BPM 2009 1 Parte3

• PARTE III
1
BPMN y BPEL
2
[http://www.oracle.com/global/ro/Colaterale/ODD_PS/BPEL.pdf] 3
La evolución de los estándares BPML
[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 23, september 2006]
4
[König, D. (IBM Senior Technical Staff Member): WS-BPEL Standards Roadmap :
http://wi.wu-wien.ac.at/home/mendling/XML4BPM2006/WS-BPEL%20Standards.pdf] 5
BPEL-WS* Stack
BPEL4WS Process
WS-
WS- BA
WS-
Reliable Quality Of Service
Security WS-
Messaging
Coordination
UDDI Discovery
XSD, WSDL, WS-Policy Description
SOAP
Messaging
XML
HTTP, MQ, SMTP Transport
6
Workflow / BPM Reference Model
BPMN
XPDL
BPAF BPEL Wf-XML
SOAP
REST
[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise 7
Architecture, slides, 2007: ]
BPEL (Business Process Execution Language)
• Business Process Execution Language (BPEL, también conocido como

WS-BPEL, BPELWS or BPEL4WS), en castellano Lenguaje de Ejecución de
Procesos de Negocio, es un lenguaje estandarizado por OASIS para la
composición de servicios web.
• BPEL es un lenguaje de orquestación, no un lenguaje coreográfico. La
diferencia mayor entre ambos es el ámbito.
– Un modelo de orquestación provee un ámbito específicamente enfocado en la
vista de un participante en particular (ej: un modelo par-a-par).
– En cambio, un modelo coreográfico abarca todos los participantes y sus
interacciones asociadas, dando una vista global del sistema.
– Las diferencias entre orquestación y coreografía están basadas en analogías:
• la orquestación describe un control central del comportamiento como un director en una
orquesta, mientras que la coreografía trata sobre el control distribuido del
comportamiento donde participantes individuales realizan procesos basados en eventos
externos, como en una danza coreográfica donde los bailarines reaccionan a los
comportamientos de sus pares.
– Ambos conceptos representan una forma de coordinación
[http://es.wikipedia.org/wiki/BPEL]
8
Orquestación vs coreografía
Orquestación Coreografía
• Procesos privados • Procesos públicos (abstractos)
• Pasos de un flujo de • Secuencia de mensajes
trabajo ejecutable observables
• Proceso bajo control de • Conversación entre “iguales”
una sola entidad
Business 1. CheckAplicat
Business Business
Process Process 1 Process 2
2. Approve
? 3. Disburse ?
9
[Fuente: Oracle, Derivation from Chris Peltz of HP JavaOne 2003 presentation: http://download.oracle.com/owsf_2003/40024.ppt]
10
11
12
BPEL (Business Process Execution Language)
• BPEL es
– Un lenguaje basado en XML
– Para orquestar la (lógica de la) interacción de servicios web en un proceso de negocio
– La entidad encargada de la orquestación es el director, que no es otro que el motor de ejecución BPEL
• La mayoría de estos servicios están construidas encima de la capa de WSDL y agregan una capa
de orquestación a SOA
• La definición para transformar BPMN en BPEL es parte de la especificación de BPMN
• BPELs son lenguajes para la gestión de procesos como XML es el lenguaje para estructurar y
intercambiar datos, y HTML es el lenguaje para paginas Web
• Un proceso BPEL consiste de un conjunto de “activities” (actividades) y “links” (relaciones) entre
ellas. El proceso BPEL se guarda en un archivo XML que un “BPEL engine” puede leer y ejecutar
• La característica mas importante de BPEL es que se puede ejecutar directamente en una
infraestructura TI.
• El código de BPEL se ejecuta por una “process virtual machine” que se llama “Business Process
Execution Engine”. Es parecido a la ejecución de un programa de JAVA que se ejecuta por la
“Java Virtual Machine”
[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 21, september 2006]
13
• Esto significa que se puede usar dicho modelo de los procesos de negocio y se
puede ejecutar el modelo usando un sistema operativo que tiene un motor
(engine) para ejecutar este tipo de modelo
• BPEL únicamente define que se necesita un modelo para describir y modelar un
proceso de negocio. No se necesitan saber los detalles sobre el entorno y sistema
encima los cuales los procesos se ejecutan
• Es decir, BPEL describe y gestiona los procesos del negocio de manera abstracta
(“programing in the large”)
• En otras palabras, BPELs nos entregan un vocabulario para intercambiar
definiciones para los procesos del negocio a través de diferentes sistemas y
herramientas para la modelación
• Eso es importante para empresas porque ellas pueden seleccionar los
componentes y herramientas de una forma (mas) independiente para gestionar
sus procesos.
• Ninguna empresa quiere depender de una solución propietaria con respecto a un
tema tan complejo como Business Process Management
• BPEL nos permite describir los procesos de negocios en términos de una
orquestación de servicios los cuales se pueden implementar y ejecutar en
cualquier sistema que tiene un motor para ejecutarlos
[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 21 y 22, september 2006]
14
BPEL
• Con BPEL podemos
– Definir procesos de negocio como interacciones de servicios web
– Define el proceso abstracto (interfaz WS) y el ejecutable
– BPEL hace posible la creación de composiciones de servicios web
• Composiciones que están basadas en descripciones abstractas
• Características:
– Interoperable, servicios con estado y gestión del ciclo de vida, interacción flexible, recuperable y tolerante a fallos, composición
• Proporciona una notación XML (modelo) y una gramática

