RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad, el sistema financiero mide sus objetivos a travs de los resultados obtenidos y esto repercute a que no se puedan tomar medidas y decisiones a tiempo. Una herramienta como lo es el BSC, permite que cuando la empresa, este desvindose de su visin, retome su rumbo con estrategias y objetivos a corto plazo. La herramienta principal para desarrollar la gestin empresarial es el diseo y aplicacin de la planificacin estratgica, en la que se plante el norte de la institucin, pero como todo plan, esta herramienta tambin requiere de un instrumento de control, con el fin de encaminar y lograr los objetivos estratgicos. En primera instancia, las reas de inters se centran en las perspectivas que sustentan el diseo de un BSC, como herramienta de control de la aplicacin de la planificacin estratgica diseada para la CPN, Sucursal Tulcn: Aprendizaje, Procesos, Asociado y clientes, y perspectiva financiera. En la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, el tema objeto del estudio seleccionado se basa en el diseo de la investigacin de campo, porque se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido, no se manipularon de ninguna manera las variables causantes del problema, lo cual deriva en desarrollar estrategias sin el control necesario, siendo un enfoque incorrecto. Este anlisis, nace del estudio de los factores externos e internos evidenciada en los anteriores prrafos, separa los puntos fuertes de los dbiles para ayudar a descubrir potenciales ventajas competitivas y puntos a mejorar, adems influye sobre la futura direccin al permitir plantear nuevos objetivos estratgicos. Estos objetivos son los resultados que la cooperativa busca despus de implementar las estrategias que se establecieron, las mismas que deben ser aplicadas en las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Su aplicacin permitir establecer una gestin de control para la viabilidad de la planificacin estratgica de la cooperativa Polica Nacional, Sucursal Tulcn, como se puede observar en la presente tesis.

ABSTRACT

Today, the financial system measured its objectives through the results and this in turn affects that are not able to take action and decisions on time. A tool as it is the BSC allows when the company, this deviating from its vision, reboard your course with strategies and short-term goals. The main tool to develop the corporate governance is the design and implementation of the strategic planning, in the planting the North of the institution, but as any plan, this tool also requires a control instrument, in order to steer and achieve the strategic objectives. In the first instance the areas of interest focus on the perspectives that underpin the design of a BSC, as a tool for monitoring the implementation of the strategic planning designed to the CPN: Learning, Processes, associated and customers, and financial perspective. In the Credit Union National Police the topic of selected object of study is based on the design of the field investigation, because there were studied the facts as they are manifested in their natural environment, and in this sense, is not manipulated in any way the variables causing the problem, which stems that develop strategies without the required control is a wrong approach. This analysis, which is born of the study of the external and internal factors evidenced in the above paragraphs, separates the strengths of the weak to help discover potential competitive advantages and points to improve, also has an impact on the future direction to allow raise strategic objectives. These objectives are the results that the cooperative seeks after implementing the strategies that were established earlier, the same that must be applied in the Strategic Business Units (SBU). Which will make possible the establishment of a management of control for the viability of the strategic planning of the National Police Agency cooperative Tulcn, as you can see in the following thesis research.

II

INTRODUCCIN

El Balanced Scorecard BSC- es la metodologa ms completa y utilizada a nivel mundial para la gestin estratgica. El sector cooperativista es un sector que necesita fortalecerse en el aspecto estratgico y esta herramienta representa una gran oportunidad. El BSC, no es simplemente una herramienta de control de gestin tradicional, sino que sirve tambin como un instrumento de comunicacin e informacin de las estrategias para todos los niveles de la organizacin. El modelo del Balanced Scorecard en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn, se concibe como un proceso que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la cooperativa en objetivos mediante medidas que permitan inducir a la ejecucin de acciones concretas. Es decir, a travs de indicadores recogidos en el BSC se pretende explicar la estrategia de la organizacin y traducirla en acciones. Si bien, la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, ha tratado de definir estrategias que sean coherentes con el contexto de su mercado, de su cultura y de sus caractersticas propias, por ello es necesario que garantice su ejecucin y para ello es importante la participacin de todos sus miembros e integrantes de la misma, sobre la base de una adecuada comprensin de lo que se quiere alcanzar y la forma de lograrlo. Para garantizar el xito en la ejecucin de sus estrategias, la Cooperativa Polica Nacional, Sucursal Tulcn, debe realizar un conjunto de actividades de naturaleza administrativa, tales como la asignacin oportuna y suficiente de los recursos, la definicin de una estructura organizacional adecuada, un buen liderazgo personal y trabajo en equipo, la medicin del desempeo y la definicin de modelos de compensacin, incentivos y desarrollo organizacional que se ajusten a los objetivos propuestos. Por tal motivo, es necesario que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn, adopte y desarrolle nuevos modelos de gestin que logren la integracin ptima entre las personas, los procesos, la tecnologa y la realidad (tendencias) socialeconmica-poltica-ambiental, a travs del Cuadro de Mando Integral, porque no basta con tomar decisiones basadas nicamente en los resultados financieros, sino tambin es III

necesario considerar muchas otras variables que garanticen una visin integral que ayude a transformar las estrategias en objetivos operativos, y que a su vez constituyan una gua para la obtencin de resultados y de comportamientos estratgicamente que permita tener una nueva cultura organizacional en la organizacin. Con la implantacin del Balanced Scorecard, complementara y fortalecer el sistema de gestin de calidad de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, al permitir tener una adecuada traduccin de las estrategias y alinear la organizacin para su ejecucin, adems le permitir controlar el desarrollo de sus programas, proyectos e iniciativas con el fin de tomar las mejores decisiones y acciones necesarias que garanticen el logro de los objetivos propuestos.

IV

CAPTULO I 1. EL PROBLEMA
1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El control de gestin, ya no es un tema nicamente de las grandes organizaciones, sino que se ha convertido en una necesidad de las pequeas y medianas empresas requieren para fortalecer su gestin empresarial, inclusive en las empresas de servicio. El poco control de la gestin empresarial impide medir resultados de naturaleza financiera, una vez que estos se han producido; lo que no permite efectuar las correcciones necesarias en cualquiera de los elementos que contribuyen a producirlos. De hecho, esta forma de proceder impide detectar a tiempo posibles desvos de la gestin o del contexto, que influirn negativamente en los resultados finales a obtener a futuro. La cooperativa no cuenta con una herramienta principal para desarrollar la gestin empresarial y la aplicacin de la planificacin estratgica, en la que se plantee el norte de la organizacin, es decir no cuenta con una herramienta o instrumento de control, con el fin de poder realizar un seguimiento en el logro de los objetivos estratgicos. Es decir, la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional (CPN) Sucursal Tulcn, cuenta con una planificacin estratgica, pero no se ve abocada a cumplir con los planes operativos propuestos. La carencia de un sistema de control en la administracin de la planificacin estratgica de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, genera inconvenientes en las polticas y procesos internos. Otro de los inconvenientes, es la falta de apoyo que existe entre los Comits de administracin y Vigilancia, hacia la Gerencia, debido a que existen problemas en la comunicacin interna, lo que implica que las acciones propuestas en el plan operativo no son las correctas o no se las cumplen y no estn siendo controladas. Adems, al no ser la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn controlada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, si no por el MIESS promueve desconfianza e inseguridad en sus socios. Este problema se evidencia en el poco cumplimiento de los parmetros de control, como se determina en el diagnstico, realizado en el ao 2011, en donde se determina un alto ndice -1-

de cierre de cuentas y la inconformidad de los socios en su parte operativa y administrativa. 1.1.1. Formulacin del problema La planificacin estratgica que se aplica actualmente en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, no cuenta con un sistema de control que permita el logro de los objetivos estratgicos propuestos para el periodo 2012-2015. 1.1.2. Delimitacin del problema Objeto de estudio: Planificacin Estratgica. Campo de accin: Balanced Scorecard. Lugar: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn. Tiempo: Aproximadamente 6 meses. 1.1.3. Identificacin de la lnea de investigacin La lnea de investigacin apropiada para aplicar en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional es la Administracin Estratgica. 1.2.OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo general Disear un sistema de control de gestin que permita la toma de decisiones a nivel gerencial a travs de la aplicacin de un Balanced Scorecard en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. 1.2.2. Objetivos especficos Fundamentar cientficamente, los contextos tericos necesarios para el desarrollo del Balanced Scorecard; en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. Establecer el entorno situacional de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn; a travs de varias fuentes de informacin primaria y secundaria. -2-

 Plantear un instrumento de mando y control que logre un desarrollo efectivo de los objetivos estratgicos planteados por la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. 1.3.JUSTIFICACIN La presente investigacin se la realizara con el fin de aplicar de un modelo de Balanced Scorecard, para que la gerencia de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, pueda basar sus decisiones en los indicadores financieros, que obviamente son generados por los balances y estados de resultados al finalizar un ciclo o periodo de ejercicio de la organizacin. Con la aplicacin del Balanced Scorecard (BSC) se pretende reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente a los objetivos corto plazo con la planificacin estratgica planteada a largo plazo, los resultados se traducirn finalmente en logros financieros que, conlleven a la maximizacin de rentabilidad para la cooperativa y sus socios, el cual parte de la visin y de las estrategias que aplique la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. A partir de all, se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de la aplicacin de los mecanismos y estrategias utilizadas para el logro de los resultados con los socios. Adems, ser el soporte que coadyuve a la gerencia en el instante mismo que requiera tomar una decisin oportuna y poder actuar con mayor efectividad gracias a los indicadores cualitativo y cuantitativo que explcitamente son generados en las diferentes reas de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, por medio de sus metas que estn definidas por: socios, procesos internos y aprendizaje organizacional. La ventaja primordial de esta tesis, es que no se circunscribe solamente a una sola perspectiva, sino que las considera a varias perspectivas de manera simultnea, identificando las relaciones existentes entre ellas. De esta forma permitir tomar las iniciativas necesarias en todos los organismos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn.

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CAPTULO II MARCO TERICO

2.1.ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS. 2.1.1. De la investigacin sobre el mercado cooperativo en Carchi. Se toma como punto de partida, el antecedente investigado que otorga el trabajo realizado por la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, quienes realizaron una investigacin de mercado mediante las metodologas Focus Group, Encuestas y Cliente Fantasma en la ciudad de Tulcn. Como complemento de dicha investigacin, surge la necesidad de llevar a cabo otra investigacin de tipo exploratoria y descriptiva con el fin de determinar el potencial de crecimiento de las sucursales en sus diferentes realidades. Los objetivos de dicha investigacin de demanda fue el descubrir los diferentes nichos de mercado por sucursal, determinar el perfil general del socio potencial y el actual, por ltimo, segmentar el mercado para cada sucursal. La Metodologa, fue Descriptiva, utilizando el instrumento de Encuesta, como una herramienta con mayor amplitud que profundidad, que permiti mostrar una perspectiva mayor de la concepcin actual del socio de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional. Dentro de los productos que ofrecen las instituciones financieras, se determina que, un 31% las personas poseen actualmente cuentas de ahorros; un 28% poseen un crdito, un 10% por las tarjetas de dbito. Apenas un 9% se encuentran las cuentas corrientes. Por otro lado en menor proporcin, un 8% de las personas poseen tarjetas de crdito, 7% chequeras, un 4% depsito a plazo fijo y finalmente slo un 3% posee inversiones. Esta denota que el punto de partida sigue siendo la cuenta de ahorros y la estrategia debe estar soportada en la creacin de beneficios agregados a los productos con el fin de producir un Cross Sell (venta cruzada) ms dirigido. Dentro de la investigacin se destaca la pregunta: Mediante qu medios de comunicacin conoce los servicios/productos financieros?; Los resultados permiten entender que los medios de comunicacin, a travs de los cuales se familiarizaron con los productos financieros, fueron la televisin en un 41%; la radio en un 23%; a travs de referidos en un 13%; visita personal en un 12% y prensa o impresos slo en un 8%. Finalmente los -4-

volantes no han capturado la atencin de la poblacin para informarse de los productos mencionados anteriormente, por lo que la oportunidad se establece en la televisin. Tambin es de inters para esta tesis el mencionar que la finalidad es incrementar la cantidad de informacin con el fin de culturizar la utilizacin de los productos financieros, principalmente en inversiones, depsitos a plazo fijo, tarjeta de crdito y ahorros. Con el fin de dirigir correctamente las acciones que se plantean en el captulo de propuesta, se hace referencia a los siguientes puntos: TOP OF CHOICE productos financieros.- Con esta informacin se puede desarrollar estrategias de Cross Sell para los clientes potenciales y actuales partiendo de la cuenta de ahorro. A esta gestin debe agregarse beneficios tangibles y utilizar canales de promocin alternativos como BTL. TOP OF CHOICE bancos.- Realizar estrategias de benchmarking de beneficios y crear campaas de generacin de top of mind en la nueva versin de promesa de valor. TOP OF CHOICE Cooperativas.- Crear una inteligencia de mercados permanente, que permita obtener datos de los competidores directos e indirectos, con los cuales se pueda hacer un sondeo paulatino con el fin de crear nuevos productos, promociones, etc., y adelantarse en la gestin de nuevos canales. Se sugiere una campaa agresiva con el fin de generar top of mind y top of choice an en clientes de la competencia. Medios de promocin de productos financieros.- Incluir dentro del plan de promocin la visita personal como opcin tangible y relacional de contacto. Crear campaas de referidos en los socios actuales con canje de beneficios. Estipular la nueva imagen de promesa de valor y beneficios de la Cooperativa y colocarla a travs de medios impresos y radios (por su valor). Desarrollar campaas de BTL en cada pueblo o ciudad. Crear un call center para gestin comercial y gestin post contacto de socios. Este call center debe estar soportado en una estrategia CRM. En la biblioteca de la Universidad Regional Autnoma de los Andes UNIANDES, no se encontr ninguna investigacin relacionada con el tema, cabe resaltar que la presente investigacin sobre el diseo de un sistema de control de gestin a travs de la aplicacin de un Balanced Scorecard en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, es la primera en realizarse. 2.2.FUNDAMENTACIN TERICA -5-

2.2.1. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual, aplicado al sistema financiero, propone la representacin de una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. En cambio, un modelo operativo, las complejas acciones al interior de la Cooperativa, es el que se usa en realidad en las empresas financieras. Los modelos estudiados indican que una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. Por lo que no se podra aplicar, entonces, una estrategia de gaseosas a una empresa financiera, tal vez contrastarla creativamente. Como lo hace Banco Pichincha, quien concibe al cliente como consumidor de tangibles, y propone acciones que hacen que el servicio, que es intangible se convierta en tangible. Estos modelos conceptuales incluyen pasos lgicos para hacer la planeacin, aunque, a su vez, tambin son operacionales, pues son acciones. La cooperativa puede y en verdad sigue, estos pasos en la prctica. Cada grupo de pasos acenta en forma poco diferente, algunos de los elementos en el proceso de planeacin pero son similares en cuanto a su esencia, de all que se pueda afirmar que los pasos conceptuales en la planeacin estratgica requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se trata, en los siguientes prrafos, de una herramienta de control aplicada a la planificacin estratgica. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que, si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera, por lo que una herramienta de control implica un estudio de aplicacin de la estrategia, de all que Munch, afirme que cada accin estratgica define un nico mecanismo de control, pero se debe puntualizar que se refiere a la accin operativa, y no necesariamente a la planificacin global de una institucin. 1

MUNCH, Galindo Lourdes, (2008), Planeacin Estratgica, P.24

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Como se puede entender, la toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". En el anlisis final, al respecto de la aplicacin de un modelo, el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas, tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Lo puntual es que todo lo que se mide se administra frase clebre de Peter Drucker que permite entender la accin imperante de controlar cada accin con el fin de cuantificar, cualificar y proponer acciones reactivas para el xito empresarial. 2.2.2. La planificacin estratgica, para evitar fracasos. Los tericos de la Administracin de Empresas coinciden en que en general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin: La estrategia puede ser inapropiada debido a: Recogida inapropiada de informacin No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema Es incapaz de obtener el objetivo deseado No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: Sobreestimacin de los recursos y habilidades Fracaso de coordinacin Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios -7-

Fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sea un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo: La visin, ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los miembros del equipo La misin, no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente. Lo expuesto se refuerza con la siguiente cita de DESS: La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados2. Entonces, la planeacin estratgica, es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la Cooperativa tambin para mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 2.2.3. La planificacin estratgica como filosofa.

DESS, G. Gregory, (2003), Direccin Estratgica, P. 123

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La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Entonces, pertenece a un colectivo, un grupo de personas comprometidas, pues como se ha demostrado requiere del involucramiento de todos quienes conforman la organizacin, para este caso del personal de la Cooperativa. 2.2.4. La planificacin estratgica como estructura Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer su propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 2.2.5. Lo que no es la planeacin estratgica. No se ha mencionado sobre la toma de decisiones, pero, la planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Es importante entender y hacer entender al colectivo institucional: La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos

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en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.3 2.2.6. Acciones para la aplicacin de la planificacin estratgica en el mbito financiero. El carcter de intangibilidad del servicio financiero, obliga a que la planificacin estratgica sea compartida y desarrollada por todos quienes forman la institucin, con el fin de hacer tangible lo intangible, dichas acciones solo lo puede lograr el talento humano y el recurso material dispuesto para el logro del servicio. Entonces son dos las acciones para la aplicacin: 1. Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en el ambiente y del mercado financiero, en relacin a la disposicin del socio cooperativista. 2. Cambiar el comportamiento del recurso humano, a travs de su incorporacin participativa en el desarrollo y crecimiento de la institucin financiera, pues el talento humano es parte esencial para producir el servicio. Pero toda accin tiene una reaccin o, ventajas y desventajas: Ventajas de la aplicacin: La Planificacin estratgica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlos. Adems, el proceso de planificacin los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven. Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, adems de elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso que ofrece la planificacin estratgica le suministra mayor cantidad de informacin que necesitan para tomar buenas decisiones. Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso. Desventajas de la aplicacin:
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DESS, G. Gregory, 2003, Direccin Estratgica, P.128

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La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa. Algunas veces pasan aos para recuperar la enorme inversin de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeacin formal. La planeacin en ocasiones tiende a limitar la organizacin a la opcin ms racional y exenta de riegos. Los gerentes aprenden a desarrollar slo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el anlisis detallado del proceso de planeacin, evitando as, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difciles de analizar y comunicar.4 Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que se ha discutido tericamente sobre planificacin y acciones estratgicas, se procede a puntualizar, un esquema, sin pretender decir que es un modelo, que consiste en un documento terico en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas, por lo que el plan estratgico se debe sealar: Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales? Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos? Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir? Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias? Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados? Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategia?
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MUNCH, Galindo Lourdes, 2008, Planeacin Estratgica, P.53

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2.2.7. La Planificacin Estratgica en el sistema financiero Los prrafos anteriores permiten entender a la planificacin estratgica, como el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos, por lo que toda institucin, y dentro de este marco, la Cooperativa, est obligada a realizar gestiones estratgicas para el cumplimiento de sus objetivos, sobre todo el de dar confianza a sus socios. Recopilando informacin, se podra decir que la planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones.5 Segn AMAT, Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Como entidad financiera se entiende a todos los intermediarios del mercado financiero y pueden ser: Bancos, Caja de Ahorros que administra y presta dinero, empresas financieras, que son otro tipo de intermediarios financieros, que sin ser bancos, ofrecen prstamos o facilidades de financiamiento en dinero. Cada una de estas instituciones, cumplen un propsito, buscan un objetivo, tienen una misin o visin, se puede decir que son capaces de:

Alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada

AMAT, Oriol, (2009), Anlisis Integral de empresas, P.45

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Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Suficiente por s misma. Entonces las entidades financieras, entran dentro del contexto de planificar y estructurar el recurso humano para el logro de objetivos. 2.2.8. Balanced Scorecard (BSC) La segunda variable de estudio en esta tesis, es la herramienta de aplicacin que busca el logro de los objetivos estratgicos planteados en la estructuracin de la planificacin estratgica. Es decir, que se requiere de un instrumento que permita alcanzar el sueo y cumplir la misin, metafricamente se podra decir que no accin exitosa sin medicin y control. El tablero de Control Balanceado (BSC) o tambin conocido como Cuadro de Mando Integral; tiene su origen en 1990, cuando el Nolan Norton Institute; la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la empresa del futuro6. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos7. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor econmico. En este estudio participaron los gestores mximos del BSC; por un lado David Norton, en calidad de Directos General de Nolan Norton, quien acto como lder del proyecto y Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas fabriles y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnologa se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin, se debe resaltar el hecho

THOMPSON, Jr Arthur, A. J. Strickland III, (2004), Administracin Estratgica, P.89. THOMPSON, Jr Arthur, A. J. Strickland III, (2004), Administracin Estratgica, P.92.

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que las empresas son empresas productoras de tangibles mas no de servicios. Aunque a la fecha el BSC es muy utilizado en instituciones financieras. En los inicios del marco terico se examinaron estudios sobre la aplicacin de la planificacin estratgica en instituciones financiera, tambin se planteo la importancia del control, por lo que es importante, al respecto, mencionar sobre casos de sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices, describa un enfoque para mediar la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso tambin mostro la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de Mando Corporativo; de una nueva creacin, que adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad de Analog Devices, acudi a una reunin para compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedoras para sus necesidades. Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: La financiera, la del cliente, la de los procesos internos y el aprendizaje organizacional. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externa e interna. Varios participantes; experimentaron, construyeron prototipos de Cuadro de Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral. Las conclusiones del estudio. En diciembre de 1990, document la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado. 2.2.9. Desde un perspectiva de la empresas de servicio.

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El Cuadro de Mando Integral, segn Harvard Busines Review, afirma que el Cuadro de Mando es algo ms que un sistema de mediciones8. Y que es, como nuevo sistema de mediciones, a la categora de servicios, para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio y hasta la generacin de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes servicios con valor aadido y a medida. Chambers y Brady, resalta la importancia de vincular los indicadores del Cuadra de Mando Integral con la estrategia de una organizacin de servicios. Aunque en apariencia es una percepcin obvia, de hecho la mayora de organizaciones de servicios, incluso las que estn implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado las mediciones con la estrategia. La mayora de empresas de servicios estaban intentando mejorar la actuacin de los procesos existentes a travs de costes ms bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta ms cortos pero no estaban intentando procesos realmente estratgicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin de servicios tenga xito. 2.2.10. Concepto de cuadro de mando integral
Figura 1 Cuadro de mando integral

Fuente; historia-del-bsc Roberto Kaplan Elaborado por: Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En 1992, Roberth Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard, en su libro Medidas que conducen el desempeo, de la editorial Harvard Business Review, tambin en
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VALDEZ, Rivera Salvador, (2010), Diagnostico en la Empresa, P.96.

