Material de Apoyo Gestion de II - Ee

Mdulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Material de Apoyo
Mag. Yesenia A. BRICEO LIPPE 01/04/2012
INTRODUCCIN La actividad de direccin surge muy tempranamente en las primeras colectividades humanas, con el propsito de alcanzar metas que no se podan lograr individualmente. En su surgimiento fue una actividad emprica y espontnea, donde prevaleca la experiencia de las personas ms viejas y mejor preparadas, sin embargo, en nuestros tiempos se ha ido desarrollando y perfeccionando hasta adquirir un carcter cientfico. As, hay evidencias importantes de su evolucin en las antiguas civilizaciones chinas, egipcias, romanas y griegas, pero referirnos a ellas sera demasiado extenso y no lo consideramos imprescindible para los propsitos de estos anlisis.
1. UNA APROXIMACIN A LA DEFINICIN DE LOS CONCEPTOS DE DIRECCIN, GESTIN Y ADMINISTRACIN, EN VNCULO CON LA EDUCACIN. Varios y diversos trminos se han utilizado para referirse a la actividad de Direccin, tales como Administracin, Gestin, Gobierno, Gerencia, Conduccin y Management. Algunos autores argumentan que los vocablos Administracin y Gestin no son sinnimos, porque expresan enfoques de la Direccin cuyas diferencias pueden establecerse tanto conceptualmente como en su prctica. Sin embargo, una bsqueda a fondo del significado y uso de tales vocablos en la actualidad, evidencia la existencia de una cierta confusin terica y una polmica en la que an no se ha alcanzado un consenso general, resaltando la que se establece hoy sobre las diferencias entre los conceptos de Administracin y Gestin. En nuestra opinin, el concepto de la Direccin que surge como disciplina cientfica en los albores del siglo XX, est presente de alguna forma, en todas las denominaciones y conceptos que bsicamente han pretendido, en los ltimos tiempos, expresar concepciones de culturas, principalmente empresariales, que tericamente se pueden diferenciar. An cuando es conveniente aclarar que hoy no se pueden asociar tales conceptos de manera absoluta a la actividad empresarial, resultando evidente su utilidad en otros campos donde se reconocen muchas aplicaciones exitosas en diferentes sectores sociales, o sea, es un hecho que en la poca actual cualquier institucin, sea o no empresarial, no solo utiliza sino que precisa, atendiendo a como matiza su concepto de direccin, lo que se conoce como Gestin o Administracin, en virtud de su necesidad de dirigir los procesos principales que caracterizan su actividad. Fue en los comienzos del siglo pasado, que se desarrollaron los dos primeras tendencias cientficas de la direccin o administracin, de una parte el norteamericano Frederick W. Taylor, que desarroll la llamada Escuela de Administracin Cientfica, dirigida a aumentar la eficiencia de la industria mediante la racionalizacin del trabajo operario. De otra parte el francs Henri Fayol, que desarroll la llamada Teora Clsica, encaminada principalmente a aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin con bases cientficas. Resulta inobjetable, sin embargo, que an cuando hayan partido de puntos de vista opuestos, ambas teoras conformaron los fundamentos del denominado Enfoque Clsico Tradicional de la Administracin. Este enfoque clsico de la administracin considera as dos tendencias o corrientes tericas relativamente coherentes y complementarias: de una parte la Escuela de la Administracin Cientfica, surgida y desarrollada en los Estados Unidos y representada bsicamente por los ingenieros Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, entre los que algunos autores incluyen adems a Henry Ford; y de otra parte, la corriente llamada Teora Clsica, de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia a partir de los trabajos de Henri Fayol, representada adems y principalmente por James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, entre otros. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -1
Mag. Yesenia A. BRICEO LIPPE P.01.04.12
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin se encuentran en las necesidades generadas por la revolucin industrial, que se caracteriz por un crecimiento acelerado de las empresas, que increment la complejidad de su administracin, exigiendo un enfoque cientfico que superara el empirismo y la espontaneidad que la caracterizaba y tambin por la necesidad de aumentar la eficiencia de las empresas para obtener mejores rendimientos y hacer frente a la creciente competencia entre ellas. El enfoque bsico que caracteriza a la escuela de la direccin o administracin cientfica es el nfasis en las tareas, mediante la aplicacin de mtodos de diferentes ciencias a los problemas de la direccin y administracin en funcin de alcanzar una mayor eficiencia. Si bien la denominada como Teora General de la Direccin o Administracin Cientfica, ha sido a veces duramente criticada, consideramos, que atendiendo a las caractersticas, condiciones y exigencias sociales de la poca en que surgi, estas crticas no pueden llegar hasta menospreciar ni ignorar los mritos, que en el desarrollo de la administracin y direccin cientfica moderna, les son inherentes. De manera general definimos el concepto de Direccin de la siguiente manera: Proceso de influencia consciente, sistemtica y estable de los rganos de direccin sobre los colectivos humanos, orientando y guiando sus acciones con el fin de alcanzar determinados objetivos; basado en el conocimiento y aplicacin de las leyes, principios, mtodos y tcnicas que regulan y son propios del sistema sobre el cual se influye. La direccin constituye en lo fundamental una actividad de tipo social, debido a que su accin va encaminada a la conduccin de personas y grupos sociales hacia la consecucin de determinados objetivos. Esta no se limita a la esfera de la produccin o los servicios, se extiende a todas las esferas de la vida social, lo cual incluye por supuesto, la educacional 2. ADMINISTRAR, GESTIONAR O AMBAS COSAS? A pesar de que en las concepciones de algunos especialistas se diferencian tericamente los conceptos de gestin y administracin, resulta todava bastante frecuente encontrar denominaciones que los establecen como sinnimos, en otros casos los interrelacionan confusamente y algunos autores los utilizan con un sentido de complemento. Entre estas concepciones podemos apreciar, como ejemplo, la de Rafael de Heredia, quien desde un enfoque de carcter semntico de los vocablos administracin y gestin, segn las definiciones del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, explica que administracin es la accin y efecto de administrar, y que por otra parte administrar es gobernar y este ltimo concepto es mandar mediante el ejercicio de la autoridad. Al referirse al trmino gestin, asume que es un concepto mas avanzado que el de administracin, consignando que es la accin y efecto de gestionar o la accin y efecto de administrar. El propio diccionario define gestor como el que gestiona o como el miembro de una Sociedad Mercantil que participa en su administracin. En fin, en nuestra opinin, un enfoque puramente semntico no nos permite establecer con toda claridad la esencia de sus probables diferencias objetivas. En la literatura especializada actual, algunas veces el vocablo gestin se utiliza para definir la actividad directiva ms vinculada con su accionar operativo, pero en otros casos se vincula con la prospectiva y hay hasta quienes establecen diferencias entre lo que llaman administracin tradicional y administracin avanzada, definiendo esta ltima con un cierto status operacional similar a lo que algunos otros definen como gestin. Es as que al margen de toda polmica, aceptamos que al menos ambos conceptos estn vinculados de alguna manera con la posibilidad y capacidad de gobernar, de tener autoridad para mandar y hacerse obedecer en relacin con el manejo, la obtencin y el empleo o gasto de determinados recursos que pueden ser humanos, materiales y financieros, ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -2
para alcanzar determinados objetivos, sobre criterios de eficiencia y eficacia y desde una visin prospectiva. El concepto de administrar, como fue originalmente formulado desde su surgimiento, expresado en las teoras de los clsicos y de sus seguidores, parte de la asignacin de determinados recursos para ser empleados en procesos o actividades especficas que implican la existencia de mecanismos de planificacin, organizacin y control que garanticen su utilizacin estrictamente y de acuerdo con las intenciones y presupuestos por y para los que fueron asignados, as y aunque esto pueda entenderse como premisas de eficiencia y eficacia, podemos aceptar que la definicin clsica del concepto de administracin no resulta suficiente para reflejar especialmente la eficacia como condicin imprescindible para las actuales condiciones y exigencias institucionales y sociales. Por tales razones, como una necesidad contempornea y sin dejar de tomar en consideracin la existencia de puntos de vista que las diferencian, surgen, entre otras, concepciones ms completas y adecuadas a las condiciones actuales, tales como las de administracin avanzada y gestin. Entre estas concepciones emergentes y ms actuales, desde un punto de vista tcnico-organizativo, se aprecia como elemento invariante el sentido de optimizacin de recursos de una institucin para cumplir sus objetivos, financieros o no, auxilindose de determinadas herramientas, tcnicas y mtodos apropiados. Tambin se resalta un sentido de integracin de esfuerzos y acciones, que si bien no es absolutamente nuevo, aceptamos que se sistematiza y potencia con respecto a los conceptos clsicos de la administracin. Desde un enfoque de los aspectos tcnico-organizativos, apreciamos que no existen entonces contradicciones antagnicas esenciales entre los conceptos de gestin o lo que hoy se denomina administracin avanzada. Los intentos de establecer determinadas diferencias entre administrar, gestionar y dirigir, se perciben hoy, al menos en las intenciones de algunos autores, en unas ciertas tendencias que hemos tratado de resumir, an asumiendo el riesgo de no ser totalmente coherentes. Entonces, parece que el concepto de gestin tiende ms a definir la accin y efecto de integracin de los procesos de una organizacin, el de administracin como el proceso de disear y mantener un entorno para el funcionamiento de los grupos o colectivos encaminado a alcanzar los objetivos organizacionales, y el de direccin como la influencia consciente sobre los individuos para contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, referido principalmente al aspecto de las relaciones interpersonales. De acuerdo con las apreciaciones anteriores, a la pregunta: Administrar, o gestionar? Tendramos que responder: ambas cosas, porque independientemente de los alcances, esencia y fundamentos considerados en cada definicin, cualquier actividad de un administrador o gestor, de acuerdo con la definicin que dimos anteriormente, es una actividad de direccin. Entonces, al margen de cualquier polmica, haremos algunas consideraciones bsicas y esenciales desde la Teora General de la Direccin, que son validas tambin para la actividad de Gestin de los procesos formativos de la Educacin. Cualquier sistema de gestin o direccin ser siempre parte integrante de un sistema mayor y ms complejo, el que condicionar sus caractersticas especficas. Ello expresa concretamente que en el caso de las instituciones educativas, la gestin estar en funcin de la filosofa, objetivos, valores y principios que rigen en el sistema educacional de una sociedad determinada, y debe encaminarse a la satisfaccin de un Encargo Social, contribuyendo a enaltecer la naturaleza humana. Se ha debatido acerca de si la direccin es ciencia o arte, consideramos que es ambas cosas, es ciencia porque requiere de un conjunto de conocimientos sistemtica y lgicamente ordenados as como de mtodos y procedimientos especficos, que a partir de hechos conocidos, permiten alcanzar nuevas verdades e interpretarlas de un modo ms acertado. Es tambin arte porque tales conocimientos y mtodos no se aplican dogmticamente, sino que requieren un anlisis caracterizado por mltiples procesos de reflexin, intuicin, motivacin y sensibilidad ante las realidades. Desde este punto de vista ciencia y arte no son excluyentes, sino que conforman una unidad dialctica. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -3
Al respecto de si la Direccin es ciencia constituida o en proceso de constitucin, al margen cualquier polmica en este sentido, reconocemos al menos la existencia de un sistema terico de conocimientos inherentes a la direccin cientfica, que con un carcter universal se desarroll especialmente durante el Siglo XX y constituye la base ms general de su funcionamiento y aplicacin prctica. A tenor de la definicin expresada con anterioridad, esta se basa en las leyes, principios y mtodos del objeto sobre el cual se influye, en consecuencia, la direccin de los procesos educativos se fundamenta en las leyes, principios y mtodos de las ciencias que estudian tales procesos. En la actualidad el carcter cientfico de la direccin se refuerza cada da ms con su vinculacin estrecha con otras ciencias y disciplinas cientficas que contribuyen de manera especial a su desarrollo y entre las cuales se pueden mencionar la Ciberntica, la Matemtica, la Estadstica, la Psicologa, la Sociologa y el Derecho. En el caso especfico de la Educacin se connotan con un cierto carcter significativo las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, que hoy favorecen los procesos formativos abiertos y no presenciales, potenciando el aprendizaje en redes de comunicacin, con un carcter colectivo y colaborativo. En una concepcin muy general, la educacin puede ser definida como un tipo de actividad social, en la que la sociedad ejerce sus influencias sobre los individuos, encaminadas a garantizar su preparacin para la vida, o lo que es lo mismo, prepararlos para transformar y perfeccionar la realidad en que viven. As analizada, la educacin puede ser concebida como un proceso de direccin o gestin social de carcter educativo. Este proceso asume una caracterstica interactiva que se expresa con carcter de ley objetiva en la relacin educacin-sociedad. Veamos las siguientes reflexiones de Paulo Freire : "Mi punto de partida es el siguiente: solamente los seres que histricamente se tornaron capaces de aprender y de saber, fueron capaces al mismo tiempo, de intervenir en una realidad que los condiciona." "La educacin, en esa perspectiva, asume un papel de importancia fundamental. Es que la educacin viabiliza la intervencin. Por eso digo: la educacin sola no hace. Pero puede lograr algunas cosas importantes, entre ellas permite abrir caminos e intervenir en el mundo". Considerando la educacin desde un enfoque ms concreto, podramos decir que es la actividad que se lleva a cabo entre los educadores y sus educandos, mediante la cual los primeros influyen en la formacin del pensamiento y los sentimientos de los segundos. Hoy, esa influencia es considerada ms como de orientacin y gua en funcin del liderazgo del educador para propiciar un aprendizaje significativo en los educandos, que como una relacin impositiva de saberes establecidos. Desde estos enfoques, la actividad que realiza un docente frente a sus educandos es un proceso de direccin consciente dirigido a la formacin integral de las personas que en el participan. Desde un enfoque de direccin, en las instituciones educativas se integran, para el cumplimiento de sus objetivos, un conjunto de procesos, que interactan como subsistemas con un carcter holstico, conformando as su sistema de gestin o direccin general; estos procesos son los siguientes: proceso de formacin, proceso de investigacin, proceso de extensin a la comunidad, proceso de gestin de los recursos humanos, materiales y financieros Desde otro enfoque, en la gestin o direccin de una escuela de cualquier tipo o nivel de enseanza, al menos tericamente, se pueden distinguir dos dimensiones principales, cuyas diferencias y caractersticas particulares se acentan en tanto que la institucin educativa constituya un sistema organizativo mayor y ms complejo. Estas dimensiones son: a)- el trabajo de direccin de los directivos institucionales y b)- el trabajo de direccin docente y educativo de los maestros o profesores. Atendiendo a lo planteado, la primera de estas dimensiones expresa la influencia de los rganos directivos representados por el Director, Rector, Subdirectores, rganos colegiados, etc. y se encarga de dirigir o gestionar los proyectos educativos en sus aspectos ms generales, los aseguramientos necesarios de carcter material, financiero y de recursos humanos, as como su utilizacin racional para el desarrollo eficiente del proceso educativo en general; constituye el nivel ms alto en la escala jerrquica de direccin de una institucin ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -4
educativa y su representacin oficial, en consecuencia puede, en dependencia de su autonoma relativa, tomar decisiones sobre los planes y programas de estudio, matrculas y otros aspectos del proceso docente as como ejecutar en lo fundamental las acciones de relaciones pblicas que vinculan a la institucin con la sociedad. Esta dimensin se refiere, en sntesis, al trabajo de gestin o direccin general de la institucin que incluye tambin los procesos ms estratgicos y generales de su gestin o direccin docente. La otra dimensin expresa la influencia, esencialmente educativa y de formacin, que como dirigentes del proceso y en su relacin directa con los estudiantes, ejercen los maestros y profesores en la formacin de los educandos. Se refiere a la direccin del proceso de enseanza aprendizaje en si mismo, a la razn de ser de la institucin educativa, a los sujetos y elementos principales que caracterizan en esencia su misin social. Es esta una dimensin que puede y tiene que ser perfeccionada constantemente, sin "cibernetizar" el proceso formativo, pero comprendiendo cada da mejor el papel dirigente del maestro o profesor a la luz de las tendencias contemporneas de las Ciencias de la Educacin, y tambin de los enfoques de avanzada de la direccin y gestin cientficas aplicados a los procesos educativos de enseanza y aprendizaje. Ambas dimensiones en la prctica han de fundirse como un todo para lograr los objetivos ms generales de la institucin educativa. Es cierto que si bien en instituciones de medianas o grandes proporciones, con matrculas relativamente elevadas, estas se pueden apreciar ms claramente; en las pequeas instituciones, sobre todo en las escuelas rurales, cuyas estructuras organizativas son muy simples y el director es tambin y principalmente maestro, estas dimensiones casi no se distinguen, integrndose en el conjunto de funciones que un maestro o un grupo muy reducido de ellos realiza cotidianamente. Como tendencia, se aprecia hoy en los pases latinoamericanos -y los llamados perifricos en general-, que las instituciones educativas no satisfacen plenamente las exigencias del desarrollo social. El desarrollo vertiginoso de la ciencia y la tecnologa que caracteriza a estos tiempos, hace que nuestros sistemas educativos, an los ms actualizados, marchen constantemente a la zaga de los nuevos conocimientos y tecnologas de carcter universal. As, el perfeccionamiento de los sistemas de gestin educativa sobre la base de una bsqueda constante de nuevas vas, formas y mtodos con un sentido de educacin continua, permanente y durante toda la vida, constituye la exigencia ms importante que la sociedad plantea hoy a las instituciones educativas. En la actualidad, la gestin de las instituciones educativas, tanto desde las posiciones de un director como de un maestro o profesor, no puede limitarse a garantizar el cumplimiento de los planes y programas de estudio y las indicaciones emanadas de sus rganos superiores; se ocupar esencialmente en proyectar y llevar a vas de hecho el desarrollo integral de la institucin, para cumplir con eficiencia y eficacia su funcin social mediante el perfeccionamiento de sus relaciones internas y con el medio exterior, para convertirla en un relevante centro cultural de su entorno comunitario, que permita, con un concepto de integralidad, la formacin de las nuevas generaciones de ciudadanos, capaces de interactuar y transformar la realidad circundante, con una concepcin de universalidad de los saberes, pero con base en los fundamentos de la cultura nacional y un sentido de desarrollo autctono al interior de sus entornos territoriales y regionales ms concretos.
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3.
ENFOQUES DE LA EDUCACION PERUANA
3.1. SITUACION Y ENFOQUES ACTUALES El Per no puede escapar a los profundos cambios que se estn dando en el mundo y en especial en Amrica Latina, lugar en la que se esta modificando el eje de articulacin entre el estado y la Sociedad Civil, a travs de un rol mas prominente de los mercados que, en caso de la educacin son especialmente limitados y complejos. En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crtico y estratgico de la calidad de su accin, actualizacin y desarrollo de las capacidades humanas, dependen de gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de vida. Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratgico, debe superar restricciones actuales, parte de las cuales radican en el mbito de lo institucional y en sus deficiencias en materia de organizacin y gestin. Hay quienes entienden por gestin, el manejo de recursos y, al tratar la gestin educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los docentes; Hay quienes, tambin al enfocar la gestin educativa como manejo de recursos, dan prioridad a la asignacin de recursos financieros. Tambin hay quienes postulan que para la transformacin de la gestin educativa en el Per es necesario superar la concepcin pedaggica de la educacin. La Educacin, dicen: Debe organizarse como entidad productiva y de tener al logro de ptimos resultados en la combinacin de los factores de la produccin Otros entienden por gestin educativa el manejo del conocimiento. Creen que la gestin de una escuela se debe dedicar a desarrollar el uso del conocimiento, el cultivo de actitudes interpersonales de convivencia equitativa, al tener como eje de la accin educativa el aprendizaje y no la enseanza, es decir el de promover la construccin del propio aprendizaje. Hay tambin quienes identifican gestin como administracin, hasta considerarlo sinnimos: Pero la gestin se encuentra en la creacin y direccin hacia el futuro, construyendo las condiciones para que ese futuro se concrete. Es justamente en esta ltima perspectiva que se ubica el concepto de Gestin: Gestin como creacin de las condiciones para el futuro educativo que queremos lograr se concrete. Esto significa: que se tiene que tener un proyecto que se requiere lograr, que se seleccione a las personas que se considera capaces para realizarlo (Directivos, docentes, y administrativos), que se programen y ejecuten acciones para irlo concretando y que se solucionen los problemas que lo obstaculizan, Finalmente, que se generen recursos y se los administre, para contar con las personas que se requiere y realizar las acciones que se necesitan.