• para describir el comportamiento de un proceso de
• negocio basado en las interacciones entre los procesos y
• sus socios.
• • Define cómo las interacciones múltiples de un servicio
• (web) se coordinan con sus socios para lograr el objetivo
• del negocio, así como el estado y la lógica necesaria para
• esta coordinación.
• • Introduce mecanismos sistemáticos para ocuparse de las
• excepciones de negocio y los fallos de procesamiento.
• • Provee de soporte tanto para procesos de negocio
• ejecutables como abstractos.
• http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/psgc/doc/psgc-2d-bn.pdf
15
BPEL 2.0
• Véase video
– http://www.activevos.com/indepth/e_vOSStackBa
sics/whatIsBPEL/WhatIsBPEL.html
• Véase especificación:
– http://www.oasis-
open.org/committees/download.php/23964/wsb
pel-v2.0-primer.htm
– http://docs.oasis-
open.org/wsbpel/2.0/OS/wsbpel-v2.0-OS.pdf
16
Conceptos del lenguaje
• Proceso (proceso)
• Enlaces con “partners” (partner links)
• Manipulación de datos (variables)
• Propiedades y correlaciones (correlation sets)
• Actividades básicas y estructurales (actividades)
• Ámbito (scope)
[Arkaitz Ruiz Alvarez, Doctorado UD 2005/06, diapositivas:

http://paginaspersonales.deusto.es/dipina/doctorado/presentaciones/WS4BPEL.pdf]
17
Los procesos
• Los procesos BPEL son servicios web e
interaccionan con servicios web:

18
• Actividades básicas: • Actividades estructurales:
Receive, reply, Flow, if then else,
invoke, assign, pick, while, repeat
validate, empty, until, for each,
throw, rethrow, exit, sequence, scope
wait, compensate
• Síncrono vs asíncrono

19
BPEL es un markup language

20
Ámbito y “Handlers”

21
La estructura de un proceso BPEL4WS
Partner / Role
Definitions
•
Process
<process>
State Instance Matching
<partners> … </partners>
<variables> … </variables>
<correlationSets> … </correlationSets> Transaction
Exception
management
Handling <faultHandler> … <faultHandler>
<compensationHandler> … </compensationHandler>
<eventHandler> … </eventHandler>
Events
(activities)* Process Flow
</process>
*activities = <receive>, <reply>, <invoke>, <assign>, <throw>,

