UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

E.A.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

ARQUETIPOS SISTEMICOS

DOCENTE: INTEGRANTES:

ING. CARLOS EUGENIO VEGA MORENO - AVALOS VEGA BRECIA - LOZANO MANTILLA EDWIN - MEJA PICHEN THALIA - OCAA SANCHEZ LEYLON - PREZ SALAZAR SARA

CICLO:

III

Nvo. Chimbote Per 2012

ARQUETIPOS SISTEMICOS
I. RESUMEN: Los arquetipos sistmicos se refieren a modelos de comportamientos comunes los cuales tienen como objetivo ilustrar y/o comunicar de una manera simple las relaciones entre las variables de un sistema. A partir 1980 dependan de diagramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones matemticas para definir las relaciones entre variables para explicarlos. Estos arquetipos nacen por iniciativa de Charles Kiefer Presidente de Innovation Associates. En la actualidad se reconocen diez diagramas de los cuales se describirn a continuacin por intermedio de un diagrama y un ejemplo. II. INTRODUCCION

Los Arquetipos Sistmicos o Estructuras Genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez mas sitios donde es posible aplicar el apalancamiento, es decir, permite saber cul es el cambio adecuado para eliminar el lmite ms importante que sufre el sistema para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros. Los Arquetipos Sistmicos pueden volver explicitas muchas cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos. El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de llevar a la prctica la perspectiva sistmica. En las organizaciones inteligentes, el pensamiento sistmico se transforma en un agente cotidiano activo, que continuamente revela como creamos nuestra realidad, slo cuando los gerentes comienzan a pensar en trminos de arquetipos sistmicos. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, as como modelos mentales acerca de esos sistemas. Son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a trabajar en conjunto. La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a travs de estos que se puede poner en prctica el pensamiento sistmico. Ellos permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema en si. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que seamos capaces de ver las estructura en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Todos los arquetipos estn constituidos por los ladrillos sistmicos, es decir, los procesos reforzadores, los procesos compensadores y las demoras. Una vez que identificamos el arquetipo sistmico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio.

III.

INDICE

A. CARATULA ___________________________________________________

pg. 1

B. RESUMEN

____________________________________________________

pg. 2

C. INTRODUCCION ________________________________________________

pg. 2

D. INDICE ________________________________________________________ pg. 3

E. DESARROLLO DEL TEMA:

1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA _______________

pg. 4

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO ___________________________________

pg. 5

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA ______________________________

pg. 6

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN ______________________________________ pg. 7

5. EROSIN DE METAS ___________________________________________ 6. ESCALADA ___________________________________________________

pg. 8 pg. 9

7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO ________________________________

pg. 10

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN _______________________________ pg. 11

9. APAGUEN ESE INCENDIO. _____________________________________ pg. 12

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN ________________________________ pg. 13

F. CONCLUSIONES _________________________________________________ pg. 15

G. BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________ pg. 15

IV.

DESARROLLO DEL TEMA

ARQUETIPOS SISTEMICOS
1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA Estructura:

Definicin: Una persona o equipo de trabajo adaptan su conducta de acuerdo con la realimentacin demorada. Si no se tiene conciencia de la demora, se realizan ms acciones correctivas de las necesarias, o se desiste de ellas por no ver progreso. Se debe ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor

Ejemplos: Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms propiedades en construccin de las que el mercado necesita. Ciclos de saturacin y escasez en produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza). La matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demor su reaccin ante la protesta y luego actu con inesperada ferocidad.

"En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor"

2. LIMITES DEL CRECIMIENTO Estructura:

Definicin: Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". Ejemplos: Un equipo de productos que trabaja magnficamente hasta que el xito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores. Una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la hambruna.

No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

Disponibilidad De Agua

Nuevas viviendas

Restriccin Suministro De Agua

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Estructura:

Definicin: Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica.

 Ejemplos: Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela. Pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto. Usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte.

Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental.

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN Estructura:

 Definicin: Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una atencin especial. La intervencin procura aliviar sntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los problemas. Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio individual compartiendo un recurso comn. En un momento, el nivel de actividad se vuelve excesivo para el terreno comn. Con este arquetipo cambian de manera simultnea dos indicadores de desempeo: la actividad total del recurso comn aumenta, pero los beneficios individuales llegan a tope y comienzan a descender. Lo trgico, es la dinmica del colapso, puesto que se destruye o se degrada la capacidad de regeneracin del terreno comn. Ejemplos: Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y slo alientan la dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola familia Programas de vivienda o educacin laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demogrfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la familia extendida.

"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en afinar las aptitudes del "organismo husped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervencin nica (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms capaz en el futuro.

CONSTRUCCIONES CONSTR UCCIONE S

5. EROSIN DE METAS Estructura:

Definicin:

Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo. Ejemplo: Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos ms reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin.

Sostn la visin

6. ESCALADA Estructura:

Definicin: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas. Ejemplos: Una compaa desarrollo un ingenioso diseo para un cochecito que llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultneamente, surgi un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos, envidiando la participacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los precios. La primera compaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms. La segunda compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa. Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas.

Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro menos amenazado.

7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO Estructura:

Definicin: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos. Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

 Ejemplos: Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen en la empresa. Sin embargo, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando as an ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa. Dos productos compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un xito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual agota los recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno tmido empieza mal en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe cada vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.

Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insalubre competencia por los recursos).

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN Estructura:

Definicin:

Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

Ejemplos: Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia. Agotamiento de un equipo compartido de secretarias.

Deterioro en la reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporacin ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena reputacin de la empresa). Una cadena minorista de gran xito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los fabricantes despus de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece trminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes.

Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de autorregulacin y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.

9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN. Estructura:

 Definicin: Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin. Ejemplos: Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin. Personas y organizaciones que piden prestamos para pagar el inters de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados, creando mas presiones para reducir costos.

No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN Estructura:

Definicin:

El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una profeca auto predictiva donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversin.

Ejemplos: People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de su invertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express. Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visin

Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.

V.

CONCLUSIONES Existen estructuras y comportamientos que son fractales, que a pesar de que son formados a travs de una iteracin conceptual escondida, se pueden descubrir utilizando una visin de escalas. Los arquetipos sistmicos propuestos por Peter Senge, pueden aplicarse a la explicacin de otros sistemas dinmicos diferentes a los organizacionales debido al principio de Universalidad. Los sistemas dinmicos organizacionales y culturales son DETERMINISTAS, pues el pasado determina lo que sucede en el presente, y el presente determinar lo que suceda en el futuro. En primer lugar, estos modelos pueden ser utilizados como herramientas de diagnstico para

poder tener una mayor comprensin de la situacin actual del problema que se aborda.
En segundo lugar, pueden ser utilizados como herramientas de planificacin, en el sentido de

que pueden ser tiles para anticipar futuras consecuencias.

En tercer lugar permiten identificar resolver situaciones problemticas y evitar que se repitan

los errores en el futuro.

VI.

BIBLIOGRAFIA Libro de la quinta disciplina ----Arquetipos sistmicos