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su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en accin, manifiesta que el desempeo financiero de una organizacin es esencial para su xito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas: Es histrico. Mientras que nos informa qu ha sucedido en la organizacin, puede no informarnos qu es lo que est sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeo futuro. Subestima el valor de la empresa. Es comn para el valor burstil actual de una organizacin exceda el valor comercial de sus activos. Tobins-q mide el ndice del valor de los activos de una compaa a su valor burstil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultado de la valorizacin de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgacin financiera normales. 2.2.11. Las perspectivas del tablero de comandos, BSC. El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratgico, y el sistema de gestin del desempeo, que permite a organizaciones traducir la visin y la estrategia de una compaa a la puesta en prctica, trabajando a partir de 4 perspectivas: 1. Perspectiva financiera. 2. Perspectiva del cliente. 3. Perspectiva de procesos internos. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esto permite la supervisin del desempeo actual, pero el mtodo tambin intenta capturar la informacin sobre cun bien se coloca la organizacin cara al futuro. La perspectiva financiera.-Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamientos oportunos y exactos sern siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarn de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una - 16 -

excesiva manipulacin y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueda ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el nfasis actual en temas financieros conduce a una situacin desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizs hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluacin de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categora. La perspectiva del cliente.- La reciente filosofa de la administracin ha mostrado un aumento de la importancia del enfoque hacia el cliente y de la bsqueda de la satisfaccin de cliente, en las compaas. stos son llamados indicadores principales: si los clientes no estn satisfechos, encontrarn eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeo de esta perspectiva es as un indicador principal de la declinacin futura. Aun cuando el cuadro financiero actual puede parecer (an) bueno. En el desarrollo de la mtrica de satisfaccin, los clientes deben ser analizados. En trminos de tipo de clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algn producto o servicio a esos tipos de clientes. La perspectiva de procesos internos.- Mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarn, a los gerentes, que tan bien est funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas mtricas tienen que ser diseadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo ms ntimamente posible. Adems, de los procesos estratgicos de gestin, dos clases de procesos del negocio pueden ser identificadas: Procesos orientados hacia la misin. Muchos problemas se encuentran en estos procesos. Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente ms repetitivos, y consecuentemente, ms fciles de medir y comparar. Los mtodos genricos de medicin pueden ser utilizados.

2.2.12. Ventajas del Balanced Scorecard (BSC). Kaplan y Norton citan las ventajas siguientes del uso del Tablero de comandos: - 17 -

Centra la organizacin entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar brechas en el desempeo. Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniera, e iniciativas de servicio al cliente. Analizando medidas estratgicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qu se requiere en su nivel para lograr desempeo total excelente. Estas ventajas implica la implementacin de definidos tipos de procesos internos: Dentro de esta perspectiva se distinguen cuatro tipos de procesos con sus respectivos indicadores: Procesos de Operaciones.- Estos procesos son desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de clientes.- Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir).- Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Adems, implica el aprender y del crecimiento como una perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organizacin del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rpido cambio tecnolgico, est llegando a ser necesario que los trabajadores estn inmersos en un clima de aprendizaje continuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces emplear a nuevos trabajadores tcnicos y al mismo tiempo, estn mostrando una declinacin en el entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentan - 18 -

que el aprendizaje es algo ms que el entrenamiento; El aprendizaje tambin incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la organizacin, as como la facilidad de comunicacin entre trabajadores, que permite que consigan ms fcilmente ayuda en la resolucin de un problema cuando sta sea necesaria. Tambin incluye las herramientas tecnolgicas tales como un Intranet. La integracin de estas cuatro perspectivas como se muestra en el grfico de una apariencia elegante, ha hecho del mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos) una metodologa de gestin muy exitosa. 2.2.13. El BSC como herramienta de medida de objetivos, metas, e iniciativas Para cada perspectiva del Tablero se supervisan cuatro cosas: La primera los importantes que se lograrn; por ejemplo, crecimiento rentablemente. Las medidas, como parmetros observables que sern utilizados para medir el progreso hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto. La tercera, las metas, los valores especficos de los objetivos a medir, por ejemplo, reduccin anual del 7% en interrupciones de la produccin. Por ltimo la cuarta las iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para alcanzar el objetivo. Deming. Entenda que la variacin est creada en cada paso del proceso de produccin, y las causas de la variacin necesitan ser identificadas y ser resueltas. Si esto puede ser hecho, entonces hay una forma de reducir los defectos y de mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentu que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentacin. Los datos de retroalimentacin se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variacin, y cules son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atencin en la reparacin de ese subconjunto de procesos. El mtodo tablero de comandos incluye retroalimentacin alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentacin sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto crea un proceso de la retroalimentacin de circuito doble en el tablero balanceado. 2.2.14. Mtrica del resultado de aplicacin. - 19 -

No se puede mejorar lo que usted no puede medir, por lo tanto, la mtrica se debe desarrollar sobre la base de las prioridades del plan estratgico. Este plan proporciona los factores y criterios a ser medidos que son los que los gerentes tienen mayor inters de controlar. Entonces, los procesos se disean para recoger la informacin relevante para estas mtricas y para reducirla al formulario numrico para su almacenamiento, exhibicin, y anlisis. Los responsables examinan la medicin de los resultados de varios procesos y estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compaa y proporcionar su retroalimentacin. El valor de la mtrica est en su capacidad de proporcionar una base validada que permitir definir: Retroalimentacin estratgica para mostrarle, a quienes tomas las decisiones, el actual estado de la organizacin desde varias perspectivas. Retroalimentacin del diagnstico de varios procesos para conducir mejoras continas. Tendencias del desempeo luego de un plazo determinado Retroalimentacin sobre los mtodos de medicin en s mismos. Qu mediciones deben ser rastreadas? Informacin cuantitativa para los mtodos de pronsticos y para los sistemas de soporte decisional. 2.2.15. Gestin en base a hechos La meta de la medicin es permitir que los gerentes vean a su compaa ms claramente desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, ms sabias. Un boletn de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestin basada en hechos: Los negocios modernos dependen de la medicin y del anlisis del desempeo. Las mediciones deben derivar de la estrategia de la compaa y proporcionar datos y la informacin crticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la informacin necesaria para la medicin y la mejora de desempeo son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeo del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El anlisis exige el uso de data para determinar tendencias, proyecciones, y causas y efectos, - 20 -

cuya fuerza no se hacen evidentes sin anlisis. Los datos y el anlisis soportan una variedad de propsitos de la compaa, tales como planeamiento, repaso de desempeo de la compaa, mejorar operaciones, y comparar desempeo de la compaa con los competidores o con las mejores prcticas pruebas patrones. 2.2.16. Evolucin del Tablero. Aplicacin a las empresas de servicios. En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificacin de los diseos de Balanced Scorecard, basada sobre la intencin de uso del mtodo dentro de una organizacin. De servicios. Describen cmo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de la gestin, las dos primeras son el control de la gestin y el control estratgico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeo requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseo del BSC adoptado. Ms tarde, en ese mismo ao, los mismos autores repasaron la evolucin del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratgicos como herramienta de gestin estratgica, reconociendo tres generaciones distintas de diseo del Tablero de comandos equilibrado. La propuesta de la presente tesis se sustenta en esta premisa 2.2.17. Metodologa de aplicacin Balanced Scorecard en la Empresa de servicios. Norton y Kaplan, en su texto, muestra la aplicacin de varias matrices a las cuales denominan: Visin y Agenda Estratgica para una empresa, que es aplicable a las de servicio financiero cooperativo. La mecnica operativa de estas matrices plantea, a manera de marco lgico, una serie de preguntas en las primeras columnas y se proponen en la tercera una respuesta en funcin de cada una de la perspectiva del control: Financiera, del cliente, Tecnologa y de desarrollo humano. Las respuestas, son trasladas a nuevas matrices, que proponen nuevas preguntas e indicadores de medicin. Conforme se asisten las siguientes matrices, de manera lgica estas van construyendo el camino o acciones estratgicas puntuales y especificas para resolver situaciones de control en las planteadas en la planificacin estratgica. Las matrices no se exponen en este marco terico, ha sido aplicadas y expuestas documentalmente en el captulo propositivo. Se plantea para la aplicacin del BSC en la Cooperativa, las siguientes fases en relacin a texto de los autores del cuadro de mando integral, entendindose que parte de un

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diagnstico presente, por lo que se puede afirmar que la primera fase, es una de diagnstico situacional: Establecer UEN Depuracin de los objetivos estratgicos Anlisis y seleccin de las perspectivas Relaciones entre los objetivos estratgicos Alinear la organizacin con la estrategia Completar el Balanced Scorecard

2.2.18. Establecer UEN Por citar un ejemplo, a manera de ejercicio didctico, se describe la aplicacin de la matriz Objetivos estratgicos por UEN, para la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. Para llegar a determinar esta matriz es necesario establecer las UEN, unidades estratgicas de negocios de la cooperativa y sus objetivos estratgicos, para cada UEN se plantean los objetivos, de acuerdo a las dimensiones de la planificacin estratgica. Como se aprecia, al plantear un objetivo de asignan acciones estratgicas de carcter macro, lo que conlleva a la definicin de acciones estratgicas micro, para cada unidad de negocio, tambin se obliga a definir responsabilidades, indicadores de medicin, en funcin de tiempo y niveles de logro, hasta lograr una depuracin o reordenamiento de los objetivos estratgicos, lo que implica en ciertos casos un elemento reactivo de confrontacin con la realidad, toda vez que se entiende que el mbito del cual fue tomado la planificacin estratgica, es dinmica y voluble, cambiante, por lo que el BSC es de aplicacin reactiva en un contexto temporal presente. En los siguientes prrafos se busca explicar la relacin sistmica y holstica de las fases mencionadas.

2.2.19. Depuracin de los objetivos estratgicos El trabajo en equipo de confrontar la lgica de las matrices antes de definir las relaciones entre los objetivos estratgicos, requiere de una depuracin. La depuracin (filtrado) consiste en identificar los objetivos estratgicos que forman parte de otros y clasificarlos - 22 -

en: objetivos de causa, de resultado y diagnstico. Los objetivos de causa son aquellos que apalancan a los de resultado, mientras que los de diagnstico son vitales para la operacin de la cooperativa pero no son parte de la representacin de la estrategia. 2.2.20. Anlisis y seleccin de las perspectivas Como gua para seleccionar la perspectiva a la que pertenece cada objetivo estratgico, se utilizan las siguientes definiciones: Perspectiva financiera: Est particularmente centrada en la creacin de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados. Perspectiva del cliente: Responde a las expectativas de los clientes. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin les plantee. Perspectiva interna: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Perspectiva de desarrollo humano y tecnolgico: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. 2.2.21. Relaciones entre los objetivos estratgicos Para que el balanced scorecard refleje la estrategia de la cooperativa es necesario que cumpla con las siguientes condiciones: Poseer relaciones causa efecto Todas las relaciones deriven en la perspectiva financiera Relaciones causa efecto.- Una estrategia es un conjunto de hiptesis (supuestos) sobre las relaciones causa (fuente / origen) efecto (resultado / consecuencia). Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces.

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El balanced scorecard debe hacer que las relaciones entre los objetivos estratgicos sean explcitas (claras / evidentes) a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas (probadas / confirmadas). Para definir las relaciones causa efecto entre los objetivos estratgicos deben seguirse los siguientes pasos: Relaciones causa efecto dentro de cada perspectiva Relaciones causa efecto entre las perspectivas En ambos casos conviene declarar las relaciones entre los objetivos estratgicos en forma de hiptesis para comprobar su vnculo. Primero deben establecerse las relaciones entre los objetivos que pertenecen a la misma perspectiva. 2.2.22. Alinear la organizacin con la estrategia y completar el BSC Generalmente los indicadores asociados a los objetivos estratgicos no son directamente gestionables ya que dependen de muchos factores para la obtencin de su resultado. El siguiente paso es comunicar la estrategia plasmada en el balanced scorecard principal para que el equipo de difusin y seguimiento se encargue de completar los indicadores que sern parte del balanced scorecard. El objetivo principal es que todo indicador del BSC derive en medidas que puedan ser gestionadas por los empleados de la cooperativa. Es de vital importancia que todos los miembros del equipo de difusin y seguimiento, compuesto por miembros de la directiva y los jefes de cada rea, comprendan plenamente la visin, objetivos, estrategia de la empresa y como sta se refleja en el balanced score ard Cada cooperativa de ahorro y crdito poseen sus propios mtodos y polticas de

comunicacin interna; sin embargo, para tratar estos temas es recomendable que se genere una reunin en un lugar apartado del sitio habitual de trabajo y se utilicen mtodos didcticos para transmitir el mensaje a los involucrados. Estos mtodos no son parte de este mdulo y la sugerencia es buscar un experto en procesos de comunicacin; en caso de no contar con los recursos para hacerlo, se deberan utilizar los mtodos convencionales de comunicacin de la empresa. Independientemente del mtodo, cabe destacar que lo importante es que se transmitan al equipo de difusin y seguimiento los siguientes temas: - 24 -

Visin y misin de la cooperativa Objetivos a corto, mediano y largo plazo Estrategia de la empresa Cmo se refleja la estrategia en el balanced scorecard Cmo encaja el trabajo de cada miembro del equipo en la implantacin de la estrategia y su seguimiento

2.2.23. Completar el Balanced Scorecard El objetivo de este paso es lograr que el trabajo diario de cada empleado de la cooperativa impulse la implementacin de la estrategia. Una vez que cada miembro del equipo de difusin y seguimiento ha comprendido cmo el trabajo de su rea encaja en la estrategia, deben encargarse de establecer los indicadores que les permitir monitorear su gestin y el impacto en los resultados que obtenga la cooperativa. El proceso sugerido, para el equipo de difusin y seguimiento, es el siguiente: Trabajar una perspectiva a la vez. Iniciar con la financiera Identificar aquellos indicadores que requieren mayor nivel de detalle para su gestin Para cada indicador identificado en el paso anterior: Definir cules son los indicadores que lo afectan Si esos indicadores son el resultado de otros, descender tantos niveles como sea necesario hasta llegar a indicadores que sean gestionables por personas de la cooperativa Establecer los vnculos de causa/efecto desde las otras perspectivas hacia los nuevos indicadores El resultado de aplicar las tareas mencionadas para los indicadores que requieren mayor nivel de detalle para su gestin, completa los indicadores de las perspectivas que componen el balanced scorecard. Una vez completado el esquema de las perspectivas que componen el balanced scorecard de la cooperativa, el equipo de difusin y seguimiento es el encargado de establecer las metas para cada uno de los indicadores de las perspectivas. Este proceso depende de la manera como cada cooperativa crea el presupuesto. Independientemente del mtodo utilizado, las metas para cada indicador deben - 25 -

2.3.IDEA A DEFENDER El Balanced Scorecard se utilizar para soportar tres actividades distintas de la gestin, las dos primeras son el control de la gestin y el control estratgico, ya que se basa en las cuatro perspectivas financieras, ayudando a la meta de la medicin que es permitir que los gerentes vean a su compaa ms claramente - desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, ms sabias. El diseo de un BSC permitir contar un una herramienta de control que permita que, la planificacin estratgica que se aplica en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn , cuente con un sistema de logro de los objetivos estratgicos propuestos para el periodo 2012-2015.

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CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

3.1.MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN Como en la mayora de las cooperativas de ahorro y crdito, el problema consiste en que no estn preparadas para hacer de sus estrategias gerenciales algo realmente positivo. Se enfocan en la estrategia propuesta y dejan de lado la manera de desarrollarla, descuidando aspectos muy importantes, como el talento humano, a los clientes y su respectivo control. El diseo de la investigacin intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas en la misma. En la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, el tema objeto del estudio seleccionado, se basa en el diseo de la investigacin de campo, porque se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido, no se manipularon de ninguna manera las variables causantes del problema, lo cual deriva que se pueda desarrollar estrategias sin el control necesario. Durante la investigacin se realizaron entrevistas y encuestas a: Socios y; Empleados civiles que trabajan en la cooperativa. De este modo, junto a la observacin cualitativa y el anlisis de la informacin se estableci las fortalezas, y debilidades, las oportunidades, y amenazas, posteriormente se elaborarn los mapas estratgicos, basados en la formulacin de los objetivos organizacionales, para finalmente construir el BSC. 3.2.TIPOS DE INVESTIGACIN Esta investigacin de acuerdo a los objetivos que persigue es una investigacin de tipo probabilstica, descriptiva, transversal y concluyente. Se define como una investigacin probabilstica debido a su muestreo de carcter proporcional, en donde los todos los policas tienen la misma posibilidad de ser encuestados.

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As mismo fue una investigacin descriptiva, eficaz por su enunciado claro del problema de solucin, objetivos especficos de investigacin y necesidades de informacin detalladas. Se caracterizo por un diseo de investigacin cuidadosamente planeado y estructurado. Debido a que el propsito de esta investigacin fue suministrar informacin sobre preguntas o hiptesis especificas, esta se diseo para asegurar la exactitud de los hallazgos. Por exactitud, se quiere decir un diseo que minimizo el sesgo constante en el proceso de medicin y maximizo la confiabilidad de la evidencia reunida. Fue transversal ya que se hizo uso de un diseo de investigacin tomando una muestra de los elementos de la poblacin en un punto en el tiempo, llamado comnmente como diseo de investigacin de encuesta. El diseo de encuesta fue til en la descripcin de las capacidades y en la determinacin de la frecuencia de los fenmenos de capital humano, aunque a menudo es costoso y requiere de personal de investigacin hbil y competente para realizarla eficazmente. Para finalizar fue concluyente ya que suministro informacin que ayudo al gerente a evaluar y seleccionar un curso de accin. El diseo de la investigacin se caracterizo por procedimientos formales de investigacin. Esto comprendi objetivos de investigacin y necesidades de informacin claramente definidas. Se redacto un cuestionario detallado, junto con un plan formal de muestreo. Estuvo claro como se relaciona la informacin que se recolecto con las alternativas de evaluacin. 3.3.POBLACIN Y MUESTRA 3.3.1. Fuentes Dentro de este contexto, se definen como fuente primaria a la poblacin econmicamente activa de ambos gneros que haga uso de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. 3.3.2. Clculo de la muestra. Considerando el informe de la investigacin realizada, para la planificacin estratgica de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, en el cual se establece el segmento de mercado para el clculo de la muestra.

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Cuadro 1 Segmentacin del mercado para el clculo de la muestra Variable de segmentacin Sucursal Cooperativa Ahorro y Crdito Uso de instituciones financieras Escala Tulcn Cooperativas % til 78 72

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Se concluye que la poblacin es de 550 hombres y mujeres considerados los posibles socios de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, que son miembros policiales. Se utiliza el mtodo del muestreo probabilstico, en el que todos los socios de la cooperativa, tengan la misma oportunidad de participar en la seleccin de la muestra. Adems, para el clculo del tamao de la muestra, la tcnica de la frmula estadstica para poblaciones finitas considerando a la investigacin de la cooperativa ,como una muestra piloto a 100 personas en Tulcn9, permitiendo determinar as, los valores de probabilidad de xito (p) y fracaso (q). Se establecen los siguientes clculos considerando que existe un 78% de aciertos en cuanto al uso de instituciones financieras y un 72% que eligen a cooperativas de ahorro y crdito como opcin financiera.

( ( (

) ) )

( )

( )

Un 56,16% representa el porcentaje til de ocurrencia, o la importancia media de usuarios de instituciones financieras y especficamente de cooperativas de ahorro y crdito. Inmediatamente se puede definir el valor de probabilidad de no ocurrencia, 43,84%. Con estos valores se puede calcular la estimacin del error, a travs de la frmula:
( )

Cooperativa CPN agencia Tulcn

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Los datos establecidos tendrn una estimacin de error de 3,66%. Con los datos obtenidos se procede al clculo de la muestra utilizando la frmula estadstica

Donde:
Cuadro 2 Valores e indicadores para el clculo de la Muestra Datos Z (Nivel de confianza) p (Probabilidad de ocurrencia obtenida previamente) q (Probabilidad de no ocurrencia obtenida previamente) E (Estimacin de error obtenida previamente) N (Tamao de la poblacin) n (Tamao de la muestra definitiva) Fuente: : Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate Valor 97% 56,16% 43,84% 4.96% 550 Indicador -2,17 0,5616 0,4384 0,0496 550 80

Con el fin de obtener datos proporcionales a la poblacin, en base al gnero se considera los porcentajes de acuerdo a los datos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, se los relaciona con los porcentajes de socios activos de la misma.
Cuadro 3 Porcentajes de distribucin de la poblacin considerando el gnero, la edad y el nmero de socios Distribucin por Gnero Masculino Femenino Total Cargo Polica Polica Distribucin por Socios 74 6 80 92% 8% 100%

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

3.4.MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS El siguiente cuadro, muestra en las columnas, para cada etapa de la investigacin el mtodo y la tcnica e instrumentos que se han utilizado:

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Cuadro 4 mtodos, tcnicas e instrumentos Etapa de Investigacin FUNDAMENTACIN. TERICA Mtodos Empricos Revisin Documental Recoleccin de Informacin Tericos Analtico sinttico Inductivo Deductivo. Sistmico Modelacin HistricoLgico Diagnstico Revisin Documental Recoleccin de Informacin Medicin BSC HistricoLgico Revisin Documental Estudio casos Fuente: Metodologa de la investigacin Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate de Analtico sinttico Inductivo Deductivo Sistmico Modelacin Encuestas Entrevistas Analtico sinttico Inductivo Deductivo. Sistmico Encuestas Entrevistas Revisin Bibliogrfica y por Internet Matemticos Tcnicas

El cuadro anterior, resume la metodologa investigativa que se desarroll en el transcurso de la investigacin y planteamiento de la propuesta. Para cada uno de los objetivos, de manera coherente, se ha establecido mtodos, sean estos empricos, tericos o matemticos, tambin hace eje del desarrollo de la metodologa tcnica respectiva y necesaria 3.4.1. Diseo del formulario. Para desarrollar un formulario que midiera los cuatro componentes de la planificacin estratgica definidos en el captulo anterior, se disea un formulario que mida el control de la planificacin estratgica. Los indicadores deban contar con las siguientes caractersticas: ser cortos, ajustarse a cualquier producto financiero, que la escala de cada indicador midiera un solo componente y que fueran confiables.

