Coaching en Equipos de Trabajo

LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO
Sesin 11
Coaching en equipos de trabajo I
Leccin 11.1 Visin general

Objetivo
En esta sesin valorars la importancia del coaching como herramienta de autoconocimiento para obtener mejores resultados a nivel personal y profesional.
En esta sesin
Ilustracin 11 -1. Mapa de la sesin
MAESTRA EN TECNOLOGAS DE INFORMACIN PGINA 183
Introduccin En sesiones anteriores hemos hablado del desarrollo de la persona centrndonos en el poder que se da al trabajador, en la delegacin de responsabilidades, en la toma de decisiones, en la importancia del conocimiento personal, etc. En esta sesin abordaremos un tema que pas de ser una moda para convertirse en un valor estratgico de la empresa: el Coaching. De manera general, comenzaremos por decirte que se trata de un modelo tomado del entorno deportivo.
Leccin 11.2 Conceptualizacin y finalidad

Antecedentes Concete a ti mismo (Nosce te ipsum) es una inscripcin del Templo de Delfos, en Grecia, que fue colocada por los siete sabios de la antigedad. Es considerada como una de las ms clsicas referencias del pensamiento helnico. A ms de dos mil aos de esta frase, resulta conveniente preguntarse cunto hemos avanzado como sociedad en ese aspecto? realmente podemos decir que nos conocernos? Dadas las condiciones de la vida moderna, la masificacin de distractores y la urgencia por mantenernos vinculados al progreso tecnolgico, pareciera que en lugar de acercarnos, nos alejamos cada vez ms de ese paradigma. Surgimiento Una alternativa para revertir, o al menos evitar, las consecuencias de tanta presin, es la tcnica del coach, un especialista capaz de enfocarnos en la obtencin de metas que nos hacen ms congruentes, organizados y emocionalmente equilibrados. Alejado del modelo de la terapia, el coach aumenta la difusin, efectividad y confiabilidad en el mundo empresarial y productivo. El mbito deportivo A mediados de la dcada de los setenta, diversos investigadores notaron que los deportistas con mejores resultados eran los que se mantenan serenos y fros. Al estudiar el funcionamiento de los equipos deportivos ganadores, destac la manera en que los entrenadores desarrollan su labor. Primeramente, seleccionan cuidadosamente a los miembros de su equipo; una vez conformado, lo lideran de una forma muy especial, estableciendo normas especficas y haciendo nfasis en el desarrollo de la responsabilidad y el compromiso. Por otro lado, entienden a cada uno de sus miembros y los motivan tanto en la victoria como en la derrota, desarrollando as un sistema motivacional que mantiene en alto la moral del equipo.
La planeacin Para los entrenadores es muy importante la planeacin, pues en ella establecen los lineamientos que habrn de seguirse para la realizacin de todas sus actividades: desde la forma en que se jugarn las prcticas, hasta la forma en que se estudiar a los rivales. Del entorno deportivo a la empresa En los aos ochentas, algunos representantes del enfoque administrativo sintieron inters en esta forma tan particular de dirigir a los deportistas, por lo que decidieron estudiar a los entrenadores ms representativos. Tras exponer sus conclusiones en varios libros, se desat un creciente inters por aprender los mtodos y tcnicas utilizadas en los deportes, con el fin de aplicarlos en el mbito empresarial. Objetividad Se continu observando la dinmica con el fin de entender por qu la figura del entrenador o coach era tan importante, si en cuestin de experiencia, el deportista es experto en su actividad. Se lleg a la conclusin de que, al ser un agente externo a la situacin de conflicto, el coach tiene una opinin objetiva, por lo que est facultado para dar consejos sobre las acciones a seguir, as como para orientar las actitudes y vigilar los estados anmicos de los deportistas. Similitudes As como el deportista es un experto que est sometido a muchas presiones, al tiempo que debe dar resultados satisfactorios; el ejecutivo de una empresa vive una situacin similar, pues adems de mantener a flote el negocio, establecer relaciones con los inversionistas y satisfacer las necesidades de los clientes, debe estar al pendiente de sus empleados y la dinmica interna de la empresa. Por lo anterior es que resulta perfectamente comprensible, y sobre todo deseable, contratar a una persona experta en descubrir emociones ocultas, dirigir comportamientos y fomentar situaciones emocionales de crecimiento personal y profesional.
Perfil del coach Vale la pena establecer las caractersticas del coach: Qu es Busca ampliar la percepcin de las emociones humanas. Busca que el cliente realice acciones elegidas por l mismo. Define fecha para la evaluacin de comportamientos comprobables. Es un observador que orienta las acciones de la persona. A travs del dilogo, logra que el cliente vea el problema desde otra perspectiva.
Tabla 11-1. Perfil del coach
Qu no es No es un psiclogo o psiquiatra.
Nunca le dice al cliente lo que tiene que hacer. No acumula los buenos deseos del cliente.
De acuerdo con lo anterior, tenemos que el coach debe ser una persona capaz de observar, inferir y relacionar fenmenos, pero sobre todo, debe ser discreto. Un verdadero coach acta sigilosamente y sabe aprovechar las oportunidades cuando se le presentan. Finalidad La finalidad del coach radica en lograr que tomemos las mejores decisiones en los momentos de ms apremio. Una ventaja de este estilo de trabajo es que no se requieren estudios previos (algn tipo de licenciatura), pues se trata de personas capaces de vivir un entorno de desarrollo personal que supera el promedio, profundizando sus habilidades de comunicacin. Estamos hablando de un profesional que se examina a s mismo y a partir de ah, ayuda a que las dems personas aprendan a hacerlo, con el fin de lograr una comunin productiva con sus emociones. El coach puede orientar las acciones de la inteligencia emocional e incluso apoyarse en las inteligencias mltiples para desarrollar las bases del empowerment en las personas (empleados) y en la empresa.
El coaching De acuerdo con la I.C.F. (International Coaching Federation), el coaching consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.1 Por otro lado, la Asociacin Espaola de Coaching (ASESCO) lo define como un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vaco existente entre donde una persona est ahora y donde se desea estar. 2 Timothy Gallwey, pionero en el desarrollo del aspecto mental de los deportistas y precursor de la tcnica del coaching afirma que consiste en descubrir el potencial de una persona para maximizar su rendimiento. Es ms ayudarle a aprender que ensearle.3 Integrando las definiciones anteriores, podramos decir que el coaching es un modo de ser y hacer. Implica trabajar con los dems para que obtengan resultados fuera de lo comn tanto a nivel personal como profesional. Para qu sirve? Como veremos a continuacin, las tareas que desempea el coach abarcan el trato con personas (de manera individual o colectiva) y con empresas u organizaciones.
a) De manera general, el coaching ayuda a las personas a: a) Clarificar lo que realmente desean b) Identificar los pasos a seguir para lograr lo que desean
Ferreras, P. (s/d). El Coaching en detalle. Disponible en http://www.coach-personal.es/coaching/coaching-en-detalle

