COACHING

Contenido
Contenido............................................................................................................ 1 CAPITULO I..........................................................................................................3 INTRODUCCIN................................................................................................3 Antecedentes del coaching............................................................................4 CAPITULO II..........................................................................................................5 DEFINICIN DE COACHING................................................................................5 CAPITULO III......................................................................................................... 8 ............................................................................................................................8 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES...............................................................8 CAPITULO IV.......................................................................................................10 QU ES EL COACH..........................................................................................10 4.1. Definicin ............................................................................................10 El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales....................................................................................10 4.2. Caractersticas del coach......................................................................12 4.3. Funciones el coach...............................................................................13 4.4. Conducta del coach..............................................................................15 CAPITULO V....................................................................................................... 17 CARACTERSTICAS DEL COACHING.................................................................17

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COACHING Elementos del coaching...............................................................................18 CAPITULO VI.......................................................................................................21 COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT.......................................................21 6.1. Diferencias entre gerentes y coaches...................................................24 CAPITULO VII......................................................................................................27 MODALIDADES DEL COACHING.......................................................................27 7.1. El entorno del coaching en los deportes ...............................................28 CAPITULO VIII.....................................................................................................28 LA PROBLEMTICA DEL MUNDO EMPRESARIAL...............................................29 Coaching empresarial .................................................................................29 Coaching empresarial para empresarios......................................................30 Fundamentos del coaching empresarial.......................................................31 Modelo conceptual para el coaching ...........................................................32 CAPITULO IX.......................................................................................................34 CONCLUSIONES..............................................................................................34 CAPITULO X....................................................................................................... 36 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 36

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CAPITULO I INTRODUCCIN Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por una proceso llamado coaching, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosin y aprovechamiento de matices de talento personal sern la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, sern los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra coaching, as como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc.

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En fin se tratara de convencer que el coaching es un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial. Antecedentes del coaching Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de ken blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: don shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso superbowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don shula ha sido exponente del coaching en los estados unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo.

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CAPITULO II DEFINICIN DE COACHING Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

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COACHING Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de

su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.
Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en estrategias y

tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos

individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias

individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo

entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: el compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que

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ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: el compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?

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Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

CAPITULO III COACHING EN LAS ORGANIZACIONES El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de

otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es
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comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

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CAPITULO IV QU ES EL COACH

4.1.

Definicin El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Su rol: Valores los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.

2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
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Competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas:

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Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeo superior: los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:
Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un

compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y

tareas que se esperan de ellos. errores. Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen

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En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. 4.2. Caractersticas del coach Las caractersticas citadas por hendricks et al 1996, son:
1. Claridad: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las

personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea

informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.

3. Construccin de confianza: Permite que las personas de su equipo sepan que usted

cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
4. Mutualidad: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse

de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?.
5. Perspectiva: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar

preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
6. Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser

castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7. Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas

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"viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. Confidencialidad: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca

cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider.
9. Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos

que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relacin de sinergia.

Utiliza los cuatro roles del coaching centrado en el desempeo: entrenamiento, resolver problemas, ajustar el desempeo y mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito. 4.3. Funciones el coach Entre las principales tenemos:
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COACHING 1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos. 3. Entrenados de equipos. 4. Acompaamiento de vendedores en el campo. 5. Consultor del desempeo individual de los vendedores. 6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. 7. Gestor del trabajo en equipo. 8. Estratega innovador Por qu un coach?: Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.

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Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "cmo lo va a conseguir". Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente. 4.4. Conducta del coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades:
1. Atencin: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn

escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: dar la cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de asentimiento, evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching.
2. Indagar: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la

suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
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COACHING 3. Reflejar: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar.

De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
4. Afirmar: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora

contina del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching.
5. Disciplina: La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la habilidad para utilizar

las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas:
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Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.

CAPITULO V CARACTERSTICAS DEL COACHING Las esenciales son cinco, estas son:
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COACHING 1. Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un

lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan

preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4. Forma especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la

meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
5. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por

la persona que recibe el coaching.

Elementos del coaching Son los siguientes:

1. Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido

discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

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COACHING 2. Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

3. Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la

mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
4. Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Coaching... El nuevo liderazgo Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching. LIDERAZGO TRADICIONAL Visin del lder "la cuota de ventas". El liderazgo, ser campen.
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LIDERAZGO COACHING

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Planeacin

Anual / trimestral / mensual.

Anual / semanal / diaria.

Ejecucin valoracin

Diaria / mensual / trimestral.

Diaria.

Ajustes Metas

Mensual / trimestral. Cumplir las metas impuestas por la empresa.

Da da. El liderazgo de la empresa en el mercado. "ganar todos los partidos". Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal.

Estilo de direccin Disciplina

Autoritario. Normas y ordenes.

Escenario de trabajo Seleccin de personal

Oficina. Generalmente delegado.

Terreno cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas.

Entrenamiento

Ocasional, sin objetivos Da da, con objetivos concretos de mediano y largo plazo. para cada persona y para el grupo y orientado al desempeo.

Acompaamiento Al terreno

Ocasional, para controlar, Diario, para observar crecimiento y supervisar y dar ordenes. desarrollo y reformular planes de accin.

Sistemas motivacionales

Econmicos.

Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y

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desarrollo de carrera. Sistemas de trabajo Individualizado. Trabajo en equipo.

CAPITULO VI COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para
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contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce performance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que
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enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el
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momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados.