<terminate>, <wait>, <empty>, <sequence>, <switch>,
<while>, <pick>, <flow>, <scope>, <compensation>
[BPEL 1.1 Syntax]
[Christoph Schittko - Momentum Software: Web Service Orchestration with BPEL:
http://www.idealliance.org/proceedings/xml03/slides/schittko/schittko.ppt] 22
Discrepancias entre BPMN y BPEL
• El mapeo entre BPMN y BPEL tiene unos “problemas”
[Recker, J. and Mendling, J.: On the Translation between BPMN and BPEL: Conceptual Mismatch between Process
Modeling Languages, 05 June 2006: http://wi.wu-wien.ac.at/home/mendling/publications/06-EMMSAD.pdf]
23
• “Thing” (pool, lane)
Modeling Languages: http://emmsad06.idi.ntnu.no/EMMSAD06_p15-mendeling.pdf]
24
• Event (eventos) and transformations
25
26
• Por lo tanto el problema de “BPMN-to-BPEL
round-trip engineering” resulta difícil:
– Generar código BPEL a partir de un diagrama
BPMN y mantener el diagrama BPMN y el código
BPEL sintonizado en el sentido que cualquier
modificación del diagrama se propaga al código y
vice versa. [http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Execution_Language]
27
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30
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34
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BPEL4People
• BPEL4People es la extensión de WS-BPEL para personas
• El lenguaje de BPEL especifica el comportamiento de un
proceso de negocio únicamente si las actividades de los
procesos son servicios web (web services = WS)
• La interacción con humanos no es el dominio.
• Aunque servicios web son importantes y aceptados en
sistemas distribuidos, se puede constar una brecha porque
muchos procesos de negocio implican en la realidad la
interacción de personas
• Para cerrar esta brecha BPEL4People extiende BPEL
(orquestación de servicios web) por la orquestación de
actividades humanas que están basadas en roles.
[http://en.wikipedia.org/wiki/BPEL4People]
38
[Maurer, D. (Aris Product Manager): ARIS Platform Innovations for Open BPM- Excellent Foundation for Successfull Business Evolution –
slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf] 39
40
slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf]
slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf] 41
• ¿Es SOA el “business case” para BPM?
?
42
• BPM Proyectos
43
Problemas comunes como gancho para los proyectos
• Mas que la mitad de los programas de business process management (BPM)
van a fracasar en los próximos 2 años porque ellos se implementan sin
disciplinas auxiliares, según un estudio nuevo de Gartner
• Gartner reveló que un cuarto de las empresas no proceden de una manera
estandarizada con respecto a BPM y solo 29% tienen un “centro de
competencia” para los procesos de negocio
• Gartner recomienda fuertemente estos centros como lugares donde
desarrolladores y administradores pueden trabajar en equipo para planear e
implementar las estrategias BPM
• Muchas organizaciones implementan tecnologías BPM sin este centro y
descubren que los proyectos no entregan los resultados esperados…
• El estudio también pronostica que la crisis económica va a obligar muchas
empresas, en particular en el sector financiero, bajar costos a través del uso de
“cloud-based services” para apoyar procesos frecuentes
• Gartner recomienda que las empresas deben identificar los conocimientos,
técnicas, metodologías y herramientas necesarios para implementar BPM con
éxito y usar el centro de competencia para elaborar pautas
[Muncaster. P.: Lack of discipline killing BPM projects, 13/01/2009:
http://www.vnunet.com/vnunet/news/2233865/gartner-predicts-tough-bpm]