2
ASESCO (s/d). El coaching. Disponible en http://www.asescoaching.org/elcoaching/

3
MDO (2011). Qu es el coaching? Disponible en http://mdoconsultores.com/?p=617

b) A nivel personal se utiliza en: a) Gestin emocional b) Cambio de hbitos c) Comunicacin y relaciones interpersonales d) Equilibrio personal y laboral
c) A nivel profesional se utiliza para: a) Mejorar el desempeo b) Lograr objetivos c) Formar equipos de alto rendimiento d) Aumentar la cohesin interna e) Desarrollar habilidades personales
El siguiente esquema sintetiza lo que acabamos de explicar:
Coaching
Nivel personal
Nivel profesional
Individual
Colectivo
Empresas
Organizaciones
Esquema 11-1. reas de actuacin del coaching
Competencias del coaching

Retomando a la I.C.F., existen 11 competencias bsicas de coaching que se utilizan en el examen del proceso de certificacin:
1) Cumplimiento de los lineamientos ticos y los estndares profesionales 2) Establecer el acuerdo de coaching 3) Establecer confianza y cercana con el cliente 4) Presencia del coach 5) Escuchar activamente 6) Realizar preguntas poderosas 7) Comunicacin directa 8) Crear conciencia 9) Disear acciones 10) Planificar y establecer metas 11) Gestionar el progreso y la responsabilidad personal
* Para ms informacin, consulta la pgina: http://www.dpoconsulting.com/las_competencias_claves_del_coaching_ICF.pdf
Leccin 11.3 Como estilo de liderazgo en las organizaciones

