Recursos Humanos: Resumen 2012

Unidad I
Concepto de RRHH: Disciplina que ayuda a la organizacin con el objetivo de obtener, desarrollar, mantener, capacitar y perfeccionar a los integrantes de la empresa, independientemente de su ubicacin en el organigrama. [Es la fuerza laboral de una organizacin] El departamento de recursos humanos se ocupa en general de llevar adelante temas macro que hacen a la administracin, reclutamiento y seleccin, capacitacin y control de los recursos humanos. Hoy tratan temas relacionados con la retencin y el desarrollo de talentos, la gestin del conocimiento, la formacin de equipos virtuales, polticas de expatriacin y complejas negociaciones sindicales.

Concepto de Organizacin: Se denomina a cualquier organizacin social que tiene un fin poltico, social o econmico. [Ej: continente, un pas, una regin, una provincia, una empresa, un organismo del Estado, una organizacin sindical, una ONG, etc.] Concepto de empresa: Es una organizacin con un objetivo preciso (obtener una ganancia) Concepto de Disciplina: Conjunto de saberes organizados sistemticamente con un objetivo determinado. Los RRHH tienen 4 objetivos principales (Existen muchos ms, pero los mencionados a continuacin son os fundamentales) que se cumplen en todas las empresas: Obj. Corporativos: aplicado para que los supervisores de la empresa cuenten con apoyo o asesora especficamente. Obj. Funcionales: implica la seleccin, evaluacin y retroalimentacin en la ubicacin del personal. Obj. Sociales: intenta reducir al mximo las tensiones sociales que existen entre empleados aplicando estrategias o reducir demandas negativas que puedan nacer del medio a la empresa. Objetivos personales: responde a que el departamento de RRHH tiene en cuenta las aspiraciones de quienes componen una empresa y a partir de su inters la capacita.

Concepto de Management: Conjunto de gestin de procesos de asimilacin de recursos, de planificacin, de activacin y de animacin de una empresa o de una unidad econmicamente productiva. - Asignacin de los recursos: dentro de los que encontramos las 6 M Medios humanos, Materiales, Maquina, Mtodos, Moneda, Mercados. - Control: En cierta forma, se corresponde con la tcnica de auditoria, que consiste en examinar una situacin para poner de relieve las desviaciones respecto a un referencial dado, con vista a saber donde aplicar las acciones correctoras. - Planificacin: se concibe hoy preferentemente como la determinacin de un rumbo dividido en etapas claves que contiene soluciones de recambio que permiten variar eventualmente la trayectoria sin demasiadas dificultades en caso de viento en contra.

Recursos Humanos: Resumen 2012

- Activacin: consiste en dar vida y energa a la unidad con regularidad. Su objetivo es combatir la rutina y la entropa, permitir la innovacin y la anticipacin, dirigir el cambio ms que experimentarlo. - Animacin: precisa de la utilizacin de dispositivos de comunicacin, de evaluacin, de contrapartida a su contribucin, es decir, reglas de juegos claras y explicitas, inclusos negociadas a fin de fomentar un cierto inters por el trabajo, una preocupacin por la calidad y por la eficacia.

Al hablar de management nos referimos a un sistema organizacional que involucra: - Tomar decisiones: consiste en decidir los objetivos especficos coherentes con las directrices globales, en trazar el itinerario de la ruta y en realizar el recorrido. - Liderazgo: instando a la organizacin a trabajar como una unidad. - Sistemas de comunicacin: haciendo uso de procedimientos tanto formales como informales para poder realizar las tareas de coordinacin, reparto de responsabilidad, reagrupacin o divisin de actividades, etc. - Estrategias: de mercado, de produccin y de RRHH. El Management tiene como exponente al manager que es un jefe, director, ejecutivo, representante, o generalmente conocido como CEO (chief executive officer) y forma parte de lo que es conocido como Tecnoestructura, dentro de la organizacin.

Considerando las representaciones corrientes de la relacin directivo-ejecutante y sus ambigedades, parecen importantes precisar tres principios que afectan a los Managers y a los subordinados: La posibilidad de ser a la vez Manager y subordinado (no dicotoma). La existencia de otras categoras de status que los de Manager y subordinados. (No exclusividad). La ausencia de escalas de valores comparativas entre status de Manager y el de subordinados (No depreciacin).

Aparecen dos conceptos vinculados entre s: el poder y estilo del Management. Poder: puede ser formal (es aquel que se le reconoce oficialmente al manager respecto a sus subordinados es potencialmente absoluto, ya que es unilateral) y el poder informal (lo poseen todos los miembros de la Empresa, independientemente del nivel en que se encuentren, puesto que tienen la capacidad de sabotear mediante comportamientos de pasividad o de reticencia cualquier decisin de las personas con poder formal). Hemos visto que, en efecto, los poderes, aunque sean de distinta naturaleza, pueden hallarse repartidos, y que ciertas formas de negociacin parecen ser sinrgicas, incluso o sobre todo en el marco de una distribucin formal de este poder. Estilo: nos sugiere la forma de comportarse y la personalidad de los responsables, segn una nocin especialmente conductivista del Management. Indudablemente existen influencias reciprocas entre el estilo del manager y el estilo del subordinado.