3.2.
ADMINISTRACION Y GESTION EN LA EDUCACIN PERUANA
3.2.1. ANTECEDENTES.La Educacin peruana afronto desde larga data los problemas inherentes a su administracin y gestin, con experiencias que la historia de la educacin no debe olvidar, veamos: Ncleos escolares campesinos, se crearon en 1946 en el gobierno del Dr. Jos Luis Bustamante y Rivero, en cada ncleo exista una escuela primaria completa provista de tierras de cultivo, granos, talleres, etc. Posteriormente se tuvo la experiencia de las escuelas Pre-Vocacionales. En los aos 50 se formulo el primer Plan Nacional de Educacin, se crearon la unidad Escolar, comn y tcnica, se organizaron las regiones, se robustecieron las inspecciones Primarias y la supervisin Tcnica. En 1962, se inicio la desconcentracin del sector educativo, crearon 4 regiones. En 1972, al realizarse la Reforma Educativa, se crearon los Ncleos Educativos Comunes, se organizaron alrededor de 600 ncleos que se agruparon en Direcciones Zonales y stas en Direcciones Regionales. El, predominio de las tareas administrativas, sobre la pedagoga y de participacin, hizo que los ncleos no lograsen desarrollar sus actividades. En 1975, con la crisis econmica provoc recortes del gasto que afectaron el equipamiento de Escuelas y Ncleos, y remuneracin de docentes. La reorganizacin administrativa de 1972, creo el INABEC, el Sistema Nacional de la Universidad Peruana y el Instituto Geofsico del Per, que pasaron a formar parte del presupuesto de Educacin. En la segunda mitad de la dcada de los ochenta, las supervisiones y posteriormente las Unidades de Servicios Educativos (USE) reemplazaron a los ncleos y las Direcciones Zonales. En el nuevo siglo la gestin educativa nos sorprende con la descentralizacin a travs de la Unidades de Gestin Educativa Local y las Instituciones Educativas 3.2.2. LA EDUCACION EN EL SIGLO XXI A. PRINCIPIOS BSICOS.- Estn Contenidos en el informe de la comisin Internacional de Educacin para el siglo XXI de la UNESCO, siendo los siguientes: a. La educacin es un derecho fundamental de la persona humana y posee un valor humano universal. b. La formal y no formal, debe ser en si til a la sociedad ofreciendo un instrumento que favorezca la creacin, el progreso y la difusin del saber y de la ciencia, poniendo el conocimiento y la enseanza al alcance de todos. c. Una triple preocupacin de equidad, de pertinencia y de excelencia debe guiar toda la poltica de la educacin. d. La renovacin de la educacin y toda forma correspondiente, debe reposar sobre un anlisis reflexivo y profundo de las informaciones. e. Tener en cuenta los valores y las preocupaciones fundamentales sobre los cuales existen acuerdos en el seno de la Comunidad Internacional: derechos del hombre, tolerancia, etc. f. La responsabilidad de la educacin corresponde a la sociedad entera. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -7
B. LA CALIDAD EDUCATIVA.Calidad, es el valor que se atribuye a un proceso o a un producto educativo. Ese valor compromete un juicio, en tanto se esta afirmando algo comparativamente respecto de otro. Las demandas para mejorar la calidad de la educacin en la mayor parte de los pases del mundo, constituye el reto fundamental de la poltica educativa en el presente siglo. El concepto de calidad descansa sobre tres factores coherentes entre s : FUNCIONALIDAD.- Relacin entre resultados educativos y fines de la educacin y metas institucionales y las aspiraciones y necesidades educativas de la comunidad y los individuos. EFICACIA.- Es la coherencia entre resultados, metas y objetivos, tambin se define como la consecucin de los objetivos educacionales, establecidos como valiosos y deseables. MODERNIDAD.- Proceso, para poner a la educacin a tono con las exigencias presentes y las del nuevo siglo, cuyo ltimo fin busca el desarrollo mas fluido de las actividades educativas, considerando para ello la modernizacin curricular, la capacitacin de maestros, dotacin de libros y material educativo, as como la mejora de la infraestructura fsica de los mismos 3.2.3. MARCO NORMATIVO El elemento central del desarrollo institucional de un centro educativo es la definicin de los valores y objetivos que orienten el trabajo del centro en todos sus aspectos. Los valores y objetivos tienen como marco legal, en primer lugar; lo estipulado por la Constitucin Poltica del Per, particularmente en sus artculos 2 y 13 al 19, pues en ellos se expresa la manera como el Per concibe el desarrollo de la persona human y sus derechos frente a la educacin, en funcin de las metas de desarrollo nacional. Un segundo lugar le corresponde a las leyes y normas del sector Educacin, que regulan la actividad educativa en concordancia con la constitucin. Adems del marco normativo de la constitucin y las Leyes es importante considerar la necesidad de integrar las perspectivas locales a la cambiante realidad global de nuestros das; Una de las caractersticas ms importantes del mundo contemporneo, y que se hace an ms aguda en un pas multicultural como el nuestro, es la necesidad de aprender vivir en paz. Lo bueno es que, adquirida esta capacidad, haremos de nuestra diversidad un beneficio ya que la variedad alienta la creatividad y estimula el desarrollo intelectual y espiritual de las personas. 3.2.4. LA ESCUELA - INSTITUCION EDUCATIVA COMO EMPRESA Hoy en da se plantea a la escuela como empresa, sealando que el servicio educativo es ofrecido y demandado por un mercado que lo constituye la sociedad. La oferta esta en el sector pblico bsicamente y, en menos proporcin en el sector privado. Se considera a la educacin en este enfoque como un proceso de produccin que implica la prestacin del servicio educativo y debe tomar como resultado la transformacin de una cierta materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un producto al alumno que egresa y este proceso se realiza a travs de ala aplicacin de un conjunto de insumos, tcnicas y secuencias que la demanda lo hacen los ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando demandan educacin por el simple goce del aprendizaje, o criterios de inversin, cuando la demanda se hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.