Describiendo al coach Diana Mazal, Lic. en Ciencias de la Informacin, Psicloga Social, Terapeuta Bioenergtica y Coach Ontolgico, describe el perfil del coach de la siguiente manera: es la persona que emplea esta metodologa (el coaching) profesionalmente, que est preparado para ayudar a crear conexiones, para cubrir esos espacios ciegos de comunicacin entre las personas y de la persona consigo misma para acompaarlo a ver su propio campo de creencias limitantes y transformarlas en posibilidades.4 Como individuo, el coach tiene la posibilidad, sobre todo, de darle a la otra persona o al equipo que recibe la asistencia, una visin distinta de lo que el otro o los otros ven tiene una mirada ms ampliada que, en el lenguaje del coaching ontolgico, "le regala" al resto, proponindole alternativas distintas a las que viene manejando, abriendo el horizonte y mirando ms lejos es una persona que est formada y preparada para respetar y cuidar a las personas.5 Dicho en otras palabras, el coach es un observador que por medio de un dilogo propositivo, asertivo, sereno y amistoso, logra mostrarle a la persona otra forma de ver el problema. Si la persona no solicita la ayuda del coach, ste no podr ayudarlo. Competencias del coach Como ya mencionamos, el coach es una persona diferente al promedio. Adems de su profundo conocimiento de s mismo, posee las siguientes competencias:
Mazal, D. (2000). Coaching ontolgico y coordinacin de equipos. Disponible en http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Documentos/docs/coaching_on tologico_coordinacion_equipos.pdf

5
Ibdem.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Posibilidades
Discreto Asertivo Cuestionador Conduce a la persona con dilogo Ayuda al autoconocimiento Genera proyecciones Encuadra emociones Confa en el ser humano Emptico y tolerante
La figura del coach tiene amplias posibilidades de ejercicio y prctica profesional. Las herramientas de las que se vale son la percepcin, la escucha activa y la bsqueda de un nuevo enfoque que ayude al cliente a visualizar su realidad desde otra perspectiva. Creando metforas Ms all de slo dar consejos, el coach se centra en la creacin de metforas. Como seguramente ya sabes, una metfora es una figura literaria que ayuda a la conformacin de una idea en donde un objeto tcitamente mencionado es sustituido por otro. De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Espaola, es la aplicacin de una palabra o de una expresin a un objeto o a un concepto, al cual no denota literalmente, con el fin de sugerir una comparacin (con otro objeto o concepto) y facilitar su comprensin.6 Como estamos hablando de un entorno profesional, las metforas deben ser productivas y tener las siguientes cualidades:
1. 2. 3.
Ante todo, centrar la atencin de la persona. Conocer los detalles que la persona establece en su problemtica. Profundizar lo ms pronto posible en el sentimiento de la persona.
Diccionario de la Lengua Espaola. Definicin de metfora. Disponible en http://buscon.rae.es/draeI/SrvltGUIBusUsual?LEMA=met%E1fora