44
Problemas con BPM
• Se realizó una entrevista con catorce “expertos de BPM” entre
marzo y septiembre de 2006 para detectar las deficiencias de
BPM. Cada entrevista duró entre 45 minutos y 1 hora.
Los resultados son los siguientes (resumen):
[Bandara, W., Indulska, M., Chong, S., Sadiq, S.: Major Issues in Business Process Management: An Expert Perspective. In: Öesterle,
H., Schelp, J. and Winter, R., Proceedings of the 15th European Conference on Information Systems. 15th European Conference on
Information Systems, St Gallen, Switzerland, (1240-1251). 7-9 June, 2007:
http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20070009.pdf]
45
Unas explicaciones:
Los problemas estratégicas
• La gobernabilidad cooperativa es un tema
– … el mayor reto para BPM para progresar es
representar la organización y asignar
responsabilidades de una manera adecuada y
permitir flexibilidad sin perder el “control” de las
actividades
– Otro tema es la propiedad y el control de cada
proceso a través de departamentos y
organizaciones.
46
• Falta el compromiso de “vivir” BPM por parte de empleados
– Un problema es que existen diferentes interpretaciones del termino “BPM”.
P.ej., si se habla con un gerente sobre BPM la perspectiva es muy diferente en
comparación con una conversación con un tecnólogo sobre el mismo tema.
– Administradores que trabajan en la mitad de la jerarquía de una empresa se sienten
amenazados por la introducción de la gestión por procesos porque ellos pierden control
(y poder)
– A menudo “el cuello de la botella esta arriba” y falta el apoyo de los directores para BPM
– Para “vender” BPM en la organización se tiene que hacer algo como un “benchmarking”
y “Story telling”
– La cultura en la empresa también juega un papel. BPM normalmente significar graficar y
modelar los procesos antes de implementarlos. En particular en EE.UU. Muchas
empresas no piensan que no tiene mucho sentido entender como el negocio funciona.
Americanos simplemente quieren implementar. Por otro lado empleados en otro países
quieren entender primero el procesos antes de una implementación. Eso es la diferencia
cultural.
– Personas tienen mal gana para hablar sobre procesos porque ellos piensan que van a
perder su trabajo a través de la racionalización
47
• Falta de alineación entre proyectos BPM y la estrategia
de la organización
– A menudo se realizan varios proyectos de BPM en
diferentes lugares de la empresa que no son sintonizados
en el sentido que falta la alineación con la arquitectura
empresarial y con la estrategia de la empresa.
Existe un problema de coordinación.
– BPM también tiene que ser coherente con la
infraestructura TI y eso solo se puede lograr si existe un
buena documentación de los procesos, procedimientos,
manuales, normas y reglas los cuales muestran de una
manera muy clara como la misión, la visión y las
estrategias y las tecnologías integran.
48
Los problemas tácticas
• Debilidades con respecto a las
especificaciones de los procesos
– La especificaciones y los modelos de procesos
sirven para la comunicación en la organización, sin
embargo existe una discrepancia entre la riqueza
de un lenguaje de negocio y su estabilidad.
49
• Falta de metodología
– Como dijo un experto en la entrevista: “there is a
strong need for methodology for BPM and <none>
exists at this point”.
– No existe un estándar para realizar un proyecto
BPM
– En este momento falta una metodología holística
para realizar BPM
50
Los problemas al nivel operacional
• Falta de buenas herramientas para la