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Cuadro 5 Variable Ayuda de mejora Satisfaccin general Uso y recomendacin Satisfaccin de atributos Valoracin del servicio

Indicadores que conforman el formulario para evaluar el servicio cooperativo Indicador Tiempo de uso del servicio cooperativista Frecuencia de uso del servicio cooperativista Grado de satisfaccin general por el servicio cooperativista Comparacin con otra alternativa de servicio cooperativista Utilizara de nuevo el servicio Ha recomendado el servicio a otras personas Satisfaccin del servicio CAC-PN- S.T me dio un servicio cooperativista que vala CAC-PN- S.T cubre mis necesidades CAC-PN- S.T es fcil de usar CAC-PN- S.T ofrece servicios competitivos El servicio al cliente conoce bien la cooperativa El servicio al cliente de CAC-PN- S.T atiende las necesidades del cliente Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Fuente: Aaker / Elaboracin propia

Se realiz una serie de aplicaciones piloto para ir probando la viabilidad del contenido de los indicadores que componen el instrumento. Las modificaciones pertinentes para lograr valores aceptables de validez y confiabilidad se fueron dando a lo largo de estas aplicaciones. Para realizar la validez se recurri a la revisin del constructo utilizando por Aaker, en el cual se busc y relacion que los indicadores que miden la variable no slo se correlacionaran en grado alto, sino que se agruparan en un solo factor independiente a los otros factores en los que agrupa Aaker. En el siguiente cuadro se muestran los indicadores finales que se lograron y que dan forma al formulario, gestin de control de la planificacin de la cooperativa Se necesit crear tres indicadores por cada variable o componente medido, en orden a lograr validez en el instrumento. La forma de hacerlo es precisamente desarrollar ms de un reactivo de forma independiente que pretenda medir la misma variable. Cada uno de estos indicadores se encuentran asociados a las categoras de una escala de Likert como se muestra en el formulario. Se debe advertir que el formulario que se logr, por las caractersticas de los sujetos en que se llevaron a cabo las pruebas piloto, constituye una serie de indicadores aplicables a personas en contacto con cooperativas, pertenecientes al sector policial. 3.5. INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Se encuesto a los actuales socios de la cooperativa con el fin de establecer criterios de mejora a este proceso se le denomin: AYDENOS A MEJORAR - 32 -

Preg.1 Cunto tiempo lleva utilizando el servicio cooperativista que ofrece Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn?
Cuadro 6 Tiempo de uso del servicio cooperativista Frecuencia Vlidos menos de un mes entre uno y seis meses entre seis meses y un ao entre uno y tres aos ms de tres aos Total Fuente: Aaker / Elaboracin propia 4 13 20 23 20 80 Porcentaje 5,0 16,3 25,0 28,8 25,0 100,0 Porcentaje vlido 5,0 16,3 25,0 28,8 25,0 100,0 %acumula do 5,0 21,3 46,3 75,0 100,0

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Figura 2 Tiempo de uso servicio

Fuente: Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

El tiempo de uso de los servicios financieros de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn se ve reflejado en base a la opinin de sus socios por lo que los resultados reflejan que de 80 policas entre el gnero masculino y femenino que representan el 100% de la muestra, el 28.75% de las personas optan por la opcin entre uno y tres aos, el 25% entre seis meses y un ao, ms de tres aos de igual forma recalca su uso un 25% de los clientes, en cambio el 16.25% lo usa entre uno y seis meses, restando as un 5% menos de un mes. - 33 -

Preg. 2 Con que frecuencia utiliza el servicio cooperativista que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn?
Cuadro 6 Frecuencia de uso del servicio cooperativista
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

Vlidos

una o ms veces a la semana una vez al mes dos o tres veces al mes menos de una vez al mes Total

38

47,5

47,5

47,5

8 7

10,0 8,8

10,0 8,8

57,5 66,3

27

33,8

33,8

100,0

80

100,0

100,0

Fuente: Aaker / Elaboracin propia

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Figura 3 Frecuencia de uso servicio

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En referencia a la frecuencia de uso del servicio que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, se tiene que del 100% de los encuestado un 47.5% opta por la opcin una o ms veces a la semana, un 33.75% usa en la frecuencia de menos de una vez al mes, dejando as un 10% de clientes que optan por que su frecuencia de uso es una vez al mes, restando un 8.75%en su uso de dos o tres veces al mes determinando que todas las opciones tienen su respectiva frecuencia significativa en base a las respuestas de los clientes. - 34 -

Satisfaccin general Preg, 3. Cul es su grado de satisfaccin general con el servicio cooperativista que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn?
Cuadro 7 Grado de satisfaccin del servicio

Frecuenc ia Vlidos completamente satisfecho Satisfecho Total Fuente: Aaker / Elaboracin propia 44 36 80

Porcentaj e 55,0 45,0 100,0

Porcentaje vlido 55,0 45,0 100,0

Porcentaje acumulado 55,0 100,0

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate Figura 4 Grado de satisfaccin del servicio

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Segn el grado de satisfaccin con el servicio cooperativista se evidencia que del 100% de encuestados el 55% sienten completa satisfaccin, y un 45% opta por estar satisfecho con el servicio, de tal forma que se puede evidenciar que los clientes se sienten con completa satisfaccin, y satisfaccin en general lo que fomenta tener conocimiento apto de que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, lo que significa que el servicio prestado est cumpliendo con sus socios.

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Preg. 4. En comparacin con otras alternativas de servicio cooperativista la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn es mucho mejor, algo mejor, ms o menos igual?
Cuadro 8 Comparacin con otras alternativas Frecuencia Vlidos mucho mejor algo mejor mas o menos igual Total Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate Figura 5 Comparacin con otras alternativas 55 21 4 80 Porcentaje 68,8 26,3 5,0 100,0 Porcentaje vlido 68,8 26,3 5,0 100,0 Porcentaje acumulado 68,8 95,0 100,0

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Para la comparacin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, con otras cooperativas se obtuvo lo siguiente; del total de poblacin encuestada, prevaleciendo un 68.75% menciona que, es mucho mejor que las comparaciones, un 26.25%% cree que es algo mejor, dejando as un 5% que estima a la comparacin como ms o menos igual, de modo que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn tiene referencias aceptables por lo que sus socios evidencian la prestacin del servicio cooperativista como uno de los mejores desarrollados en el sector o actividad que desempea. - 36 -

Intencin de uso y recomendacin Preg. 5. Utilizar usted el servicio cooperativista que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn , de nuevo?
Cuadro 9 Compra o utilizacin del servicio nuevamente Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado 63,8 77,5 100,0

Vlidos

seguro que si puede que si probablemente si Total

51 11 18 80

63,8 13,8 22,5 100,0

63,8 13,8 22,5 100,0

Fuente: Aaker / Elaboracin propia

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Figura 6 Compra o utilizacin del servicio nuevamente

Fuente:: Cooperativa Sucursal Tulcn

Ahorro y Crdito Polica Nacional

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En base a si utilizara de nuevo el servicio que presta la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, se evidencia lo siguiente; del 100% de la poblacin encuestada el 63.75%, opta por estar seguro que si de volvera hacerlo, un 22.50% opta por la duda en volver hacerlo, y un 13.75% manifiesta en tener la probabilidad de hacerlo.

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Preg. 6. Ha recomendado usted el servicio cooperativista que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, a otras personas?
Cuadro 10 Recomendacin del servicio a otras personas Frecuencia Vlidos si no Total 62 18 80 Porcentaje 77,5 22,5 100,0 Porcentaje vlido 77,5 22,5 100,0 Porcentaje acumulado 77,5 100,0

Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate Figura 7 Recomendacin del servicio a otras personas

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En base a la recomendacin de si el servicio cooperativista que ofrece Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, a otras personas se obtuvieron los siguientes resultados; Del 100% de encuestados de gnero femenino y masculino el

77.50% opta por la opcin de si haber recomendado a otras personas, mientras que el 22. 50% restante de esta poblacin menciona no haber recomendado este servicio a otras personas.

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Satisfaccin atributos Preg. 7. Cul es su grado de satisfaccin con el servicio cooperativista que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, con los siguientes aspectos? (MI) muy importante, (I) importante, (NDI) no demasiado importante, (NI) nada importante.
Cuadro 11 Calidad del servicio, relacin, experiencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido 75,0 25,0 100,0 Porcentaje acumulado

Vlidos

muy importante Importante Total

60 20 80

75,0 25,0 100,0

75,0 100,0

Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Figura 8 Calidad del servicio, relacin, experiencia

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Con referencia al grado de satisfaccin de los aspectos mencionados en la tabla se identific que de la poblacin total encuestada el 75% opta por darle mucha importancia a estos aspectos y el 25% restante califica estos aspectos como importantes dejando de lado las posibilidades que no identifican importancia basada en estos aspectos. - 39 -

Valoracin del servicio Preg. 8. La Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, me brindo un servicio cooperativista que vale lo que pague por el?
Cuadro 12 Validacin del pago por el servicio Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido 58,8 38,8 2,5 100,0 Porcentaje acumulad o 58,8 97,5 100,0

Vlidos

totalmente de acuerdo de acuerdo en desacuerdo Total

47 31 2 80

58,8 38,8 2,5 100,0

Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate Figura 9 Validacin del pago por el servicio

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

El analizar si Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, me brindo un servicio y conocer si vale lo que paga, refleja los siguientes porcentajes, del 100% de poblacin total encuestada el 58.75% est totalmente de acuerdo, un 38.75% est de acuerdo con lo pagado por el servicio dejando un 2.5% que tiene la perspectiva de estar en desacuerdo por lo pagado en base al servicio prestado. - 40 -

Preg. 9. El servicio cooperativista que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, cubre sus necesidades?
Cuadro 13 Servicio cubre necesidades Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido 72,5 22,5 5,0 100,0 Porcentaje acumulado 72,5 95,0 100,0

Vlidos

totalmente de acuerdo de acuerdo en desacuerdo Total

58 18 4 80

72,5 22,5 5,0 100,0

Fuente: Aaker / Elaboracin propia

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Figura 10 Servicio cubre necesidades

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Para saber si el servicio que ofrece Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, cubre las necesidades del socio se analiz de tal forma que manteniendo que de la totalidad de poblacin inmersa en el servicio, el 72.50% est totalmente de acuerdo en que el servicio si cubre sus necesidades, un 22.5% es consciente de estar de acuerdo con el servicio, dejando as un 5% que se encuentra en desacuerdo con el servicio.

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Preg. 10. El servicio cooperativista que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn es fcil de utilizar?
Cuadro 14 Servicio fcil de usar Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo en desacuerdo Total Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate Figura 11 Servicio fcil de usar 57 20 3 80 Porcentaje 71,3 25,0 3,8 100,0 Porcentaje vlido 71,3 25,0 3,8 100,0 Porcentaje acumulado 71,3 96,3 100,0

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Referente si el servicio ofrecido por la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, es fcil de utilizar se determin un anlisis e identifico que del 100% de poblacin encuestada el 71.25% se encuentra totalmente de acuerdo, el 25% est de acuerdo con lo establecido, restando un 3.75% que se encuentra en desacuerdo con lo establecido.

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Preg. 11. La Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, ofrece servicios competitivos?
Cuadro 15 Servicios competitivos Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo en desacuerdo Total Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate 56 22 2 80 Porcentaje 70,0 27,5 2,5 100,0 Porcentaje vlido 70,0 27,5 2,5 100,0 Porcentaje acumulado 70,0 97,5 100,0

Figura 12 Servicios competitivos

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, ofrece servicios competitivos el anlisis permiti detallar que del 100% de poblacin encuestada entre gnero masculino y femenino el 70% est totalmente de acuerdo con el servicio competitivo de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn .Un 27.5% tiene similitud en estar de acuerdo dejando un 2.50% que se encuentra en desacuerdo.

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Preg. 12. El servicio al socio de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, conoce bien el servicio cooperativista?
Cuadro 16 Cooperativismo Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo en desacuerdo Total Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate 56 22 2 80 Porcentaje 70,0 27,5 2,5 100,0 Porcentaje vlido 70,0 27,5 2,5 100,0 Porcentaje acumulado 70,0 97,5 100,0

Figura 13 Cooperativismo

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Con referencia al servicio a los socios que ofrece la cooperativa se pudo analizar que del 100% de encuestados entre gnero masculino y gnero femenino un 70% est totalmente de acuerdo con el conocimiento del servicio cooperativista a base del servicio a los socios de forma similar un 27.50% coincide en estar de acuerdo, pero el 2.50% est en desacuerdo sobre el conocimiento cooperativista que maneja el servicio al cliente. - 44 -

Preg.13. El servicio al cliente de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, atiende bien a las necesidades del socio?
Cuadro 17 Atencin de necesidades al cliente Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo Total Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate 60 20 80 Porcentaje 75,0 25,0 100,0 Porcentaje vlido 75,0 25,0 100,0 Porcentaje acumulado 75,0 100,0

Figura 14 Atencin de necesidades al cliente

Fuente:: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Para tener conocimiento de que el servicio ofrecido por la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn bien las necesidades del socio, se analiz que del 100% de poblacin encuestada entre gnero femenino y masculino el 75% est totalmente de acuerdo con la atencin que brinda y un 25% asemeja su pensamiento en estar solo de acuerdo.

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CONCLUSIONES TERICAS METODOLGICAS DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO La investigacin de campo realizada a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, demuestran claramente la conformidad del servicio que se le brinda al socio, como podemos ver los la mayora de los socios lleva utilizando los servicios de la cooperativa entre uno y tres aos, una o ms veces a la semana de modo que esta tiene referencias aceptables como uno de los mejores desarrollos en el sector o actividad que desempea, la mayora de los socios se siente completamente satisfecho con el servicio, a la misma vez que hay socios que no estn conformes con el tiempo de respuesta de sus respectivos tramites, lo que denota claramente que hace falta una gestin de control que ayude a mejorar los procesos internos. Los socios contestaron que los servicios que presta la cooperativa cubren sus necesidades, ya que ofrece servicios competitivos, que cumplen con las expectativas del cliente esto lo afirma, la mayora de los socios que contestaron que estn de acuerdo que la cooperativa atiende completamente sus necesidades y el servicio que ofrece es de fcil manejo para el usuario, adems un poco ms de la mitad de los socios estn de acuerdo en pagar por el buen servicio que la cooperativa brinda. El control del destino de una organizacin es de todos, involucrados y comprometidos. El BALANCED SCORECARD es una de las herramientas que da vialidad en el desarrollo de una planificacin estratgica a base de un control de gestin estratgico, se presenta como la novedad cientfica en este proyecto de tesis. La planificacin estratgica

entonces, es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.

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CAPITULO IV

4. MARCO PROPOSITIVO
4.1.TTULO Sistema de gestin a travs de la aplicacin del Balanced Scorecard, a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn 4.1.1. OBJETIVO DE LA PROPUESTA Plantear un instrumento de mando y control para lograr un desarrollo efectivo, seguro de los objetivos estratgicos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn 4.1.2. INTRODUCCIN El Balanced Scorecard es una herramienta que permite que la estrategia sea ms amplia para la administracin organizacional otorgndole valor agregado. Esta metodologa se origin como resultado de un estudio efectuado por la divisin de investigacin de la firma consultora suiza Kynveld Peat Marwick Goerder (KPMG); este estudio se denomin La medicin de resultados en la empresa del futuro, uno de los resultados del estudio fue proporcionar al medio empresarial, una herramienta para evaluar el desempeo de una organizacin, utilizando mediciones que trasciendan los indicadores puramente financieros que normalmente se basan en la informacin contable de un ejercicio econmico terminado y que por lo tanto la informacin que brindan son datos histricos y enfocados exclusivamente en la parte financiera. En la actualidad BSC es una herramienta lder para ejecutar la estrategia dentro de los negocios, obteniendo excelentes resultados que permiten agilidad en los tiempos de entrega de productos y/o servicios a los clientes y la eficacia en la creacin de nuevos productos.

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El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que ayuda a las cooperativas a transformar la visin y estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y de comportamientos estratgicamente alineados de las personas en la compaa. l BSC Muestra una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa. El BSC debe ser aplicado en la organizacin como una tcnica comunicacional, ya que esta herramienta no se centra solo en un rea especfica, sino en todas ellas como un conjunto. Las cooperativas necesitan del BSC porque comunica la estrategia a toda la cooperativa, asocia los objetivos estratgicos de la empresa con los presupuestos, permite una revisin peridica y proporciona una retroalimentacin para un mejoramiento continuo.

4.1.3. MODELO DE APLICACIN DE LA PROPUESTA

Figura 15 MODELO DE APLICACIN DE LA PROPUESTA.

Establecer UEN

Relaciones entre los objetivos estratgicos

DIAGNOSTICO: ANLISIS SITUACIONAL

Completar el Balanced Scorecard

Alinear la organizacin con la estrategia

Fuente: Aaker / Elaboracin propia Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

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El modelo de aplicacin propuesto plantea el desarrollo de un sistema holstico, integral, que permite, sobre la base de un diagnstico fruto de anlisis del entorno micro y macro, tambin de un estudio interno de la cooperativa. Es decir, que el eje motor de la aplicacin de la propuesta es el anlisis situacional. Luego desde la perspectiva interna y en funcin al diagnstico se propone el diseo de las unidades de negocios que permitan concretar acciones en beneficio de la aplicacin del BSC, sobre todo dota de un instrumento que permite asignar responsabilidades. Para lograr acciones especficas, propuestas por en las UEN, es necesario relacionar estas acciones con los objetivos estratgicos de la planificacin estratgica, con el fin de lograr una coordinacin sistemita con la estrategia de la cooperativa. Luego, el paso siguiente, es alinear la gestin con la estrategia, y con la organizacin, es decir especificar como tributan cada una de las UEN y cada uno de los departamentos con el fin de contar con unn colectivo comprometido en el logro de la visin y la misin. Por ltimo, Completar el Balace Scorecard.Planificar de manera objetiva cada una de las matrices de aplicacin, que quedaran como planes operativos de aplicacin designado especficamente cada uno de los responsables y los tiempos de ejecucin, tambin los indicadores de evaluacin que permiten el control y las acciones reactivas para encaminar la propuesta estratgica de aplicacin.

4.2.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.2.1. Diagnstico situacional (interno, externo) e investigacin del mercado de la Cooperativa de ahorro y Crdito de la Polica Nacional, Sucursal Tulcn. El punto de partida de este captulo, es en base de la investigacin exploratoria, que constituye en esencia la comprensin del ambiente macro y micro que rodea la cooperativa, para el efecto se ha credo conveniente recurrir al modelo de diagnstico de una planificacin. Luego, en segunda instancia, utilizando el modelo de la cadena de valor,

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fue necesaria una investigacin descriptiva, que comprende el estudio y anlisis de afuera hacia dentro de la cooperativa. La investigacin exploratoria admiti el uso de un diseo descriptivo concluyente a travs de la encuesta, la misma se dise de acuerdo al modelo del Balance Scorecard. Este modelo permiti medir cuantitativamente y cualitativamente indicadores relevantes que infieren el valor actual de la marca Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, han sido considerados aquellos indicadores que se acoplan a la realidad de los servicios financieros. Las variables a evaluar se consideraron respetando aquellas que se definieron en el captulo anterior y que derivan del modelo de Balanced Scorecard. Dentro del contexto descriptivo, se logr establecer el concepto de la marca ideal que buscan los socios de la cooperativa y que sirve como base para el diseo de la ingeniera de posicionamiento. 4.2.2. Anlisis situacional externo Anlisis del macro entorno.- Con el propsito de enmarcar la propuesta dentro de un escenario realista en el que se desarrollara la estrategia marcaria se ha procedido a realizar un anlisis de planificacin estratgica. Anlisis poltico-legal.- El factor poltico, es de incidencia si se considera que las Cooperativas de Ahorro y Crdito son instituciones financieras que hasta hace poco no gozaban de un marco legal en el que delineasen sus operaciones. Mediante resolucin No. JB-98-045, publicada en el Registro Oficial No. 54, de 10 de febrero de 1998; se estableci que las Cooperativas de Ahorro y Crdito pasaran bajo la supervisin de la Superintendencia de Bancos. El 10 de agosto de 2005 se impuso al sector, el Reglamento contenido en el Decreto Ejecutivo No. 354, cuyas disposiciones son lesivas para el sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito, directamente por el establecimiento de un Rgimen Econmico que est ocasionando la descapitalizacin de las mismas. Una cooperativa de ahorro y crdito, que realiza intermediacin financiera con el pblico, podr solicitar la calificacin para sujetarse al control de la Superintendencia de Bancos, deber cumplir previamente con el requisito de mantener un monto mnimo de capital social pagado de doscientos mil dlares de los Estados Unidos de Amrica. Estas leyes, establecidas por los continuos cambios polticos, econmicos, sociales, y sobre todo, bancarios, han provocado que las cooperativas en el Ecuador adopten una imagen bancaria perdiendo la esencia ideologa de cooperacin, de all que las cooperativas, al igual que los bancos, son - 50 -

altamente sensibles a los depsitos de ahorro lo que a su vez afectan los niveles de prstamo, ms el xito de mantener carteras sanas yace en polticas de crdito correctamente establecidas y divulgadas entre los participantes, creando para ellas un ambiente de respeto dentro de las reas implicadas. Por lo que los planes de crecimiento, que adopten estas instituciones, deben ser vigilados constantemente estableciendo un programa que regule la aplicacin de dicha estrategia de crecimiento. En cuanto al manejo de la moneda, en el artculo 303, la Asamblea convirti al Banco Central en un instrumento del Ejecutivo para la formulacin de poltica monetaria, crediticia y cambiaria. Inmediatamente agreg que "la ley regular la circulacin de la moneda con poder liberatorio en el territorio ecuatoriano". Esa ley, se supone, ya aprobada por el congresillo, crea un escenario de incertidumbre monetaria a largo plazo, pues el ambiente poltico actual, adverso al gobierno, no permite una salida de la dolarizacin, para dar un tratamiento ms preciso del mbito poltico se ha dispuesto el anlisis considerando la confrontacin de tres escenarios (pesimista, normal, optimista) y en cada uno de estos se da un valor subjetivo al nivel de incidencia a cada una de las perspectivas que se puedan plantear de acuerdo al escenario.

Cuadro 18 Nivel de incidencia en un escenario poltico pesimista (Septiembre 2012) N 1 2 3 4 5 6 7 Perspectiva El gobierno no culmina su periodo, ya sea por factores polticos o sociales. Se da un lmite de aceptacin de proyectos para emprender microempresas. Inestabilidad econmica no permite cubrir crditos Gobierno en contra de las entidades financieras. Acuerdo con los organismos que desean mantener el capitalismo. Restriccin de beneficios al trabajo artesanal. Descontrol ante los problemas que actualmente inciden en el pas. Incidencia 60% 55% 50% 38% 40% 45% 40%

Fuente: Kaplan Robert Elaborado Elaborado por: Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Escenario poltico-pesimista-.El inters del Gobierno de Rafael Correa es aplicar el modelo econmico del Socialismo del Siglo XXI. La falta de educacin y desconfianza hacia los polticos, no permite entender la magnitud de este proyecto permitiendo la estructuracin de los bloques regionales de poder (BRP) y bloques regionales de poder popular (BRPP) que trascendera en un control total del aparato productivo por parte del gobierno y la eliminacin de la empresa privada. - 51 -

De continuar con la poltica de confrontacin con las empresas transnacionales se lograr que la inversin extranjera, que mucho necesita el pas, huya. Se suma a este escenario los efectos de las malas relaciones internacionales con pases vecinos socios comerciales, situando en peligro las actividades comerciales de muchsimas micro empresas ecuatorianas, agravando la crisis comercial actual, sobre todo, en las fronteras, lo que no es alentador para las actividades de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, y de todo el sistema financiero. Escenario poltico normal-.El actual gobierno confirma la poltica de control a las entidades financieras, y ha ratificado a la Superintendencia de Bancos como el organismo rector. Este hecho pone enfoque a las cooperativas de ahorro y crdito quienes estn obligados a desarrollar estrategias que consoliden su nivel competitivo.

Cuadro 19 Nivel de incidencia en un escenario poltico normal (Septiembre 2012) N 1 2 3 4 5 6 7 Perspectiva Gobierno culmina el actual periodo. La Superintendencia de Bancos regula la Banca privada Las micro finanzas se estabilizan y crecen Equilibrio en cuanto a las tasa de inters activa. Confrontacin con la Banca Privada. El usuario cooperativista es favorecido por leyes y polticas Control y manejo adecuado de los organismos que estn en contra del gobierno. Incidencia 77.5% 72.5% 70% 59% 65% 65% 60%

Fuente: Kaplan Robert Elaborado Elaborado por: Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

A primera instancia se vislumbra que estas instituciones no estn en posibilidades de asumir este reto por la infraestructura y sobre todo por la caracterstica de su misin, el cooperativismo. Pero, es quiz, este detalle que puede ser utilizado como eje de desarrollo comunicativo. Escenario poltico-optimista.- Si el gobierno actual logra generar un clima de comunicacin interna y externa, generar tranquilidad y confianza que le permitir un manejo adecuado de la economa y la poltica. Permitira al gobierno planificar a largo plazo y cumplir con promesas de desarrollo de aparato productivo, generando empleo incrementando el emprendimiento. Mejorara las relaciones con los organismos internacionales logrando mantener gran parte de los negocios bilaterales al ampliar tratados - 52 -

comerciales con diferentes pases que beneficiara el desarrollo empresarial al controlar los precios de los insumos importados que el pas no est ni estar en capacidad de producir a mediano plazo. Al permitir la creacin de la Superintendencia de Instituciones del Sistema Financiero Popular y Solidario, que regule y controle su actividad, es decir, un organismo propio, tcnico, eficiente y autnomo, que garantice la permanencia y sustentabilidad del sector cooperativo, avale la seguridad de los depsitos de los socios y clientes; aplique criterios de segmentacin supervisin auxiliar, reconozca y respete los principios universales del cooperativismo, las intuiciones de micro finanzas se podrn fortalecer y recuperar un espacio que le ha sido usurpado por el sector informal e ilegal como las pirmides y prestamistas informales.