Recursos Humanos: Resumen 2012

La teora organizacional de la empresa describe las etapas de evolucin: Sistema Artesanal Civilizacin Egipcia -> RRHH -> esclavitud Edad media -> sistema de produccin feudal -> Artesano inserto dentro del llamado sindicato. Durante la edad media el artesano es dueo de las maquinarias, de su produccin y del tiempo. Periodo Cientfico Con la revolucin industrial del S. XIX en Inglaterra aparece el control de la produccin/cantidad. Por lo que el artesano se convierte en proletariado (es annimo, no es dueo de las herramientas, ni de la produccin final, como as tampoco de su tiempo). Por ello exige una organizacin que supervise su trabajo. Ciencia Organizacional Necesita los aportes de la psicologa, ciencias polticas y economa para poder guiar las estrategias en cualquier emprendimiento productivo. Concepto de empresario: - Segn Pallares, Romero y Herrera: el empresario es una persona, una entidad o un grupo de personas que independientemente o asociadas por voluntad propia o por decisin individual deciden asumir un riesgo en una actividad econmica - Segn Simn Andrade (Diccionario de economa): Aquella persona natural o jurdica que generalmente es titular de un medio de produccin y como tal asume el riesgo principal de esta actividad - Segn Flores y Ramos (Introduccin al mundo de los negocios): Es una persona que arriesga tiempo, dinero y esfuerzo para desarrollar algo o para desarrollar un producto innovador 2 conceptos por los cuales se discute la figura del empresario: * No existe empresario si no hay riesgo (sin riesgo no hay actividad empresarial; es el promotor principal de la economa capitalista, y su funcin principal es la de innovar) *Innovador (El motor de la actividad empresarial es la innovacin; esta siempre genera un beneficio extraordinario, y es la competencia quien impulsa a volver a innovar - Schumpeter) Teoras del empresario Como agente organizador

Es el organizador de la actividad productiva, ya que coordina, combina, planifica y dirige los factores para obtener los productos que vender en el mercado. Tambin es el encargado de pronosticar panoramas que le permitan ganar dinero y finalmente es el agente arriesgado que asegura la renta de los tmidos (Propietarios y suministradores de recursos econmicos).

Recursos Humanos: Resumen 2012

Empresario de Riesgo (Desarrollada por Knight 1921)

Establece que el empresario es quien debe asumir la totalidad del riesgo de una actividad econmica y se debate entre 2 niveles de incertidumbre: *Incertidumbre de riesgo * Incertidumbre completa (referida a las probabilidades desconocidas) El riesgo puede ser de dos tipos: *Riesgo Tcnico: medida de la incertidumbre asociada a que se produzcan los productos en las condiciones y caractersticas previstas. * Riesgo econmico: medida de la incertidumbre asociada a que los ingresos por ventas superen a los costes.

SECTOR PRODUCTIVO
Compra factores de produccin a un cierto coste

EMPRESARIO

SECTOR DE CONSUMO
Venta de una cierta cantidad

RIESGO

Segn esta teora se habla de dos actividades diferentes, la del empresario o el que asume el riesgo y elige al que dirige, la del director que da las ordenes y desempea la funcin organizadora. Pero tambin existen actitudes extremas, riesgfobo que prefieren rentabilidad a cambio de seguridad o riesgfilos o propias del empresario audaz que soporta menos seguridad a cambio de rentabilidad. Empresario Innovador (Desarrollada por Schumpeter 1942)

La innovacin es el motor de la economa capitalista La innovacin puede ser: de un producto, de una forma distinta de producir, en el manejo de los RRHH, o en el material. El sistema econmico tiende a estar en una situacin de equilibrio en la que los ingresos de las unidades econmicas de produccin son iguales a los costes de produccin ms el salario del empresario, al que denomina el beneficio ordinario y, en esas circunstancias, no existe un beneficio extraordinario o del empresario como renta residual de la economa.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Sin embargo, al innovar el empresario altera la situacin de equilibrio del sistema y consigue temporalmente una situacin de monopolio que permite que la empresa obtenga unos beneficios extraordinarios. Con el paso del tiempo, otros empresarios atrados por el alto beneficio, introducen imitaciones con las que compiten con el empresario innovador; lo cual hace que los beneficios extraordinarios de cada empresa se reduzcan hasta volver de nuevo a una situacin de equilibrio en la que el beneficio se sita en su nivel ordinario, lo que ya no incentiva la entrada de nuevos imitadores. Desde esta perspectiva la condicin de empresario no puede asociarse a una profesin, ni ser perdurable en el tiempo, puesto que una vez se ha llevado a la prctica la innovacin, las actividades a realizar por el empresario innovador para mantener el negocio son similares a las de cualquier otro empresario imitador y, obviamente, es muy difcil mantener un proceso continuo de innovaciones.