visualización de los procesos
– Falta de herramientas que pueden visualizar el
proceso con diferentes niveles de abstracción que
permitirían al usuario ver y navegar por el proceso al
nivel escogido.
– Otra problema son procesos grandes / extensos. Si se
visualiza un proceso grande uno termina con
“diagramas gigantes” que tienen una complejidad que
es difícil a manejar a pesar de que el modelado debe
reducir complejidad.
51
• Brechas entre el diseño de los procesos y la ejecución de
procesos
– Actualmente el mercado para las herramientas (y suites) de
BPM es fragmentado. Diferentes vendedores de herramientas
especializan en diferentes aspectos del ciclo de vida de BPM.
– Por falta de estandarización a veces es imposible traducir las
actividades de una fase del ciclo de vida a la siguiente (o la
anterior).
• P.ej.
– Falta de “round trip engineering” entre BPMN y BPEL
– “They provide the tools for designing the process and simulating it and then
provide you with <another> tool to execute the process but they don’t have
<any> kind of <tool to> design process <directly> into run time”.
52
• Falta de comunicación sobre la funcionalidad
de las herramientas
– Es una situación común que los usuarios no
conocen bien la funcionalidad de la herramienta
que compraron.
– BPM es de moda y todavía existe mucha
desinformación.
• “Los vendedores de los herramientas salen y intentan
de vender sus productos”.
53
[Highlights of AIIMS BPM Industry Study, 13 July 2007: http://www.slideshare.net/jmancini77/bpmsurvey] 54
[Highlights of AIIMS BPM Industry Study, 13 July 2007: http://www.slideshare.net/jmancini77/bpmsurvey]
55
Factores de éxito para un proyecto de BPM
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 48, 2006]
56
•
[Saffirio, M.: Dimensiones de un Proceso de Negocio – Business Process Dimensions, entrada en el blog del 26/07/08: 57
http://msaffirio.wordpress.com/2008/07/26/dimensiones-de-un-proceso-de-negocio-%e2%80%93-business-process-dimension/]
La implementación de BPM – un proceso estructurado
[http://www.jccreativ
emax.com/bpm-
home1.htm]
58
[Chandra, H.: Business Process Management: Implementing Continuous Improvement in Your Organization, Jakarta, 14/11/2008:
http://www.slideshare.net/henrychandra/business-process-management-implementing-continuous-improvement-in-your-organization-
59
presentation]
[Chandra, H.: Business Process Management: Implementing Continuous Improvement in Your Organization, Jakarta, 14/11/2008:
http://www.slideshare.net/henrychandra/business-process-management-implementing-continuous-improvement-in-your-organization-
60
presentation]
61
• El punto de partida
– el estado de los procesos y
que queremos lograr al respecto?
62
Cual objetivo tiene la organización?
63
Es decir, se tiene que decidir que tipo de
cambio se quiere para la organización:
• Los cambios pueden ser:
– PROGRESIVOS O
– RADICALES
– EVOLUCIONARIOS O
Change Management
– REVOLUCIONARIOS
– FACILES O
– DISRUPTIVOS
64
65
Jeston y Nelis proponen cuatro escenarios
con respecto a la implementación de BPM
66
• ‘Business as usual’
– Esta opción se selecciona en una organización que es
matura para BPM. La organización y los gerentes del
negocio están completamente comprometidos a una
organización que se enfoca en los procesos y los proyectos
de tipo BPM son una “actividad normal”
• ‘In the drivers seat’
– Esta opción se selecciona en el próximo nivel de madurez
con respecto a BPM. Los gerentes del negocio tienen la
información necesaria sobre BPM y son completamente
comprometidos a la implementación de BPM en sus áreas
/ departamentos
67
• ‘Pilot project’
– Esta opción se selecciona por gerentes que quieren ‘probar’ BPM en
una escala limitada antes de comprometerse a implementar BPM en
mas partes de la organización.
• ‘Under the radar’
– Esta opción se puede seleccionar en una organización que es inmatura
con respecto a BPM. Los gerentes del negocio solo tienen información
parcial sobre BPM, ellos aún no son convencidos de BPM y por lo tanto
lo paren bolas.
– En este escenario se puede arrancar con un proyecto para el
mejoramiento de procesos – sin mencionar la palabra BPM. Unas
organizaciones terminan estos proyectos y ganan la atención de los
gerentes lo cual es una condición previa para iniciar un proyecto BPM.
• A veces no es fácil identificar en que etapa se encuentra una
organización
68
69
[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestión por procesos, presentación Bogotá, Mayo 22 de 2007]
70
71
72
• Los objetivos de los procesos tienen que ser
coherente y compatible con las estrategias
definidas para el negocio
• Para determinar con cual proceso se debe
empezar primero se tiene que analizar los
procesos y medir su desempeño actual (“as-is”)
para después definir la situación requerida (“to-
be”).
– A menudo 20% de las causas (es decir procesos)
generan 80% de los problemas (regla de Pareto)