En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseanza se considera como un conjunto de insumos que intervienen en el aula, donde el docente es un insumo ms, y el aprendizaje es visto como un resultado predecible de la presencia y combinacin de estos insumos. Este enfoque fue recusado por quienes consideraron que la persona humana, como ser inteligente y libre, no puede ser equiparada al insumo de la produccin empresarial. De ah que la idea del director o gerente del centro educativo, esta ahora en revisin y se piensa ms en el director como lder.
3.3.
LOS AGENTES EDUCATIVOS
a.- EL PROMOTOR A las personas naturales o jurdicas que organizan centros educativos de gestin privadas, se les denomina promotores. b.- EL DIRECTOR El director del centro educativo, es el representante legal y se le otorga la autoridad y la responsabilidad necesaria, para que se cumplan los fines del centro o programa educativo respectivo. c.- EL DOCENTE Es el educador que realiza su y trabajo en contacto directo con los educando, y en coordinacin estrecha con sus colegas; participa del planeamiento del trabajo educativo, disea y concreta las situaciones de aprendizaje, materiales e instrumentos de evaluacin. Es el responsable de los resultados del trabajo educativo. d.- LOS PADRES DE FAMILIA El grado y caractersticas de participacin de la comunidad y padres de familia estn supeditados, por el ledo de normas, el estilo de poltica de administracin que establezca el gobierno y la institucin educativa. e.- EL ALUMNO Esta constituido por los estudiantes, cuyo universo es altamente heterogneo. f.- LA COMUNIDAD El municipio se convierte en la instancia educativa ms prxima a la actividad del centro educativo, seguido de las empresas, parroquia y algunas organizaciones sociales de base, que colaboran con los centros educativos. g.- LAS UNIDADES DE GESTION EDUCATIVA LOCAL Son los rganos intermedios de gestin del Ministerio de Educacin que administran y supervisan el cumplimiento cabal de la visin del mismo en sus respectivas provincias y jurisdicciones h.-LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIN Es el canal directo de comunicacin en el ministerio de educacin y los centros educativos.
3.4.
PERFIL DEL DIRECTOR DEL CENTRO EDUCATIVO
3.4.1. EN LA GESTION INSTITUCIONAL Tener capacidad de liderazgo y convocatoria para gestionar su centro educativo Conocer y aplicar adecuadamente la normatividad del sector educacin y otras normas pertinentes a su funcin directiva ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -9
Poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para tomar decisiones. Evidenciar capacidad de comunicacin y habilidad para mantener buenas relaciones humanas con alumnos, padres de familia y profesores. Asumir el rol de creador de condiciones favorables para el desarrollo se capacidades humanas de los distintos actores educativos. Conocer y aplicar en su centro mtodos y tcnicas para elaborar el Proyecto de Desarrollo Institucional. Evaluar su accionar, y el de las personas a su cargo, considerando los procesos y sobre la base de los resultados. 3.4.2. EN LA GESTION PEDAGGICA Organizar la accin educativa para que se desarrollen las competencias que integren habilidades, conceptos, actitudes y destrezas. Conocer y aplicar procedimientos de diversificacin y adecuacin curricular del centro educativo. Tener capacidad de identificar y organizar la evaluacin de los elementos tcnicos del proceso de aprendizaje, innovacin, textos y materiales educativos. Manejar adecuadamente las tcnicas y procedimientos de supervisin y evaluacin educativa. Conocer y aplicar tcnicas y procedimientos que fomenten la motivacin y actualizacin docente. 3.4.3. EN LA GESTION ADMINISTRATIVA Conocer y manejar correctamente los sistemas de personal, racionalizacin, presupuesto, tesorera, contabilidad y control adecuados al centro educativos. Conocer y aplicar normas tcnicas y procedimientos de la infraestructura y equipamiento educativo. Tener capacidad de generar y administrar recursos financieros con un enfoque gerencial.
3.5.
ROLES DE UN LIDER
El lder tiene un rol fundamental en lo personal, familiar y en lo social.
En lo personal, tiene que reconocer y practicar la tica de respeto mutuo, solidaridad, confianza. Honestidad, humildad, fidelidad, honradez y amistad. Tiene que reconocer los valores positivos y actitudes de las personas, motivando a sus seguidores paras que alcancen su plena realizacin; tiene que dirigir por medio de la palabra, inspirar por medio de la confianza y la simpata (carismtico), poner a los dems de parte de uno y adems, poder cambiar suficientemente el clima a fin de que todos puedan hacer las cosas que deben hacer. En lo familiar, tiene que sembrar y desarrollarse los sentimientos que conllevan a la unificacin y armona de las personas, respetando y revalorando las actitudes y valores de ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -10
la familia, como el elemento fundamental de progreso social, tambin tiene que ensear a sus hijos los aspectos, de la vida real, para que sean buenos padres y buenos ciudadanos. En el aspecto social, tiene que reconocer y practicar la tica de trabajo en equipo y la tica de progreso social, creando una comunidad humana unida por el vnculo del trabajo y la amistad, encaminando hacia la felicidad compartida. En resumen, los roles del lder se orientan a lograr un desarrollo humano sostenido; esto es un progreso econmico con un desarrollo equitativo, apoyndose en la creatividad humana en la propiedad intelectual, en el poder de la mente y en el trabajo en equipo, y no en el trabajo personal.
4. LA EMPRESA ADMINISTRACIN
4.1.
DE
SERVICIOS
EDUCATIVOS
SU
CONCEPTO DE EMPRESA
La empresa es una sociedad integrada por personas, quienes se organizan para alcanzar objetivos, orientados a producir servicios que van a satisfacer necesidades de un mercado de consumo intelectual, esperando un margen de beneficio social y econmico. La empresa en un sentido mas exacto, lo definimos como una organizacin jurdica, econmica y social de personas, que ponen su capital y esfuerzo, con la finalidad de producir un servicio educativo y por ende obtener resultados sean estos econmicos o sociales.
4.2.
LA EMPRESA Y SU ADMINISTRACIN
La empresa exige el conocimiento y usos de principios, reglas y tcnicas de administracin empresarial, veamos porque: Tal como hemos definido la empresa, sta es un conglomerado, donde el trabajo de las personas, utilizando determinados medios, equipos y recurso, combinar estos recursos en las proporciones y con las caractersticas mas adecuadas al fin de garantizar el xito de la empresa en trminos de eficiencia y rentabilidad, representa una tarea muy compleja que da origen a la administracin. Administrar representa conseguir los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios no deben violar nunca la dignidad de las personas. La administracin como ciencia a logrado un gran desarrollo, el conocimiento y uso de los principios, tcnicas e instrumentos de administracin empresarial son una garanta para el logro de los objetivos de cualquier empresa, en trminos de eficiencia y rentabilidad. Para que toda empresa pueda cumplir su rol econmico y social, necesariamente debe adaptarse a las tcnicas administrativas y de organizacin moderna y reciente. En conclusin, los principios y tcnicas de organizacin moderna son vlidos para todo tipo de empresa.

ECONOMICO
SOCIAL
EMPRESA
CIENTIFICA
TECNICA
GESTION EMPRESARIAL
4.3.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Es la ciencia social que consiste en las funciones de planeacin, organizacin, ejecucin y control, que se realizan, para lograr objetivos, mediante el uso de gente y recursos. La administracin permite emplear con eficiencia los recursos humanos, financieros y materiales; es decir Mnimo de recursos, Mximo de aprovechamiento. La administracin se hace efectiva a travs del cumplimiento de las funciones gerenciales del planeamiento, organizacin, ejecucin y control, stas a su vez deben estar debidamente interrelacionadas para lograr los objetivos.
4.4.
GESTION GERENCIAL
4.4.1. CONCEPTO: La gestin gerencial, trata en esencia, de organizar y Administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a la aceleracin de su desarrollo econmico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas, y de agrupar an ms estrechamente a todos los trabajadores en torno a las metas establecidas. En otras palabras, llamamos gestin gerencial al proceso de toma de decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad, para que la entidad cumpla sus objetivos.

Tomar decisiones exige del gerente y trabajadores, estar informado de diversos aspectos econmicos, jurdicos, organizativos, administrativos, etc. As como de conocer las tcnicas y mtodos ms adecuados para concretar dichos conocimientos en acciones. 4.4.2. ELEMENTOS Los elementos de gestin son: Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin, y control. Esta divisin es con fines didcticos, pues en la prctica es un todo; es decir son interdependencias entre s, es imposible hablar de una sin abordar las dems PLANIFICACIN: Al proceso de seleccin de objetivos y metas y a las acciones ms apropiadas a tomar para afrontar el futuro de la empresa, se le llama: Proceso de Planificacin. La planificacin es un proceso de proyeccin realista, hacia el futuro y es lgica actitud de prever el curso de acontecimientos cambiantes en los cuales sabemos que vamos a operar. La planificacin empresarial, recurre a un conjunto de tcnicas y mtodos que usamos para formular, aplicar y vigilar el desarrollo del plan, tales como presupuestos, cronogramas, programas, etc. ORGANIZACIN: Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan. Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de brindarle al organismo social los recursos necesarios para su buen funcionamiento. DIRECCIN: La funcin de direccin, es hacer que todos los miembros de la organizacin deseen alcanzar los objetivos que el gerente o ejecutivo desea que se logre, porque ellos quieren lograrlo. La direccin significa realizar las actividades establecidas en el plan bajo la direccin de una autoridad como es el gerente, o director. COORDINACIN: Relacionar, unir y armonizar todo los actos y esfuerzos del pleno de trabajadores. CONTROL: El control, es una practica permanente en la empresa y consiste fundamentalmente en contrastar lo que va sucediendo con lo planificado, a fin de conocer las desviaciones que existen, qu causas las han originado y que soluciones se pueden proponer para corregirlas. En la presente ilustracin, apreciamos los elementos de la gestin administrativa:

EMPRESA
------------------------------------------------------
ADMINISTRACION GERENCIAL
O R G A N I Z A C I O N
D I R E C C I O N
C O N T R O L
P L A N I F I C A C I O N
4.5.
1
PRINCIPIOS DE LA GESTION
PRINCIPIO DE DIVISIN DEL TRABAJO Mediante la aplicacin de este principio, las actividades o tareas deben agruparse, en lo posible en unidades de organizacin, dividiendo las funciones o tareas de acuerdo al rea o especialidad PRINCIPIO DE AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Consiste en delegar autoridad a los subalternos de ala organizacin, a fin de poder cu8mplir con sus obligaciones asignadas. La delegacin de autoridad, no significa de ninguna manera delegar responsabilidad, lo que se debe buscar es un equilibrio entre autoridad y responsabilidad, teniendo en cuente que la autoridad es una accin de mando, es la capacidad de una persona para dar ordenes; mientras que la responsabilidad es la obligacin de dar cuenta de sus actos, de abajo hacia arriba. PRINCIPIO DE AUTORIDAD DE MANDO Significa que no se puede ni se debe colocar a un trabajador, en situaciones de recibir ordenes de ms de un jefe o superior jerrquico. Todo trabajador debe un solo jefe, y nada ms que un jefe. PRINCIPIO DE EFICIENCIA Al aplicar este principio, se busca cumplir con los objetivos deseados de la empresa, de manera tal, que el costo sea mnimo y que los improvistos tiendan a eliminarse; con este principio tambin se mide la capacidad del ejecutivo-funcionario, a fin de hacer la cadena de mando la mas corta posible, ya que las decisiones deben tomarse lo mas cerca posible de donde se genere el problema.