Existen 4 tipos de innovacin: [Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado]

1. Innovacin en el producto (tecnolgicamente distinto o mejorado, cuando las caractersticas de un producto cambian) 2. Innovacin en el proceso (es decir, en la forma de producirlo. Ej. Mc Donalds, La forma de venta de Dell, las Tablet como medio de informacin innovador respecto del papel, etc.) 3. Innovacin Radical (la generacin de un producto totalmente novedoso, dependiendo de la aceptacin del mercado. Ej. Pantalla tctil) 4. Innovacin incremental (de un producto existente, cuando se mejora o modifica. Ej. El tambor plstico y vertical de los lavarropas, con respecto al tradicional metlico.) [Innovacin segn su aplicacin (1 y 2) y segn su originalidad (3 y 4)] Schumpeter difiere de las teoras del empresario riesgo, en que no es este la causa de las ganancias del empresario, ya que finalmente l no lo soporta, sino que recae sobre el propietario o capitalista, el origen hay que encontrarlo en la innovacin, en el progreso tcnico. El Empresario como funcin de liderazgo

La funcin del liderazgo, como gua del grupo humano, como visionario y definidor de la misin de la organizacin est siendo la justificacin de la funcin empresarial para desarrollar la cultura, adaptar la empresa a su entorno competitivo ante el reto que representa la gestin del cambio imperante en la actualidad. En resumen: El empresario, es quien planifica, organiza, dirige y controla la actividad empresarial, con independencia de que sea o no el propietario. El empresario representa la funcin directiva, que se explica en parte por el aspecto de ejercer el liderazgo en el sistema econmico y por generar innovacin en el mismo, asumiendo el riesgo del sistema. El empresario profesional, surge como consecuencia de la necesidad de buscar especialistas o expertos que sepan dirigir las empresas en un mercado cada vez ms competitivos y complejos.

Recursos Humanos: Resumen 2012

El empresario como Tecnoestructura (desarrollada por el economista Galbraith 1967)

El empresario esta rodeado por un equipo de analistas que lo asesoran, y que en muchos casos tienen mayor conocimiento que el empresario mismo. Lo que representa el empresario es su fuerza directora, el management, su capacidad para dirigir los negocios por medio de un grupo decisor. En este grupo destaca la inteligencia como gua, como cerebro de la empresa, siendo su papel la elaboracin de decisiones. Por lo general son expertos en distintas ramas del saber (psicologa, sociologa, economa, economa poltica, analistas de mercado, etc.) Finalmente, se pueden resumir las caractersticas principales o aptitudes que debe poseer el empresario profesional como directivo de la forma siguiente: a) b) c) d) e) Tener una clara aptitud de liderazgo y tambin de capacidad empresarial. Ser un experto estratega, lo que exige grandes dotes de organizacin. Tener amplios conocimientos de marketing. Ser un buen director de personal, con facilidad y habilidad en la comunicacin. Tener una gran capacidad negociadora y de resolucin de conflictos.

CEO (Chief Executive Officer) Es la persona que tiene una misin estratgica en el desarrollo actual y el futuro de la empresa. Como consecuencia es quien mayor responsabilidad tiene y por ende quien mayor paga recibe. Conceptos destacados a tener en cuenta a la hora de tomar marcos de referencia: 1. Aceptar el trabajo que nos pague el sueldo ms alto 2. Evitar trabajos "staff (o administrativo)", buscar los trabajos de lnea (o vinculados directamente con las perdidas y ganancias de la empresa) 3. No esperar a que el departamento de personal planifique mi carrera. 4. Conseguir y retener clientes 5. Mantenerse en buen estado fsico 6. Nunca enviar un memo agraviante o fuera de tono 7. Tener a mano un libro de ideas. 8. Almorzar con alguien de la empresa los viernes 9. Recordar los nombres propios de las personas en la empresa 10.Hacer siempre una llamada ms 11.Llegar 45 minutos antes y salir 15 minutos despus 12.Identificar cul es la cultura del top management

Recursos Humanos: Resumen 2012

Unidad II
Definicin de Capitalismo: Es el sistema poltico, econmico, social en el cual grandes empresas y un nmero reducido de personas (empresarios) manejan los medios de produccin con el fin de obtener una renta a cambio de un salario (plusvala) Las caractersticas principales de un sistema capitalista son: la propiedad privada de los medios de produccin, la libertad de mercado (regulacin o juego de oferta-demanda), la competencia, la libertad de la empresa (puede encaminar su produccin en fin a un objetivo estratgico propio) y el liberalismo econmico (el estado no puede intervenir en el mercado, salvo en la leyes).