73
Indicaciones para medir el desempeño de los procesos:
• Se debe determinar cual proceso o parte de un proceso
(sub-proceso a actividad/es) se quiere medir
• Se debe coleccionar los tiempos estimados para cada
proceso o sub-proceso.
• Si se usa un sistema de “Activity Based Costing” (costos
ABC*), se pueden determinar los costos para cada proceso
• Se debe determinar como cada proceso (o sub-proceso)
cumple en su desempeño p.ej. con los SLAs, KPIs
• Existen detalles sobre los errores con respecto a un proceso
o sub-proceso, como es el seguimiento de los errores?
• Existen informaciones sobre los “cuellos de la botellas”?
* El principio fundamental del sistema de costeo basado en actividades es: los productos no consumen
recursos. Los productos consumen actividades. Las actividades consumen recursos. Por lo tanto se
tiene que asignar recursos a las actividades (no a los productos); véase con respecto a ABC p.ej.
74
Agudelo Tobón y Escobar Bolivar: Gestión por Procesos, p. 211, 2007.
Nota: KPIs (Key Performance Indicators)
• Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización
(ejemplificadas en las técnicas como la del Cuadro de mando integral –
Balanced Scorecard). Los KPIs son "vehículos de comunicación"; permiten
que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la
empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a
todos los colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la
empresa.
• Usado para calcular, entre otros:
– Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
– Nivel de la satisfacción del cliente.
– Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
– Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido.
– Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios
KPI's. La clave para esto son:
– Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
– Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
– Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible
su comparación con lo s objetivo.
– Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a
[wikipedia]
corto plazo. 75
…
• Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo
SMART, ya que los KPI's tienen que ser:
– eSpecificos (Specific)
– Medibles (Measurable)
– Alcanzables (Achievable)
– Realistas (Realistic)
– a Tiempo (Timely)
• Lo que realmente es importante:
– Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser
consistentes y correctos.
– Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
[wikipedia]
76
Ejemplos para diferentes métricas
• Al nivel de procesos
– Cantidad de transacciones (como medida para el uso de un
proceso) en el ultimo mes, trimestre, semestre o año.
Volúmenes and valores de diferentes tipos de transacciones
– Tiempo que usan los procesos claves. Sobre todo con respecto a
actividades con una fecha limite.
– Cantidad de errores ordenado por proceso o tipo de proceso
– Informes sobre atrasos, estado y volúmenes (números y valor) –
tendencias del ultimo año
– Costos de mano de obra con respecto a los procesos, incluyendo
sobre tiempo
– Quejas – cantidad y tendencias
– Cantidad de retoques (volumen, tiempo, costos)
– …
77
• Al nivel de la gestión
– Satisfacción del cliente
– Eficiencia – cuanto insumo (costos) necesita un proceso o sub-proceso para
“producir” la salida (beneficios) requerida?
– Adaptabilidad y flexibilidad – es fácil para la organización realizar cambios?
– Costos por quejas de clientes – tasa de retención por los últimos 12 meses –
tendencias?
– Estudios de productividad – tendencias
– Cuales son los procesos que se pueden realizar por terceros (subcontratación,
outsourcing)?
– Cantidad de empleados por posición en la organización para descubrir
discrepancias
– Desempeño de los gerentes en los últimos 12 meses
– Resultados de auditorias (internos y externos)
– Depreciaciones por procesos, etc.
– Movimiento de empleados en los últimos 12 meses
– …
78
Medir los beneficios de BPM
[Tomado de Forrester Consulting on behalf of IBM: Enabling Dynamic Business Processes With BPM And SOA. The Return On
Investment Through Operational Efficiency And Business Innovation. A commissioned study, p. 15, 30. September2008:
ftp://ftp.software.ibm.com/software/websphere/integration/wbsf/EnablingDynamicBusinessAppsFINAL10_03.pdf] 79
Beneficios no finánciales de BPM
[Tomado de Forrester Consulting on behalf of IBM: Enabling Dynamic Business Processes With BPM And SOA. The Return On
Investment Through Operational Efficiency And Business Innovation. A commissioned study, p. 16, 30. September2008:
ftp://ftp.software.ibm.com/software/websphere/integration/wbsf/EnablingDynamicBusinessAppsFINAL10_03.pdf] 80
• Un poco orientación con respecto a la
selección de una herramienta
81
• En relación a las
herramientas BPMN
utilizadas, en el siguiente
cuadro se muestra la
proporción de uso de
diferentes opciones:
[Encuesta realizada por la Queenland University of