6.1. Diferencias entre gerentes y coaches El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales.

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Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre gerentes y coaches son: Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando". Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
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Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches

crean una nueva cultura. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.

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CAPITULO VII MODALIDADES DEL COACHING Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace enfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. Encontramos tambin el coaching ontolgico, centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El coach ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del coachee.
Autocoaching: Es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que

apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar.
Coaching de la variedad: Es un motor taxonmico completo e integrado que facilita

a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin informtica personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones

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COACHING El coaching de vida: Centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren

las reas personales del coachee, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales.
El coaching ejecutivo. O coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el

desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
El coaching filosfico: Es una modalidad de coaching que busca evitar la

fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico. 7.1. El entorno del coaching en los deportes Significado del coaching: tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cmo se hace en la direccin y movilizacin hacia del xito de equipos deportivos ganadores en competencias mundialistas. En el funcionamiento de los equipos deportivos de categora mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologas de trabajo, y herramientas especficas que explican el xito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, tambin se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. Tambin es un sistema pedaggico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades.

CAPITULO VIII
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LA PROBLEMTICA DEL MUNDO EMPRESARIAL El mundo de la empresa tiene elementos especficos en los que el coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenmeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicacin y dinero. Existe una cierta presin sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cmodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando est inmersa en entornos de este tipo. En este contexto las empresas ms avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenmeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo ms colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, psiclogos, etc) el proceso de anlisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no slo es una tarea relacional o humana, los profesionales tambin tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo tpico es el de aquella fbrica que est mal organizada y se produce una disfuncin entre sus componentes; en ella no vale nicamente con dar soporte a los trabajadores, tambin es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos bsicos y con ello se liberen las energas improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilizacin de coaches empresariales externos que utilicen una metodologa integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultora (anlisis de la realidad y recomendaciones). Coaching empresarial

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El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontolgico, que tiene su origen en las teoras filosficas de Martin Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada por Werner Erhard y seguida por Fernando Flores y Rafael Echeverra El coaching empresarial es una conversacin, un dilogo fecundo entre el coach y el coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el coachee. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el coachee debe disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. Coaching empresarial para empresarios Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigindoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratgicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca....el coach de negocios hace lo mismo.... Pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, ms tiempo, mejor equipo, ms motivacin, empresa ms saneada, mejor estrategia....cmo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios
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de empresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estmulo. El coach ayuda a los dueos y a los directivos de las pequeas y medianas empresas en el rea comercial, marketing, gestin de equipos, procesos, econmica-financiera y mucho ms. Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo este apoyando y guiando, de la misma forma esto esta ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo. Fundamentos del coaching empresarial Muchas compaas han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estn comprometidas a innovar son las que podrn mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Cris Argynies, Fred kofman, Rafael Echeverra, John Whitmore y jose l. Menndez han contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filsofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos tericos a travs de un sistema de coaching con fundamentos filosficos. Los trabajos del bilogo Francisco Varela se han incorporado en algunas lneas de coaching empresarial. Jerry w. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organizacin ganadora que incluya:
Perfeccionamiento de una nueva filosofa de desarrollo humano. Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilizacin de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y

responsables del desempeo de los sistemas gerenciales.

Estmulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION Pgina 31

COACHING Utilizacin de los gerentes como coaches de desempeo. Creacin de autoestima de los empleados y grupos. Identificacin de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su

compromiso y lograr resultados. Don shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, revel que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios bsicos: Ser orientado por convicciones. Sobreaprendizaje. Estar dispuesto a escuchar. Ser consistente. Ser honesto. Modelo conceptual para el coaching Cualquier plataforma de tecnologa de gestin como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visinmisin del negocio y podr introducirse bajo el marco estratgico que apunta a garantizar esa visin para la empresa y su razn de ser. Tal como afirma esteban pinotti en su libro coaching para empresas, "el resultado es una consecuencia de la accin, pero esa accin es precedida por un observador". El coach como lder deportivo desarrolla una manera particular de conduccin, direccin y movilizacin de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:
Visin inspiradora, ganadora y transparente. La visin de llegar a ser campen, de

ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo, es una visin que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tcticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores.

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COACHING Sentido de planeacin continua y semanal. Aunque el coach siempre tiene su visin a

largo plazo; trabaja cada da de cada semana preparndose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y as hasta el final.
Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de xito, el coach en su vida

personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prcticamente le definen un xito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.
Seleccin y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los

mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta seleccin de personas con el potencial para desarrollarlos.
Entrenamiento diario. Una caracterstica de los grandes equipos es el entrenamiento

diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada da, pero tambin para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tcticas en equipo.
Acompaamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el

campo de juego, todos los das de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicndose cada minuto con l.
Motivacin individualizada y desarrollo personal. El coach dirige a su grupo con un

sistema de seguimiento y motivacin personal; le ensea a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivacin, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.
Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en

cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores da a da, el

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compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergenza por la derrota, les da la pasin por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo.
Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campen cuando se sincroniza en

todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo est por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la conviccin de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en comn.

CAPITULO IX CONCLUSIONES El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, rush y berdrow (1998), definen competencia como "asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y
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justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de supervisores y gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches". Como gerentes o supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

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CAPITULO X BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml http://www.cqfperu.org/download_archivos/El_COACHING.pdf http://blogs.elcomercio.com.pe/empresariodetuempleo/2008/07/secretos-del-

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