin por la produccin: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Debemos considerar que preocuparse por la produccin no quiere decir solamente los productos fsicos fabricados. El trmino produccin puede referirnos tambin: Al nmero de buenas ideas de investigacin El nmero de cuentas procesadas El volumen de ventas La calidad del servicio prestado Las decisiones se han tomado, etc. En forma similar, la preocupacin por la gente incluye: El inters por las amistades Por el compromiso personal con el trabajo Por el respeto de alguien Por la paga equitativa y cosas similares El enfoque de cualquier gerente hacia la direccin mostrar, ms o menos cada uno de estos dos componentes fundamentales. Un gerente puede mostrar un alto grado de preocupacin por la produccin, junto con poco inters por la gente, o a la inversa; o puede estar centrado en ambos. Ciertamente todo esto constituye un lugar comn y tambin lo es el que ninguno de ambos sea satisfactorio. La colocacin de estos dos hechos fundamentales como los ejes de una grfica, permite que se dibuje una rejilla, lo cual revela de manera muy simple muchas combinaciones tpicas observadas en el comportamiento diario de los gerentes. Las diferentes posiciones en la rejilla representan diferentes patrones tpicos de comportamiento. La rejilla sugiere que los cambios se deben dirigir hacia una elevada preocupacin por la gente (puntuacin de 9) y una elevada preocupacin por la produccin (puntuacin tambin de 9) en forma simultnea, es decir, hacia un estilo gerencial de 9,9 en la direccin de equipo. La rejilla indica que todos los grados de inters por la produccin y por la gente son posibles; pero para simplificar, se escogen cinco estilos de direccin como ilustrativos. 1,1. Administracin Empobrecida 9,1. Administracin Tarea o de trabajo 1,9. Administracin Club Campestre 5,5. Administracin a Mitad del camino 9,9. Administracin de Equipo

El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados, ya que es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "GRID":

Es as que utilizando los cuadrantes de este modelo Robert Blake y Jane Mouton elaboraron la matriz de la malla gerencial, el GRID administrativo o simplemente conocido como EL GRID, que empezaremos a analizarlo por sus tres tipos extremos: 1.1. Administracin Empobrecida: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la produccin y tienen una relacin mnima con su trabajo; para todo propsito, han abdicado de su puesto y tan slo marcan tiempo o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. 9,1. Administracin Tarea o de trabajo: Son aquellos se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupacin por la gente y son autcratas totales en su estilo de liderazgo. La direccin 9,1 puede lograr una elevada produccin, cuando menos a corto plazo, pero tiene cierto nmero de deficiencias. Cualquier tipo de energa creativa de los subordinados, se aplica a la forma de derrotar al sistema, en lugar de manejarlo. Los desacuerdos son eliminados y sofocados, en lugar de conciliarlos. Los subordinados hacen lo que es necesario, pero no ms, y parecen obviamente indiferentes y apticos. 1,9 Administracin Club campestre: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupacin por la produccin y se preocupan tan slo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa. En esta seccin no se impulsa a la gente a producir porque se puede guiar a un caballo hacia el agua, pero no se le puede hacer beber. Las personas son estimuladas y apoyadas, y no se toman en cuenta sus errores porque estn haciendo lo ms que pueden. La palabra clave es solidaridad, y la conversacin informal. Es decir se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos.

Finalmente analizamos los 2 tipos medios: 5,5. Administracin A mitad del camino: En este estilo hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin que empuja lo suficiente para mantener una moral aceptable. El tener por objetivo el total de ambos resulta demasiado idealista. El gerente dirige su puntera hacia una norma moderada justa pero firme, y tiene confianza en la capacidad de sus subordinados para hacer frente a las metas. As, la direccin 5,5 intenta encontrar soluciones balanceadas, ms que apropiadas. 9,9. Administracin Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin posible tanto en la gente como en la produccin. Son los autnticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con las de los individuos. Teora de la contingencia del liderazgo (modelo de FIEDLER) Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de caracter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Teora x de la direccin y teora y. Relaciones lder-miembros: Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El creador de las Teoras X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Las tortugas vuelan.

Teora X La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente. Teora Y La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores: - La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. - Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. - El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. - Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. - Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. - En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: - Considerar al individuo maduro y responsable. - Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.

Comportamiento organizacional Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metaspor medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados. A efectos de su estudio y anlisis una organizacin o empresa puede ser comparable con un iceberg, donde slo un diez por ciento de ella es reconocible a simple vista. Ese diez por ciento est integrado por la organizacin formal, es decir, por la departamentalizacin, la autoridad y la responsabilidad, las normas y procedimientos, etc. Pero, para estudiar una organizacin en su totalidad y complejidad, no basta con estudiar su organigrama y sus estructuras, es necesario tambin estudiar a la gente y los grupos que la integran.