Technology durante 4 meses en el año 2007.
http://blog.obarros.cl/archives/40]
82
• Cual BPMS
se usa?
[Harmon, P.; Wolf, C.: The state of Business Process Management, February 2008, a BPTrends Report, p. 33] 83
• df
• gf
• Principales
tipos de
herramientas
de software
que se usan
por
profesionales
especializados
en el tema de
los procesos de
negocio
Componentes de una solución BPM
automatizada
• Los requerimientos según Jeston y Nelis (2006):
87
• Existe también software de tipo ‘open source’
para BPM:
– P.ej.
• Intalio
• BizAgi
• Un lista de empresas que ofrecen
herramientas BPMN se encuentra en
– http://www.bpmn.org/BPMN_Supporters.htm
88
Una palabra de precaución:
• Existe el peligro que organizaciones piensan que
todos los problemas desaparecen y todos los
procesos se mejoran con la compra de una
herramienta para modelar los procesos de la
empresa. Esta percepción es lejos de la realidad.
• Una herramienta para modelar procesos es nada
mas que un software; sin una metodología, sin
empleados capacitados para usarlo y sin un
compromiso de la gerencia se queda inútil.
89
Es mas:
• The first rule of any technology is that
automation applied to an efficient operation
will magnify the efficiency. The second is that
automation applied to an inefficient operation
will magnify the inefficiency.
[Bill Gates, Microsoft]
90
• Anexo
91
Getting the BPM Message Across
• Many in business people still struggle to see the role of business process in building better performance (i.e. business
results). So I thought I would share this little hook that I developed within one of my consulting engagements. It is
based around preparing bread - the components of the bread, the flour, the yeast, the water and then baking it all
together for an effective result. In your business it is the dough rising that equates to achieving its performance
objectives … however those performance objectives are defined.
• Whether aware of it or not, in most businesses the different ingredients are not well aligned or working together as
well as they could be. Mixing the metaphors for a moment, they are not rowing together in a coordinated fashion.
Business Process Management brings together a range of techniques and approaches—the BPM tool box. The
components of this tool box help change agents in the business (the bakers) create their own special sort of dough.
At the heart of that is an ongoing enquiry into business processes—if you like the water that binds the flour (your
people), with the yeast (the technology).
• There may be other subtle ingredients. But cooking is not only about mixing the right quantity of ingredients; it is
also how you mix them, and how long you bake the mixture. You might think it is just a question of getting the right
measure of ingredients. But first, it is necessary to decide on the sort of bread you want to make, and how it is going
to be delivered, to whom. Alongside the choice of people (flour), the most critical element is the water (processes)—
the ingredient that binds it all together.
• Relatively speaking, adding the technology is the easy part. But it requires a considerable amount of rigor. This rigor is
most apparent in the way we understand and model processes—because in the modern BPM technology, it is these
models that drive how work is managed and driven through the business. If we want to change the way the business
operates, all we then need do is change the models. No programming should be required (or at least only in very
specialized cases). As much as is possible, everything is configured with models.
• But to develop these models requires a rigorous approach and methodology—one that allows us to bind together
(integrate) the people, processes and technology. The problem is that process models are like a bikini—what they
reveal is suggestive. But what they hide is vital. (Paraphrasing Levenstein talking about statistics).
[http://bpmfocus.wordpress.com/2007/04/27/getting-the-bpm-mesage-across/]
92
[http://www.realmeme.com/roller/page/realmeme/Weblog?catname=%2FSOA]
93

BPM 2009 1 Parte3

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BPM 2009 1 Parte3

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