Capitalismo Renano
Economa social de mercado Epicentro en Alemania (Europa occidental) Apuesta a un crecimiento a largo y mediano plazo Apuesta a la estabilidad

Anglosajn Neo americano

Economa de mercado (Pura) Epicentro en EEUU y Reino Unido Crecimiento a corto plazo Rentabilidad inmediata Destruccin inmediata (la capacidad de creacin y cierre de empresas o su sustitucin por otras ) Apuesta a la proteccin social (Acento en lo SOCIAL) La competencia del mercado se basa en la continua Creacin de sindicatos que articulan (Estado de innovacin. beneficio) con las organizaciones patronales. Estado de beneficio: - Regula tensiones entre los obreros y la empresa - Genera la igualdad de oportunidad. - Propicia los seguros de desempleo, pensiones, jub. Es un sistema por el cual el estado tienen la obligacin de proteger y ayudar a aquellos que no tienen la capacidad de hacerlo por si mismos. Ej. Los ancianos, los enfermos, las familias con muchos nios, las madres solteras, etc. Los bancos son considerados generadores de la La bolsa como principal organismo generador de la actividad econmica actividad econmica. Empresario <- Factor social ACCIONISTA <- como factor El protagonista es la PRODUCCION Especulacin de mercado como protagonista Francia, Alemania, Holanda, Pases nrdicos. El papel del estado es FUERTE. Todo esta al servicio del ACCIONISTA (que es an- Busca un equilibrio entre la economa del mercado nimo) y la igualdad social. Economa de mercado libre (Oferta - demanda) - Controla y fiscaliza. - Planifica las polticas de asenso social - Regula la vida econmica.

Desde lo temporal ambos modelos fracasaron porque no pudieron evitar la corrupcin empresarial

Recursos Humanos: Resumen 2012

Modelo Alemn Modelo de Hume: la clave era que los contribuyentes fueran ricos, porque siendo ricos se podra recaudar lo suficiente aunque el tipo impositivo fuera reducido, y siendo reducido a ellos tampoco no les importara demasiado pagarlo. Modelo de Lassalle: observ que haba una clase de individuos que nunca tendran oportunidad de hacerse ricos: los obreros, naturalmente (por lo menos no sin arruinar al empresario). El salario deba ser lo estrictamente necesario para mantener al obrero en condiciones de subsistencia. Con lo que concibe la nocin de salario indirecto, pagado en especie por el Estado educacin, sanidad, proteccin social de todo tipo y sufragado por lo que bsicamente seran impuestos. Modelo de economa social de mercado: reformul el modelo anterior conforme a un pensamiento cristiano y una de sus mejoras fue sugerir que, si los incrementos de productividad lo permitan, el salario directo tampoco tena que ceirse rgidamente a lo previsto por la Ley de Bronce, con lo que podra apartarse del nivel de subsistencia. Modelo Renano (Tratado anteriormente).

Modelo Holands (Modelo Polder) (Considerado en 3era posicin por se el equilibrio entre el modelo Renano y el anglosajn.) Presenta como caractersticas: - Polder: significa tierras ganadas al mar. - Surge alrededor de 1945 - Caracterizado por una economa estable, de finanzas ordenadas, reduccin del gasto pblico y de rebaja de impuestos (genera el aumento en los salarios y automticamente detiene el sistema inflacionario). - No todo esta subsidiado y la seguridad social se restringe solo a aquellos que lo necesitan. - El xito de este modelo se basa en la rebaja de impuestos lo cual genera un aumento del empleo. - Este modelo representa el equilibrio del estado benefactor. - Holanda es un pas heterodoxo.

Modelo sueco Considerado como uno de los estados de bienestar mas prestigioso en el mundo en materia econmica. Tiene 3 puntos importantes: - Servicios pblicos gratuitos. - Empleo pblico masivo. - Nivel de impuestos elevados (posible a travs de un estado altamente eficiente) Hay 2 etapas: 1930 1960 es la economa planificada. Caracterizada por: - Estatizacin socialista masiva (El estado absorbe el peso de todos sus servicios) - Elevada carga impositiva - Rgido monopolio estatal (dando a lugar un estado beneficiario deficitario) 90 etapas de la economa dinmica. Ingresan las privatizaciones pero no del todo, hay equilibrio entre el estado y los privados; ambos compiten por el mejor servicio y costo con igualdad de competencia; logrando un equilibrio entre la economa planificada y la dinmica.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Modelo Nipn o Japons Japn pierde la guerra de 1945. Consecuencias: - Se transforma en un virreinato de EEUU y el Virrey fue el general Marshall - El periodo de 1945 se llama de ocupacin americana - Bombardeo atmico Hiroshima- Nagasaki - 45% de poblacin masculina muerta o incapacitada - Se pierden todos los territorios de ultramar. - Hambruna - Sistema econmico inflacionario -> contrabando. En 1947 la influencia americana dicta por primera vez una constitucin, parlamento con un primer ministro, el emperador deja de ser una figura sagrada y a partir de all Japn define un modelo econmico que se halla entra la planificacin socialista y las instituciones capitalistas. - A partir de all se desarrolla una reforma agraria - Cdigo civil y pone a la mujer al mismo nivel que el hombre - Libertad de culto - Reforma educativa basada en modelos nortemericanos (9 aos de educacin obligatoria y gratuita + 3 opcionales de enseanza media) - Disolucin de los Zaibatsus (conjunto de empresas con un fin determinado de produccin que tenan un marcado acento feudal) La innovacin en RRHH: - Japn fue pionero en la administracin del personal. - Estableci por primera vez el salario por antigedad - Sindicato por empresa - Relacin estrecha entre el obrero y su supervisor (toda la concepcin de RRHH + Ing. inversa gener un modelo que llevo a Japn a ser la potencia econmica actual) Dentro de la escuela japonesa hay 3 puntos: - Empresas japonesas separan el rol del gerente (no propietario, sino contratados por su capacidad e idoneidad) con el del propietario (annimos, personas jurdicas) - Poltica de estimulacin al empleado, en 3 pilares: Competencia por la capacidad, evaluacin del empleado y bonificacin. - La relacin entre el costo-calidad, el control de calidad en las empresas japonesas es primordial.