Cuadro 20 Nivel de incidencia en escenario poltico optimista (Septiembre 2012) N 1 2 3 4 5 6 7 Perspectiva La culminacin positiva del actual gobierno. Apoyo a los microempresarios para emprender negocios por ser generador de fuentes de empleo. Extensin de Micro crditos por parte de la CFN. Equilibrio en cuanto a las tasa de inters activa. Ir en contra de organismo que an desean mantener el capitalismo. El usuario cooperativo es favorecido por leyes y polticas Control persuasivo ante los organismos que estn en contra del gobierno. Incidencia 95% 90% 90% 80% 90% 85% 80%

Fuente: Kaplan Robert Elaborado Elaborado por: Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Anlisis econmico-. Uno de los factores de mayor incidencia en el entorno financiero, ha sido el ilcito negocio de las denominadas pirmides, afectando la economa de poblados fronterizos. El impacto de estas captadoras ilegales asentadas en urbes colombianas se observa en los negocios carchenses, pues la fiebre por depositar dinero en esas entidades hizo que la gente deje sus actividades regulares y se dedique a esperar los intereses que ofrecan a sus clientes, los cuales generaban utilidades mensuales y trimestrales en el orden del 70% hasta el 200% cuando se realizaban promociones. Habitantes de Ipiales, Pasto y otros municipios colombianos vecinos dejaron de llegar a los mercados y almacenes de Tulcn y los pocos que lo hacan traan poco capital. Segn expertos la frontera est atravesando la mayor recesin econmica, dependiente del intercambio comercial. - 53 -

La crisis es mayor si se considera las prdidas econmicas que enfrenta el sector del transporte que junto al comercio son los principales puntos para la economa Tulcanea y que ahora se ven afectadas por las salvaguardias cambiarias aplicadas a 1.346 productos provenientes de Colombia, de la que dependen alrededor de 800 camiones, 60 empresas de trasporte pesado, 8 almaceneras y 30 mil familias en forma directa e indirecta que dependen del comercio internacional, segn el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC)10, en medicin realizada hasta fines de diciembre sobre empleo, subempleo y desocupacin en todo el pas seala que en el Carchi el desempleo alcanza un 10,4%.

Cuadro 21 Evolucin de la inflacin en Ecuador

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En cambio, comparando los niveles de la inflacin, el mes de junio de 2012 cerr en 4.10%, junio del ao 2011, 4.28%, se observa que la inflacin presenta un decrecimiento de 0.18%, La tendencia es decreciente, segn el acumulado mensual del Banco Central del Ecuador, lo que presenta un panorama alentador contrario a la realidad en el incremento de los vveres como la leche, aceite, entre otros; que afectan de manera directa el presupuesto familiar. Al respecto de las tasas de inters, el Banco Central del Ecuador establece las tasas de inters, sirviendo como base para las diversas operaciones que se realizan en el sector financiero y que para julio de 2012 se muestran en el siguiente cuadro. Las regulaciones por parte del estado, por medio del Banco Central, colocan nuevamente a competir a las cooperativas al nivel de la banca privada permitiendo que los usuarios puedan establecer presupuestos que contemplen financiar sus actividades con prstamos,
10

Instituto Nacional de Estadsticas y Censos: www.inec.gov.ec

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en cualquier institucin financiera de su conveniencia. Al ser este un proyecto de marketing se advierte que la estrategia deber estar enmarcada en la diferenciacin, la marca genera diferenciacin.

Cuadro 22 Tasas de inters anual activas vigentes (Septiembre 2012) Tasas Referenciales Tasa Activa Referencial Productivo Corporativo Productivo PYMES Consumo Vivienda Microcrdito Ampliada Microcrdito Simple Acumulacin Acumulacin Efectiva % 9.22 11.14 16.80 11.15 23.03 29.47 30.80 % 5.59 1.60 % 4.97 5.34 5.91 Tasas Mximas Tasa Activa Efectiva Referencial Productivo Corporativo Productivo PYMES Consumo Vivienda Microcrdito Acumulacin Ampliada Microcrdito Acumulacin Simple Microcrdito Minorista Tasas Referenciales Depsitos de Ahorro Depsitos de Tarjetahabientes Tasas Referenciales Plazo 121-180 Plazo 181-360 Plazo 361 y ms % 9.33 11.83 18.92 11.33 25.50 33.30 33.90 % 1.39 1.46 % 6.33 6.71 7.68

Microcrdito Minorista Tasas Referenciales Depsitos a plazo Depsitos monetarios Tasas Referenciales Plazo 30-60 Plazo 61-90 Plazo 91-120

TASAS DE INTERS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO

TASAS DE INTERS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES POR PLAZO

Fuente: BCE Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En s, el factor econmico permite observar que el sistema cooperativo de ahorro y crdito constituye el segundo subsistema del sistema financiero, cuenta con ms de 2 millones de socios a nivel nacional, sus activos en conjunto ascienden aproximadamente a 1.650 cincuenta millones de dlares, la cartera de crdito asciende a 1.200 millones de dlares, el patrimonio tcnico es de alrededor de 280 millones de dlares y sus activos representan el 3.9% del Producto Interno Bruto (PIB) del pas, por tanto las cooperativas requieren de normas especializadas y tcnicas que las sustenten y aseguren su perdurabilidad en el tiempo, sustentando adems, el uso de tcnicas comerciales (marketing) apropiadas. - 55 -

Anlisis social y demogrfico.- Otro factor de incidencia en el entorno es lo social. Al igual que en todo el pas existe gran cantidad de problemas que aquejan a los pobladores de la provincia del Carchi, siendo los ms afectados los sectores marginados que carecen de recursos econmicos para satisfacer sus necesidades bsicas. Este sector, de cierta manera se ha visto favorecido por el bono de Desarrollo Humano (BDH), que es de gran ayuda para adultos mayores y personas con discapacidad y que tan solo representan el 0,27% de la poblacin ecuatoriana11. Adems este programa de proteccin social se encarga de la administracin de programas de crdito productivo solidario, la red de proteccin solidaria, que entre otros, cubren un sector que las instrucciones financieras nunca lo harn. Lo expuesto se confirma comparando los datos del servicio del INEC, Ecuador en Cifras, Los mismos que manifiestan que el 25% de los ecuatorianos pudo obtener un crdito para el hogar, y dentro de este grupo, el porcentaje ms alto (23,76%) lo hizo para el pago de deudas y un 16.21% para cubrir gastos de enfermedad. Es decir que los prstamos no estn siendo canalizados para el desarrollo productivo, aun cuando hayan sido exigidos para ese efecto. De la misma fuente se pudo obtener que hasta el 2006 no exista un despegue del destino del crdito para emprendimiento. Estos prstamos fueron obtenidos en un 40,18% de amistades o familiares y en un 20% con instituciones financieras, lo que pone en duda el apoyo real a este sector por parte de las instituciones financieras. Es tal vez la razn por la que las instituciones financieras han emprendido una bsqueda de clientes a travs de dirigir sus esfuerzos de marketing a mercados diversos productivos y no productivos, como es el caso de campaas de incentivo al ahorro dirigidas al sector escolar o dirigidas a la familia: padre madre e hijos. En sntesis un buen segmento de la poblacin busca fondos, sin importar el justificativo por el cual se oferte, lo que en primera instancia frena la plataforma de comunicacin marcaria. Anlisis tecnolgico-.Las instituciones financieras estn comenzando a usar Internet como un nuevo canal de ventas, sustituyendo las visitas personales, correo y telfono por pedidos y transacciones electrnicas; como una alternativa de reduccin de costos y una herramienta fundamental en el desempeo financiero (Ver figura 2.2). Sin embargo, la aparicin del comercio electrnico obliga claramente a replantearse muchas de las cuestiones del comercio tradicional, surgiendo nuevos problemas, e incluso agudizando algunos de los ya existentes. En ese catlogo de problemas, se plantean cuestiones que van, desde la validez legal de las transacciones y contratos sin papel, a la necesidad de acuerdos
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INEC: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos: www.inec.gov.ec

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internacionales que armonicen las legislaciones sobre comercio. Si bien es cierto que nuestro pas est en los primeros pasos de aplicacin del comercio electrnico, es necesario plantearse a largo plazo una estrategia de implementacin del servicio de transacciones electrnicas. Se enfatiza en lo de largo plazo considerando que, de acuerdo a la empresa YAGE, tan solo un 23,9% de los usuarios (alrededor de 4 millones de ecuatorianos) utiliza el internet para realizar operaciones bancarias. Pero un 84% de los usuarios de internet en el ecuador busca informacin, por lo que es necesario replantearse el diseo del portal web de la cooperativa. 4.2.3. Nueva tecnologa para el desarrollo del servicio bancario El sistema financiero, se asume, tienen una vida til como todo producto o servicio. Es necesario que los gerentes se planteen la existencia del servicio y el uso del mismo, como un resultado de nuevos procesos que mantengan la actualizacin del mismo. El ciclo planteado por Demin (PHVA) obliga a planificar sobre la premisa de si los actuales servicios son los necesarios y apropiados; el uso de nuevas tecnologas que permitan hacer o ejecutar sus funciones o cambios, verificar si se dan los resultados esperados y, por ltimo actuar en prevenciones, correcciones o incluso cambio del servicio, que al parecer es el caso de las cooperativas de ahorro y crdito. Para la mejor y pronta administracin de dichos servicios la empresa HP, resuelve el problema de saber si los actuales servicios utilizados por individuos o empresas son los necesarios y apropiados. La HP plantea el uso de nuevos software. Para el efecto, plantea seis fases en desarrollo de la administracin del servicio manejados por esta nueva tecnologa: definir, entregar, monitorear, soporte, anlisis y rendimiento. Segn la propuesta, este software aumenta el valor de la administracin del ciclo de vida del servicio a travs de un conjunto de mdulos que apoyan al negocio y determinan la caducidad del servicio y en los que deben estar inmersos el concepto marcario de la institucin financiera que los utilice. Estos procesos incluyen: la administracin de la configuracin, un catlogo de servicios, esta nueva tecnologa va ms all del uso de las TI. Hace nfasis en una propuesta basada en la biblioteca de infraestructura y tecnologa de informacin (ITIL). La HP ha diseado las v1 y v2, como versiones ampliamente aceptadas en el mundo de la administracin de servicios de las TI. Entonces v3 (propuesta actual 2008) provee una personalizacin de estructuras para las buenas-prcticas en la administracin de servicios. Lo expuesto pone de manifiesto la importancia de la y de la MIS actualizacin de la tecnologa, se habla ya, de inteligencia corporativa - 57 -

(Management Information Sistem). Estamos ante una nueva formas de uso de informacin

en donde los sistemas de CRM, SCM, ERP, entre otros, no se fusin, ms bien son utilizados con mayor eficiencia como se puede apreciar en las siguientes fotografas, que revelan una nueva forma de administracin como el de la sala de reuniones electrnicas del Banco de Venezuela del Grupo Santander quienes utilizan la versin de la empresa Epicor.

Figura 16 EPICOR

Fuente: Banco de Venezuela del Grupo Santander Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

4.2.4. Diagnstico del macro entorno A manera de resumen se presenta un cuadro que puntualiza el anlisis de los factores PEST. Puesto que es difcil predecir el futuro, en especial porque el pas ha pasado por periodos turbulentos, el definir una estrategia basado en el pasado seria errnea. Es por ello que a continuacin se estructura una matriz para evaluar la incertidumbre, tambin aumenta la comprensin de las fuerzas que darn forma a la industria cooperativista y como esta puede evolucionar.

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Cuadro 23 Resumen factores PEST para un usuario cooperativista Polticos / legales Requisitos de la Intendencia de bancos obliga a un tratamiento agresivo del marketing sin perder la esencia cooperativista. Impuestos que se graban a ciertos servicios financieros Polticas de marketing en las cooperativas no ambiciosa ni empresariales Ley de economa solidaria Poltica monera deja la puerta abierta a la salida de la dolarizacin Regulaciones a la capitalizacin a las cooperativas por parte de la superintendencia de bancos Salvaguardias cambiarias aplicadas a 1.346 productos provenientes de Colombia Sociales y demogrficos Crecimiento del mercado en los grupos de edad de 18 a 28 aos debido al incremento de centros de educacin superior. De la cultura agrcola a la comercial por efectos de la migracin Consumidores potenciales se estancan, el mercado no crece. Econmicos Nivel de empleo en Carchi alcanza el 10.4%

Recursos econmicos para emprendimientos Recesin econmica en la frontera disminuye el nivel de ahorro Tasas de inters ms bajas que bancos

Aporte de las cooperativas al PIB es representativo aporta al actividad econmica del Carchi Desarrollo de microcrdito en el pas Tecnolgicos Proyectos de implantacin de CRM en otra cooperativa

Apertura de comercio electrnico para las cooperativas puede abrir un nuevo mercado Estancamiento en las disposiciones internas de la CPMV para el desarrollo tecnolgico

Fuente: Entorno PAS Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Para crear las situaciones hipotticas, inicialmente se parte de ordenar los factores en funcin de evaluar y relacionar el grado de facilidad de pronstico del factor y el impacto comercial que tiene en la cooperativa: Las situaciones hipotticas se desarrollan identificando los factores que tienen fcil grado de pronstico y el mayor impacto. Es decir, los factores que ofrezcan certeza, puesto que pueden convertirse en factores altamente voltiles y de gran influencia en el futuro.

Cuadro 24 Matriz de impacto/incertidumbre para el usuario cooperativista Impacto Comercial

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Bajo Ley de economa solidaria Poltica monera deja la puerta abierta a la salida de la dolarizacin Difcil Regulaciones a la capitalizacin a las cooperativas por parte de la superintendencia de bancos Apertura de comercio electrnico para las cooperativas, nuevo mercado Impuestos que se graban a ciertos servicios financieros

Alto Requisitos de la Intendencia de bancos obliga a un tratamiento agresivo del marketing Polticas de cooperativas empresarial marketing en no ambiciosa las ni

Proyectos de implantacin de CRM en otra cooperativa salvaguardias cambiarias aplicadas a 1.346 productos provenientes de Colombia De la cultura agrcola a la comercial por efectos de la migracin Consumidores potenciales se estancan, el mercado no crece. Desarrollo de microcrdito en el pas Nivel de empleo en Carchi alcanza el 10.4%. Recesin econmica en la frontera disminuye el nivel de ahorro

Crecimiento del mercado en los grupos de edad de 18 a 28 aos Recursos econmicos para emprendimientos Pronstico Fcil Tasas de inters ms bajas que bancos Aporte de las cooperativas al PIB es representativo aporta al actividad econmica del Carchi Estancamiento en las disposiciones internas de la CPMV para el desarrollo tecnolgico Fuente: Entorno PAS Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Una vez determinada la base de la situacin se describe la esencia de la situacin utilizando el trmino evocador: Cooperamos:

Cuadro 25 Descripcin de la esencia del anlisis del entorno Escenario prximo: Apoyo emprendedor En los prximos meses, en un mercado que no crece, los microcrditos se presentaran como una alternativa para enfrentar la recesin econmica en la frontera, ocasionada por las salvaguardias cambiarias aplicadas a 1.346 productos provenientes de Colombia generando que el nivel de desempleo en Carchi alcance el 10.4%, provocando adems, un cambio en las actividades (Agricultor/comerciante) por efectos de la migracin a la urbe. Estos factores inciden directamente en la disminucin del nivel de ahorro. Fuente: Entorno PAS Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

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4.2.5. Anlisis del Micro entorno La metodologa de las 5 fuerzas, utilizada por Porter en el libro Ventaja competitiva, permite que se tenga una visin ms clara del sistema cooperativo. El modelo evala los principales elementos del micro entorno que da lugar a la posicin competitiva del sector. Al aplicar esta metodologa a un sistema cooperativo es posible indicar el nivel de competitividad del mismo. En el diagnstico que sigue, se presenta el entorno competitivo de las cinco cooperativas identificados en Carchi, utilizando el modelo de las 5 fuerzas como elemento central. Se enunciarn diferentes elementos que constituyen la base de la competitividad del sistema financiero cooperativista en el Carchi. Cada uno de los aspectos sealados ser objeto de explicacin explicita en el texto del informe, de tal forma que se pueda tener una idea clara del estado actual en el que se desarrollar una estrategia de marca. 4.2.5.1.Rivalidad entre competidores existentes Las cooperativas de ahorro y crdito son sociedades econmicas que estn aptas para promover el ahorro en los sectores econmicamente ms dbiles de la sociedad y, a travs del crdito, resolver sus necesidades ms acusantes del financiamiento. Estas cooperativas tienen tambin una capacidad potencial de ampliar la gama de sus servicios. Tanto a nivel nacional como regional, deben respetar el principio cooperativo de cooperacin entre cooperativas y formar sus propias alianzas. De manejarse este criterio la rivalidad competitiva sera por el contrario, ninguna de las cooperativas del sector plantea acciones competitivas agresivas, quiz por el bajo crecimiento del mercado o por el conformismo de captacin. Pero, aparentemente un clima competitivo hostil est por venir considerando que no se pens, al momento de someter a las cooperativas de ahorro y crdito al control de la Superintendencia de Bancos, en que los fundamentos del cooperativismo y los bancarios, son esencialmente distintos, poniendo a competir con la banca. Engaosamente se estn creando leyes que buscan desaparecer el sentido cooperativista y promulgar la banca popular, para proteger un sistema financiero existente el cual ha fracasado en el concepto de cooperacin. La capacidad para obtener beneficios reales en el sector cooperativo, es decir, conseguir retribuciones al capital por encima del inters del dinero a largo plazo, est determinada por las barreras en este sector. Estas barreras de acceso, que determinan la posibilidad de tener beneficios reales, como se ha mencionado, son pequeas. Las barreras de entrada - 61 -

condicionan la rentabilidad esperable por la cooperativa,

la rentabilidad que podra

esperarse sera baja, por el hecho de que el mercado se compartira con los nuevos competidores. En cambio las barreras de salida, que son relativamente altas, condicionan las operaciones de las cooperativas mantenindolas atrapadas lo que implica un riesgo alto y rendimiento bajo. En consecuencia es vital generar estrategias que marquen diferencias entre los competidores. 4.2.5.2.Poder de negociacin de los proveedores La necesidad de automatizacin, ha hecho de las cooperativas de ahorro y crdito, excelentes consumidores de los proveedores de tecnologas de la informacin. Sin embargo, los departamentos de TI de dichas cooperativas han pasado de ser consumidores que no requeran mayor justificacin de compra de productos de software, hardware y servicios, a ser consumidores que exigen el mximo beneficio por la adquisicin. Esto se debe principalmente a que los ejecutivos de los departamentos de TI deben ahora justificar, en beneficios cuantificables para el negocio financiero al que pertenecen, el retorno real de las inversiones que realizan. Los departamentos TI de las cooperativas analizadas no han evolucionado de reas de soporte, a departamentos con una visin operativa, funcional e integral del negocio financiero. Lo que en primera instancia pone a merced del proveedor de tecnologa de informacin. Este aspecto vulnerable, como se menciono genera dependencia en la bsqueda de brindar, seguridad de la informacin sofisticadas o no, que resguardan la privacidad de la informacin de sus socios. Adems del soporte operativo, que cada vez es ms exigente y cambiante, ha sido la principal razn de que los departamentos de TI en estas instituciones financieras interrumpan el servicio. Si bien la tercerizacin de ciertos servicios esta negada, la de comunicacin es obligatoria para este sector, lo que implica un riesgo, por ser el punto crucial para el desenvolvimiento de la operacin cotidianas. Esta dependencia obliga a la implementacin de un Outsourcing estratgico de TI, creada con planes de migracin a esquema de operacin cooperativistas, considerando las funciones que resultan estratgicas para realidad de las cooperativas. Esto les permitir tomar el tiempo y las previsiones necesario para encontrar el proveedor de tercerizacin TI adecuado y determinar alcance real de su necesidad. En resumen, los responsables de TI de las cooperativas de ahorro y crdito enfrentan una realidad que les obliga a buscar alternativas de operacin, y las encontrarn en modelos de tercerizacin TI. Sin ser una panacea, esto se convertir cada vez ms en una realidad - 62 -

factible y viable que permitir enfrentar los retos de cambio en los que la industria financiera se encuentra inmersa. 4.2.5.3.Poder de negociacin de los socios. Para este anlisis se parte de la caracterstica particular de que la mayora de los socios cooperativistas mantienen cuentas en las tres principales cooperativas del sector. Lo que implica, en primera instancia que el poder del usuario es alto pues tiene la capacidad de elegir y cambiar de cooperativa o de seleccionar un servicio sustituto. La regulacin de las tasas de inters unifica la oferta genrica de servicios cooperativos provocando en los usuarios la seleccin de la institucin con mayor oferta financiera. Este factor ejerce una presin directa en las cooperativas de ahorro hacia la bsqueda de nuevos productos financieros y con ello al incremento en el esfuerzo de marketing, directamente sobre la comunicacin y difusin de campaas publicitarias que enfoque a segmentos pequeos y definidos del mercado potencial (Below The Line). Es entonces, en el factor informacin de las tasas de inters donde se concentra el poder de negociacin del cliente. Como se mencion tiene la capacidad de elegir, y pertenecer a varias cooperativas a la vez. Es cuando ejerce su poder y tiene la facilidad de desercin. Al respecto, en el focus realizado por la CEDECOOP, las respuestas se encuentran divididas en dos variables; intereses y papeleo principalmente. Es curioso entender que la razn principal para no gestionar un crdito se establece en cuestiones de procesos y no de atributos del producto financiero. Dentro del variable papeleo estn el encaje y el tiempo de entrega del dinero. Estas respuestas obligan a pensar en acciones estratgicas de evaluacin pronta del socio, atencin oportuna y gil del personal en contacto, lo que deriva en una accin de implementacin tecnolgica de base de datos o manejo de CRM. 4.5.2.4. Amenaza de nuevos competidores Las micro finanzas en el Ecuador, han experimentado un notable crecimiento en los ltimos aos. Los operadores micro financieros, siguen ampliando su cobertura y perfeccionando la calidad de sus servicios. Han demostrado su capacidad de adaptacin a pesar de los diferentes fenmenos econmicos y sociales a los que se ha visto afectado en las ltimas dcadas12. Esta capacidad se plasma en funcin de una administracin eficaz, un sistema de comercializacin adecuado a la realidad de las regiones en las que se implementan, y a la capacidad de recurrir a diferentes fuentes de financiamiento.
12

Sebastin Borja: Revisin de desempeo. www.cip.org.ec

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Carchi, no es ajeno al ingreso de nuevos competidores. En estos das se instal el FODEMI (Fondo de Desarrollo Micro empresarial). Y en un mercado que no refleja fidelidad del usuario cooperativista y que adems no existe una diferenciacin marcada del producto financiero, por su caracterstica propia, el esfuerzo por ingresar nuevas IMF es mnimo. Las barreras de entrada son vulneradas, la nueva competencia, es ms simple en su propuesta administrativa, se maneja en iguales condiciones tecnolgicas de informacin que las del Carchi. 4.2.5.4.Amenaza de servicios sustitutos Considerando que los servicios cooperativos tienen sentido no por s mismos, sino por las necesidades que satisfacen, para el caso el crdito. Muchas veces la misma necesidad puede ser atendida a travs de servicios de crdito distintos. Esto significara que las cooperativas del sector no slo estaran compitiendo entre ellas, lo haran, tambin, con las de los dems sectores que pudieran satisfacer con sus productos esa misma necesidad de crdito. Entonces, se presta atencin especial a los sustitutivos, como almacenes de electrodomsticos, y concesionarios automotrices. Estos resuelven de forma ventajosa la necesidad de crdito, El crdito directo a los clientes gana espacio en los locales comerciales. Ahora almacenes de electrodomsticos, ropa, juguetes, artculos para el hogar e implementos deportivos ofrecen a sus clientes tarjetas corporativas como una modalidad de pago directa con el almacn. Es una opcin prctica que le quita terreno a las tarjetas de crdito de los bancos, ya que hay la facilidad para que muchos puedan acceder sea cual sea su situacin econmica, Se trata de una tarjeta de crdito directo que ofrece un 5 por ciento de descuento sobre el precio de electrodomsticos, seguro total contra daos, 36 meses de plazo para pagar sin intereses y que adems otorga a sus clientes descuentos adicionales en pticas, farmacias, cines y centros de revelado fotogrfico. La diferencia es que ahora son los almacenes y no las entidades financieras las emisoras. Adems, los pagos de los crditos directos son fijos y no son supervisados por la Superintendencia de Bancos, Algunos almacenes ofrecen la tarjeta corporativa directa, que permite adquirir artculos a crdito hasta por 36 meses plazo, sin intereses. Parte de la estrategia para adquirir ms afiliados son las alianzas con cadenas comerciales de ropa, vehculos, joyas, restaurantes o locales de construccin, que permiten a los socios acceder a descuentos de hasta el 30 por ciento y acumular puntos con los cuales se puede acceder a planes de vivienda, educacin y autos.