PRINCIPIO DE LA AMPLITUD DE MANDO Llamado tambin principio de limite de control, mediante el cual se trata de establecer el numero de trabajadores que un jefe puede dirigir, coordinar y controlar con efectividad.
4.6.
SECTORES DE LA GESTIN EMPRESARIAL
4.6.1. GESTION DE PERSONAL Consiste entre otros aspectos fundamentales, en crear un ambiente favorable hacia la participacin activa y eficiente de los trabajadores en el proceso de produccin. Las principales tcnicas en la gestin del personal son: Anlisis de puesto Seleccin de personal Capacitacin de personal Administracin salarial Seguridad Bienestar social Valoracin y control de personal Mritos e Incentivos 4.6.2. GESTION FINANCIERA-CONTABLE Se puede sintetizar como bsqueda y utilizacin de medios econmicos para que la empresa logre alcanzar sus objetivos. Se requiere liquidez para pagar remuneraciones, para comprar materia prima, para equipar la planta con las maquinarias requeridas, para vender a crdito, etc. Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de una empresa. Por otro lado la gestin contable, esta contenida en los documentos contables y libros de contabilidad, la unidad administrativa dedicada a conducirla es el departamento de contabilidad. La contabilidad, es un registro sistemtico de todas las operaciones que realiza la empresa, o de lo que va sucediendo en ella en lo referente a ingresos, salida, utilizacin, desgaste o existencia de recursos econmicos y financieros. 4.6.3. GESTION DE COMERCIALIZACION Se defines como gestin comercial al conjunto de actividades que tiene como resultado final el colocar los productos o servicios al alcance del consumidor (clientes, usuarios). Las actividades mas importantes de la comercializacin son: Venta, y transporte, almacenamiento, estandarizacin, promocin, publicidad e investigacin de mercado. 4.6.4. GESTION DE ABASTECIMIENTOS Consiste en la adquisicin, almacenamiento y distribucin de todo lo necesario para el funcionamiento normal de la empresa, estas adquisiciones van desde la materia prima, insumos, material de oficina, etc; hasta la maquinaria y el equipo. Estas necesidades se cubren teniendo en cuenta la disponibilidad econmica e infraestructura fsica y administrativa de la empresa. 4.6.5. GESTION ADMINISTRATIVA Se desarrolla a travs de la planeacin, organizacin, ejecucin y control de las tareas, acciones y procedimientos administrativos, utilizando para ello tcnicas instrumentos y medios. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -15
Tenga presente, que la gestin administrativa moderna, requiere utilizar y aplicar determinadas tcnicas y sistemas, referido a los diversos aspectos de la gestin empresarial, entre los cuales estn los humanos, econmicos, financieros y estadsticos en la perspectiva de elaborar una informacin que sirva para la toma de decisiones racional y oportuna. Tambin el rea administrativa, tiene la responsabilidad de elaborar y poner en prctica diversas normas y procedimientos administrativos, para la ejecucin de las tareas y/o actividades en forma eficaz. Finalmente, se hace necesario para que actualmente se logre la eficiencia administrativa, que la empresa cuente con el apoyo de la computacin e informtica.
5. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
5.1. CONCEPTO:
El planeamiento estratgico es el anlisis y evaluacin tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harn posible su consecucin a largo plazo. El planeamiento estratgico es tambin un proceso sistemtico y permanente, que tiene un impacto significativo en el futuro de la empresa, significa decisin, riesgos empresariales y organizacin de los esfuerzos para ejecutar las decisiones, incluye equipos humanos multidisciplinarios y esta sujeto a un proceso de evaluacin permanente. El xito del planeamiento estratgico, esta en la habilidad de los que analizan los posibles riesgos y el modo de neutralizarlos, as como las oportunidades y como aprovecharlas. Finalmente manifestaremos que el planeamiento estratgico es un proceso eminentemente participativo, por que deben intervenir en forma activa todo los miembros de la organizacin, esto significara demostrarles a ellos que su intervencin es crucial, esto sin duda, implicara el desarrollo de talleres de socializacin donde se comparta con todos opiniones diversas, que les motive a sentirse realmente miembros activos del proceso.
5.2
EL PROYECTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
El proyecto de Desarrollo Institucional (PDI) es un conjunto de propsitos y propuestas pedaggicas y de gestin para desarrollar una educacin de calidad en nuestro centro educativo, dando sentido y horizonte a las acciones educativas que se realizarn los alumnos, padres de familia, profesores, director y otros sujetos de la comunidad educativa. El proyecto de desarrollo institucional es un instrumento de gestin institucional del centro educativo con proyeccin a mediano y largo plazo. Es una propuesta de gestin porque contiene todo lo que hay que hacer entre uno y diez aos de gestin institucional. 5.2.1 COMPONENTES DEL PDI A. IDENTIDAD: La identidad es lo que caracteriza y distingue a un centro educativo de otros similares. Esta dada por el prestigio del centro educativo, dentro y fuera de la localidad y que todos reconocen. Este prestigio lo da el aprendizaje, la disciplina, la puntualidad, la educacin, el respeto, los valores que tienen sus alumnos, profesores y los padres de familia. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -16
B. DIAGNOSTICO : Es la informacin que permite identificar los problemas, necesidades y potencialidades de nuestra realidad, con la finalidad de sealar que debe ser cambiado a partir de las causas que generen dichos problemas y haciendo usos de nuestras potencialidades. El diagnostico debe ser interno y externo. El diagnostico permite: Identificar los cambios que queremos realizar segn el entorno social, econmico, cultural, etc. Valemos de las fortalezas para revertir las debilidades y de las oportunidades para revertir las amenazas. Observar el desarrollo cuantitativo de nuestro centro educativo en las dimensiones pedaggicas y de gestin. Obtener informacin sobre el desarrollo cualitativo de las dimensiones pedaggicas y de gestin de nuestro centro educativo.
Al finalizar este proceso se llega a estructurar la visin y la misin del centro educativo. C. PROPUESTA PEDAGOGICA Es el conjunto de propuestas que permiten actuar sobre los elementos pedaggicos (principios, currculo, etc.) movilizando esfuerzos y recursos para hacer posible los cambios que aspiramos en el aprendizaje. Lo pedaggico es el punto de partida y llegada para todo lo que pueda realizarse con el PDI D. PROPUESTA DE GESTION
Es el conjunto de propuestas que permiten actuar sobre los elementos de la administracin (principios, organizacin, recursos, etc.) para coadyuvar al desarrollo de la propuesta pedaggica.
6.
6.1.
ORGANIZACIN DE LAS EMPRESAS EDUCATIVAS

LAS ESTRUCTURAS ORGANICAS
Esta constituida por los distintos rganos y unidades administrativas que se han establecido en la organizacin, constituye el cuerpo seo de la empresa y deben establecerse de acuerdo a las necesidades, tamao, giro, u otra caracterstica especial de la organizacin,; para su establecimiento hay principios esenciales que se deben tener en consideracin : a. b. c. d. Determinacin del trabajo que debe realizar para alcanzar los objetivos. Delegacin de autoridad y responsabilidad para evitar la excesiva centralizacin de mando. Comunicacin entre los diferentes puestos o cargos dentro de cada unidad administrativa, para facilitar el trabajo en equipo y hacerlo mas rentable. Control del recurso humano.
Generalmente los rganos son los siguientes: - rganos de Alta Direccin - rganos de Direccin - rganos de lnea - rganos de Asesora - rganos de consultara - rganos de control - rganos de apoyo ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -17
rganos Descentralizados
6.2.
LOS INSTRUMENTOS DE GESTION
6.2.1. ESTATUTO Es el primer documento normativo administrativo, el mismo que da origen a su constitucin y funcionamiento legal de la empresa; Contiene las normas bsicas, en cuanto a su constitucin, organizacin asociativa y empresarial, as como el sistema de gestin. El estatuto debe estar registrado en los Registros Pblicos mediante una escritura pblica, extendida por un Notario. 6.2.2 EL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES Los manuales de organizacin y Funciones son documentos operativos que detallan la estructura, funciones, relaciones de coordinacin y tareas de los diferentes unidades orgnicas de una institucin, en estrecha relacin con el Reglamento de Organizacin y Funciones; As mismo establece los cargos y requisitos para ocuparlos por las personas dentro de la estructura orgnica. 6.2.3 EL ORGANIGRAMA Es la representacin grafica de la estructura formal que ha adoptado la organizacin. Es por lo tanto la representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes: en las que se muestran: a. b. c. d. e. las principales unidades orgnicas. La divisin de las funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin.
6.2.4 REGLAMENTO INTERNO Es un instrumento de apoyo que regula la organizacin y funcionamiento del centro educativo. Contiene los objetivos y la organizacin del centro; as como las funciones, responsabilidades y obligaciones de sus miembros, el desarrollo de actividades acadmicas y administrativas, el rgimen econmico, disciplinario y las relaciones con la comunidad. 6.2.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Es un documento especfico orientado a describir detalladamente las acciones operativas necesarias para la ejecucin de un trmite o servicio de la empresa. 6.2.6 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Es el documento normativo administrativo que contiene un conjunto de normas, que permite a la administracin regular la relacin laboral Trabajador-Empleador, dichas normas se sujetan a la legislacin laboral vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para su implementacin legal. 6.2.7. CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL Es el documento tcnico que contiene los cargos con respaldo presupuestal asignados por el rgano administrativo inmediato superior, y que se ordena de acuerdo a la jerarqua que tiene en el organigrama del centro educativo. Los tipos mas utilizados son el estructural y el Nominal. El primero muestra los cargos y las plazas: el segundo, lista los nombres y apellidos de los trabajadores que ocupan aquellas plazas. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -18
7.
7.1.
DIRECCIN GERENCIAL DE LOS CENTROS EDUCATIVOS