La parte no visible del iceberg est constituda por este ltimo aspecto: por la gente y los grupos, sus actitudes y conductas, su grado de motivacin o desmotivacin, sus satisfacciones y sus descontentos, la armona social y los conflictos, etc... Resulta muy sugerente la historia del hundimiento del buque Titanic, cuya tragedia fue originada al chocar precisamente con la parte no visible del iceberg... Definicin de comportamiento organizacional Comportamiento Organizacional es la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los individuos como en favor de la organizacin. El Comportamiento y sus Distintas Denominaciones Esta disciplina ha recibido distintos nombres a travs de su corta historia. Sus primeros precedentes surgen de la necesidad de organizar debidamente a las grandes industrias que surgen con la Revolucin Industrial; por eso no es sorprendente encontrarla bajo el ttulo Psicologa Industrial (J. A. C. Brown). Tambin recibe el nombre de Relaciones Humanas, el cual fue muy aceptado y sigue vigente hasta nuestros das. Comportamiento Organizacional: Las 7 teoras que explican la motivacin. 1. Introduccin. En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento, este ltimo considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro "La tercer ola", siendo a mi entender el elemento que puede marcar la diferenciacin de una empresa a otra. La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre viene dado por la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin de Recursos Humanos. En muchas oportunidades se comete el error de considerar que la estructura de la organizacin junto con las reglas burocrticas son los elementos indispensables para limitar las opciones de sus miembros y las actividades en las que se comprometen. Sin embargo en la mayora de los casos el comportamiento de las personas escapa a esos parmetros estructurales preestablecidos. A las personas debe drseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Las personas cuentan con la libertad de poder elegir cuando tener una actitud de cooperacin o de resistencia hacia la autoridad. Tambin deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organizacin y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la direccin de la administracin debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapi en la motivacin. 2. Motivacion y comportamiento Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada accin en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analoga entre la motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor parte de la motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad. Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad. La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generacin de un

clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo. 3. Conceptos de motivacin y ciclo motivacional Motivacin: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias. Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o compensacin (Transferencia hacia otro objetivo o meta) 4. Las Teoras La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma: Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teoras de contenido Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora bifactorial de Herzberg. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Teora de las tres necesidades de McClelland. Teoras de procesos Teora de la expectacin de Vroom. Teora de la equidad de Adams. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner 5. Teorias de contenido 6. Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow:

De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua: Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo,etc. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol. Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow: Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. Observaciones a la teora de Maslow: Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua. Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin. Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. 7. Teora bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el grfico siguiente. Factores higinicos: En la grfica se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En funcin de la grfica se representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. En sintesis, la teora de los dos factores afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos. En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud motivante. De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivacin de los dos factores de esta teora, qued en mi mente el siguiente ejemplo de la ctedra de Administracin I dictada por el Cr. Ral Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura mdico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva". Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin. A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

8. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin. La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. 9. Teora de las tres necesidades de McClelland. Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.

10. Teoras de procesos 11. Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de 1. Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1. Funcionamiento del modelo El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es ms motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. 12. Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna. En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con ms intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos. 13. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner: B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos.

El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe tambin lo que se denomina prctica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. 14. Conclusin Como mencionaba en la introduccin, los individuos que componen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones. La motivacin juega un papel fundamental en la situacin actual en que vivimos, la cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las "sobredosis" de informacin. Basta citar como ejemplo la comparacin entre dos mega-empresas como General Motors y Microsoft. Mientras General Motors posee activos tradicionales por U$S 40.000 millones, Microsoft posee muy pocos activos adems de su edificio de casa central, pero su cotizacin de mercado es de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como sta ltima, los individuos constituyen la diferencia. La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que ocurrira si los 50 programadores top de Microsoft dejaran sus puestos. La consecuencia inmediata seria la cada estrepitosa de sus acciones. El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos psicolgicos, pero por la experiencia y los conocimientos adquiridos hasta el momento podra trazar una analoga entre la motivacin (extrnseca) y el combustible. La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo, pero si su calidad es baja en algn momento podemos quedarnos a pie. La motivacin en el trabajo ha estado presente en la historia a travs de tcnicas y medios usados con grado variable de xito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasin. Si bien no existe una formula mgica para conquistar la voluntad de las personas y partiendo de la base de reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se puedan realizar algunas predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El desarrollo precedente de las algunas de las teoras de motivacin

existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores que nos permita identificar y medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar la necesidad de brindar lo que Skinner define como refuerzos. Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiolgicos y de seguridad son los mas importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los trabajadores tienen estos motivos, actan como si as fuera, es decir actan basndose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes. Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo que desean las personas en sus empleos ha evolucionado a lo largo del tiempo. La satisfaccin de necesidades bsicas ha sido el resultado de la elevacin de nuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la seguridad en el empleo, etc. En pases europeos como en Japn las necesidades bsicas se consideran satisfechas, hacindose hincapi en las necesidades superiores a la hora de motivar. Desde mi ptica considero que, el hecho de pensar en motivar partiendo de la base de que la necesidades bsicas se encuentran satisfechas, es de aplicacin para un pequeo grupo de personas en nuestro pas. Las condiciones as estn dadas debido a un exceso de oferta de empleo que refleja los dos millones de desempleados, traducindose esta situacin en una cultura casi general de no retener a quien est disconforme con su trabajo ya que existen cientos de personas con intencin de cubrir ese puesto. Situaciones como los meses de licencia por maternidad son vistos como una prdida para el empleador, cuando en pases como Suecia la legislacin otorga un ao de plazo no solo para la madre, sino tambin para el padre, considerando ste acto como fundamental para la crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos marcan el camino opuesto que transitamos aqu y en la actualidad, en donde en muchos casos se debe elegir entre trabajar o acordarse el nombre de sus hijos. Por lo expuesto considero que no basta solo con un cambio en las condiciones econmicas ya que lo ms importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho ms difcil de lograr.