La ingeniera inversa presenta ciertas ventajas: - Disminucin de los costos en: investigacin y desarrollo, de inversin, de produccin - Incremento de calidad y de la sustitucin compatible. - Disminucin del tiempo, como variable comn (ahorro de aos y meses). - Aumento de la competitividad. - Creacin de la base tecnolgica de la empresa.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Modelo Hind - Fue una colonia britnica en S XVII al 1947 (M. Gandhi - India) - La poblacin de India es de 1200 millones de habitantes aproximadamente. - A diferencia de otros pases no desarrollo la industria manufacturera masiva de productos de baja tecnologa. - India deriva su industria a su propio mercado interno (deriva su actividad empresaria a ste) pero con un desarrollo productivo de tecnologa de avanzada. - Donde ms desarrolla esto es en aspectos de: informtica, comunicacin y software. - Desarrollo de servicios empresariales (todos los servicios de apoyo a las empresas)

Modelo de China - 1978 se le permiti a los campesinos vender la produccin de sus lotes privados en los mercados, que luego se denominara sistema de responsabilidad, por el cual se entregaba a cada unidad familiar una cierta porcin de la tierra colectiva destinada al cultivo de granos. Los campesinos podan vender, al Estado o en el mercado libre, todo lo que produjeran por encima de ciertos mnimos. El objetivo principal no era el capitalismo, sino dar lugar a estmulos de mercado para aumentar el inters de los campesinos y elevar la productividad. - En los 80 la direccin china dispuso que todas empresas deban ser responsables por sus beneficios y prdidas, y que deban cerrar las que no fueran rentables. Se establecieron zonas econmicas especiales para que se instalaran empresas extranjeras (fuertes beneficios fiscales, facilidades y explotacin de mano de obra barata). Lo que afecto fuertemente la seguridad social (la cual hasta ese momento era sostenida por las empresas estatales). - En los 90, luego de la represin del levantamiento de Tienanmen, que se desarroll la abierta y rpida privatizacin de empresas del Estado. - A partir de los 80 es que la tasa de desempleados crece, y que la diferencia en el nivel de ingresos es la mayor existente entre los pases capitalistas. - En lo que respecta a las condiciones laborales, son las tpicas de cualquier pas capitalista en que la acumulacin se asiente en una altsima explotacin del trabajo. Los salarios son bajos; jornadas de trabajo muy extensas; y hay escasos derechos sociales y sindicales - Existe una creciente privatizacin de la salud y la educacin, tanto porque el Estado dej de financiar los centros de salud y educativos, como por la aparicin lisa y llana de empresas privadas en estos sectores. - China presenta una gran diferenciacin entre los residentes de las zonas urbanizadas y aquellos de las regiones agrarias. Poniendo principal nfasis en prestar cuidados sociales, a aquellos empleados de empresas estatales sobre los de las empresa privadas y dejando desamparados los autoempleados y de regiones rurales. Modelo Argentino - Economa regulada por el Estado - Estado beneficiario: Educacin pblica, salud pblica, servicios (Generando una competencia entre el servicio pblico y el privado) - Estado Subsidiario (de tipo: social, otro), es distorsivo ya que no refleja la realidad. [Paga Ej. Impuesto a las ganancias] - Equilibrio entre los bancos y el sistema de bolsas (que se relaciona con el sistema poltico) - Tasa cambiable extremadamente sujeta al dlar.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Unidad III
Definicin de Valores: Conjunto de principios (creencias) intangibles que nos permiten orientar nuestros comportamientos en la sociedad. - Valen por si mismos (ej. Justicia) - Regulan las relaciones, las conductas y establecen pautas de vida. - Son indivisible - Regulan nuestras ideas y creencias. De la misma manera en que modifican, regulan y condicionan nuestra conducta, tambin lo hacen con las organizaciones, donde los valores son el marco de referencia del comportamiento que deben tener sus integrantes. El cual depende de la naturaleza de la organizacin, las metas y objetivos de la misma y el propsito por el cual fue creada esa organizacin. El principal problema de las organizaciones con respecto a los valores es que estos son desconocidos para los empleados. La Axiologa define: Valores objetivos (valen por si mismos) y valores subjetivos (necesitan de un ser o una persona que los valore).