CONCEPTO
Es una funcin administrativa, que consiste en hacer funcionar el cuerpo social de una empresa, para lograr los objetivos y metas establecidos por la organizacin, a travs de la orientacin, coordinacin y motivacin del personal.
7.2.
MEDIOS QUE UTILIZA LA DIRECCIN
Para dirigir a sus subordinados con efectividad, toda direccin debe basarse en : La autoridad La motivacin La coordinacin Las Comunicaciones, y El liderazgo. LA AUTORIDAD: Se encuentra amparado por el aspecto normativo y el aspecto personal, el normativo es a travs de un documento de nombramiento (memorando, resolucin, oficio, etc.) y el aspecto personal determinado por el conocimiento, experiencia y capacidad. La autoridad, es la columna vertebral de la organizacin, sin ella no puede haber gestin empresarial. LA MOTIVACIN: Consiste en una serie de tcnicas que utiliza la direccin, para lograr la participacin activa y voluntaria de las personas en la consecucin de las metas, que quiere lograr la empresa. LA COORDINACIN: La coordinacin es un proceso integrador o sincronizador de los esfuerzos y acciones del personal, en calidad, tiempo y en direccin, de suerte que funcione armnicamente y sin fricciones y duplicaciones, a fin de satisfacer y alcanzar los objetivos y metas establecidas por la empresa. LAS COMUNICACIONES: Es un proceso de intercambio verbal, escrito y visual, para transmitir y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, etc. El papel que desempea es muy importante, especialmente para la toma de decisiones de manera responsable en los niveles de direccin y operativos de la empresa. Si no hay comunicacin, no puede existir interaccin de los miembros de la empresa, es la base que permite establecer relaciones con las personas, por eso se debe asegurar que los mensajes fluyan en toda la estructura administrativa en forma clara, precisa y completa, adems de incentivar la comunicacin en doble va o sentido. EL LIDERAZGO: El liderazgo est basado fundamentalmente en autoridad personal; Un lder puede ser definido como una persona capaz de unir a otro para el logro de un objetivo determinado o el arte de dirigir, coordinar y motivar individuos y grupos para que alcancen determinados fines; Consiste fundamentalmente en que el gerente lder posea buena capacidad expresiva , intelectual y social. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -19
TIPO DE LDERES: a. Lder organizador: Es aquel que establece relaciones jerrquicos y/o de responsabilidad. Se rodea de buenos colaboradores, los deja trabajar solos y cuando tiene problemas los ayudas; es discreto por respeto a los dems. Lder Participativo: Es aquel que cree que el poder esta en el equipo y no en una persona, para el jefe y subordinados forma un equipo. En este caso el poder significa adaptarse a los hombres y a las situaciones, dando importancia o valor a la lealtad y solidaridad, tomando decisiones con criterio. Lder Burcrata: Son los que dirigen a la organizacin desde su oficina, estructuran las organizaciones sobre la base de un sistema engorroso de tramites y requisitos, otorgan gran importancia al estatus social, son soberbios y conflictivos, no son solidarios con sus colaboradores e inducen a sus colaboradores a que le sientan miedo. No estn encuadrados en la realidad, por lo que toman decisiones sin criterios y equivocadas. Lder Emprendedor: Dirige a sus colaboradores para que tengan los mejores resultados, tienen iniciativa y motivacin: impulsa su gente hacia la consecucin de los objetivos propuestos, establece las relaciones jerrquicas claras. No hace nada al azar, acta con frialdad y realismo, combina la dureza y bondad; sabe ganarse el respeto de los dems. Lder Paternalista y Demagogo: Tiene el ego inflado, son protectores de manera neurtica, hablan demasiado, prometen cosas que despus no cumplan; Hablan mucho de equipo y democracia, son muy influenciables, sus colaboradores pueden manipularlos sin que se den cuenta. Lder Tcnico: Conformado por profesionales tcnicos y especialistas competentes, son objetivos y realistas dan mas importancia a la parte tcnica. Estos lideres son exigentes, buscan resultados y se rodean de colaboradores. Lder oportunista: Son lideres que practican con frecuencia la ley de la jungla, son manipuladores y comodines, se sobreestiman demasiado y presionan a otros para obtener lo que desean; siembran intrigas y cizaas, fingen sus verdaderos sentimientos para conseguir sus objetivos ambiciosos, siempre quieren salirse con las suyas, son inteligentes y hbiles para manipular al grupo, son egostas y desleales.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
7.3.
LA TOMA DE DECISIONES
Es el proceso de eleccin que se hace entre varias alternativas de accin, para lograr un propsito, esta accin es un responsabilidad directriz bsica, puesto que para contar con una buena administracin operativa se requiere que ella sea dinmica oportuna y efectiva. 7.3.1. NIVELES DE DECISIN Existen en la empresa dos niveles importantes en materia de decisiones: Decisiones sobre objetivos y polticas institucionales y operativas Decisiones sobre la gestin diaria operativa.
8.
GESTION DEL CAMBIO
El requisito primordial para un proceso de cambio se desarrolle con xito es la existencia de un equipo directivo con el liderazgo suficiente para anticiparse al futuro, desarrollar una visin clara del rol que debe jugar el personal y la empresa, para ayudar a construir ese futuro. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -20
El cambio significa reducir costos y edificar estructuras competitivas para proporcionar a los clientes los que ellos deseen, como y cuando lo quieren, y aun precio y calidad competitivos. La gestin del cambio comprende dos aspectos fundamentales. la administracin y la direccin del mismo. La administracin del cambio, se refiere al mundo de los objetos, tales como recursos tareas, planes, programas, obtencin de fondos, entre otros: Esto se considera en primer lugar y se inicia el mismo da en que toma la decisin para reiniciar un cambio. La direccin del cambio se refiere al mundo de las personas, y las palabras tales como visin, motivacin, compromiso, conocimiento. Trato, calidad, satisfaccin, etc...son prioritarias de los que dirigen el cambio. De la capacidad que se tenga para administrar y dirigir el cambio, depende del xito o el proceso del proyecto rediseado; para el xito hay que preocuparse de cmo lograr que las personas apoyen y participen activamente en el cambio.
8.1.
LA COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA
Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos, sentimientos, emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer los informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el dialogo, la conversacin y la discusin que son las formas naturales de comunicacin. En forma ms concreta: Es un proceso de intercambio verbal, escrito y visual, para trasmitir y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, etc. El papel que desempea es muy importante, especialmente para la toma de decisiones de manera responsable en los niveles de direccin y operacin de la empresa. Si no hay comunicacin, no puede existir interaccin de los miembros de la empresa, es la base que permite establecer relaciones con las personas, por eso se debe asegurar que los mensajes fluyan a todo nivel en toda la estructura administrativa, en forma clara, precisa y completa. Indudablemente si no hay dentro de la empresa una comunicacin adecuada, fluida, y oportuna, los problemas de inmediato se harn notar, como resentimientos, no cumplimiento de funciones, apata, desorganizacin, etc. Etc. Por ello debemos tener en cuenta lo siguiente: 8.1.1. LAS RELACIONES HUMANAS Y SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE Toda persona tiene por costumbre, necesidad, satisfaccin y/o naturalidad, relacionarse con seres humanos desde diversas perspectivas, por ejemplo: conversando, Llamaras a esto relaciones humanas?... de por s lo es, en tanto que nos acercamos a una significacin popular... Que conversador es!, Que sociable! Pero ser autentico? O es una manera de apoyarse psicolgicamente a travs de los dems, pero tambin puede que sea natural y espontneo en esa persona. Los seres humanos somos tan complicados e impredecibles que no nos conocemos realmente, es all donde nace la necesidad de mejorar nuestras relaciones con los dems y aprender a cuidar nuestro mundo interno (emociones) y nuestro mundo exterior (comportamiento).
EXISTE UN FACTOR INDEPENDIENTE EN LAS RELACIONES HUMANAS? SI, LA PERSONALIDAD

La personalidad congrega una serie de factores individuales que a su vez configuran una forma peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un tinte especial ante los dems, es aquella que nos da singularidad dentro de nuestra propia familia y grupo social. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -21
Todas las personas tenemos formas distintas de ser, por eso nos diferenciamos; algunos son tranquilos o introvertidos, otros son inquietos o extrovertidos, por otro lado, son buena gente o seguros de si mismos y otros colricos, mandones, cachacientos, sobrados, autosuficientes que nos confirman que son personas falta de seguridad. a. Los temperamentos.- que vienen a ser el resultado del predominio fisiolgico, en este sentido los colaboradores pueden ser: Tipo Activo.- Firme y slido en sus acciones, es realista y amistoso Tipo Ego centrista.- Es egosta, se preocupa de si mismo, combinado con el anterior puede ser econmico, prudente y ambicioso. Tipo soador.- Es imaginativo y a veces creador, no gusta del trabajo montono. Tipo Luntico.-A veces es activo y alegre. Otra veces luce tmido. Hay que conocer su situacin anmica para tratarlo. Tipo sistemtico.- Es un tanto manitico. Gusta de la regularidad. Se adapta los trabajos montonos. Tipo Susceptible.- Piensa que nadie lo quiere. Suele pasarse lamentndose. Es poco sociable y difcil de manejar. b. Los Gustos.- Es la expresin de la propia voluntad de la persona, permite descubrir las tendencias profundas de la personalidad, suele reflejarse en el placer de realizar o conocer algo, debe tenerse en cuenta al asignar los cargos. c. Las Necesidades.- Es el efecto de la carencia de algo que se necesita cubrir, esta acompaada de un estado de inquietud o tensin que da lugar a que el comportamiento humano sea dirigido hacia una meta que satisfaga la necesidad y de esta forma se reduzca o desaparezca la tensin o inquietud. Las necesidades determinan la actitud de la persona frente al trabajo, a su vez el trabajador espera del trabajo a travs de la empresa lo siguiente: Buena remuneracin Estabilidad en el empleo Jefe justo Ascensos Compaeros amistosos y agradables Buenas condiciones para laborar Reconocimiento a su labor La suma de estas cualidades forman las actitudes del colaborador, si las actitudes son negativas, tendremos los siguientes tipos de colaboradores muy difciles de dirigir: Agresivo, a veces puede ser slo verbal, a veces es calumniador y suele emitir criticas contra todo y contra todos los actos de los compaeros de trabajo, suele ver malas intenciones Testarudo, no entiende razones, solo las suyas, es terco y porfiado Huidizo, suele abatirse ante las dificultades, se sustrae a sus obligaciones. Resignado, ante cualquier dificultad suele descorazonarse
8.2.
Dimensiones del Servicio:
8.2.1- ATENCIN DE CALIDAD Respetuosa Amable: entre clida y cordial (evitar : fra o descorts) Orientada y Centrada en el cliente Entusiasta Positiva ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -22
Tolerante
8.2.2. ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD DE SERVICIO Horarios Entrega Recepcin de reclamos Informacin (disponibilidad y precisin) Accesibilidad a personal Competencias del personal Minimizacin de colas /esperas Amabilidad (cordialidad y/o calidez) Ambientacin y decoracin) Facilidades para confort Confianza Respeto Rapidez.
8.3.
RECOMENDACIONES PARA UNA GESTION EFECTIVA
Para tener xito como gerente de una organizacin educativa, tenga en mente las siguientes directrices: 1 Organice y maneje las actividades educativas en: rea de recursos Humanos rea de Recursos Financieros rea de Recursos Tecnolgicos rea de Recursos Acadmicos rea de Recursos administrativos Revise y asesrese de las actividades empresariales (entrese de todas las acciones que realizan las dependencias administrativas). Acople la estructura orgnica a las necesidades del centro educativo. Proyctese al ambiente exterior, controlando las amenazas, realice convenios, hgase miembro de asociaciones, practique buenas relaciones pblicas y humanas, etc. Mayor participacin en la toma de decisiones, la comunicacin debe ser ms fluida en el gerente y los trabajadores, aportando estas sugerencias, ideas, iniciativas. Toma de decisiones ms rpidas. Mejore la productividad acadmica, administrativa y productiva, utilizando estrategias como. Capacitacin a los colaboradores, incorporacin de nueva tecnologa, mejoramiento del ndice de personal profesional. Mayor centralizacin o descentralizacin. Si usted quiere centralizar puede utilizar la tecnologa para adquirir mas informacin, tomar mas decisiones a menudo con capacidad de respuestas; de igual manera puede descentralizar la informacin y compartirlo con las jefaturas claves, dando lugar a una mayor participacin y autonoma de ellos.
3 4
6 7
9.- FACTORES DE FRACASO Y DE XITO EMPRESARIAL

9.1.- LAS RAZONES DE UN FRACASO

Son muchas las razones por la que una empresa fracasa. Pero esta ultima palabra se entiende simplemente otra, terrible para cualquier gerente, y mas aun, para cualquier que se auto tilde empresario: la quiebra Anualmente, son miles las empresas que conocen lo que es cerrar sus puertas por haber llegado a su situacin de insolvencia econmica. Otras pese a que no lleguen al fracaso total, viven en una permanente zozobra. Para conocer mas exactamente sobre esto problema nos preguntamos Por qu empresas que parecieron ser todo un xito, de un momento a otro empiezan a ir cuesta debajo de forma repentina) S el fracaso tiene una causa, aparte de la simple ineptitud empresarial, es la realidad de que muchos ejecutivos con demasiada frecuencia no comprenden uno de los fundamentos de los negocios. Ellos nunca se preocupan por encontrar respuestas a preguntas como Cules son las claves que conducen a una situacin de competitividad en el sector donde se desarrollan sus labores? Una empresa es ante todo un modelo mental; s se carece de esto, la toma de decisiones se toma incoherente y lleva a la deriva a la empresa. Uno de los sntomas mas claros de estos se ve en la tendencia a diversificar las actividades de la empresa en campos cada vez mas alejados de su ncleo principal de realizaciones, de hecho que frecuentemente se manifiesta con adquisiciones o fusiones imprudentes, mucha de las cuales se hacen con la idea de que el impacto que producirn repercutir favorablemente en las ventas, decisiones que en la mayora de las veces son equivocadas
FRACASAR POR FALTA DE VISION El problema segn los expertos es que las empresas solamente se contentaban con sobrevivir a las situaciones segn se van dando. Eso es mucho ms fcil que realizar los complicados anlisis de las tendencias que van apareciendo y que son las que al final de cuenta muestra cual ser el derrotero de la historia. Sumergidos como estn en la realidad del momento, muy pocos gerentes tienen tiempo para la imaginacin y la creatividad. En aos recientes uno de los desastres mas comunes es permanecer atado a las tecnologas del pasado ejemplo. El hombre dirige una empresa dedicada a la fabricacin de pintura para metal, debera desde ya estar pensando en los nuevos productos que se utilizaran dentro de diez aos y que suplantaran a los actuales. LAS DEUDAS Las deudas pueden significar una carga pesada, pero paradjicamente pueden hacer a una empresa mucho mas eficiente, porque obligan a sus ejecutivos a trabajar mas duro y realizar mejores enfoques. Aunque las deudas tambin le roban dos de sus atributos mas esenciales: la fortaleza para resistir los altibajos del mercado y la flexibilidad para responder a los desafos competitivos. Muchas empresas han cado en el problema de deudas por la necesidad de enfrentar a nuevos competidores que incursionaban en sus terrenos. Sin embargo, muchas empresas terminan quebrando. La razn: no contemplaron que la situacin econmica cambiaria y que las deudas impediran una reaccin adecuada ante los nuevos retos. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -24
AFERRARSE AL PASADO De igual forma, una de las cosas ms perjudiciales para una empresa es confiar en modelos anticuados y tratar de rescatar gloriosas pasadas. Una causa importante de tal tipo de gestin pasiva es la misma naturaleza humana: la mayora de nosotros tiene un problema grande cuando se trata de cambiar una estrategia que ha marchado bien en el pasado. Aunque parezca increble, el xito de hoy puede ser la semilla del fracaso del maana. La complacencia es uno de los males que mas frecuentemente aflige a las grandes empresas casi en proporcin directa a su tamao. LA RELACION CON LOS CLIENTES Otra de las razones por la que falla las empresas es por que pierden el toque con sus clientes ms importantes. Las compaas que fabrican productos o brindan servicios relacionados con la alta tecnologa son particularmente vulnerables cuando se trata de detectar virar con los cambiantes vientos del mercado. Cualquier que sea el negocio, mantenerse en permanente contacto con los clientes frecuentemente involucra mucho ms que simples estudios de mercado. Los gerentes mas eficientes usualmente dedican buena parte de su tiempo en estar cerca de sus clientes claves, nicamente conociendo las necesidades de ellos, la gerencia pueden encontrar el rumbo correcto. Muchos fracasos se dan simplemente porque el hombre encargado de ellas no supo entrenar apropiadamente a su personal de venta. LOS ENEMIGOS INTERNOS Lamentablemente, hay casos en que los mismos trabajadores de una empresa se convierten en sus verdugos. Los ataques y las hostilidades son la mas clara evidencia de que esta dndose una situacin de este tipo. Por lo comn se trata de amenazas de muerte enviadas por correo o de pintas en las redes de la fbrica. Menos descarados, pero de ninguna forma menos dainos, son el cinismo y los resentimientos que surgen cuando la gerencia predica una cosa y hace otra. Sobre esto hay un ejemplo demasiado comn: los lderes corporativos pueden frustrar rpidamente con esfuerzo de reingeniera al ordenar la compra de lujosos vehculos para la plana mayor de la empresa, mientras obligan a los trabajadores ajustarse los cinturones. Esto, que podra llamarse hipocresa corporativa, ignora que infringe las reglas no escritas de la convivencia humana. S ellos predican importancia del trabajo de equipo, entonces no deben excluirse al momento de sacrificar comodidades en aras del bienestar de la empresa. Por otro lado muchos fracasos suceden por el rompimiento de algo que puede parecer tan prosaico como la relacin de lealtad entre patrones y empleados.
9.2.
FACTORES DE XITO EMPRESARIAL
Ciento de libros se han escrito dando recetarios mas o menos milagrosos para tener xito en los negocios, ninguno ha merecido tanta atencin como las famosas Realidades Empresariales del maestro Peter Drucker cuyos principios han sido demostrados ampliamente en el campo de la dinmica empresarial; sin embargo, de nada sirven si los ejecutivos no asumen estos principios como una conducta. Las realidades empresariales constituyen un antecedente para la conducta eficaz del ejecutivo y las consecuencias reforzantes de tales prcticas, son los xitos obtenidos en la direccin de las empresas lo que constituyen reforzadores de la conducta gerencial. Entre estas realidades tenemos las siguientes:
PROYECTAR LA EMPRESA AL EXTERIOR