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Sin garantes ni papeles, con aprobacin en 24 horas y hasta por Internet, se puede acceder a este tipo de tarjetas. Se obtienen de manera gratuita a travs de una solicitud de papel y solo paga el valor del artculo que escoja. Los beneficios que ofrece son descuentos en cada compra y precios especiales en promociones, La Tribuna de Defensa al Consumidor recomienda a los usuarios exigir informacin antes de utilizar el crdito directo que ofrecen los almacenes.

Figura 17 Las 5 fuerzas

Amenaza de nuevos competidores ALTA Las barreras de entrada son vulnerables. Ingreso de nuevas IMFs. Restan ingresos por captacin de ahorros. Efecto contagio Poder de negociacin de proveedores ALTO Especficamente en los requerimientos de TI obliga a estrategias outsourcing con proveedores de tecnologa Rivalidad entre competidores existentes BAJO Tradicionalismo en acciones competitivas de marketing, en mercado que no crece y que estn regulados las tasas de crdito Amenazas de productos sustitutos ALTO Almacenes brindan crdito directo sin considerar posicin econmica del cliente y que no tienen control por la superintendencia Poder de negociacin de usuarios ALTO Usuario no es fiel, mantiene cuentas en varias cooperativas, tiene la capacidad de seleccin y requiere prontitud, lo que obliga a CRM Y BTL

Fuente: Michael Porter las 5 fuerzas Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza-Puetate 65 -

Estructura competitiva del sistema cooperativas de ahorro y crdito en el Carchi En base a la estructura competitiva del sistema de cooperativas de ahorro en el Carchi se observa que; (Conclusiones al anlisis de las 5 fuerzas), Al observar el micro ambiente en el que se desarrollar la estrategia de marca que se proponga ha de superar tres fuerzas gravitantes como: el poder de los usuarios cooperativos, la aparicin de servicios sustitutos y aparicin de nueva competencia. Deber ubicar las acciones estratgicas en el poder de los proveedores y sobre todo en el tradicionalismo de realizar acciones de marketing. Es decir, que es vital generar una estrategia de diferenciacin sustentadas en acciones de marketing diferentes sean estas BTL en segmentos pequeos, que es el caso de los mercados de Carchi y, CRM en el manejo de las relaciones con los usuarios cooperativos. Ciclo de vida del servicio cooperativista de ahorro y crdito. Diagnstico del micro entorno; El sector cooperativo a nivel nacional ha evolucionado con el tiempo, tanto estructuralmente como en trminos de tamao total. El ciclo de vida de sector cooperativo de ahorro y crdito es medido por las afiliaciones totales y por el crecimiento de las captaciones de afiliados totales. La estructura del cooperativista y las fuerzas competitivas, anteriormente analizadas, dan forma al entorno en el que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, opera a lo largo del ciclo de vida del sector. Por lo tanto, la estrategia marcaria que se propone deber adaptarse conforme a ello, por lo que se hace necesario definir la fase del ciclo de vida en el que se encuentra el sector. En la etapa de crecimiento, el nmero de competidores aumenta rpidamente, la IMFS se multiplican. No obstante, debido aquel crecimiento de la demanda supera considerablemente el crecimiento de la capacidad instalada. La rivalidad de las

cooperativas se encuentra bajo control y el esfuerzo de marketing es mnimo y pasivo. El poder de los usuarios es alto ya que la demanda supera la oferta, tienen la capacidad de elegir y seleccionar la cooperativa de su preferencia. En cambio, el poder de los productos sustitutos est en crecimiento, (factor que segn Porter pertenece a una fase de madurez) obligando a realizar alianzas que le permitan consolidarse y superar la competencia del sector financiero de banca privada. El anlisis realizado permite establecer que el ambiente micro en el que se desarrolla la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, es aceptable para el manejo y aplicacin de una estrategia de marketing, el ciclo de vida de la industria cooperativista financiera lo exige.

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4.2.6. Anlisis situacional interno Michael Porter, plantea la conocida herramienta de anlisis denominada cadena de valor. Este concepto, que respalda los procesos productivos de una organizacin, se ve, en primera instancia, inaplicable al entorno de los servicios, por la naturaleza de intangibilidad y sobre todo por que el cliente, al momento de producir un servicio, es parte del proceso, particularidad que no sucede al momento de producir un tangible. 4.2.6.1.Cadena de valor de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. Considerando el trabajo realizado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, en la obra Servuccin, se plantea a continuacin la cadena de valor para servicios sobre el cual se analiza a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. Como planteara Michael Porter en su propuesta, aqu tambin todas los eslabones terminan dando forma al margen de servicio que da cuerpo a la ventaja competitiva valorando la experiencia que vive el socio al entrar en contacto con todos los elementos, por su parte los eslabones de apoyo, mnimamente modificados, detentan la funcin de contribuir al montaje del escenario en el cual tendr lugar la prestacin del servicio cooperativo, velando por el establecimiento del concepto de marca.
Figura 18 Cadena de Valor. Servicios cooperativos

Direccin general y de recursos humanos

Eslabones de Apoyo

Organizacin interna y tecnologa Infraestructura y ambiente Abastecimiento

Soporte fsico y habilidades

Margen de servicio Otros clientes Cliente

Controlables Eslabones Primarios

Presentacin

Marketing y ventas

Personal en contacto

No controlables

Fuente: Ventaja Competitiva, Servicios Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

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4.2.6.2.Marketing y ventas Se considera para el anlisis de este punto, las tareas correspondientes al esfuerzo para captar socios, mediante la publicidad y las promociones. En la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, es tradicin realizar rifas y la entrega de promociones que buscan el objetivo inmediato de capitalizacin. De los porcentajes de indiferencia (alrededor del 40%) demostrados hacia la metodologa del sorteo, se puede inferir que, la forma poco ortodoxa con que se ha manejado el marketing en la cooperativa, motiva la antipata o el escepticismo, generando tradicionalismo en el uso de los servicios que oferta la cooperativa. Se abre, la oportunidad de cambiar la idiosincrasia del cooperativista, cambiando de manera ms ambiciosa y empresarial el manejo de las polticas de comunicacin de marketing. 4.2.6.3.Personal en contacto El personal que interviene directamente en la prestacin del servicio cooperativo interacta con el cliente. Es, por excelencia, uno de los elementos ms importantes a considerar en pos de cuidar la calidad del servicio que se brinda. En tal virtud, se recoge los datos del diagnstico de contacto con los socios. Dicho informe da una valoracin de 7,3 sobre un total de 10 en diferentes aspectos medidos. Esta puntuacin no es alentadora si se considera que para difundir el concepto de marca se requiere de personal con una buena disposicin ante el socio, es all donde se percibe la implementacin de una estrategia de potencializacin de la marca que mejore el canal interno de distribucin. 4.2.6.4.Soporte fsico y habilidades Se analizaron todos aquellos elementos que son parte de la prestacin del servicio cooperativo: las boletas de depsitos, tarjetas de crdito, formularios, y la disposicin grfica de los elementos informativos. Todos estos elementos tambin definen la calidad de la satisfaccin y operan a favor de la experiencia que se ofrece al socio. Por otra parte, las habilidades se refieren a las competencias e idoneidad alcanzadas por el equipo de trabajo en todo lo inherente a la prestacin del servicio, estos dos factores se convierten en variables insoslayables para la generacin de una sostenible. - 68 ventaja competitiva

A nivel general, se denota una ausencia importante de estandarizacin en la informacin, lo que implica que la cooperativa, no cuenta con un canal de difusin de comunicacin interna. Para el anlisis de las habilidades, se ha considerado los datos obtenidos en la investigacin realizada a travs de la tcnica del cliente fantasma, cuya explicacin de beneficios no es favorable, los valores obtenidos estn por debajo de la media, se requiere con suma urgencia una capacitacin de procedimientos internos que permita mejorar los conocimientos y con ello la informacin a transmitir como equipo. 4.2.6.5.Presentacin del servicio Se entiende por presentacin el concepto del mismo servicio, a la solucin que ofrece, en esencia al cooperativismo. En tal sentido, la concepcin del mismo servicio cooperativo es necesario compararlo con las necesidades cambiantes del socio, para lograrlo se establece una medicin del servicio actual y de la percepcin ideal que desea el socio, gracias a la investigacin realizada, se puede observar la existencia de una brecha negativa entre la lnea actual y la lnea ideal, perceptible en un punto. Lo que significa que el servicio que brinda actualmente la cooperativa no cubre en su totalidad con las expectativas del socio. No se debe considerar este valor como un factor netamente negativo, por el contrario es un reto a la mejora constante, puesto que la lnea actual est por encima del promedio, es decir que a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn le hace falta afinar sus procesos. Este aspecto abre el camino a la capacitacin del concepto de marca en todos los departamentos de la institucin. 4.2.6.6.Socios Los socios, elemento no controlable, constituyen la otra variable humana que interviene y condiciona la calidad del servicio que se presta. Directamente tienen impacto en la participacin y se concreta en la fidelidad, la tasa de utilizacin, y la actitud del socio frente a la innovacin. EL 83% de los encuestados responden que, su forma y costumbre de ahorro es de manera mensual. El socio, de esta manera, obliga a un proceso de atencin personalizado. El cuadro general de status de la cooperativa refleja el potencial de cada uno de los segmentos analizados de acuerdo al grupo ocupacional que pertenece el socio. El nmero de potenciales socios de la cooperativa son 550, generan una demanda aceptable. Es decir - 69 -

que la cooperativa cuenta con dos segmentos definidos de mercados que participan y dinamizan los procesos servicios. Estos segmentos no son susceptibles a la innovacin, ms del 50% pertenecen a personas no ligadas con la tecnologa, por un lado, y por otro son conformistas con los sorteos y premios, y no exigen cambios. 4.2.6.7.Otros socios Por la naturaleza de la cooperativa, el servicio que presta obliga a una convivencia de varios socios al mismo momento y lugar, la espera en la fila por ejemplo. Motivo por el cual aparece otro eslabn de la cadena de valor a ser analizado. Para este anlisis se toma en cuenta el testimonio de socios que visitaron la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. Como punto a favor, son los factores medidos en las escalas de: tiempo de espera y el ambiente de trabajo en los sitios de convivencia, estos factores tienen una puntuacin por encima del 8, es decir el tiempo de convivencia es corto. 4.2.6.8.Direccin general y de Talento humanos La forma de mostrar el camino que ha de seguir el personal transciende en una cultura de servicio al interior de la institucin, lo que directamente involucra en el manejo y desenvolvimiento del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn. Dicho manejo est de acuerdo con el manual de servicio de atencin al cliente, como tambin de las exigencias por parte de la Superintendencia de Bancos. Por lo que la capacitacin es un factor relevante para el departamento de Talento Humano. Para cada rea, existe un control de aplicacin de los conocimientos adquiridos en los cursos o seminarios. Este control busca medir la efectividad, a travs de encuestas, de la capacitacin recibida por parte del personal. Los temas de capacitacin siempre han estado alrededor de la atencin al cliente, manejo de la satisfaccin del cliente, manual de servicio al cliente. Estos temas de capacitacin son recibidos por todo el personal, mientras que capacitaciones como marketing y generacin de nuevos productos, son impartidos por los departamentos correspondientes. Como una normativa para el cumplimiento de metas corporativas, se ha establecido una evaluacin de eficiencia al personal alineada al plan estratgico y operativo de la organizacin. Esta evaluacin permite delinear y normar los futuros planes que se disean el ltimo trimestre del ao.

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El manejo del personal y de las polticas de direccin, como se ha podido evidenciar son apropiadas para el desarrollo del concepto de marca al interior de la institucin, lo que no producira un cambio de actitud laboral. 4.2.6.9.Organizacin Interna y Tecnologa Para coordinar las funciones administrativas, la cooperativa tiene una estructura vertical que sistematiza las funciones del nivel ejecutivo, funcional y operativo de acuerdo a la naturaleza de una institucin financiera. La estructura orgnica propuesta coordina los cargos y tareas, siendo las principales caracterstica de esta estructura vertical jerrquica: La diferenciacin de tareas, se concentran en las funciones y tareas de acuerdo al cargo y dependencia interfuncional de departamentos. La formalizacin al determinar cargos y establecer flujos de tareas coordinas en funcin de las sucursales, al contar con un gerente con cierta autonoma. La centralizacin, por su caracterstica particular de ser cooperativa, se ha orientado a una subordinacin, a nivel ejecutivo, dependiente de la Asamblea General, cmo mxima autoridad y que est en primer orden, el Consejo de Administracin, en segundo orden jerrquico y el Consejo de Vigilancia en tercer orden jerrquico. Por ltimo, la caracterstica de la integracin se demuestra en la disposicin subordinada de la jerarqua administrativa en los niveles, funciones y operaciones al contar con responsables directos de cada uno de esos departamentos. La estructura orgnica actual permite el flujo del concepto marcario, facilitando la aplicacin y control. La estructura diseada se ve dispuesta organizacionalmente por la tecnologa utilizada, el ambiente y la tarea. En cuanto a la tecnologa, la institucin utiliza para sus operaciones front office: interaccin con clientes y la generacin de productos y servicios; y, de back office: procedimientos de todas las transacciones, el sistema datawarehouse COBIS. Este software (no de exclusividad de la Cooperativa), permite obtener una visin global de la situacin actual del negocio y su evolucin histrica, facilitando la toma de decisiones. El sistema adems es accesible permitiendo comunicacin intranet y extranet lo que posibilitara en futuro implementar como banca.

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4.2.6.10.

Infraestructura y ambiente.

Los activos con los que cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, son de propiedad de la institucin. Cuentan con los servicios necesarios y estn ubicados en sitios estratgicos. Las oficinas estn adecuadas para brindar un ambiente de seguridad, cuentan con comodidades bsicas de atencin al cliente, espacios de hall bancario que permiten guiarse con mucha facilidad. Las instalaciones para facilitar su identificacin estn dispuestas con elementos de sealtica, los mismos que tienen impresos el nombre del departamento y la identificacin con el logotipo; de igual manera cada una de las instalaciones est debidamente identificada con rtulos y material POP. Abastecimiento; el anlisis se enfoca en los proveedores, por lo que se establece si las funciones de manejo y coordinacin son relevantes para efectos de esta propuesta marcaria. Por lo que se pudo consultar sobre la proveedura la misma que tiene una caracterizacin de burocrtica, aun cuando las acciones son fciles, estas tareas asignadas al auxiliar contable quien no tiene poder de decisin. El abastecimiento incluye la adquisicin de suministros de oficina, aseo, material publicitario, adecuacin de instalaciones. Visto desde el punto de difusin de institucin, no se utiliza a los proveedores para difundir el concepto de marca, puesto que no concreta un plan para adjudicar adquisiciones y poder cooperar con el mercado de proveedores locales. Conclusin a la Auditora interna. El objetivo fue evaluar el funcionamiento del sistema de control interno en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, se consolida y se expone a continuacin: Fondos disponibles Se realizaron los respectivos arqueos de los Fondos de: Bveda, Ventanilla, Cajero son

Automtico y Caja Chica. Los valores constatados se detallan a continuacin:

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Cuadro 26 Fondos disponibles

Fondos EFECTIVO EN BOVEDAD EFECTIVO EN CAJERO AUTOMTICO (MAS) EFECTIVO EN VENTANILLA (MAS) RETIROS (MENOS) INGRESOS A)TOTAL FONDO DE BOVEDA B)EFECTIVO EN CAJA CHICA Sistema Arqueo Diferencia 23.410,00 15.000,00 20.260,00 8.830,00 -15.090,00 52.410,00 80,00 23.500,00 15.000,00 20.260,00 8.830,00 -15.090,00 52.500,00 80,00 -90,00 -90,00

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En el arqueo de valores del Fondo de Bveda no se encontr faltantes o sobrantes de caja, la diferencia se origin porque se ingreso el valor del depsito del da en el sistema informtico (USD 15.090,00) generando una diferencia de USD 90.00 en el mdulo. Es importante sealar que se explic al Jefe de la Sucursal, la forma apropiada de realizar el cuadre de bveda. Recomendacin A Jefe de la Sucursal Ingresar apropiadamente los movimientos del Fondo de Bveda en el sistema informtico y detallar, en los formatos de cuadre, las denominaciones y cantidades reales del dinero en efectivo que se custodia en la Sucursal Tulcn. Cartera de crdito La Sucursal Tulcn registra 866 operaciones de crdito por monto de USD 3.964.823, 45; compuestos de la siguiente forma: El 78% del monto de las operaciones se concentra en el crdito de consumo ordinario con el 57%, y en el de Vivienda Hipotecario CFN con el 21% restante. Constatacin Fsica de Pagars Se realiz la constatacin fsica de pagars sin identificar novedades de importancia. Se analizaron los expedientes de crdito de los socios: Portilla Cadena Silvana Viviana.- En el anlisis de crdito no se considera el endeudamiento en el sistema financiero. Es importante sealar que la socia tiene capacidad - 73 -

de endeudamiento. _ Olmedo Ypez Erves Rigoberto.- Sin evidencia del seguimiento del crdito, aspecto que inobservado el tercer prrafo del Art. 19, Captulo IV del Reglamento de Crdito y Cobranzas que seala: El Jefe de la Sucursal, deber realizar de manera trimestral el seguimiento a este tipo de operaciones para verificar la utilizacin de los recursos econmicos solicitados, presentando un informe que deber adjuntar a la carpeta del socio.
Cuadro 27 Constatacin fsica de pagares
TIPO DE CRDITO TIPO DE OPERACIN NMERO OPERACIONES DE VALOR %

CONSUMO

P.ORDINARIO P.EMERGENTE P.VEHCULO P.FUTURO P.ALIANZAS P.ESPECIAL P.ANTICIPO

429 266 4 53 22 2 20 35 21 6 8 866

2.246.264,00 188.599,00 65.790,00 43.650,00 10.312,45 56.500,00 3.170,00 825.238,00 431.300,00 83.800,00 60.000,00 3.964.823,45

57% 5% 2% 1% 0% 0% 0% 21% 11% 2% 2% 100%

VIVIENDA

P.HIPOCFN P.HIPDEP

MICROCREDITO

P.MICROEMPRENDEDOR P.MICROCFN

TOTAL DE OPERACIONES

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Esta operacin fue autorizada por el Consejo de Administracin y cuenta con la garanta hipotecaria de un bien inmueble avaluado en USD 211.626,00, por lo que el socio est obligado a llevar contabilidad, aspecto que debe ser considerado en el seguimiento del crdito, Benalczar Guzmn Enrique Salomn.- El crdito se encuentra en mora, el sistema informtico registra nicamente la cancelacin de la primera cuota del crdito por lo que existe un capital en riesgo de USD 3.746.43, en el expediente se adjunta una notificacin extrajudicial y una judicial, pero en el sistema informtico solamente se registr el costo de una notificacin, inobservado las disposiciones establecidas en el Art. 50 del Reglamento de Crdito y Cobranzas y en el Instructivo para Ingreso de Costos de Cobranza a la Operacin (IOC), sobre la obligatoriedad de ingresar los costos de la gestin de recuperacin en el sistema informtico. La falta de registro de estos valores impide el cobro al socio e incrementa el costo operativo para la Institucin. Constatacin fsica de Garantas Reales - 74 -

En custodia de la Sucursal Tulcn, se verificaron cincuenta y nueve (59) escrituras de hipoteca y tres (3) Contratos de Prenda avaluados en USD 2.332.045,21. En esta revisin no se identificaron novedades. Recomendacin A Jefe de la Sucursal y Oficiales de Crdito Registrar en el sistema informtico los costos de las gestiones de cobranza con la finalidad de cargarlos a los socios y minimizar el gasto operativo de la Institucin, efectuar seguimiento del crdito otorgado al socio Olmedo Yepes Erves Rigoberto y de los concedidos a microempresarios, a fin de controlar y minimizar el riesgo de este tipo de operaciones.
Cuadro 28 Constatacin fsica de Garantas Reales Codigo 431 Socio N Operacin Operacin Fech/Emis Fech/Venc 130022560 HIPOCFN Tasa Monto 10/06/2025 183 10,00% 100.000,00

PORTILLA CADENA SILVANA VIVIANA OLMEDO YEPES ERVES RIGOBERTO ULLOA TAPIA NIXON HERIBERTO BENALCAZAR GUZMAN ENRIQUE SALOMON

10/07/2010

173

130021750

MICROEMP

09/03/2010

0906/2014

48

15,00%

43.800,00

245

130028368

PVEHICULO

04/19/2011

04/30/2017

73

14,80%

30.000,00

102

130018179

PORD

05/11/2010

05/30/2013

37

13,48%

4.000,00

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Coordinar con el Asesor Jurdico la gestin de recuperacin de los prstamos otorgados al socio Benalczar Guzmn Enrique Salomn, a fin de minimizar el riesgo crediticio de la Sucursal Tulcn. Certificados de depsito a plazo Se verificaron veinte y uno (21) Certificados de Depsito a Plazo Fijo por un monto de USD 315.479, 75. El archivo de estos documentos se encuentra clasificado en plizas vigentes y canceladas, ordenados alfabticamente. Evento subsecuente.- 75 -