Valores Personales
Respeto Responsabilidad Tolerancia Disciplina Solidaridad Altruismo Lealtad Humildad Camaradera Compromiso

Valores Gerenciales
Normas de conducta/ convivencia Definicin de roles y responsabilidades Compresin de las habilidades y debilidades

A los postulados

Valores Gerenciales: son las reglas o las pautas mediante las cuales una organizacin exhorta a sus miembros a tener una determinada conducta en funcin con un fin o una meta determinada. Son convicciones fundamentales sobre el tipo de conducta preferible a nivel personal o social (Rokech). Conocer los valores de la organizacin: - Influye en el comportamiento de las personas - Influye en la relacin entre las personas. - Influye en la percepcin de la realidad. - Influyen a todo el conjunto de personas que integra la organizacin empresarial.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Definicin de cultura: Conjunto de valores materiales y espirituales, de logros y de creencias, de conocimientos y capacidades lo bastante estables para originar una identidad distintiva. Este complejo de prcticas mentales y sociales de un grupo o grupos humanos es transmitido a las generaciones sucesivas como su cultura. - La cultura abarca todo lo que una persona obtiene como miembro de una sociedad, los hbitos y aptitudes que adquiere gracias a la tradicin o a la experiencia, as como los objetos materiales fabricados por la comunidad. - Las culturas se van formando, desarrollando, de uniones, de relaciones, de superposiciones de valores que se suman unos a otros y que inclusive pueden ser hasta valores opuestos. - La cultura est en perpetuo movimiento, se transforma, crece, se desarrolla en diferentes direcciones, tiene un movimiento centrfugo, influye en otras culturas y a la vez hay un movimiento centrpeto incorporando otras influencias, esto es inevitable. - Girando alrededor del trmino de cultura, aparecen otros trminos que nos indican distintos niveles de fenmeno: Subcultura, aculturacin, transculturacin y la inculturacin. Cultura Organizacional: Sistema de significados influenciado por los valores de los integrantes que lo componen y que distingue a una organizacin determinada. Modelos organizacionales Athos y Pascuale Modelo de las 7 S: donde 3 son de carcter interno (Estructura, estrategia, sistema) y 4 de carcter externo (Habilidades, estilo, personal, valores compartidos). Todos deben de compartir los mismos valores para poder alcanzar el xito. Comportamiento organizacional: El individuo (aporta su propia escala de valores), el grupo (que tambin desarrolla un orden de valores propios) y finalmente la organizacin (que contempla una escala de valores mayor) De enfoque estratgico: los valores son elementos fundamentales en la composicin de la empresa porque definen la identidad, misin, visin y objetivos de la misma. Direccin de valores: Las creencias -> valores -> dan como resultado actitudes y conductas.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Argentina: eleccin econmica del pas (en 4 etapas) 1. Desde los inicios a 1880 1776 Fundacin del virreinato del Rio de la Plata o Pobre (no exista ni oro, ni plata) o Objetivo defensivo o Objetivo estratgico 1810 Independencia de Espaa? Formacin de un gobierno? 1816 Independencia 1853 Constitucin Federales / Unitarios Economa limitada a la exportacin de carnes. Por lo que la economa en el interior era pobre.