Ni los resultados, ni los recursos se hallan dentro de la empresa, ambas cosas se hallan fuera de la misma; Frente a este antecedente, el ejecutivo debe orientar toda su estrategia y tctica hacia el exterior, donde se hallan los recursos, resultados y luego atraerlos hacia la empresa. Si observamos detenidamente esta realidad, en ningn tipo de empresa los resultados se producen dentro de ella, tampoco los bienes y servicios, dentro de ella solo hay costos, por ejemplo los resultados en las empresas comerciales e industriales son claros ya que sus ganancias estn en manos del cliente, el ejecutivo tiene que hacer esfuerzos para atraerlos si quiere tener resultados, estos esfuerzos pueden materializarse en rebaja de precio, calidad, ventajas crediticias etc. Es decir, innovando y comercializando. La alternativa a esta realidad sera la preocupacin por las pequeas rencillas, chismes o el mantenimiento del orden interno a menos que se haga un esfuerzo consciente para salir hacia el exterior o su eficacia se diluir inevitablemente. Otra manera de proyectarse al exterior es a travs de la calidad de los productos, su economa y la innovacin permanente; estos tres aspectos son los mejores embajadores de cualquier empresa en su proyeccin hacia el exterior y esta debe ser su prctica, su conducta y no solo entusiasmo momentneo del gerente.
LA EXPLOTACIN DE LAS OPORTUNIDADES Los resultados se logran mediante la explotacin de las oportunidades de innovacin, no por la solucin de problemas, El ejecutivo debe buscar y aprovechar las oportunidades en aquellas lneas de actividad o segmento olvidados del mercado para innovarlos, incluso, aquellas actividades deficientemente operadas son explotables como oportunidades, El ejecutivo debe convertir las necesidades de sus clientes y sociedad, en autenticas oportunidades para innovar. Por lo dems, la solucin de problemas, solo devuelve el justo equilibrio a la empresa, pero, no es nada mas que eso; no agrega utilidades, lo que da resultados son la explotacin de oportunidades de innovacin.
LIDERAZGO PARA LOGRAR RESULTADOS ECONOMICOS Es conveniente que la empresa ejerza liderazgo en uno o ms productos o en algn aspecto de su negocio que significa valor para el cliente, pero aquellas que no pescan un solo producto o servicio lder, de hecho, son candidatos al fracaso. Este antecedente impele al ejecutivo hacia una conducta de bsqueda y creacin permanente de liderazgos en el negocio. Claro esta que el cliente, en ltima instancia, es quien determina lo que es valioso o significativo para l, de ah que el ejecutivo debe estudiar y analizar qu es lo que compra el cliente y qu es valioso, significativo para l y ejercer liderazgo a travs de la innovacin a favor del cliente. Paradjicamente, una empresa pequea que ejerza liderazgo en algn aspecto de su negocio puede obtener mayores resultados econmicos que de otra de mayor dimensin, pero, que no esta ejerciendo liderazgo en ningn aspecto de su negocio. INTEGRACION El factor de integracin se refiere a la unin de las necesidades individuales de todos los que trabajan en una organizacin, con los objetivos y metas organizacionales.
10.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS
El gerente de un centro educativo tiene un papel importante en la administracin de los recursos con que cuenta: humanos, materiales y financieros, este ultimo esta referido al dinero efectivo, producto de las donaciones o realizacin de actividades econmicas realizadas por iniciativa del centro educativo. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -26
10.1.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Es una funcin especializada que desarrollan los gerentes o directores de los centros educativos referente al manejo de personal, con relacin a la seleccin de personal, evaluacin, estmulos, sanciones, licencias, permisos y convenios para la capacitacin y actualizacin docente. 10.1.1. ACCIONES DE PERSONAL Las facultades delegadas al gerente o director del centro educativo pblico, en materia de gestin de personal, conforme lo establece en la R.M. N 016-96-ED son las siguientes: Seleccionar al personal docente titulado y admin9istrativo, en funcin a las plazas autorizadas que le corresponde al centro educativo. Dar posicin de cargo al personal seleccionado y comunicar a la autoridad administrativa superior, la que debe formalizar el contrato respectivo. Sancionar al personal directivo, jerrquico, docente o administrativo, cuando ala evaluacin resulte negativa o por in conductas funcionales. Incentivar y reconocer el esfuerzo individual y colectivo de su personal. Evaluar al personal directivo, jerrquico, docente y administrativo. Otorgar licencias con o sin goce de remuneraciones, comunicando oportunamente a la autoridad administrativa inmediata superior. Suscribir convenios y/o contratos con fines educativos. 10.1.2. SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin, llamado tambin concurso, consiste en aplicar una serie de normas, tcnicas y procedimientos con la finalidad de cubrir puestos de trabajo, con el objetivo fundamental de lograr un personal adecuado e idneo, que posea las cualidades necesarias para un determinado cargo y/o puesto de trabajo. Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. El Requerimiento y Base Normativa. Conformacin del Jurado del Concurso. Publicacin de Solicitudes y Expedientes. Recepcin de Solicitudes y Expedientes. Evaluacin y Calificacin de los Documentos y Currculo de los postulantes y Declaracin de Candidatos aptos. Administracin de Pruebas de Seleccin. La Entrevista Personal. Resultado final y llamamientos a los ganadores del concurso. Introduccin del nuevo trabajador.
En el caso de la seleccin de personal, no pueden ser seleccionados o contratados los postulantes que tengan hasta cuarto grado de consanguinidad o segundo grado de afinidad con el director o algn servidor del centro educativo (Art. 23, inciso e del DL. No. 276 y Art. 137 del D.S. No. 005-90PCM)
Grados de consanguinidad: 1 grado padres hijos 2 grado abuelos, nietos, hermanos entre si 3 grado Bisabuelos, bisnietos, tos carnales y sobrinos 4 grado Primos hermanos entre si

Grados de Afinidad: 1 grado Esposo(a) suegro(a) 2 grado Cuado(a)
10.1.3. LICENCIAS La licencia es la autorizacin que se concede a los trabajadores para no asistir a su puesto de trabajo por uno o ms das. El uso del derecho se inicia a solicitud del trabajador. La licencia se formaliza mediante decreto directoral. La Licencias se clasifican en: A.Licencia con goce de haber B.Licencia sin goce de haber C.Licencia a cuenta del periodo vacacional En que casos procede la licencia para el personal administrativo? La licencia con goce de remuneraciones, segn el decreto supremo N 005-909-PCM, reglamento de la ley de Bases de la Carrera administrativa, procede los siguientes casos: Maternidad: 90 das Enfermedad: el tiempo que dure la enfermedad Fallecimiento del cnyuge, padres, hijos y hermanos: 05 das tiles Fallecimiento del cnyuge, padres, hijos y hermanos cuando el deceso se produce en provincia distinta al centro de trabajo: 08 das tiles. Capacitacin oficializada: hasta 2 aos Citacin expresa, judicial, militar o policial competente: el tiempo de concurrencia mas el termino de la distancia. Funcin edil: el tiempo que dure la funcin
TABLA PARA LA CALIFICACION DE CURRICULUM VITAE APELLIDOS Y NOMBRES:................................................................ Edad:... EXPEDIENTE No. ................................................................................ CARGO AL QUE POSTULA:.......................................................................... 1. ESTUDIOS:(Mximo 20 puntos) 1.1. Grado de Doctor............................................ 20 puntos 1.2. Grado de Magister............................... 17 puntos 1.3. Ttulo Universitario................................... 15 puntos 1.4. Grado de Bachiller...................................................... 12 puntos 1.5. Ttulo Tcnico............................................ 08 puntos 1.6. Secundaria.................................................. 05 puntos 2. EXPERIENCIA (Mximo 30 puntos) 2.1. Tiempo de servicios (2 puntos por cada ao, mximo 10 aos)... 20 puntos 2.2. Cargos desempeados (1 puntos por cada cargo, mximo 10 cargos) 10 puntos 3. INVESTIGACIONES (Mximo 10 puntos) 3.1. Libros especializados (2 puntos por cada uno, mximo 2 libros) ............. 4 puntos 3.2. Trabajo de investigacin tipo tesis (2 puntos por cada uno, mximo 3 trabajos) ............. 6 puntos ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -28
4. PUBLICACIONES (Mximo 10 puntos) Autor intelectual de artculos, ensayos, separatas ( 2 punto por cada una, mximo 5 publicaciones ) ......... 10 puntos 5. PARTICIPACION EVENTOS NACIONALES E INTERNACIONALES (Mx 10 ptos) 5.1. Organizador (congresos, seminarios) (2 puntos, se considera slo un evento) ............. 2 puntos 5.2. Ponente ( Congresos, seminarios ) ( 2 puntos por cada evento, mximo 2 eventos ) ............ 4 puntos 5.3. Asistente ( 1 punto por cada evento, mximo 4 eventos ) ........... 4 puntos 6. ESTUDIOS DE POS GRADO Y/O ESPECIALIZACIN ( Mx 10 puntos ) 6.1. Estudios de especializacin y/o a fin ( 5 puntos por especializacin y/o estudio de otra carrera a fin, mx 2 ) 6.2. Curso de ms de 60 horas ( 2 puntos por curso, mximo 5 cursos ) 7. RECONOCIMIENTOS, PREMIOS Y/O DISTINCIONES ( Mx 5 puntos ) Nota: se considera Diplomas, Resoluciones y/o oficios. (1 punto c/u) 8. PARTICIPACION COMUNAL Y PROMOCION SOCIAL ( Mx 5 puntos ) - Miembro de Instituciones culturales, cientficas y profesionales - Haber ejercido cargos pblicos ( 1 punto por cada uno, mximo 5 ) PUNTAJE TOTAL OBTENIDO: --------------------------FECHA...............
La licencia sin goce de remuneraciones, procede en los siguientes casos: Motivos particulares: hasta 90 das Capacitacin no oficializada: hasta por 1 ao La licencia a cuenta de periodo vacacional, segn la misma norma citada, procede en los siguientes casos: Matrimonio: hasta 30 das Enfermedad grave del cnyuge, padre o hijos: hasta 30 das 8.1.4. MOVIMIENTO DE PERSONAL Es la accin administrativa mediante la cual se autoriza a un trabajador a desempear funciones dentro o fuera de su centro educativo. En esta parte tenemos las siguientes acciones administrativas de personal: Destaque y reasignacin. DESTAQUE Es el desplazamiento temporal de un servidor nombrado, a otra entidad, a pedido de sta con el consentimiento del trabajador y debidamente fundamentado. Se requiere la opinin favorable de la entidad de origen, en este caso, del director del centro educativo Dentro de las caractersticas de esta accin administrativa tenemos: - El servidor contina percibiendo sus remuneraciones en la entidad de origen. - No ser menor de 30 das, ni exceder el ejercicio presupuestal. - El trabajador destacado har uso del derecho vacacional de acuerdo al rol considerando en la entidad de origen. Para el personal administrativo procede el destaque en los siguientes casos : ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -29
Por unidad familiar Por necesidad de servicio.
10.2. GENERACION Y ADMINISTRACIN DE RECURSOS FINANCIEROS