A fin de estandarizar el archivo de estos documentos y facilitar el control, se los orden por fecha de emisin, conforme al nmero del formulario pre impreso. Ayudas sociales La Sucursal Tulcn, registra 25 ayudas sociales entregadas a los socios desde marzo 15 de 2010. En esta revisin no se identificaron novedades. Tarjetas de dbito Se realiz la constatacin fsica de trece (13) Tarjetas de Dbito cotejndolas con los registros del sistema informtico, sin encontrar sobrantes o faltantes de tarjetas. En esta revisin se observ que falta confrontar la informacin del sistema con las tarjetas emitidas pendientes de entrega, por lo que se estn omitiendo los procedimientos establecidos en el Instructivo para Tarjeta de Dbito. Recomendacin A Jefe de Sucursal y Cajera Al menos una vez al mes, confrontar la existencia de las Tarjetas de Dbito con el reporte del sistema informtico, a fin de controlar adecuadamente su existencia fsica. Activos fijos En la verificacin de los activos fijos de la Sucursal Tulcn, se observ lo siguiente: _ El dispensador de agua SW de cdigo N 13480418000 2 se encontraba sin la etiqueta de control. _ Los bienes custodiados por la seorita Cajera, Kattalina Tulcanaza, en el sistema informtico registran como custodia a la seorita Benavides Crdova Vernica Elizabeth, funcionaria que actualmente labora en la Agencia Ibarra. Eventos Subsecuentes Activos Fijos y Proveedura envi la etiqueta de control del dispensador de agua y se actualiz en el sistema la custodia de los bienes de la Agencia Tulcn. Varios En la visita de evaluacin del control interno de la Agencia Tulcn, el Jefe de Agencia Tulcn manifest que la seora Leidy Herrera, quien realiza funciones de Oficial de Crdito, mantiene su contrato de trabajo como funcionaria del Balcn de Servicios. Recomendacin Al Jefe de Talento Humano

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Gestionar con el Asesor Jurdico la actualizacin del contrato de trabajo de la seora Leidy Herrera, de acuerdo a las funciones y responsabilidades que desempea. Margen del servicio. Diagnstico interno Es el valor emergente y la razn de todos los eslabones de la cadena de servicio, para efectos de su medicin, metafricamente, es la sumatoria de las ponderaciones conseguidas en cada uno de los eslabones, es lo que el cliente percibe, lo que el usuario cooperativo experimenta, en si es la experiencia vivida de estar en contacto con cada uno de los eslabones. Para cuantificar y cualificar se construye la siguiente matriz que otorga un valor marcario, el mismo representa el peso relativo que tiene cada uno de los eslabones para aportar al desarrollo de la estrategia de marca. El valor de 2.64 calculado, valor porque est por encima del promedio (2,5) lo que permite definir que la cadena de valor del servicio de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, es apropiado y oportuno para crear una nueva experiencia que, se sea lo que marque la diferencia, sobre todo porque la sumatoria de los valores asignados a los eslabones principales (1,47) es mayor a los de apoyo (1,17).
Cuadro 29 Matriz de evaluacin de la cadena de valor del servicio. Eslabones de la cadena de valor Eslabones primarios Marketing y ventas Personal de contacto Soporte fsico y habilidades Presentacin Cliente Otros clientes Eslabones de apoyo Direccin general y de recursos humanos Orientacin interna y tecnologa Infraestructura y ambiente Abastecimiento MARGEN DE SERVICIO 0,09 0,11 0,09 0,09 1,00 3,50 3,50 2,00 3,00 0,33 0,37 0,19 0,28 2,64 0,12 0,12 0,09 0,09 0,09 0,09 2,50 3,00 2,86 3,00 3,00 2,00 0,29 0,35 0,27 0,28 0,28 0,19 Peso Calificacin Ponderacin

Fuente: Cooperativa Ahorro y Crdito Polica Nacional Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

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4.2.6.11.

Objetivos de aplicar el Balanced Scorecard en la CPN

El Balanced Scorecard tiene como objetivos: Motivar a todos los colaboradores de la organizacin hacia planes de accin dirigidos a conseguir el xito en el desarrollo de la estrategia planteada y comprometer a los mismos con la visin futura de la organizacin. Establecer un cuadro de mando integral que facilite una visin clara a sus colaboradores de cul es su aportacin al xito de la organizacin, donde exista el compromiso para desarrollar la estrategia. Que los administradores sean competentes para discutir la situacin actual de la organizacin, crear el plan estratgico y delinear su sistema de indicadores relacionados con los objetivos, desarrollarlo y ajustarlo a la organizacin. Lograr que en el largo plazo se desarrollen los cambios en el sistema de indicadores de la organizacin conforme con el avance de la estrategia. 4.2.7. Anlisis FODA Este anlisis, que nace del estudio de los factores externos e internos evidenciada en los anteriores prrafos, separa los puntos fuertes de los dbiles para ayudar a descubrir potenciales ventajas competitivas y puntos a mejorar, adems influye sobre la futura direccin al permitir plantear objetivos estratgicos. Lo anterior significa que, el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de un negocio, aspectos sobre los cuales se debe tener algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo. Para la formulacin del anlisis FODA de La Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, el Gerente General conjuntamente con el equipo consultor autor de este proyecto de tesis, realizan una declaracin de los factores FODA:

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4.2.7.1.Factores externos Oportunidades O1Poltica monetaria deja la puerta abierta a la salida de la dolarizacin O2Nivel de empleo en el Carchi alcanza el 10.4% O3Recursos econmicos para emprendimientos O4 Aporte de las cooperativas al PIB es representativo aporta la actividad econmica del Carchi O5 Desarrollo de microcrdito en el pas O6 Crecimiento del mercado en los grupos de edad de 18 a 28 aos debido al incremento de centros de educacin superior. O7 Apertura de comercio electrnico para las cooperativas puede abrir un nuevo mercado O8 Poder de negociacin de usuarios Amenazas A1 Requisitos de la Superintendencia de bancos, la cual exige a un tratamiento agresivo del marketing sin perder la esencia cooperativista. A2 Impuestos tributarios que se graban a ciertos servicios financieros A3 Polticas de marketing en las cooperativas no ambiciosas ni empresariales A4 Regulaciones a la capitalizacin a las cooperativas por parte de la Superintendencia de Bancos A5 Salvaguardias cambiarias aplicadas a 1.346 productos provenientes de Colombia A6 Recesin econmica en la frontera disminuye el nivel de ahorro A7 Tasas de inters ms bajas que los Bancos - 79 -

A8 Consumidores potenciales se estancan, el mercado no crece. A9 Proyectos de implantacin de CRM en otra cooperativa A10 Las barreras de entrada son vulnerables A11 Nuevos competidores A12 Rivalidad entre competidores existentes A13 Productos sustitutos 4.2.7.2.Factores internos Fortalezas F1 Ser una cooperativa de constante cambio en la provincia del Carchi F2 Poseer un servicio de calidad en la ciudad de Tulcn F3 Contar con los sistemas adecuados para la prestacin del servicio F4 Estar situada en un sector estratgico de la ciudad F5 Aos de experiencia en la informacin imparcial y veraz con un buen servicio cooperativista las 24 horas del da. F6 La Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, brinda mejor servicio en un tiempo competitivo. Debilidades D1No contar con mecanismos de control para los procesos en la prestacin del servicio. D2No gestin de control en las estrategias de planificacin funcional definida que logre el cumplimiento de la misin. D3 Poca cobertura. D4 Bajo nivel de presentacin del servicio cooperativista D5 Bajo poder de control sobre el socio. - 80 -

Cuadro 30

Matriz de evaluacin de factores externos

Peso 0.1 0.11 0.11 0.09 0.09 0.09 0.02 0.02 Calificacin 3 3 3 3 4 4 2 2 Ponderacin 0.3 0.33 0.33 0.27 0.36 0.36 0.04 0.04 0 0.09 0.03 0.04 0.02 0.02 0.03 0.02 0.05 0.01 0.02 0.01 0.02 0.01 1 3 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0.27 0.03 0.12 0.06 0.04 0.06 0.04 0.1 0.02 0.04 0.02 0.04 0.02 2.89

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO Oportunidades 1 Poltica monera deja la puerta abierta a la salida de la dolarizacin 2 Nivel de empleo en Carchi alcanza el 10.4% 3 4 5 6 7 8 Recursos econmicos para emprendimientos Aporte de las cooperativas al PIB es representativo aporta al actividad econmica del Carchi Desarrollo de microcrdito en el pas Crecimiento del mercado en los grupos de edad de 18 a 28 aos debido al incremento de centros de educacin superior. Apertura de comercio electrnico para las cooperativas puede abrir un nuevo mercado Poder de negociacin de usuarios Amenazas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Requisitos Superintendencia de Bancos obliga tratamiento agresivo del marketing Impuestos tributarios que se graban a ciertos servicios financieros Polticas de marketing en las cooperativas no ambicin Regulaciones a la capitalizacin a las cooperativas por parte de la Superintendencia de Bancos Salvaguardias arancelarias aplicadas a 1.346 productos provenientes de Colombia Recesin econmica en la frontera disminuye el nivel de ahorro Tasas de inters ms bajas que los Bancos Consumidores potenciales no crece. Proyectos de implantacin de CRM en otra cooperativa Las barreras de entrada son vulnerables Nuevos competidores Rivalidad entre competidores existentes productos sustitutos

Fuente: Anlisis situacional

Elaborado por Tec Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

4.2.8. Evaluacin de factores externos (EFE). La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar informacin obtenida del anlisis situacional anterior, permitiendo detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que estn ms all del control de la organizacin y revela las oportunidades y amenazas ms relevantes, la evaluacin de la matriz de los factores externos (EFE), revela que la tendencia de los factores del macro y micro entorno se encuentran por encima de la media, este valor despus de realizado el diagnstico es de 2.89; esto permite determinar que la incidencia de las amenazas para las cooperativas son un obstculo para aprovechar las oportunidades que nos presenta el entorno externo, por lo que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, debe siempre estar atenta a los cambios del entorno externo. - 81 -

4.2.9. Evaluacin de factores internos (EFI). Bajo el mismo procedimiento de clculo se contraponen los factores internos hallados en el anlisis situacional
.Cuadro 31 FACTORES DETERMINANTES DEL XITO Fortalezas F1: F2: F3: F4: F5: F6: Ser una cooperativa de constante cambio en la provincia del Carchi Poseer un servicio cooperativo de calidad en la ciudad de Tulcn Contar con los sistemas adecuados para la prestacin del servicio Estar situado en un sector estratgico de la ciudad de Tulcn Aos de experiencia en la informacin imparcial y veraz con un buen servicio cooperativista las 24 horas del da. La CPN Sucursal Tulcn, brinda un mejor servicio en un tiempo competitivo. Debilidades D1: D2: No contar con mecanismos de control para los procesos en la prestacin del servicio No tener una buena gestin de control en las estrategias de planificacin funcional definida que logre el cumplimiento de la misin. Poca cobertura. Bajo nivel de presentacin del servicio cooperativista Bajo poder de control sobre el socio 0.08 0.09 2 2 0.16 0.18 Peso 0.12 0.13 0.11 0.12 0.08 0.08 Calificacin 2 4 3 3 4 4 Ponderacin 0.24 0.52 0.33 0.36 0.32 0.32 Matriz de evaluacin de factores externos

D3: D4 D5

0.11 0.05 0.03 1

2 2 2

0.22 0.1 0.06 2.81

Fuente: Anlisis situacional

Elaborado por Tec Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

La cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn

se encuentra

cercano a una posicin neutra, donde las fortalezas logran superar las debilidades, el ndice calculado de 2.81, Al lograr superar el nivel medio, determina que las fortalezas que dispone son bien aprovechadas, dando como resultado una posicin interna slida, no se puede decir que es lo mximo que puede llegar ya que recordemos que la evaluacin no es tan favorable por lo que las debilidades actuales se pueden convertir en amenazas. - 82 -

4.2.9.1.Definicin de objetivos estratgicos En correspondencia a los factores FODA se establecen los objetivos estratgicos que regirn los destinos de la cooperativa. Estos son el resultado de relacionar los factores externos con los internos hallados en el transcurso de este captulo. La siguiente grfica demuestra la obtencin del objetivo estratgico que guiar las acciones estratgicas o proyectos.
Cuadro 32 Factores externos Sistematicen de las influencias externas e internas (FODA ) Factores internos Fortalezas Oportunidades Estrategias FO Usar las fuerzas para Aprovechar las oportunidades (crecimiento aprovechabilidad) Estrategias FA Usar las fuerzas para Evitar las amenazas (enfrentamiento, confrontacin) Debilidades Estrategias DO Superar las debilidades Aprovechando las Oportunidades (desafo) Estrategias DA Reducir las debilidades y Evitar las amenazas (cambio, vulnerabilidad)

Amenazas

Fuente: Bibliografa

Elaborado por Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

4.2.9.2. Matriz de objetivo estratgico de impulso o crecimiento. Denominada tambin de aprovechabilidad, son el resultado de la relacin F-O detectadas, con el propsito de aprovechar las circunstancias, a fin de estimular el crecimiento en condiciones favorables.
Cuadro 33
FORTALEZAS OPORTUNIDADES O1 D1 D2 D3 D4 D5 TOTAL
Fuente: Diagnstico

Matriz de valoracin para definir el objetivo estratgico de desafo

TOT AL O3 4 2 5 5 5 21 O4 2 1 3 2 3 11 O5 1 3 2 2 2 10 O6 1 2 4 1 1 9 O7 1 3 1 1 1 6 O8 1 2 3 3 1 11 12 20 24 19 17 75

O2 1 3 3 2 3 12

1 3 3 3 2 12

Elaborado por Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

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Objetivos estratgicos: Manejar gestin cooperativista con responsabilidad social Mejorar e innovar productos y servicios Implementar prcticas de buen gobierno cooperativo

4.2.9.3. Matriz del objetivo estratgico de enfrentamiento o confrontacin Resultado de la relacin F-A. El propsito establecer directrices que posibiliten disminuir, neutralizar o eliminar los problemas que afecten a la empresa, de tal forma que esta agencia cooperativista fluya en base a una buena organizacin a travs de control

Cuadro 34
FORTAL. AMENAZAS

Matriz de valoracin para definir el objetivo estratgico de confrontacin

TOTA L A3 1 2 3 2 1 2 11 A4 2 4 3 2 2 5 18 A5 1 1 1 1 1 1 6 A6 1 3 2 3 2 2 13 A7 2 4 1 2 2 2 13 A8 1 1 1 1 2 1 7 A9 1 1 2 3 1 1 9 A10 1 2 3 2 1 1 10 A11 2 2 3 2 3 2 14 A12 2 3 3 3 1 1 13 A13 1 3 2 1 1 3 11 17 31 29 26 22 26

A1 F1 F2 F3 F4 F5 F6 TOTAL 1 2 2 2 2 3 12

A2 1 3 3 2 3 2 14

Fuente: Diagnstico

Elaborado por Tec: Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Objetivos estratgicos: Incrementar la satisfaccin de los socios Fortalecer la imagen de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn y de sus productos 4.2.9.4.Matriz de objetivo estratgico de desafo. Es el resultado de la relacin D-O. Permite a la empresa dimensionar su compromiso de gestin frente a las condiciones externas favorables, lo que se convierte en retos de fortalecimiento de la organizacin, mejorando su imagen y prestacin de servicios para cumplir la misin y tarea encomendada.

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Objetivos estratgicos
Cuadro 35 Matriz de valoracin para definir el objetivo estratgico de desafo FORTALEZAS OPORTUNIDADES O1 D1 D2 D3 D4 D5 TOTAL 1 3 3 3 2 12 O2 1 3 3 2 3 12 O3 4 2 5 5 5 21 O4 2 1 3 2 3 11 O5 1 3 2 2 2 10 O6 1 2 4 1 1 9 O7 1 4 3 1 1 10 O8 1 1 2 2 1 7 12 20 26 18 18 75 TOTAL

Fuente: Diagnstico Elaborado por Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Lograr un sistema de gestin integral de riesgos Maximizar la rentabilidad de la cooperativa Crecer en activos productivos Implementar y mejorar tecnologa de informacin Agilitar tiempos de respuesta Obtener fuentes de fondeo

4.2.9.5.Matriz de objetivo estratgico de Cambio. Es el resultado de la relacin entre D-A. Es el punto ms crtico o vulnerable, puesto que se conjugan las influencias negativas del exterior con las condiciones menos favorables de la empresa, lo que demanda que la organizacin ponga sus mayores esfuerzos, a fin de conseguir cambios sustanciales, tanto de las influencias externas como de las condiciones internas.
Cuadro 36 Matriz de valoracin para definir el objetivo estratgico de confrontacin DEBILIDADES AMENAZAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 TOTAL

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F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL

1 2 2 2 2 12

1 3 3 2 3 14

1 2 3 2 1 11

2 4 3 2 2 18

1 1 1 1 1 5

1 3 2 3 2 11

2 4 1 2 2 11

1 3 1 1 2 8

1 1 2 3 1 8

1 2 3 2 1 9

2 1 3 1 3 10

2 3 3 3 1 12

1 3 2 1 2 9

17 32 29 25 23

Fuente: Diagnstico Elaborado por Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Objetivos estratgicos: Capacitar a los directivos, empleados y socios para desarrollar sus competencias Lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano Implementar el sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional.

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Cuadro 37
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS

Matriz FODA

DEBILIDADES D1No contar con mecanismos de control para los procesos en la prestacin del servicio. D2 No existe gestin de control en las estrategias de planificacin funcional definida que logre el cumplimiento de la misin. D3 Poca cobertura. D4 Bajo nivel cooperativista de presentacin del servicio

F1 Ser una cooperativa de constante cambio en la provincia del Carchi F2 Poseer un servicio de calidad en la ciudad de Tulcn F3 Contar con los sistemas adecuados para la prestacin del servicio F4 Estar situado en un sector estratgico de la ciudad de Tulcn. F5 Aos de experiencia en la informacin imparcial y veraz con un buen servicio cooperativista las 24 horas del da. OPORTUNIDADES O1 Poltica monera O2 Nivel de empleo en Carchi alcanza el 10.4% O3 Recursos econmicos para emprendimientos O4 Aporte de las cooperativas al PIB es representativo O5 Desarrollo de microcrdito en el pas O6 Crecimiento del mercado en los grupos de edad de 18 a 28 aos. O7 Apertura de comercio electrnico O8 Poder de negociacin de usuarios A1 Requisitos de la Superintendencia de Bancos A2 Impuestos que se graban a servicios financieros A3 Polticas de marketing en las cooperativas A4 Regulaciones a la capitalizacin a las cooperativas A5 Salvaguardias arancelarias aplicadas A6 Recesin econmica en la frontera A7 Tasas de inters ms bajas que los Bancos A8 Consumidores potenciales se estancan A9 Proyectos de implantacin de CRM en otra cooperativa A10 Las barreras de entrada son vulnerables A11 Nuevos competidores A12Rivalidad entre competidores existentes A13 productos sustitutos Incrementar la satisfaccin de los socios Fortalecer la imagen de la CPN y de sus productos Manejar gestin responsabilidad social cooperativista con

FACTORES EXTERNOS

D5 Bajo de poder de control sobre el cliente

Lograr un sistema de gestin integral de riesgos Maximizar la rentabilidad de la cooperativa Crecer en activos productivos Implementar y mejorar tecnologa de informacin Agilitar tiempos de respuesta Obtener fuentes de fondeo

Mejorar e innovar productos y servicios Implementar prcticas de buen gobierno cooperativo

Capacitar a los directivos, empleados y socios para desarrollar sus competencias Lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano Implementar el sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional.

Fuente: Bibliografa

Elaborado por Tec.: Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

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4.2.9.6.Priorizacin de objetivos estratgicos El propsito de establecer prioridades en funcin del tiempo de ejecucin y logro es determinar el enfoque que tendr el nuevo plan operativo en los primeros meses y aos, y cules sern las acciones estratgicas con las que se orientar el plan estratgico. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.- Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades con que cuenta una organizacin. El aprendizaje y el crecimiento deben estar ligados al bienestar de sus colaboradores, ya que cuando una organizacin cuenta colaboradores satisfechos y bien capacitados estos generan procesos muy valiosos para los clientes, logrando as que las ventas aumenten y la situacin financiera de la organizacin mejore. Obj. Estratgico: capacitar a los directivos, empleados y socios para desarrollar sus competencias Obj. Estratgico: lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano Obj. Estratgico: implementar el sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional

Perspectiva Proceso Interno.- En esta perspectiva toma en cuenta el mercado al que la organizacin est dirigida, aqu se identifica los principales procesos que esta realiza, los mismos que deben ser muy bien encaminados para obtener productos y/o servicios que se ajusten a las necesidades del cliente. Obj. Estratgico: manejar gestin cooperativista con responsabilidad social Obj. Estratgico: agilitar tiempos de respuesta Obj. Estratgico: mejorar e innovar productos y servicios Obj. Estratgico: implementar y mejorar tecnologa de informacin Obj. Estratgico: lograr un sistema de gestin integral de riesgos Obj. Estratgico: implementar prcticas de buen gobierno cooperativo leales y

Perspectiva Socios.- Es importante para la organizacin contar con socios

satisfechos, en esta perspectiva se toma en cuenta los principales elementos que crean valor para los clientes, de esta manera la organizacin busca el crecimiento de su mercado. - 88 -

Obj. Estratgico: incrementar la satisfaccin de los socios Obj. Estratgico: fortalecer la imagen de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn y de sus productos

Perspectiva Financiera.- Los objetivos financieros es la consecuencia de las acciones desarrolladas por la organizacin anteriormente. Estos objetivos deben ser adecuados para la etapa de desarrollo en la que se encuentre la organizacin. Obj. Estratgico: crecer en activos productivos Obj. Estratgico: obtener fuentes de fondeo Obj. Estratgico: maximizar la rentabilidad de la cooperativa

4.2.10. Mapa estratgico

Figura 19 Mapa Estratgico del BSC Mejor valor para los accionistas
Perspectivas Financieras
Estrategia de crecimiento de ingresos Construir la franquicia (Mejorar estructura de costos) Aumentar el valor del cliente (Mejorar utilizacin de activos) Estrategia de productividad Nuevas fuentes de ingresos (Costo por unidad) Rentabilidad de los clientes (Utilizacin de activos)

Perspectivas Del Cliente

Precio Valor

Posicin del valor del Cliente

Atributos producto/servicio
Tiempo Funcionalidad

Relaciones
Servicio Relacin

Imagen
Marca y Prestigio

Satisfaccin del cliente

Perspectivas Internas
Procesos Innovadores Procesos de Gestin de los Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales

Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento Competencias estratgicas

UnaClientes laboral motivada fuerza

Tecnologas estratgicas

Clima laboral para la accin

Fuente: Kaplan Robert y Norton David. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia, Barcelona, Edicin Gestin 2000 S.A., 2001, Pg. 185. Tomado Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

4.2.11. Proceso de implantacin del cuadro de mando integral La etapa de diseo del BSC comprende: - 89 -

Documentacin requerida de la planeacin estratgica. Establecimiento de objetivos estratgicos. Anlisis y seleccin de las perspectivas. Relaciones entre los objetivos estratgicos. Establecer los indicadores de los objetivos estratgicos y sus metas.

Etapa de Difusin del Bsc contempla: Alinear la organizacin con la estrategia y completar el CMI.

Etapa de Seguimiento del BSC comprende: Retroalimentacin sobre las estrategias.