2. 1880 a 1930; Sistema agro-exportador: o Exportacin de carnes (como materia prima) y granos. A fin de obtener divisas o Importacin de productos manufacturados (como consecuencia de la falta de desarrollo industrial) Dependencia de los mercados extranjeros. 1930 (Equilibrio o balanza comercial) Endeudamiento por falta de venta de materias primas. 3. 1930 1976 Modelo de sustitucin de importaciones. Principio de generacin de industria propia 1946 Los yacimientos petrolferos nacionales, dan origen a la Ind. Metalrgica, Ind. Qumica, Ind. Petrolfera. Generando un proceso de industrializacin (Producto de la guerra de 1940) con capitales de tipo privado (nacional y extranjeros) 4. 1976 a la actualidad. 1976 surge la economa abierta que implica: o Levantamiento de las barreras aduaneras (Martinez de Hoz). Afirmando que la industria argentina era pobre a nivel tecnolgico y que para fomentar su crecimiento era necesaria la competencia o Proceso de destruccin de la industria nacional; generando: desocupacin, inflacin, endeudamiento, deuda externa, etc. 1983 Gobierno de Menem; realizo privatizaciones en entidades que son consideradas estratgicas para el pleno desempeo de un pas (Ferrocarriles, YPF, Entel, aerolneas, etc.). Actualidad modelo econmico? o Exportacin de materias primas (Granos, principalmente soja -> comodities) o Estado que interviene en el mercado de cambio o Estado subsidiario.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Unidad IV
Concepto de Personalidad: es la organizacin dinmica de un individuo en los aspectos psicofsicos que determinan su relacin con el entorno que los rodea. (Gordon Alport) Otro concepto: es la forma en que un individuo se relaciona, o vincula con el entorno. Entorno tiene 3 dimensiones: con los pares, consigo mismo, con sus creencias. Para la definicin de un gerente, un lder de grupo, un CEO, etc. Es necesario y de carcter ESTRATEGICO el conocimiento de la personalidad de las personas. Que puede realizarse a travs de: - Cuestionario auto aplicado (Desv: la persona puede mentir; no es preciso. Ventaja: Econmico) - Cuestionario calificado (Implica la presencia de un evaluador u observador) Factores de la personalidad: de orden gentico (condicionan casi el 50% de la persona) y ambiental (el entorno cultural) Caractersticas de la personalidad: temeroso, ambicioso, sumiso, agresivo, leal, perezoso, tmido. Sistemas Meyer & Briggs: Extrovertido (E) <-> Introvertido (I) Sensible (S) <-> Intuitivo (N) Pensadores (P) <-> Sentimental (F) Enjuiciadores (J) <-> Perceptivo (P) E: significa una persona sociable y expresiva. I: silenciosa y tmida. S: Rutinaria, de orden, de practica continua, que atiende a los detalles. N: Procesos de pensamiento priorizando ms lo interno que lo externo. Analizan el panorama de forma general. T: Sus accionar se centraliza en la razn y la lgica, son fros y calculadores. F: emociones personales. J: quieren tener siempre el control, estar por encima de, prefieren un mundo ordenado, estructurado y preciso. P: son flexibles espontneos y creativos. Los tipos ms comunes son: INTJ: visionarios, escpticos y crticos. ESTJ: organizadores, realistas, lgicos, analticos y decididos. ENTP: Conceptualizadores, verstiles, innovadores e individuales.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Los 5 grandes factores (Establecen dimensiones de la personalidad que impactan directamente en el desempeo del trabajo. 1. Extroversin 2. Adaptabilidad: es la dimensin que permite al sujeto tener un importante nivel cooperativo, facilidad para el trabajo en grupo y una positiva integracin con otros. 3. Meticulosidad: caracteriza a la persona ordenada, precisa y que demuestra ser confiable en su trabajo, persistente, confiable y organizada. 4. Estabilidad emocional: (Positiva) persona segura de si misma, que mantiene el control aun en situaciones de stress. (Negativa) persona nerviosa, insegura, depresiva. 5. Apertura a las experiencias: capacidad a la creacin, innovacin, tendencia a lo abierto. Segn Robbins (Comportamiento organizacional) Extroversin => Mejor desempeo y mejor liderazgo. Apertura => Mas adaptable al cambio y mejor rendimiento positivo en la capacitacin Adaptabilidad => Mejor desempeo individual / grupal y mejor nivel de conducta positiva Meticulosidad => Mejor desempeo en todas las funciones y mejor liderazgo. Estabilidad emocional => Mejor nivel de tensin (laboral y familiar) Atributos de la personalidad: 1. Autoestima (quererse a uno mismo) Capacidad que tiene la persona de aceptarse y de controlarse a si mismo y a su entorno. 2. Maquiavelismo; que frente al objetivo que se toma, no importa el camino que se siga para concretarlo. 3. Narcisismo; es la tendencia a la arrogancia, a tener un sentido grandioso de la propia existencia. 4. Automonitoreo; es la capacidad que tienen las personas que continuamente analizan el entorno en el que estn y modifican sus conductas o comportamiento externos acorde al mismo. 5. Tendencia al riesgo; aptitud para aceptar desafos y exigirse vencerse a si mismo.

Concepto de Empowerment: (empoderamiento) es la capacidad de delegar el poder en la toma de decisiones a los empleados. En la filosofa que impulsa el empowerment, el empleado deja de ser un agente pasivo y pasa a tomar decisiones en funcin de la capacitacin/informacin. Tambin impulsa la delegacin del poder en quipos de trabajo donde cada uno de estos puede opinar; para el empleado esto implica una mayor responsabilidad e implicacin. Por lo que requiere de un gerente altamente capacitado.

Recursos Humanos: Resumen 2012

La capacitacin es el principal pilar de este modelo. Significacin: 1. El trabajo en equipo. 2. La delegacin del poder al subordinado (empleado) de la responsabilidad. 3. La facultad de tomar decisiones, sin la necesidad del visto bueno de la gerencia. Condiciones necesarias: 4. Respeto 1. Confianza 2. Tolerancia al fallo. La delegacin no es sinnimo de despreocupacin, ya que exige: 1. 2. 3. 4. 5. Ante todo definir las responsabilidad Definir cuales son los objetivos Entrenamiento y/o capacitacin Brindar informacin y conocimiento Establecer canales de retroalimentacin.

SINERGIA: es la capacidad de poder aunar esfuerzos individuales a un objetivo final. Importancia del modelo: implica un cambio de la cultura organizacional y de la organizacin en si misma, exigiendo un cambio de mentalidad, no solo en el equipo gerencial, sino en todos los miembros que conforman la organizacin. Se destaca que el poder no se delega sino que se ejercita y que debe favorecerse la generacin de un mbito de interdependencia. Las diez reglas de oro para el Empowerment: claridad en tareas y responsabilidades, delegacin completa, medicin de la excelencia, capacitacin, comunicacin, retroalimentacin, reconocimiento, confianza, posibilidad a margen de error y dignidad. * Delegacin completa para su efectiva implementacin deben de seguirse 7 pasos: 1. Aclare con su personal cuales son las reglas del juego. 2. Identifique el potencial de su gente. 3. Aclare sus objetivos ms all de cualquier duda. 4. Asigne el proyecto junto con los recursos para desarrollarlo. 5. Acuerde un cronograma de seguimiento 6. Retroalimente al colaborador sobre su avance. 7. Reconozca pblicamente el xito del proyecto.