Es un centro educativo pblico, las posibilidades de generacin de recursos propios no son uniformes, tampoco fciles. La particularidad de cada centro educativo, para generar sus propios recursos esta determinada por la capacidad econmica-contributiva de los padres de familia, por el numero de asociados y por la fonacin gerencial de los directivos del centro educativo, en todo caso, es posible convertir las limitaciones en fuerza, en impulso, a condiciones de trabajar con iniciativa, elaborando proyectos productivos, sean de produccin de bienes o prestacin de servicios. Para gerenciar los recursos financieros con xito, todo gerente o director debe conocer los instrumentos financieros, como son el presupuesto y flujo de caja. 10.2.1. EL PRESUPUESTO Es el instrumento de la gerencia, que consiste en estimar racionalmente los ingresos a percibir en un periodo determinado y los gastos priorizado que se cubrirn con los ingresos previstos. Por el lado de los ingresos, dos son las fuentes de financiamiento principales. Los ingresos asignados por el Tesoro Publico que se denominan recursos ordinarios y, los ingresos propios que puede generar cada centro educativo que se denomina Recursos Directamente Recaudados. Los egresos, son los desembolsos (gastos) que se realizan para la adquisicin de bienes y servicios necesarios para el funcionamiento del centro educativo. Finalmente les manifestaremos que la formulacin del presupuesto necesariamente tendr que basarse en el Plan Anual de Trabajo del Centro Educativo. 10.2.2. EL FLUJO DE CAJA Es un instrumento que nos permite comparar y prever para cada momento o perodo las necesidades de dinero del centro educativo con los ingresos. A diferencia de un presupuesto que se ocupa en justificar los gastos en funcin de las tareas u objetivos y de asegurar su cobertura globalmente a travs de los ingresos, el flujo de caja se ocupa mas bien de seguir (o prever) el flujo de dinero de periodo en periodo, de modo que para cada momento se tenga una imagen exacta de las necesidades y existencia de liquidez. El flujo de caja se construye registrando todos los ingresos y egresos monetarios del periodo, a continuacin se determina que se suma o resta, segn el caso, al saldo inicial de caja y se determina el nuevo nivel de caja. Se formula ya sea semanal, quincenal o mensual para un semestre o un ao: Periodos Rubros Ingresos Egresos Diferencia Saldo anterior Nivel de caja
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio

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CONTROL DE LECTURA LECTURAS

GESTION EDUCATIVA.
Por: Dr. Luis Alberto GARCIA LEIVA.
Con la denominada "transformacin educativa" generada a partir del dictado de las leyes de Transferencia de establecimientos educativos a las provincias y a la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, de la Ley Federal de Educacin y de la Ley de Educacin Superior, en la Repblica Argentina, se acrecienta el estudio, anlisis y aplicacin de las tcnicas del management o gerenciamiento a nivel macro y micro en las organizaciones e instituciones educativas. La Ley Federal de Educacin 24.195, tiene componentes de la Calidad Total, de la Reingeniera y de la Reinvencin del Gobierno. Criterios estos que sern desarrollados en distintos paper en esta seccin. La globalizacin y la insercin de nuestro pas en la sociedad de la informacin y del conocimiento, influyen para que estos criterios imperantes en otras latitudes en materia de gerenciamiento, de gestin de la educacin, se comiencen a aplicar en nuestro medio a partir de la decada del 90. Lo cual no obsta para que esa Gestin aplicada a la Educacin sea tamizada por los criterios de una Gestin Integral conformada por la Gestin Educativa y el valioso aporte del Derecho Educativo. All cobrar sentido una visin de la globalizacin con solidaridad en pos de la justicia social, en una etapa de transicin desde un modelo local del Estado de Bienestar hacia su paulatina transformacin. La Gestin Educativa, debe tender al logro de los objetivos y metas educacionales, atendiendo las necesidades bsicas de los alumnos, de los padres, de los docentes y de la comunidad toda, en pos de un modelo de pas solidario, tico y participativo. La pregunta sera: si la Gestin es aplicable a la Educacin en nuestro pas y particularmente en la provincia de Buenos Aires (Argentina), las respuestas pueden ser diversas segn el prisma con que la contestemos... Nosotros por nuestra parte creemos que estas tcnicas, enfoques o criterios de la Gestin, podran aplicarse a las Instituciones/Organizaciones educativas, con las salvedades que surgen de la propia especificidad del hecho educativo teniendo en cuenta el Derecho fundamental a la Educacin en sus dos vertientes de aprender y de ensear, desde un enfoque eminentemente social, sin exclusiones ni marginaciones, con equidad y solidaridad real y concreta ms all de los documentos y de los discursos oportunistas. Si ustedes preguntan que es Gerenciamiento, los distintos libros, paper y autores nos dan diversas definiciones sobre la misma. Entre otras podemos mencionar: que el management o gerenciamiento, "es ante todo un sistema de saberes o competencias para la accin, un sistema de prcticas, que no pueden ser slo intelectualmente aprendidas, aunque si pueden ser apoyadas o servidas por procesos intelectuales ad hoc (Prats:1999). Por su parte Ivancevich y otros (1997) nos dicen que es "el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando sola, no podra lograr". Los desarrollos estaran diversificados desde los autores y escuelas de USA, de Europa y en Japn. Pero como todo se globaliza, as tendramos, que lo que comenz por ejemplo en USA, como Calidad Total, tambin se desarrolla, se analiza, estudia y aplica en distintos pases Europeos, en Japn, dem en nuestro pas, etc. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -35
Igual acontece con la Reingeniera, surgida de los escritos de Hammer y Champy (USA), de los cuales se vendieron mas de 2.000.000 de ejemplares y aplicada luego en Amrica y Europa, primero en la actividad privada y posteriormente a la Gestin Pblica. Por su parte David Osborne y Ted Gaebler a diferencia de Hammer y Champy, que dirigen y asesoran sobre su Reingeniera para la actividad privada, propician la Reinvencin del Gobierno, tomando casos exitosos en la Gestin Publica de USA, y hablan de que del gobierno catalizador que debe llevar el timn en lugar de remar. Se separan las funciones de timn (programticas y reguladoras) de las de remo (funciones prestacin de servicios de servicios y de cumplimiento (Osborne y Gaebler). Pero el gerenciar o gestionar se realizar con mucha cautela o prudencia para modernizar, reformar o transformar a las Administraciones Pblicas teniendo siempre presente al hombre y a la mujer. Aqu incluimos a la Institucin/organizacin educativa en lo macro y en lo micro. Nosotros proponemos que ese gerenciamiento o gestin sea realizados desde un enfoque humanista y tico, con soporte en principios en pos del Desarrollo Humano. Para enriquecer el Gerenciamiento Pblico y el Educativo se pueden considerar los cuatro pilares de la Educacin (aportados por J. Delors): Aprender a conocer, Aprender a hacer, Aprender a vivir juntos y Aprender a ser. Con relacin a la Gestin Educativa, se la considera "el conjunto de procesos, de toma de decisiones y ejecucin de acciones que permiten llevar a cabo las prcticas pedaggicas, su ejecucin y evaluacin" (Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin Argentina, 1996). Sobre estos temas se puede consultar el artculo "La Gestin Pblica en el nuevo milenio", en soporte papel en la Revista de la Funcin Publica de marzo de 2000, Garca Leiva, Luis. Gestin Pblica: algunas reflexiones para el tercer milenio (En: Revista Funcin Pblica N 139/140 ao 2000, La Plata, Buenos Aires Argentina :p.p 27/39) Sobre el tema la Gestin Estatal, podrn consultar otro trabajo: Garca Leiva, Luis. La Gestin Estatal y la Direccin General de Escuelas y Cultura. (en Revista de Jurisprudencia del Colegio de Abogados del Departamento Judicial La Plata, N 34/92)

CMO ALCANZAR LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL? Por: Msc. Marcelo Vasquez Gerente de Calidad Docente de Calidad Total y Reingeniera Santa Cruz- Bolivia La amenaza de las empresas bolivianas ante la competencia desleal del contrabando y, a su vez, dela apertura de mercados hace que los gerentes tengan que buscar la continua mejora de sus procesos. Esta de ms comentar la necesidad fundamental de toda organizacin de mejorar continuamente sus procesos internos para ser cada vez ms competitivo en una industria feroz donde el que no cambia desaparece. Da a da crece la competencia, nuevas empresas estn dispuestas y tienen la capacidad de brindar ms valor al cliente a un precio igual y en muchos casos menor que el propuesto por nuestras empresas, a esto le agregamos tambin los no muy buenos controles aduaneros nacionales que permiten el ingreso de mercadera sin el pago de impuestos debido, aspecto que genera que muchos productos estn disponibles para la compra a precios muy atractivos para el consumidor y que exista una competencia desleal. Para mantener nuestras empresas debemos buscar la eficiencia organizacional, pero eso no esta en discusin para ningn gerente o funcionario, el problema a discutir es: cmo alcanzar la eficiencia organizacional?, Por donde empezamos?, Cul es el primer paso a seguir?. Establecer que paso seguir no es para nada sencillo, ni algo que se pueda tomar a la ligera con decisiones subjetivas. Varias organizaciones nacionales han iniciado procesos de implementacin de sistemas de gestin de la calidad, el establecimiento de crculos de calidad, el uso del 6 sigma, aplicacin de la metodologa de las 5S, entre otros, pero lastimosamente no han tenido el xito esperado y publicitado previa implementacin al ser piezas de un rompecabezas colocadas en el lugar errneo. Todo proceso, cambio mejora debe formar parte de una alineacin general del sistema organizacional que se enfoque en los factores clave de xito de la empresa e industria para que de los frutos esperados. Para hacer que su organizacin sea eficiente primero concentre sus esfuerzos en analizar que es lo que realmente la hace funcionar como empresa. Recin desde esta comprensin (realmente pocas empresas nacionales, por difcil de creer que parezca no lo saben realmente) se puede disear una estrategia que tome en cuenta toda la organizacin como un todo y perfeccionar el proceso de realizacin del producto que permita satisfacer y superar las expectativas del cliente de forma rentable. No sirve de mucho tener un proceso de produccin competitivo a nivel mundial, si nuestro proceso de comercializacin, marketing, distribucin, investigacin y desarrollo, entre otras, no estn al mismo nivel, igual seremos una organizacin no eficiente y por lo tal no competitiva, es por eso que se hace nfasis en estrategias de mejoras y perfeccionamiento tomando una organizacin como un todo muy no por partes. En las organizaciones que buscan ser eficiente (como se menciono, para ser competitivas) todas las reas y funciones deben trabajar en conjunto concentrndose en los elementos que hacen la mayor contribucin al xito. Otro aspecto a tomar en cuenta en la bsqueda de la eficiencia organizacional es la cultura y compromiso de los integrantes de la empresa. Las organizaciones son tan fuertes, slidas y giles como sus integrantes. Del nivel de motivacin de cada uno de ellos estarn ligados las relaciones internas y clima laboral. Los canales de comunicacin adecuados, las caractersticas de educacin y capacitacin que se les de, son factores que tendrn directo impacto sobre la eficiencia organizacional. ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -37
Creando la organizacin eficiente Lo primero que debe hacer es determinar donde se encuentra ahora, ninguna estrategia puede ser verificada en su eficacia si no tiene un estado inicial (antes de aplicarse) y un estado final (despus de aplicarse) para comparar los cambios. Luego determine a donde quiere llegar para tener un rumbo definido. Conocer y tener claro el actual rendimiento (optimizacin de recursos) de los procesos es vital para elaborar los planes de mejora para el futuro, tenga en cuenta que usted debe tomar decisiones en base a informacin real y no ante subjetividades. Toda organizacin que busque la optimizacin de sus procesos debe trabajar con un enfoque basado en el cliente donde se analice los usos y expectativas que le da y tiene el cliente, y no as en base a lo que nosotros creemos que el cliente har o espera del producto. Analice, los problemas continuos de una organizacin no se dan por que los funcionarios estn dispuestos a equivocarse, ms bien se da por una pobre comunicacin interna, por falta de coordinacin y por procesos mal diseados y planificados. Determine los factores crticos de sus canales de comunicacin y de sus procesos, analice por que son crticos y como se puede mejorar el proceso para que aumenten la probabilidad de satisfaccin al cliente interno o externo siguiente. Establezca una cultura de disciplina, pero no con normas rgidas, no tenga como muchas empresas, reglas rgidas de cumplimiento flexible, ms bien establezca normas y reglas flexibles de cumplimiento rgido, obtendr mejores resultados. Asegures que se establezca en cada una de las reas y procesos de su organizacin. Disee programas de capacitacin que se basen en los resultados del anlisis de las expectativas y necesidades del cliente acerca del producto o servicio que oferta. Evalu el aprovechamiento de esa capacitacin, de forma prctica y terica. Recuerde que capacitacin no aplicada es una inversin tirada al agua. Haga conocer a sus funcionarios los resultados de esas capacitaciones para que sean concientes de su nivel de aprovechamiento. Trabaje en el desarrollo de una cultura de compromiso para con la mejora continua, pero sobre todo empiece con usted mismo. Es muy diferente decir que esta comprometido, que trabajar demostrando ese compromiso en las actividades diarias. A partir del logro de los puntos anteriores, usted puede iniciar la implementacin de herramientas de gestin como: sistemas de calidad, 6 sigma y otros, siempre en coordinacin y articulacin con su plan estratgico, con mayor probabilidad de xito. Bibliografa Norma ISO 9000.2000 Norma ISO 9001.2000 Norma ISO 9004.2000 Donna C.S. Summers., Administracin de la calidad, Primera Edicin, Ao 2006

EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD COMO NDICE PARA MEDIR LA EFICACIA DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL Por: Ing. Lester Nelson Medina Negrn Ingeniero Industrial graduado en la Universidad de Cienfuegos, Cuba, 1996. Consultor en Gestin Empresarial, Acreditado, Registro No.43 de la Comisin Nacional de Acreditacin de Consultores, Grupo de Gestin Tecnolgica, Centro de Informacin y Gestin Tecnolgica Cienfuegos (CIGET). Profesor Instructor Adjunto del Departamento de Ingeniera Industrial de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Cienfuegos. Cuba.
A partir de 3 conceptos claves: Sistema de Gestin de la Calidad, Eficacia y Desempeo Organizacional, el presente artculo expone el porqu medir el desempeo organizacional y como el Sistema de Gestin de la Calidad puede servir de ndice para medir la eficacia de este desempeo apoyndose en los requisitos expuestos en la NC ISO 9001:2008. Introduccin Toda Entidad desea conocer su desempeo organizacional, a partir de la medicin de este, con el objetivo de mantener o mejorar a corto, mediano o largo plazo su sistema de gestin tanto interno como externo incrementando as su competitividad as como la satisfaccin del cliente y sus trabajadores. Las Entidades interesadas, que se esfuerzan y destinan recursos en disear e implementar un Sistema de Gestin de la Calidad encuentran en la NC ISO 9001:2008 la relacin entre 3 conceptos claves de la gestin empresarial: Sistema de Gestin de la Calidad, Eficacia y Desempeo Organizacional. De lo anterior se deriva que el Sistema de Gestin de la Calidad sirve de ndice para medir la eficacia del desempeo organizacional apoyndose en el cumplimiento de los requisitos expuestos en la NC ISO 9001:2008. Desarrollo Tres conceptos claves Sistema de gestin de la calidad En la NC ISO 9000:2005. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario se plantea que un sistema de gestin de la calidad es un conjunto de elementos relacionados y que interactan para establecer polticas y objetivos, as como establecer la gua para lograr dichos objetivos dirigiendo y controlando una organizacin con respecto a la calidad. Implcitamente en el concepto anterior se encuentra presente que el sistema de gestin de la calidad en una organizacin incluye las actividades que se requieren para desarrollar, implementar, revisar y mantener la poltica de calidad de la organizacin, siendo estas:

definicin de polticas, definicin de objetivos, planificacin,

establecimiento de responsabilidades, establecimiento de procedimientos, establecimiento de pautas para la realizacin de prcticas laborales, definicin de procesos y recursos necesarios
Con un enfoque de procesos, los sistemas de gestin de la calidad se disean e implementan en las entidades a partir del cumplimiento por estas de los requisitos presentes en la norma NC ISO 9001:2008. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos.
Leyenda Actividades que aportan valor Flujo de informacin Figura No.1. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en Procesos (NC ISO 9000:2005. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario) Ntese en la figura anterior que el funcionamiento de los sistemas de gestin de la calidad basado en procesos parten de la entrada mediante solicitudes, utilizando la va contractual, de requisitos establecidos por los clientes, ya sean internos o externos a la organizacin. A partir de lo anterior, tal y como lo establece la NC ISO 9001:2008, la direccin de la Entidad instaura su responsabilidad con el cumplimiento de los principios de enfoque al cliente, liderazgo, participacin de los trabajadores, enfoque del sistema para la gestin y relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores al establecer:

Compromisos de la direccin Enfoque al cliente Poltica de la calidad Planificacin de objetivos de calidad y del sistema de gestin de la calidad Responsabilidad, autoridad y comunicacin interna en la Entidad Revisin por la direccin del sistema de gestin implementado con informaciones de entrada y salida de resultados de estas revisiones que pueden identificarse con oportunidades de mejora del sistema de gestin de la calidad.

Con el establecimiento de estas pautas se gestionan los recursos humanos, la infraestructura y ambiente de trabajo que son necesarios para dar cumplimiento a esa responsabilidad de la direccin enfocada al cumplimiento de los requisitos que exige el cliente. Ya en este punto se comienza con el proceso de realizacin del producto o servicio tomando en cuenta, segn la NC ISO 9001:2008, lo siguiente:

La planificacin de la realizacin del producto. Los procesos relacionados con el cliente que incluye la determinacin de los requisitos relacionados con el producto, la revisin de los requisitos relacionados con el producto as como la comunicacin con el cliente. El diseo y desarrollo desde la planificacin del diseo y desarrollo, los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, los resultados del diseo y desarrollo, la revisin del diseo y desarrollo, la verificacin del diseo y desarrollo, la validacin del diseo y desarrollo as como el control de los cambios del diseo y desarrollo. Las compras como proceso, incluyendo la Informacin necesaria para estas y la verificacin de los productos comprados. La produccin y prestacin del servicio dentro de la cual se encuentra el control de la produccin y de la prestacin del servicio, la validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin de servicios, la identificacin y trazabilidad, la propiedad del cliente y la preservacin del producto. El control de los equipos de seguimiento y de medicin.
Aqu se aplica el principio de enfoque a procesos en el cual se involucran toda la estructura organizativa de la Entidad y se pasa del enfoque funcional vertical tradicional a un enfoque horizontal o a procesos en la gestin durante la realizacin del producto o servicio. Como salida de todo este proceso se obtiene la satisfaccin o no del cliente y da el pie forzado adems para la medicin, anlisis y mejoramiento de la eficacia del sistema de gestin valindose de los principios de enfoque en hechos para la toma de decisiones y la mejora contnua con la aplicacin de:
El seguimiento y medicin del sistema de gestin a partir de la medicin de la satisfaccin del cliente, la realizacin de auditorias internas al sistema, el seguimiento y medicin de los procesos y el seguimiento y medicin del producto. Control del producto no conforme. Anlisis de datos. Acciones correctivas. Acciones preventivas.
Todo lo cual contribuye a mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad apoyados adems en el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad y la revisin por la direccin.
Eficacia En la propia norma NC ISO 9000:2005 que plantea los fundamentos y vocabulario, a la que se hace referencia anteriormente, se define la eficacia como el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. De ah la importancia de lograr, como punto de partida al medir la eficacia en los sistemas de gestin, una trazabilidad coherente entre la poltica de calidad, definida en la organizacin, y ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -41
los objetivos asociados a esta. Estos objetivos deben ser desplegados hasta los procesos y reas de la Entidad a partir del establecimiento de un programa que incluya:

la declaracin del compromiso para con la calidad presente en la poltica, el objetivo asociado a este compromiso, el responsable del cumplimiento de este objetivo, reas asociadas al cumplimiento de este objetivo, procesos asociados al cumplimiento de este objetivo, la declaracin de la meta como valor numrico al cual se quiere llegar, la frmula de clculo de esa meta, la declaracin de la accin y el responsable de cumplimiento de esta, los recursos necesarios para lograr el cumplimiento de esta accin, cumplimiento as como las fechas finales prevista y real de cumplimiento de esta accin.
Ejemplo ilustrativo de lo anterior se muestra a continuacin: Figura No.2. Programa de gestin de la calidad (Caso de Estudio Empresa Elctrica Provincial de Ciego de Avila) Desempeo organizacional El desempeo organizacional, a grosso modo, es el grado en que se han logrado o cumplido los resultados de la gestin planificada de una organizacin sobre su misin, objetivos, metas procesos, actividades, productos o servicios que, para el caso que nos ocupa, interactan e influyen sobre la calidad y la satisfaccin del cliente, tanto interno a la organizacin como externo, as como de partes interesadas tales como la sociedad, el Estado u otras organizaciones. (Marie-Hlne Adrien Charles Lusthaus, Gary Anderson, Fred Carden, George Plinio Montalbn, 2002).
Por qu medir el desempeo organizacional? La medida de desempeo puede ayudar a que las organizaciones mejoren su rendimiento al identificar buenas prcticas y aprender de otros. Por otra parte ayuda a asegurar a las organizaciones a focalizarse en sus prioridades claves, y permite identificar a las reas con bajo desempeo sea cual sea el enfoque o filosofa en el que se base el sistema de gestin en la Entidad lo cual ayuda a la toma de decisiones para la mejora contnua. (Mariano Bernrdez, 2006). Lo anterior puede explicarse ms fcilmente de la siguiente manera (Bob Behn, 2004): 1. Evaluar: necesidad de conocer cuan bien se desempean su organizacin. 2. Controlar: Medir lo que la gente hace. 3. Presupuestar: Qu programas, actividades y unidades merecen financiamiento adicional? A cules, si se pretende mejorar el desempeo global de una organizacin, se les deben retirar recursos? 4. Motivar: Llamar la atencin de todos sobre aquellos aspectos de su propio trabajo que, ciertamente, contribuyen al mximo en el mejoramiento del desempeo. 5. Promover: Hacer llegar a todo nivel de la organizacin cuando se est realizando un buen trabajo 6. Celebrar: Legitimar pblicamente sus logros significativos. Tales celebraciones constituyen un importante ritual organizacional 7. Aprender: Qu es lo que est funcionando? Qu es lo que no funciona? Cmo pueden saberlo los lderes? ___________________________________________________________________________ Modulo: GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVA -42
8. Mejorar: Las primeras siete razones para medir el desempeo estn, todas ellas, subordinadas a la octava razn: mejorar. Despus de todo, sea que los directores utilicen sus medidas de desempeo para presupuestar, motivar o aprender, asumen estas responsabilidades gerenciales como un esfuerzo para mejorar. El sistema de gestin de la calidad como ndice para medir la eficacia del desempeo organizacional Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas, tal es el caso de los sistemas de gestin de la calidad, como un sistema de gestin en s o, dada su compatibilidad, formando parte de otro sistema de gestin empresarial como un todo, o como parte de otros sistemas, como el de gestin de la innovacin o los sistemas integrados de gestin de medio ambiente y seguridad y salud del trabajo. A partir de lo anterior ntese que al disear e implementar un sistema de gestin de la calidad en una Entidad se implementan los siguientes principios: a) Enfoque al cliente b) Liderazgo c) Participacin del personal d) Enfoque basado en procesos e) Enfoque de sistema para la gestin f) Mejora contnua g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Estos, aunque se encuentran declarados como de calidad, son aplicables a cualquier sistema de gestin sin encontrarse en contraposicin con indicadores diseados para medir el desempeo organizacional. Los principios referidos de la gestin de la calidad se encuentran implcitos en los requisitos de la norma NC ISO 9001:2008, de ah que el cumplimiento de estos requisitos por un sistema de gestin de la calidad en cualquier Entidad tributa al desempeo del sistema de gestin de la Entidad. En su concepcin de un enfoque de sistema para la gestin la NC ISO 9001:2008 exige en sus requisitos el cumplimiento por la Entidad de:

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin, siendo estos para las actividades de la direccin, la provisin de recursos, la realizacin del producto, la medicin, el anlisis y la mejora. determinar la secuencia e interaccin de estos procesos, determinar los criterios y los mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces, asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos, realizar el seguimiento, la medicin cuando sea aplicable y el anlisis de estos procesos,

implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. asegurar el control sobre los procesos contratados externamente declaraciones documentadas de una poltica de la calidad adecuada al propsito de la organizacin, incluyendo un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad que la poltica de calidad debe proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad y ser revisada para su continua adecuacin, declaraciones documentadas de objetivos de la calidad, asegurndose que estos se establezcan en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin siendo coherentes con la poltica, que la planificacin del sistema de gestin de la calidad se realice con el fin de cumplir los requisitos del mismo, as como sus objetivos, y que se mantenga la integridad de este sistema cuando se planifiquen e implementen cambios en el mismo, los resultados de la revisiones peridicas por la direccin incluyan todas las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos, la mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente, y las necesidades de recursos, entre otros.
Estos requisitos de la NC ISO 9001:2008 expuestos anteriormente evalan o contribuyen a medir la eficacia del sistema as como el desempeo organizacional como ndices del sistema de gestin de cualquier Entidad al ser comparados con lo planificado.


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