Etapa de diseo Documentacin requerida de la planeacin estratgica;

El plan estratgico; Contribuir con los siguientes resultados para iniciar el proceso de implementacin del BSC: La declaracin de la visin y con los objetivos estratgicos. Declaracin de la Visin

Para declarar la visin de la cooperativa, se debe responder a la siguiente pregunta: Qu queremos llegar a ser?, en donde los administradores deben estar de acuerdo con la visin planteada que se intenta hacer realidad en el largo plazo. Luego de la declaracin de la visin, se contesta las siguientes interrogantes con el propsito de fijar la visin de la organizacin para los principales actores, de modo que nos permite elaborar una tabla matriz atreves de la cual podemos dar contestacin a las interrogantes que se plantean cada una de las preguntas, razn por la cual se establecieron los objetivos estratgicos los cuales deben cumplirse como una gestin de control por medio del Balanced Scorecard. De esta forma se presenta a continuacin una tabla matriz elaborada con el propsito antes mencionado.

- 90 -

Cuadro 37 Visin: En el 2014 seremos lderes en el sector financiero popular y solidario, satisfaciendo las necesidades de nuestros socios y clientes con operaciones dentro y fuera del pas.

Pregunta Cmo velaremos por nuestros socios?

Respuesta Crear valor empresarial a travs del crecimiento de la cooperativa

Objetivo Estratgico -Capacitar a los directivos, empleados y socios para desarrollar sus competencias -Lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano -Implementar el sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional -Manejar gestin cooperativista con responsabilidad social. -Agilitar tiempos de respuesta -Mejorar e innovar productos y servicios -Implementar y mejorar tecnologa de informacin -Lograr un sistema de gestin integral de -riesgos -Implementar prcticas de buen gobierno cooperativo Incrementar la satisfaccin de los socios Fortalecer la imagen de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn , a travs de sus productos -Crecer en activos productivos -Obtener fuentes de fondeo -Maximizar la rentabilidad de la cooperativa

Cmo velaremos por nuestros socios?

Convertirnos en socios estratgicos de negocios de nuestros clientes, logrando que las soluciones de informacin para la toma de decisiones se conviertan en una de sus ventajas competitivas Asegurar los mximos estndares de calidad de servicio y crear soluciones que proporcionen valor agregado a nuestros clientes Procurar que nuestros colaboradores se mantengan actualizados en: tecnologa informtica y gestin empresarial. Implementar sistemas de apoyo a la gestin de la cooperativa

En qu procesos internos debemos sobresalir?

Cmo debe aprender y mejorar la organizacin?

Fuente: Kaplan Robert y Norton David. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia, Barcelona, Edicin Gestin 2000 S.A., 2001, Pg. 185. Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

4.2.11.1.

Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).

Estos objetivos son los resultados que la cooperativa busca despus de implementar las estrategias que se establecieron anteriormente, las mismas que deben ser aplicadas en las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Lo cual permitir establecer una gestin de control para la viabilidad de la planificacin estratgica de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, como se puede observar en la matriz anterior.
Cuadro 51 Objetivos estratgicos por UEN. Objetivo por el cual se crearon diferentes UEN: <Declaracin del objetivo> Objetivo Estratgico Capacitar a los directivos, empleados y socios para desarrollar sus competencias Lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano Implementar el sistema de gestin de seguridad y salud Manejar gestin cooperativista con responsabilidad social Agilitar tiempos de respuesta Mejorar e innovar productos y servicios Implementar y mejorar tecnologa de informacin UEN A C X X X X X X X UEN P I UEN C M UEN F

- 91 -

Lograr un sistema de gestin integral de riesgos Implementar prcticas de buen gobierno cooperativo Incrementar la satisfaccin de los socios Fortalecer la imagen de la cooperativa y de sus productos Crecer en activos productivos Obtener fuentes de fondeo Maximizar la rentabilidad de la cooperativa

X X X X X X X

Fuente: Kaplan Robert y Norton David. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia, Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Depuracin de los objetivos estratgicos; Esta radica en identificar los objetivos estratgicos que son parte de otros y se los clasifica en: objetivos de causa, de resultado y de diagnstico. Los objetivos de causa son aquellos que mueven a los objetivos de resultado y los objetivos de diagnstico son fundamentales para la evolucin de la organizacin, pero no forman parte del perfil de la estrategia.
Cuadro 52 Depuracin de los objetivos estratgicos Objetivo estratgico Capacitar a los directivos, empleados y socios para desarrollar sus competencias Lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano Implementar el sistema de gestin de seguridad y salud Manejar gestin cooperativista con responsabilidad social Agilitar tiempos de respuesta Mejorar e innovar productos y servicios Implementar y mejorar tecnologa de informacin Lograr un sistema de gestin integral de riesgos Implementar prcticas de buen gobierno cooperativo Incrementar la satisfaccin de los socios Fortalecer la imagen de la CPN y de sus productos Crecer en activos productivos Obtener fuentes de fondeo Maximizar la rentabilidad de la cooperativa

Tipo* C C E D C E E D D D D P E D

Objetivo** Generar habilidades en el TH Desarrollar pertenencia hacia la CPN

Incrementar capital

Fuente: Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a la CPN agencia Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate E: Efecto, C: Causa, D: Diagnstico, P: Pertenece a otro objetivo, XX: eliminado

- 92 -

4.2.11.2.

Anlisis y seleccin de las perspectivas

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral se las debe tomar en cuenta como una plantilla, de acuerdo a las circunstancias de la estrategia de la unidad de negocio se puede utilizar una o varias perspectivas adicionales. Para ello se utiliza la siguiente matriz:
Cuadro 53 Objetivos estratgicos por perspectiva

Objetivo estratgico
Capacitar a los directivos, empleados y socios para desarrollar sus competencias Lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano Implementar el sistema de gestin de seguridad y salud Manejar gestin cooperativista con responsabilidad social Agilitar tiempos de respuesta Mejorar e innovar productos y servicios Implementar y mejorar tecnologa de informacin Lograr un sistema de gestin integral de riesgos Implementar prcticas de buen gobierno cooperativo Incrementar la satisfaccin de los socios Fortalecer la imagen de la CPN y de sus productos Crecer en activos productivos Obtener fuentes de fondeo Maximizar la rentabilidad de la cooperativa
Fuente:Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a CPN agencia Tulcn

Crec.
X

Perspectivas Proc I Cliente

X X X X X X X X X X

Financ.

X X X
Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

4.2.11.3.

Establecer las relaciones entre los objetivos estratgicos

El BSC mostrara la estrategia de la organizacin siempre y cuando practique las siguientes condiciones: Que tenga una relacin entre causa y efecto. Todas las relaciones derivan en la perspectiva financiera.

Relacin entre causa y efecto.- El Cuadro de Mando Integral debe lograr que las relaciones entre los objetivos estratgicos sean claras con el propsito de que estas puedan ser bien dirigidas y aprobadas. Mediante los siguientes pasos podremos detallar las relaciones causa efecto entre los objetivos estratgicos: Relaciones causa efecto dentro de cada perspectiva. Relaciones causa efecto entre las perspectivas.

Debemos aclarar, ver cuadro 41 en la siguiente pgina, que en las dos circunstancias es importante expresar las relaciones entre los objetivos estratgicos a manera de hiptesis, y as poder definir su vnculo. Como primer punto se debe establecer las relaciones entre los - 93 -

objetivos que corresponden a la misma perspectiva, luego de haber creado las relaciones entre los objetivos estratgicos de cada una de las perspectivas, es fundamental definir las hiptesis que crearn el vnculo entre los objetivos estratgicos de las distintas perspectivas. Todas las relaciones derivan en la perspectiva financiera, para que el BSC muestre la estrategia de la cooperativa, en la siguiente pgina se puede ver el cuadro 55. Todas las relaciones deben descender en la perspectiva financiera. Esto se lograr comprobando que la totalidad de los objetivos estratgicos estn afectando a los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera.
Cuadro 54 Relaciones de los objetivos estratgicos de la misma perspectiva Perspectiva aprendizaje y crecimiento Objetivo estratgico Tipo* Capacitar a los directivos, empleados y socios para C desarrollar sus competencias Lograr mayor permanencia e incremento de la C productividad del talento humano Implementar el sistema de gestin de seguridad y salud E

Hiptesis

Incrementar las ventas nacionales incrementa el valor de la empresa Incrementar las ventas internacionales incrementa el valor de la empresa

Perspectiva procesos internos Objetivo estratgico Manejar gestin cooperativista con responsabilidad social Agilitar tiempos de respuesta Mejorar e innovar productos y servicios Implementar y mejorar tecnologa de informacin Lograr un sistema de gestin integral de riesgos implementar prcticas de buen gobierno cooperativo Perspectiva cliente mercado Objetivo estratgico Incrementar la satisfaccin de los socios Fortalecer la imagen de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn y de sus productos

Tipo* D C E E D D

Hiptesis

Mejorar el posicionamiento de los productos mejora los niveles de satisfaccin del cliente Proporcionar valor agregado incrementa los niveles de satisfaccin de los clientes Mejorar la calidad de servicio al cliente mejora sus niveles de satisfaccin

Tipo* D D

Hiptesis Mejorar los niveles de calidad de servicio (Entrega a tiempo, Uso de recursos, Estandarizacin del servicio y mediciones de satisfaccin) favorecen a la optimizacin de los procesos internos

Perspectiva Financiera Objetivo estratgico Crecer en activos productivos Obtener fuentes de fondeo Maximizar la rentabilidad de la cooperativa

Tipo* P E D

Hiptesis La satisfaccin de los empleados es clave para mejorar la capacidad de recursos humanos Mantener al personal capacitado y certificado desarrolla la capacidad de recursos humanos

Fuente:Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a CPN agencia Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

- 94 -

Cuadro 55 Relaciones entre los objetivos estratgicos de distintas perspectivas

Hiptesis La capacidad humana y tecnolgica son las herramientas que permiten a la empresa proveer servicios de mejor calidad La capacidad humana y tecnolgica es la base para desarrollar productos innovadores La creacin de productos innovadores mejora el posicionamiento de productos La creacin de productos innovadores agrega valor a los servicios brindados al cliente Mejorar la calidad de servicio brindado al cliente mejora la percepcin del cliente sobre el mismo Optimizar la gestin de servicios mejora la percepcin del cliente sobre los productos de la empresa Mejorar el posicionamiento de los productos de la empresa promueven el incremento de las ventas nacionales Mejorar los niveles de satisfaccin del cliente deriva en el incremento de las ventas nacionales (Estrategia: Crecimiento concntrico) Generar productos de valor agregado para los clientes promueve las ventas internacionales La optimizacin de los servicios que proporciona la empresa, mejora los niveles de productividad Mantener al personal capacitado y certificado promueve las ventas internacionales La implementacin de sistemas de gestin y ventas mejora los procesos de ventas en el mercado internacional
Fuente: Kaplan Robert y Norton David Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Objetivo* D: Capacidad Humana y Tecnolgica

Impacta a* I: Calidad de servicio

D: Capacidad Humana y Tecnolgica I: Productos innovadores

I: Productos innovadores

C: Posicionar productos

I: Productos innovadores

C: Valor agregado

I: Calidad de servicio

C: Servicio al cliente

I: Optimizar servicios

C: Servicio al cliente

C: Posicionar productos

F: Incremento ventas nacionales

C: Satisfaccin del cliente

F: Incremento ventas nacionales

I: Valor agregado

F: Incremento ventas internacionales F: Productividad

I: Optimizar servicios

D: Personal calificado

F: Incremento ventas internacionales F: Incremento ventas internacionales

D: Sistemas de gestin y ventas

- 95 -

Cuadro 56 Establecimiento de los Indicadores de los Objetivos Estratgicos C O D 1 OBJETIVOS INDICADOR TM Observaciones PESO UEN
RESPONSABLE

PER

P.A

INCREMENTAR VALOR EMPRESARIAL Incremento Ventas Nacionales

Ponderacin

ALL*

Ger. General

Trim

p.a

1 . 1 1 . 2 1 . 3 2 2 . 1 2 . 2 2 . 3 3 3 . 1 3 . 2 4

%Incremento en ventas local

Ingresos acumulado ao actual vs. anterior Ponderacin de medidas de productividad Ingresos acumulado ao actual vs. anterior

40%

ALL

Ger. Comercial

Trim

p.a

Productividad

%Productividad

30%

ALL

Ger. General

Trim

Mejor as de pro P.v

Incremento Ventas Internacionales

%Incremento en ventas internacional Ponderacin Posicionamiento de productos Soluciones que agregan valor Optimizar la calidad de servicio al cliente Ponderacin Productos innovadores

30%

ECU

Ger. Comercial

Trim

SATISFACCIN DEL CLIENTE Posicionar productos Valor agregado

S S Ponderacin de medidas de posicionamiento Ponderacin de otras medidas Ponderacin de medidas de servicio 33%

ALL ECU

Ger. Servicios Ger. Comercial

Trim Trim P.m

33%

ECU

Ger. Servicios

Trim

P.m

Servicio al cliente

33%

ALL

Ger. Servicios

Trim

M.S

OPTIMIZAR SERVICIOS Productos innovadores

S S Ponderacin de medidas de nuevos productos Ponderacin de medidas de calidad 50%

ECU ECU

Ger. Servicios Ger. Servicios

Trim Trim P.M

Calidad de servicio

Calidad de servicio

50%

ALL

Ger. Servicios

Trim

Mejor as de servic io

CAPACIDAD HUMANA Y TECNOLGICA Satisfaccin empleados

Ponderacin

ALL

Ger. General

Trim

4 . 1 4 . 2 4 . 3

Satisfaccin empleados

Ponderacin de medidas de satisfaccin de empleados Porcentaje de avance Ponderacin de medidas de personal calificado

33%

ALL

Ger. General

Trim

P.RR HH

Sistemas de gestin y ventas Personal calificado

Sistemas de gestin y ventas Personal calificado

33%

ALL

Ger. Comercial

Trim

Imple menta Imple m

33%

ALL

Ger. Comercial

Trim

Fuente: Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a CPN agencia Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate, TM= Tipo de medida, PER= Periodicidad con la que se medirn los resultados.

- 96 -

4.2.11.4. 4.2.11.5.

Etapa de difusin Alinear la organizacin con la estrategia y completar el BSC.

En esta etapa se debe informar la estrategia creada en el Cuadro de Mando Integral y as el equipo de difusin y seguimiento podr culminar con todos los indicadores que forman parte del BSC. El propsito fundamental es que cada indicador concluya en medidas que puedan ser tratadas por todos los colaboradores de la organizacin, los altos directivos deben establecer los objetivos estratgicos, asegurarse de que cada equipo comprende cmo encaja su trabajo en la estrategia, y proporcionar la formacin para que cada equipo pueda disear sus propias medidas13. 4.2.11.6. Alinear la organizacin con la estrategia

Toda organizacin cuenta con tcnicas, normas y polticas para que todos sus miembros estn al tanto de lo que sucede en la misma. Cada asunto a resolver es importante que se lo haga en lugares que no estn dentro de la organizacin y con la ayuda de un experto en el tema, utilizando tcticas innovadoras para informar a sus colaboradores. Es importante tratar temas como: Visin y misin de la organizacin. Objetivos a corto, mediano y largo plazo. La estrategia organizacional. Cmo se muestra la estrategia en el Cuadro de Mando Integral. Cmo aporta el trabajo de cada colaborador en la aplicacin de la estrategia. Cmo crear los indicadores para cada departamento. Completar el BSC

4.2.11.7.

Despus de que cada colaborador del equipo de difusin y seguimiento ha entendido la adaptacin de la estrategia en su departamento, el siguiente paso ser implantar cada uno de los indicadores para monitorear su trabajo y los resultados que logre la organizacin.

13

SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada, pg.34

- 97 -

4.2.11.8.

Establecer los indicadores de los objetivos

Estratgicos; Luego de haber realizado el Mapa Estratgico entre los objetivos estratgicos, es necesario identificar los indicadores que expresarn numricamente los resultados obtenidos por la cooperativa, ver cuadro 63 en la siguiente pgina, para identificar estos indicadores es necesario realizar las siguientes tareas: Ordenar cada uno de los objetivos estratgicos y clasificarlos por la perspectiva. Comenzar con los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera. Establecer el indicador por el que se evaluar cada uno de los objetivos. Identificar los objetivos estratgicos en donde el indicador es el resultado de un clculo. Fijar los pesos de los indicadores calculados.

Para cada indicador: Indicar que son resultados positivos. Identificar los indicadores que necesitan un alto nivel de detalle. Para cada indicador: Definir que indicadores son lo que lo afectan.

Si aquellos indicadores son resultado de otros, descender los niveles hasta llegar a los indicadores que sean tratables por los colaboradores de la organizacin. Crear los vnculos de causa/efecto desde las otras perspectivas hacia los nuevos indicadores.

- 98 -

Cuadro 57 Matriz de indicadores por perspectiva CPN agencia Tulcn

Perspectiva: FINANCIERA PERSPECTIVA: FINANCIERA COD OBJETIVOS INDICADOR TM Observaciones PESO UEN RESPONSABLE PER P.A

1 1.1

INCREMENTAR VALOR EMPRESARIAL Incremento Ventas Nacionales

Ponderacin %Incremento en ventas local

S S Ingresos acumulado ao actual vs. anterior Sumatoria 40%

ALL ALL

Ger. General Ger. Comercial

Trim Trim

Plan Estr Plan ventas

1.1.1 1.1.1.1

Incrementar ventas x licencias Incrementar ventas x licencias - gerencia comercial Incrementar ventas x licencias - rea de servicios Incrementar ventas x servicios Incrementar ventas x consultora - gerencia comercial Incrementar ventas x consultora - rea de servicios Productividad Prod. Gerencia comercial Prod. Proyectos en clientes nuevos

Ingresos x ventas licencias Ingresos x Ventas de licencias gerencia comercial Ingresos x Ventas de licencias - rea de servicios Ingresos x ventas servicios Ingresos x Ventas de consultora gerencia comercial Ingresos x Ventas de consultora rea de servicios %Productividad %Productividad Ger. Comercial %Productividad Proyectos en clientes nuevos %Productividad Proyectos en clientes actuales %Productividad Ger. Servicios % Productividad proyectos BI

S S

ALL ALL

Ger. Comercial Ger. Comercial

Trim Trim

Plan ventas Plan ventas

1.1.1.2

ALL

Ger. Comercial

Trim

Plan ventas

1.1.2 1.1.2.1

S S

Sumatoria

ALL ALL

Ger. Comercial Ger. Comercial

Trim Trim

Plan ventas Plan ventas

1.1.2.2

ALL

Ger. Comercial

Trim

Plan ventas

1.2 1.2.1 1.2.1.1

S S S

Ponderac. Ponderac. # Proyectos en clientes nuevos / # Prospectos # Proyectos en clientes actuales / # Prospectos Ponderac.

30% 20% 50%

ALL ALL ALL

Ger. General Ger. Comercial Ger. Comercial

Trim Trim Trim

Mejoras Productiv. Mejoras productiv. Mejoras productividad

1.2.1.2

Prod. Proyectos en clientes actuales Prod. Gerencia servicios

50%

ALL

Ger. Comercial

Trim

Mejoras productividad

1.2.2

80%

ALL

Ger. Servicios

Trim

Mejoras productiv.

1.2.2.1

Productividad proyectos BI

2 - (Costo Proyecto / Presupuesto Proyecto)

40%

ALL

Coordinador BI

Trim

Mejoras productividad

1.2.2.2

Productividad proyectos EP

% Productividad proyectos EP % Productividad proyectos CMM

40%

ALL

Coordinador EP

Trim

Mejoras productividad

1.2.2.3

Productividad proyectos CMM

20%

ALL

Coordinador CMM

Trim

Mejoras productividad

1.3

Incremento Ventas Internacionales

%Incremento en ventas internacional Ingresos x Ventas de licencias mercado internacional

Ingresos acumulados ao actual vs. anterior

30%

ECU

Ger. Comercial

Trim

Plan ventas

1.3.1

Ingresos x Ventas de licencias mercado internacional

ECU

Ger. Comercial

Trim

Plan ventas

1.4

Incrementar liquidez

ndice de liquidez

DIAGNSTICO: Bancos / Gastos

ECU

Ger. General

Mes

Polticas de Control

Fuente: Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a CPN agencia Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

- 99 -

Cuadro 58 Matriz de indicadores por perspectiva CPN agencia Tulcn Perspectiva: CLIENTE PERSPECTIVA: CLIENTE C O D OBJETIVOS INDICA DOR TM PE SO UEN RESPONSABLE PER PLAN DE ACCIN

2 SATISFACCIN DEL CLIENTE 2 Posicionar . productos 1 2 Soluciones estndar . 2 Aplicacin de la metodologa y entregables BI 2 Aplicacin de la . metodologa y entregables EP 2 Aplicacin de la . metodologa y entregables CMM 2 Soluciones integrales 2 Preparacin de la demo integral

Pondera cin Pondera cin Pondera cin Encuesta de evaluaci n Encuesta de evaluaci n Encuesta de evaluaci n Pondera cin Porcentaj e de completa cin # de presentac iones / # Pondera cin # de nuevas solucione s # de solucione s propuesta s Pondera cin Pondera cin Encuesta de evaluaci n Encuesta de evaluaci Encuesta de

S S 33 % 50 % 33 %

ALL ECU

Ger. Comercial Ger. Comercial

Trim Trim

Plan estratgico Plan de ventas

S S

ECU ALL

Ger. Servicios Coord. BI

Trim Trim

Plan de ventas Plan de ventas

33 %

ALL

Coord. EP

Trim

Plan de ventas

33 %

ALL

Coord. CMM

S S

50 % 50 %

ECU ECU

Ger. Comercial Ger. Comercial

Trim Trim

Plan de ventas Plan de ventas

2 Difusin de la demo integral 2 Valor agregado 2 Soluciones nuevas . creadas en los 2 clientes, que pueden ser ofertadas en el mercado 2 Soluciones creadas . por DW para ofrecer 2 al mercado

50 % 33 % 50 %

ECU

Ger. Comercial

Trim

Plan de ventas

S S

ECU ECU

Ger. General Ger. Comercial

Trim Trim

Mejoras productividad Mejoras productividad

50 %

ECU

Ger. Comercial

Trim

Mejoras productividad

2 Servicio al cliente 2 Optimizar la calidad . de servicio al cliente 2 Optimizar la calidad . de servicio al cliente BI 2 Entrega a tiempo BI . 2 Ofrecer precios . competitivos BI

S S S

33 % 40 % 40 %

ECU ECU ALL

Ger. Servicios Ger. Servicios Coord. BI

Trim Trim Trim

Plan de ventas Plan de ventas Mejoras de servicio

16 % 16 %

ALL

Coord. BI

Trim

ALL

Coord. BI

Trim

- 100 -

Cuadro 59 Matriz de indicadores por perspectiva CPN agencia Tulcn Perspectiva: CLIENTE 2. 2. 2 2. 2. Entregables BI Facilidad de administracin BI Facilidad de uso BI Capacitacin BI Optimizar la calidad de servicio al cliente EP Entrega a tiempo EP Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Encuesta de evaluacin Ponderacin Porcentaje de clientes con servicio de soporte en licencias Porcentaje de clientes con servi S S S S S 16% 16% 16% 16% 40% ALL ALL ALL ALL ALL Coord. BI Coord. BI Coord. BI Coord. BI Coord. EP Coord. EP Trim Trim Trim Trim Trim Mejoras de servicio

16%

ALL

Trim

2.