Recursos Humanos: Resumen 2012

ZAPP: consiste en delegar autoridad, darles responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. Para poder canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de resultados clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la medicin, que es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin correcta, y por ltimo, fijar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con retroalimentacin constante acerca del desempeo relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. Los tres primeros pasos del Zapp, son: 1. Mantener la Autoestima, 2. Escuchar y Responder con Empata, 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas

Equipos de alto desempeo Para que un grupo se convierta en un equipo es necesario que se den ciertas condiciones, entre los miembros que lo componen: - compartan sus ideas para mejorar los procesos de trabajo, - desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que a afectan a todo el grupo, - promuevan el respeto entre sus miembros, - participen en la definicin del mejoramiento de los objetivos comunes - e inicien acciones comunes para lograr un rendimiento superior. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente mas all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. Caractersticas de este tipo de equipos: - Objetivos y metas que dan identidad al equipo (claro compromiso de los miembros para con las mismas). - Ambiente de trabajo (atmosfera psicolgica equilibrada que permite la confianza y colaboracin, fomenta el espritu de quipo y la positividad). - Solucin de conflictos (Respeto por las diferencias, y comunicacin abierta al debate saludable y constructivo). - Planes de aprendizaje y formacin permanentes (capacitacin tanto individual como grupal) - Liderazgo (de tipo: participativo, situacional y directivo) - Toma de decisiones (Seguridad e iniciativa y consenso) - Comunicacin eficaz (para facilitar la gestin, para comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante, y para ejercer influencia) - Valores y creencias comunes (cohesin entre los miembros, como mecanismo de regulacin social) - Relaciones con el medio [interno y externo] (Adaptabilidad y discriminacin de la realidad)

Recursos Humanos: Resumen 2012

- Importancia de los resultados y del reconocimiento a los miembros del equipo.

Concepto de liderazgo: Es la capacidad que un individuo tiene para influir en un grupo con el fin de lograr una visin (manera de ver) o una meta [Robbins] Ej: Che Guevara, Gandhi, Hitleretc. El Liderazgo es distinto de la organizacin, ya que esta ultima consiste en establecer un orden, un plan determinado a fututo, definir roles, establecer estrategias, etc. Mientras que el liderazgo es la direccin que un sujeto da a esa organizacin. Qu es lo que nos hace ser lderes? 1. Personalidad (origen, educacin, experiencia, vivencias, gentica, etc) 2. Comunicacin (la capacidad de poder expresar una idea) 3. Conocimiento 4. Necesidad (da lugar al nacimiento de lideres tanto espontneos como formalizados) 5. Cargo (Ayuda porque infunde de autoridad) Las teoras que determinan el liderazgo son aquellas que proponen cuales son los comportamientos especficos que diferencian un lder de otro; o diferencian un lder de aquel que no lo es.

Definir a los lideres como aquellos que utilizan justiciosamente el poder de transformar la intencin en realidad y de sostener la accin. A continuacin, se plantean las ideas bsicas que se relacionan del papel del empresario como lder: el concepto de liderazgo se pueden proponer los siguientes: 1-Actitud de influenciar en las personas, para que se empeen voluntariamente en el mejor logro de los objetivos de la organizacin. 2-Concebir la visin de lo que debe ser la empresa, establecer la misin u objetivo trascendental de la misma y generar las estrategias para lograrlo. En consecuencia, el lder es definido como, el visionario, el que da forma y comparte con otros una visin (expectativas o de formas de ver o anticipar el futuro econmico) un adecuado liderazgo se puede percibir en una empresa por los siguientes aspectos: La gente se siente til. El aprendizaje y la competencia en las personas es importante. Las personas sienten que forman parte de un equipo, de un grupo, de una organizacin. El trabajo es estimulante, emocionante, retador e inclusive divertido.

Recursos Humanos: Resumen 2012

Existen 2 tipos de lderes: A. Orientado hacia el empleado; pone nfasis en las relaciones interpersonales, aspectos humanos, vivencias y acepta las diferencias de las personas que componen su grupo de trabajo. Pero no deja de lado los objetivos. B. Orientado hacia la tarea; privilegia pura y exclusivamente lo tcnico, desplaza la figura de la persona. El objetivo ha de ser cumplido. Rejilla de Liderazgo

Este documento fue creado usando como informacin troncal la dada por el profesor en clase y aadiendo a la misma datos adicionales que me resultaron relevantes a los fines de ampliar algunos conceptos, utilizando los apuntes que suministr la catedra por medio del grupo de yahoo. Espero que les sea de utilidad. Claudia Alaymo