4.
Plantear el escenario que se puede requerir: a) b) Establecer una situacin futura en donde el personaje se puede ver. Disear un entorno en donde la persona defina los elementos de un escenario basado en la informacin que dio. c) Que la persona describa la situacin como si fuera una mquina, un bosque, el mar, y que la explique.
5.
Sobre las opiniones comentadas o creadas de la persona, centrar la reflexin de motivos, formas, texturas, cercanas, etc.
6.
Con base en la metfora disear un primer plan de comprensin de la situacin desde la metfora, es decir, desde el nuevo punto de vista.
7.
Sobre la metfora reflexionada, trazar un plan inicial de lo que hay que hacer para que se revierta la situacin que vive la persona.
Preguntas generadoras Lo anterior puede sonar sencillo, sin embargo, depende de la forma en que el coach se comunique: la serenidad y precisin de sus palabras, as como su habilidad y creatividad para establecer las situaciones. A continuacin te presentamos algunas preguntas generadoras de metforas:
1) 2) 3) 4)
Cmo podras definir el momento en que vives? Si tu estado de nimo fuera un animal, cul sera? Si tu empresa fuera una jungla, qu tipo de animal te gustara ser? Visualiza a tu empresa como un videojuego, cul sera?, qu personaje seras?
5)
Convierte tu humor en un globo aerosttico, de qu color sera?
Cada coach debe desarrollar su propio estilo de expresin y forma de preguntar, considerando el tipo de persona a quien se dirige, el ambiente, etc. Por ejemplo, la pregunta 4 no es ideal para una persona que pase los 50 aos, pues el video juego no es algo significativo para l, a diferencia de una persona de 25 aos.
Es decir, para que sean significativas, las metforas deben centrarse en los intereses de las personas, en lo que podamos asociar por su edad, actividad, perfil o algn otro detalle. Self 1 y 2 El fundamento del coach se centra la dualidad concebida por Timothy Gallwey: el self 1 y el self 2. De manera simple, esto implica que una persona tiene dos dimensiones: el self 1, su pensamiento; y el self 2, las acciones evidentes. En la medida en que estn equilibrados, la persona es ms efectiva, porque ve las cosas con ms serenidad. El quiebre El quiebre se entiende como la declaracin de que se tiene un problema. Es un proceso de aceptacin donde el modo o estilo de vida que tiene la persona le hace buscar opciones. En trminos coloquiales, es cuando la gente dice: Basta, ya no puedo, necesito ayuda! Un ejemplo sencillo, pero profundo en las implicaciones que acarrea, es un grupo que, por excelencia, vive la gestin del quiebre: Alcohlicos Annimos (AA), una agrupacin que funciona sobre principios my sencillos: recibir, escuchar y apoyar a las personas. El quiebre es cuando las emociones llegan a un estado lmite en el que los valores, las creencias, el estilo de vida, el status, en fin, todo lo que somos, se destruye. Al llegar a este punto, se dice que la persona est abierta a nuevas posibilidades, est perceptivo y dispuesto a vivir un periodo de transicin, quiere dejar su vida anterior. Dicho en otras palabras, est en posibilidad de emprender nuevas acciones que le permitan buscar rutas para armonizar a su self 1 con su self 2. Creencias limitadoras Las creencias viven en nosotros y es por eso que podemos alimentarlas y perpetuarlas en nuestro estilo de pensamiento. El problema radica en que aceptamos ms fcilmente creencias limitadoras (por ms destructivas que sean) que creencias potenciadoras (positivas).
Una creencia limitadora tiene las siguientes caractersticas:
Siempre lleva una carga de miedo, fracaso, desaliento o victimizacin cruel del destino sobre la persona.
No tenemos evidencia de su existencia, pero la tomamos como real. Se crea en el entorno y la adoptamos fcilmente. Aunque exista evidencia de que es una creencia que nos limita, no la desechamos.
Ayuda a explicar derrotas, fracasos y lmites como agentes externos y ms poderosos que mis acciones concretas.
Es hereditaria. Se constituye como un elemento turbio para ver el territorio, es decir, toma el control del mapa.
Cumple una funcin proftica.
A continuacin te presentamos las creencias limitadoras ms comunes:
a) Opiniones irreflexivas. Tomamos como propias las opiniones de otras personas, lo que afecta la percepcin y el juicio. En este caso, la actitud del coach debe ayudar a que la persona identifique los momentos o situaciones en que sus opiniones tienen puntos de vista basados mayormente en creencias que en evidencias. Las comparaciones son un elemento constante que OConnor (2005) explica de la siguiente manera: las comparaciones constituyen otra de las categoras de juicio a las que el coach debe prestar atencin, principalmente cuando el cliente utilice palabras tales como mejor, peor, malo, bueno o ms fcil. Si estn basadas en parmetros inadecuados o irreales, las comparaciones pueden limitar la vida del cliente. Tal vez est deprimido o desmotivado porque se compara con un modelo o un estndar imposible y sentirse inadecuado sin saber siquiera por qu []
Adverbios como obviamente, por supuesto y definitivamente delatan tambin la presencia de juicios. Hay que prestar atencin si el cliente dice: Est claro que es as... Obviamente eso es as.... Puede que sea claro y obvio para l, pero eso no lo convierte en cierto.
b) Generalizaciones. Si bien es cierto que una cualidad del aprendizaje se basa en la generalizacin, tambin puede ser un obstculo basado en experiencias previas. Cuando una persona insiste en usar las palabras siempre, nunca, todo, nada; revela que est encerrado en su percepcin y en sus creencias. Si se desea generar un cambio en su vida, una de las metas es desaprender esas generalizaciones para que tenga los sentidos ms abiertos a nuevas posibilidades. Sin nimo de desacreditar las generalizaciones, los adverbios mencionados significan posiciones radicales y absolutas que no permiten la experiencia nueva; se trata de un preconcepto que limita a la persona y que el coach puede y necesita atacar.
c) Presuposiciones injustificadas. O Connor (2005) afirma que a menudo los clientes realizan presunciones y las incorporan a su lenguaje de tal modo que las tienes que aceptar para tratar el problema. Sin embargo, con frecuencia esa misma presuncin es la cuestin. Por ejemplo, si la persona dice: Quiero trabajar sobre el modo en que los cambios de humor de mi pap me deprimen; est dando por sentado que el motivo de su depresin son los cambios de humor de su pap. Puede que sea un factor significativo, pero no el ms importante. En este sentido, la presuposicin injustificada implica ser vctimas del entorno, de circunstancias que no por fuerza estn en mi control, siendo que lo ms relevante es la actitud y accin con que enfrente el problema o situacin que estoy viviendo.
Creencias potenciadoras Las creencias potenciadoras son lo opuesto a las limitadoras, con una variacin sustantiva: si las limitadoras se basan en creencias que no requieren de fundamento, las potenciadoras surgen de un conocimiento profundo de la persona, de sus talentos y sus capacidades. Estas creencias, ambiciosas pero realistas, son resultado del proceso de crecimiento y acercamiento emocional, y se caracterizan porque:
Surgen de las habilidades reales de la persona. Establecen metas obtenibles y medibles. Involucran una visin de posibilidades (futuro) y no probabilidades (pasado).
Tienen la suficiente flexibilidad para entender si las cosas no se dan de manera absoluta.
El pensamiento deja de ser absoluto y reconoce las circunstancias.
Consideraciones finales Las actividades que desempea el coach tienen que ver con el acompaamiento a individuos, grupos y organizaciones, haciendo nfasis en aquello que pueden mejorar y/o desarrollar, ayudndoles a generar nuevas metas a partir de la situacin que viven actualmente. La prctica del coaching se recomienda para todas aquellas personas y organizaciones que deseen mejorar su rendimiento y acceder a nuevas formas de alcanzar el xito.
Referencias consultadas
Bibliografa.
OConnor, J. (2005). Coaching con PNL, gua prctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los dems. Barcelona: Urano. Rogers, C. (1997). El proceso de convertirse en persona. Mxico: Paids.
Cibergrafa.
ASESCO (s/d). El coaching. Disponible en http://www.asescoaching.org/el-coaching/ Coronel, A. (2003). Coaching Gerencial. Disponible en http://www.agfcca.org.py/revista_32_art2.html Diccionario de la Lengua Espaola. Definicin de metfora. Disponible en http://buscon.rae.es/draeI/SrvltGUIBusUsual?LEMA=met%E1fora DPO Consulting. (s/d). Las competencias claves del coaching. Disponible en http://www.dpoconsulting.com/las_competencias_claves_del_coaching_ICF.pdf Ferreras, P. (s/d). El Coaching en detalle. Disponible en http://www.coachpersonal.es/coaching/coaching-en-detalle Mazal, D. (2000). Coaching ontolgico y coordinacin de equipos. Disponible en http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Documentos/docs/coaching_ontologico_coo rdinacion_equipos.pdf MDO (2011). Qu es el coaching? Disponible en http://mdoconsultores.com/?p=617

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