Ofrecer precios competitivos EP Entregables EP Facilidad de administracin EP Facilidad de uso EP Capacitacin EP Optimizar la calidad de servicio al cliente CMM Entrega a tiempo CMM Ofrecer precios competitivos CMM Entregables CMM Facilidad de administracin CMM Facilidad de uso CMM Capacitacin CMM Confirmar servicio de soporte Mejorar porcentaje de clientes con servicio de soporte en licencias Mejorar porcentaje de clientes con servicio de soporte en servicios

16%

ALL

Coord. EP

Trim

2 2. 2. 2. 2.

S S S S S

16% 16% 16% 16% 20% ALL ALL ALL ALL

Coord. EP Coord. EP Coord. EP Coord. EP Coord. CMM Coord. CMM Coord. CMM Coord. CMM Coord. CMM Coord. CMM Coord. CMM Ger. Comercial Ger. Comercial

Trim Trim Trim Trim Trim Mejoras de servicio

2. 2. 2. 2. 2. 2 2. 2.3

S S S S S S S S

16% 16% 16% 16% 16% 16% 40% 40%

ALL ALL ALL ALL ALL ALL ALL ALL

Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Trim Plan de ventas

2.3

60%

ALL

Ger. Comercial

Trim

Fuente: Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a CPN agencia Tulcn Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

- 101 -

Cuadro 60 Matriz de indicadores por perspectiva CPN agencia Tulcn Perspectiva: INTERNA
PERSPECTIVA: INTERNA COD OBJETIVOS INDICADOR T M Obser vacio nes PESO UEN RESPONSA BLE PER PLAN DE ACCIN

OPTIMIZAR SERVICIOS

Ponderacin

ECU

Ger. Servicios Ger. Servicios Ger. Comercial Ger. Comercial Ger. Servicios Ger. Comercial Ger. Servicios Ger. Servicios

Trim

Mejoras de servicio

3.1

Productos innovadores

Ponderacin

50%

ECU

Trim

Plan de marketing

3.1.1

Mejoras tcnicas A. Comercial Mejoras para gestin - A. Comercial Mejoras para gestin - A. Servicios Calificacin DEMO

# Mejoras

20%

ECU

Trim

Plan de marketing

3.1.3

# Mejoras

20%

ECU

Trim

Plan de marketing

3.1.4

# Mejoras

20%

ECU

Trim

Plan de marketing

3.1.5

Evaluacin

Escala 1 a 21

20%

ECU

Trim

Plan de marketing

3.2

Calidad de servicio

Ponderacin

50%

ALL

Trim

Mejoras de servicio

3.2.1

Entrega a tiempo

#Proyectos entregados a tiempo / #Proyectos entregados Recursos utilizados / Recursos planificados Encuesta

25%

ALL

Trim

Mejoras de servicio

3.2.2

Recursos utilizados

25%

ALL

Ger. Servicios

Trim

Mejoras de servicio

3.2.3

Satisfaccin cliente

Escala 1a5

25%

ALL

Ger. Servicios Ger. Servicios Ger. Servicios Ger. Servicios

Trim

Mejoras de servicio

3.2.4

Estandarizacin nivel de servicio Cumplimiento de la metodologa Exposicin al riesgo de soporte

Ponderacin

25%

ALL

Trim

Mejoras de servicio

3.2.4. 1 3.2.4. 2

Porcentaje promedio Evaluacin

50%

ALL

Trim

Mejoras de servicio

Escala en porce ntaje

50%

ALL

Trim

Plan de diversificacin

3.2.3

Certificacin metodologa

Ponderacin

0%

ECU

Ger. Comercial Ger. Comercial Ger. Comercial

Trim

Plan de certificaciones Plan de certificaciones Plan de certificaciones

3.2.3. 1 3.2.3.

Registrar productos y metodologas en IEPI Certificacin ISO

Avance de la gestin Avance de la gestin

50%

ECU

Trim

50%

ECU

Trim

Fuente: Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a CPN agencia Tulcn Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

- 102 -

Una vez concluido el diseo de las perspectivas que conforman el BSC de la cooperativa, el equipo de difusin y seguimiento tuvo la misin de formular las metas para cada indicador de acuerdo al presupuesto establecido por cada cooperativa.

Cuadro 61 Matriz de metas por indicador Empresa: CPN agencia TULCN PERSPECTIVA: FINANCIERA COD 1 OBJETIVOS INCREMENTAR VALOR INDICADOR Ponderacin TM S Observaciones UEN P1 CAL* PERIODOS P2 P3 CAL CAL P4 CAL

1.1 1.1 1.1.1

Incremento Ventas %Incremento en Nacionales ventas local Incremento Ventas %Incremento en Nacionales ventas local Incrementar ventas Ingresos x ventas x licencias licencias Incrementar ventas x Ingresos x Ventas licencias - gerencia de licencias comercial gerencia comercial Incrementar ventas x Ingresos x Ventas licencias - gerencia de licencias comercial gerencia comercial Incrementar ventas x Ingresos x Ventas licencias - rea de de licencias - rea servicios de servicios Incrementar ventas x Ingresos x Ventas licencias - rea de de licencias - rea servicios de servicios Incrementar ventas Ingresos x ventas x servicios servicios

S S S

El objetivo ser la ALL ponderacin de las metas UIO GYE El objetivo ser la sumatoria de las metas de IND ALL

CAL

CAL CAL

CAL

1.1.1.1

UIO

1.1.1.1

GYE

1.1.1.2

UIO

1.1.1.2

GYE

1.1.2

El objetivo ser la sumatoria de las metas de sus indicadores

ALL

CAL

CAL CAL

CAL

1.1.2.1

1.1.2.1

1.1.2.2

1.1.2.2

1.2

Incrementar ventas x Ingresos x Ventas consultora - gerencia de consultora comercial gerencia comercial Incrementar ventas x Ingresos x Ventas consultora - gerencia de consultora comercial gerencia comercial Incrementar ventas x Ingresos x Ventas consultora - rea de de consultora servicios rea de servicios Incrementar ventas x Ingresos x Ventas consultora - rea de de consultora servicios rea de servicios Productividad %Productividad

UIO

GYE

UIO

GYE

1.2.1

Prod. Gerencia comercial

%Productividad Ger. Comercial

El objetivo ser la ALL ponderacin de las metas de sus indicadores El objetivo ser la ALL ponderacin de las metas

CAL

CAL CAL

CAL

CAL

CAL CAL

CAL

- 103 -

Cuadro 61 Matriz de metas por indicador Empresa: CPN agencia TULCN

1.2.1.1 Prod. Proyectos en clientes nuevos %Productividad Proyectos en clientes nuevos %Productividad Proyectos en clientes nuevos %Productividad Proyectos en clientes actuales %Productividad Proyectos en clientes actuales %Productividad Ger. Servicios S # Proyectos en clientes nuevos / # Prospectos # Proyectos en clientes nuevos / # Prospectos # Proyectos en clientes actuales / # Prospectos # Proyectos en clientes actuales / # Prospectos El objetivo ser la ponderacin de las metas de sus indicadores 100% es lo normal UIO UIO

1.2.1.1

Prod. Proyectos en clientes nuevos

GYE

1.2.1.2

Prod. Proyectos en clientes actuales

UIO

1.2.1.2

Prod. Proyectos en clientes actuales

GYE

1.2.2

Prod. Gerencia servicios

1.2.2.1

Productividad proyectos BI Productividad proyectos BI Productividad proyectos EP Productividad proyectos EP Productividad proyectos CMM Productividad proyectos CMM Incremento Ventas Internacionales

% Productividad proyectos BI % Productividad proyectos BI % Productividad proyectos EP % Productividad proyectos EP % Productividad proyectos CMM % Productividad proyectos CMM %Incremento en ventas internacional

1.2.2.1

GYE

1.2.2.2

UIO

1.2.2.2

GYE

1.2.2.3

UIO

1.2.2.3

GYE

1.3

El objetivo ser la sumatoria de las metas de sus indicadores

ALL

CAL

CAL

CAL

CAL

1.3.1

Ingresos x Ventas de licencias mercado internacional

Ingresos x Ventas de licencias mercado internacional Ingresos x Ventas de consultora mercado internacional

ECU

1.3.2

Ingresos x Ventas de consultora mercado internacional

ECU

Fuente:Tomado de SALAZAR, Alex, CMI Metodologa aplicada a CPN agencia Tulcn Elaborado por: Tec.Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

- 104 -

4.2.11.9.

Implementar el BSC en una herramienta de software

La implementacin del Cuadro de Mando Integral en una herramienta de software es fundamental para la organizacin y debe reunir las siguientes caractersticas: Informacin confiable. Informacin histrica. Seguridad y privacidad. Comunicacin entre usuarios. Integracin con todos los sistemas de la organizacin. Automatizacin.

Para la implementacin del Cuadro de Mando Integral existen varias herramientas de software como: Microsoft Excel, desarrollar un sistema propio y adquirir un software especializado. 4.2.11.10. Etapa de seguimiento

Retroalimentacin sobre las estrategias El propsito fundamental de alcanzar una retroalimentacin sobre las estrategias, es hacer de estas un proceso continuo, comenzando con etapa de evaluacin. El estudio peridico entre las metas y los resultados logrados es una tcnica que ayuda a revelar qu procesos se estn realizando correctamente y cules no, para as corregirlos y prevenirlos a tiempo. El tiempo para realizar la evaluacin de las estrategias lo establecer la directiva basndose en los resultados y en el anlisis del entorno tanto interno como externo de la organizacin, de esta manera se podr saber si las estrategias producen o no resultados. 4.2.11.11. Documentacin de la metodologa

Para la creacin de un Cuadro de Mando Integral se seguir una serie de pasos, en donde cada uno de ellos contar con su respectiva plantilla: Visin y agenda estratgica. Objetivos estratgicos por UEN. Depuracin de los objetivos estratgicos. Objetivos estratgicos por perspectiva. Relaciones entre los objetivos estratgicos de la misma perspectiva. - 105 -

Mapa Estratgico de los objetivos estratgicos de la misma perspectiva. Relaciones entre los objetivos estratgicos de distintas perspectivas. Mapa Estratgico completo. Matriz de objetivos estratgicos y sus indicadores. Matriz de indicadores por perspectiva. Matriz de metas por indicador. Control

4.2.11.12.

Ver anexo 14, cronograma de actividades)

Talento humano I Capacitacin FORMULACIN DEL 1 OBJETIVO Perspectiva estratgica OBJETIVO ESTRATGICO Propuesta de valor (para que se va hacer)

ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capacitar a los directivos empleados y socios para desarrollar sus competencias productivas Mejorar el nivel de productividad del talento humano 1 2 Capacitando al personal sobre las necesidades de mejora continua que refuercen la ejecucin de proyectos Desarrollando programas de refuerzo de habilidades gerenciales para directivos Capacitando a gerentes, gerencias medias y jefaturas de agencia en el desarrollo de equipos de alto rendimiento Desarrollando un programa de refuerzo de cultura de servicio y liderazgo por valores

Iniciativas estratgicas (Como se va hacer)

3 4

Coordinador del objetivo

Capacitando al socio en nuevas tecnologas de autoservicio y 5 proyectos de inversin para emprendimiento de microempresas GCP Ejecutor GTH TOTAL PRESUPUESTO: $295,000.00

Fuente:

Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

- 106 -

Talento humano 2

Logros
2 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica OBJETIVO ESTRATGICO Propuesta de valor (para que se va hacer)

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Lograr mayor permanencia e incremento de la productividad del talento humano Para fortalecer la competitividad y productividad de la organizacin 1 Implementar el sistema de gestin de talento humano por competencias Creando estrategias de fortalecimiento de cultura de servicio y liderazgo por valores Diseando estrategias para incrementar el nivel de bienestar y satisfaccin del talento humano Ejecutor $79,000.00 GTH

Iniciativas estratgicas (Como se va hacer)

2 3 GCP

Coordinador del objetivo

TOTAL PRESUPUESTO:

Fuente:

Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 15, cronograma de actividades)

Talento humano 3 Implementacin FORMULACIN DEL 3 OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva de aprendizaje y crecimiento OBJETIVO Implementacin del sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional ESTRATGICO Propuesta de valor Para fortalecer la competitividad y productividad de la organizacin (para que se va hacer) ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL 1 Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 2 3 4 GCP Implementar el sistema de seguridad y salud ocupacional Crear expedientes mdicos de todo el personal a nivel nacional Ejecutar campaas de salud preventiva Promover el funcionamiento de organismos internos conformados )comits y brigadas Ejecutor $42,250.00 GTH

Coordinador del objetivo

TOTAL PRESUPUESTO:
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tac. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 16, cronograma de actividades)

- 107 -

Perspectiva de procesos internos 4 Manejar gestin 4

ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL

FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica OBJETIVO ESTRATGICO Propuesta de valor (para que se va hacer) Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) Coordinador del objetivo

Perspectiva de los procesos internos Manejar gestin cooperativista con responsabilidad social Brindar mejor servicio al cliente interno y externo 1 GCP Implementar un sistema de responsabilidad social Ejecutor $75,000.00 GRS

TOTAL PRESUPUESTO:

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 17, cronograma de actividades)

Perspectiva de procesos internos 5

Agilitar tiempos
5 FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva de procesos internos OBJETIVO Agilitar tiempos de respuesta ESTRATGICO Propuesta de valor Brindar mejor servicio al cliente externo y interno (para que se va hacer) 1 2 Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 3 4 Capacitando al personal en la herramienta de softexpert Estableciendo polticas de evaluacin al personal de la CPN Automatizando el manejo de no conformidades, quejas, acciones correctivas y preventivas Mejorando procedimientos de procesos crticos

ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL

Dando seguimiento a la calificacin en la atencin a socios

Coordinador del objetivo

6 Levantando procesos para adhesin de clientes GCP TOTAL PRESUPUESTO:

Ejecutor $29,000.00

GCP

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn

Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 18, cronograma de actividades)

- 108 -

(Ver anexo 18, cronograma de actividades)Perspectiva de procesos internos 6 Mejorar servicio

6 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva de procesos internos OBJETIVO Mejorar e innovar productos y servicios ESTRATGICO Aumentar el grado de satisfaccin de los socios y cumplimiento de Propuesta de valor (para que se va hacer) objetivos institucionales Capacitando al personal sobre las necesidades de mejora continua 1 que refuercen la ejecucin de proyectos Desarrollando programas de refuerzo de habilidades gerenciales 2 para directivos Capacitando a gerentes, gerencias medias y jefaturas de agencia Iniciativas estratgicas 3 en el desarrollo de equipos de alto rendimiento (Como se va hacer) Desarrollando un programa de refuerzo de cultura de servicio y 4 liderazgo por valores Capacitando al socio en nuevas tecnologas de autoservicio y 5 proyectos de inversin para emprendimiento de microempresas GCP Ejecutor GSO TOTAL PRESUPUESTO:
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

Coordinador del objetivo

$344,700.00

(Ver anexo 19, cronograma de actividades)

Perspectiva de procesos internos 7

Implementar y mejorar
7 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva de procesos internos OBJETIVO Implementar y mejorar tecnologa de informacin ESTRATGICO 1 Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 2 Eliminar cartolas Desarrollar la actualizacin del core bancario

Coordinador del objetivo

3 Desarrollar software dem lavado de activos GCP TOTAL PRESUPUESTO:

Ejecutor $55,000.00

GTT

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate (Ver anexo 20, cronograma de actividades)

- 109 -

Perspectiva de procesos internos 8

Logro en sistema
8 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica OBJETIVO ESTRATGICO Propuesta de valor (para que se va hacer)

Perspectiva de procesos internos Lograr un sistema de gestin integral de riesgos Para valorar el riesgo y su gestin en un proceso coherente de toma de decisiones 1 Implementando el riesgo operativo Implementando el riesgo de crdito Implementando el riesgo de liquidez y mercado

Iniciativas estratgicas (Como se va hacer)

2 3

Coordinador del objetivo

4 Obteniendo la calificacin de riesgos de la cooperativa GCP Ejecutor TOTAL PRESUPUESTO: $117,700.00

GRI

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 21, cronograma de actividades)

Perspectiva de procesos internos 9

Implementacin practicas
9
ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL

FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica OBJETIVO ESTRATGICO Propuesta de valor (para que se va hacer) Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) Coordinador del objetivo

Perspectiva de procesos internos Implementar prcticas de buen gobierno cooperativo Mejorar los controles internos 1 GCP Implementando prcticas de buen gobierno cooperativo Ejecutor $20,000.00 GMI

TOTAL PRESUPUESTO:
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 22, cronograma de actividades)

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Perspectiva cliente mercado 10 Incrementar satisfaccin

10 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva cliente mercado Finalidad (que se va Incrementar la satisfaccin de los socios hacer) Propuesta de valor Para dar cumplimiento a los mandatos de la misin y visin (para que se va hacer) 1 Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 2 3 Ejecutando estudios de mercado Realizando base de datos para CRM Ejecutando estrategias de marketing y publicidad

Coordinador del objetivo

4 Innovando los productos existentes GCP TOTAL PRESUPUESTO:

Ejecutor $195,500.00

CIM

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 23, cronograma de actividades)

respectiva cliente mercado 11 Fortalecimiento 11 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva cliente mercado OBJETIVO Fortalecer la imagen de la CPN y de sus productos ESTRATGICO Propuesta de valor Para apoyar a la captacin y colocacin de los servicios (para que se va hacer) 1 Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 2 3 Estableciendo estrategia de promocin Mejorando las relaciones pblicas Posicionando producto mastercard

Coordinador del objetivo

4 Apoyando al cumplimiento de metas por agencia GCP TOTAL PRESUPUESTO:

Ejecutor $434,500.00

CIM

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

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(Ver anexo 24, cronograma de actividades)Perspectiva financiera 12

Crecimiento 12 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva financiera OBJETIVO Crecer en activos productivos ESTRATGICO 1 Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 2 3 4 GES Colocando cartera de crdito Manteniendo un nivel de inversiones de acuerdo a los parmetros de la comisin de inversiones Midiendo el nivel de activos productivos Manteniendo el indicador de liquidez de acuerdo a la poltica definida por la unidad de riesgos Ejecutor GFI

Coordinador del objetivo

TOTAL PRESUPUESTO:
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

$183,196,976.32

(Ver anexo 25, cronograma de actividades)

Perspectiva financiera 13 Obtener fuentes 13 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva financiera OBJETIVO Obtener fuentes de fondeo ESTRATGICO Evaluar el impacto de los niveles de volatilidad de los depsitos a 1 la vista en los estados financieros Evaluar el impacto del nivel de cumplimiento de las metas de 2 captaciones de plazo fijo en los estados financieros Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 3 4 Realizando captaciones en importaciones Colocar ttulos generados en titularizacin en el mercado

Coordinador del objetivo

Capacitando al socio en nuevas tecnologas de autoservicio y 5 proyectos de inversin para emprendimiento de microempresas GCP - GES Ejecutor GFI TOTAL PRESUPUESTO: $239,951.029.29

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

(Ver anexo 26, cronograma de actividades)

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Perspectiva financiera 14 Maximizacin 14 ATRIBUTOS DEL OBJETIVO DE PRIMER NIVEL FORMULACIN DEL OBJETIVO Perspectiva estratgica Perspectiva financiera OBJETIVO Maximizar la rentabilidad de la cooperativa ESTRATGICO Creando un comit de tasas que revise tcnicamente las tasas 1 activas y pasivas a aplicarse Creando un comit que revise y apruebe los proyectos previo a la Iniciativas estratgicas (Como se va hacer) 2 presentacin en consejos Revisando distribucin de costos operativos y administrativos a las 3 agencias a nivel nacional GES Coordinador del Ejecutor GFI objetivo TOTAL PRESUPUESTO:
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

$0,00

(Ver anexo 27, cronograma de actividades)

- 113 -

CONCLUSIONES

El control de la Cooperativa Polica Nacional Agencia Tulcn es de todos, involucrados y comprometidos. El BALANCED SCORECARD es una de las herramientas que da vialidad al desarrollo de una planificacin estratgica a base de un control de gestin estratgica. Se presenta como la novedad cientfica en este proyecto de tesis. El poder de los usuarios cooperativos, la aparicin de servicios sustitutos y aparicin de nueva competencia son factores externos que obligan al plantemeinto de una nueva direccin estratgica a travs del BSC. El poder de los proveedores de servicio y de tecnologa y, sobre todo en el tradicionalismo de realizar acciones de marketing de la Cooperativa, han llevado a un estancamiento en la captacin de usuarios cooperativos. La Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, brinda un servicio cooperativista que vale lo que paga el cliente en un 58.7%. es un trmino medio que determina, tambin, el estancamiento de de los objetivos estratgicos propuestos al 2012. El nivel de competitividad de la cooperativa se muestra alto desde la perspectiva del usuario no as desde la participacin en el mercado cooperativo de Tulcn, aun cuando se tenga un nicho de mercado, los policas y su familia. El personal de la cooperativa est dispuesto a enfrentar el cambio, la actitud mostrada en la entrevista, da entender que se podr contar con talento humano comprometido e involucrado para la aplicacin de la propuesta.

- 114 -

RECOMENDACIONES

Al jefe de la Sucursal Tulcn, de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, aplicar la metodologa que proporciona el Balanced Scorecard para llevar el control en la planificacin estratgica en el presente ao de modo que permita la medicin de resultados a obtener para el futuro. Es importante considerar los tiempos propuestos en la aplicacin del plan, pues est en funcin del diagnstico situacional actual, y se debe recordar que la presencia de la competencia es agresiva. Al gerente general. Analizar el ambiente externo e interno de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Polica Nacional, Sucursal Tulcn, para lograr ubicar las acciones estratgicas en confianza al poder de los proveedores, con lo que se generara estrategias de diferenciacin y controles sustentados en acciones que permita establecer el Balanced ScoreCard. Al jefe de la Sucursal Tulcn, planificar una propuesta, que determine los eslabones que determinen la forma al margen de servicio que da cuerpo a la ventaja competitiva valorando la experiencia que vive el cliente al entrar en contacto con todos los elementos del servicio.

- 115 -

BIBLIOGRAFA

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Editorial TRILLAS, Mxico 3. DESS, G. Gregory, 2003, Direccin Estratgica, 1 edicin, McGraw-

Hill/Interamericana de Espaa, S. A. U. 4. FERNNDEZ, Valias Ricardo, 2009, Segmentacin de Mercados, 1 edicin,

McGraw-Hill INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 5. GARCIA, Martnez Jos G. 2007, Mtodos e Investigacin Administrativa, 3

edicin, Editorial TRILLAS, Mxico 6. HERNNDEZ, Sampieri Roberto, 1997, Metodologa de la Investigacin, 1

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TRILLAS, Mxico. - 116 -

LINCOGRAFA INEC, Instituto Nacional de Estadsticas y Censos: http://www.inec.gov.ec/ecuadorencifras.com/cifrasinec/inflacionConsumidor.html#tpi=662 2. Sebastin Borja: Revisin de desempeo.

http://www.cip.org.ec//index.php?busqueda=CRECIMIENTO%20DE%20LAS%20MICR OFINANZAS 3. MORILLO M., MARYSELA, Indicadores No Financieros de la Contabilidad de

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http://www.consultores.com.ec/index.php?option=com_content&view=article&catid=41% Agestioncooperativasahorrocredito&id=67%3Abalancecorecard&Itemid=113 Segn el libro The Balanced Score Card: Translating Strategy Into. Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996, disponible en lnea http://www.18manage.com/balancescorecard_es.html ZAYJAR, Metodologa de la Investigacin, http://es.scribd.com/doc/18174706/METODOLOGIA-DE-LA-INVESTIGACION

ANEXOS

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