CAPITULO I EL ANLISIS SISTMICO Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones.

Aunque cada unas de estas entidades es de diferente tamao y a menudo requiere modalidades distintas de intervencin, sera conveniente disponer de un esquema de anlisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuo como a un grupo, una organizacin o una colectividad pequea. El anlisis sistmico proviene de las ciencias puras y, hace pocos aos, comenz a utilizarse en las ciencias sociales, se trata de desarrollar en el agente de cambio una especie de radar sistmico que le permita captar espontneamente las interacciones sistmicas propias del sistema en el que intervenga, as como los principales mecanismos operantes a lo largo de su intervencin. Nos proponemos recurrir al modelo sistmico en calidad de esquema de referencia que nos permita mantener una percepcin coherente de los entornos dentro de los cuales actuamos. EL SISTEMA Y LOS SUBSISTEMAS Sistema es un conjunto ms o menos complejo de partes en mutua interaccin, estando dicho conjunto en contacto con un entorno dado. La nocin de sistema es una abstraccin que permite circunscribir parte de la realidad para comprenderla mejor. Esta nocin puede aplicarse a objetos tanto concretos como abstractos. Las diferentes partes de un sistema, a su vez, constituyen sistemas, a los cuales llamaremos subsistemas, cada sistema sera un subsistema de un sistema ms amplio y, al mismo tiempo, abarcara cierto nmero de subsistemas que contendran, ellos mismos, otros subsistemas, y as sucesivamente, yendo hacia lo microscpico o lo macroscpico. Estas partes se relacionan entre s. Es ste un aspecto importante de la teora de los sistemas. En efecto, se considera que los subsistemas de un sistema dado interactan entre s y, por consiguiente, se influyen mutuamente. El sistema no ilustra una realidad esttica, sino dinmica. Denominaremos efectos sistmicos a los efectos de estas mutuas influencias. Llamaremos vnculos sistmicos a las relaciones entre los diferentes subsistemas y, segn la calidad de estas relaciones, se juzgar la fuerza de los vnculos sistmicos A quien est interesado en el cambio, el modelo sistmico le obliga a no percibir las situaciones como partes aisladas y fcilmente manejables, sino ms bien como un complejo mosaico de elementos en mutua interdependencia. En consecuencia, es de suponer que, modificando uno de estos elementos, se corre al mismo

tiempo el riesgo de crear toda una red de interacciones que produzcan un nuevo mosaico. LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA Y SU FUNCIONAMIENTO. Los componentes de un sistema son: Las fronteras: siempre tiene un carcter un tanto arbitrario o artificial. El analista es quien decide dnde trazar la frontera, si esta es correcta trazada en relacin al objeto del anlisis, se comprobar que existen una cantidad y una calidad de interacciones superiores entre los elementos situados en el interior de la frontera, que entre los situados en el interior y otros que estn en el exterior de la misma, la frontera se encuentra ntimamente ligada a la identidad del sistema, no es hermtica, sino permeable. Los insumos: Son aquellos elementos que penetran en el sistema. Estos insumos pueden ser de cualquier naturaleza, cantidad y calidad. En un sistema proyecto de cambio encontraramos entre los insumos significativos los siguientes: recursos humanos, materiales y financieros, informacin, tiempo, energa y objetivos por alcanzar. Los resultados: Son las consecuencias y efectos que el sistema genera en su entorno. En el caso del sistema proyecto de cambio, los resultados seran las modificaciones efectivamente introducidas en el entorno. El procesos de transformacin: Para que los insumos puedan producir resultados, es preciso que sean procesados por el sistema: ste es el proceso de transformacin, el cual se caracteriza por cierto nmero de actividades ms o menos coordinadas, ms o menos estandarizadas, concebidas de manera que produzcan los resultados deseados. Del sistema proyecto de cambio, figuraran en el proceso de transformacin encuentros entre los interventores, actividades de redaccin de documentos, lecturas, estudios y anlisis, acciones particulares, en fin, toda una gama de actividades cuyo objetivo es el de producir los resultados deseados, es decir, actividades promotoras de la misin del sistema. La retroalimentacin: Es aquel mecanismo de autorregulacin del que disponen los sistemas para evaluar sus resultados, con el propsito de efectuar los ajustes necesarios si as lo requiere el caso, la retroalimentacin proporcionar al sistema datos informativos que le ayudarn a ajustar su funcionamiento (proceso de transformacin) o sus insumos (entre ellos, la misin). Constituye en cierto sentido un nuevo insumo. La percepcin de la misin: Es la comprensin que tienen los miembros del sistema de su razn de ser. Empleamos adrede la palabra percepcin porque

puede haber una diferencia entre la misin real y la interpretada por los miembros del sistema; ahora bien, esta percepcin es la que habr de condicionar el funcionamiento de los sistemas, a partir de la percepcin que tenga de su misin, un sistema decidir qu resultados desea producir y, en consecuencia, elegir sus insumos (incluyendo las retroalimentaciones). La infraestructura de mantenimiento: Tiene como funcin la de proteger al sistema contra insumos y retroalimentacin indeseables provenientes del entorno, habr de extraer cierta cantidad de energa del sistema, energa de la cual ya no podr disponer para transformacin insumos en resultado, mientras peor adaptado est un sistema a su entorno (con razn o sin ella), ms falta le har una infraestructura protectora espesa para poder mantenerse en su estado actual. Con frecuencia, ste es el caso de las personas que propugnan ideas de cambio con respecto a su entorno.

ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LAS ACTITUDES Las actitudes agrupadas en constelacin Las actitudes estn en relacin unas con otras. Podramos visualizarlas como una constelacin de estrellas que ocupan posiciones relacionadas unas con otras y tienen diferentes grados de interinfluencia. La consonancia dentro de un sistema de actitudes. Las actitudes sern consonantes cuando no sean contradictorias entre s, llegando al grado de reforzarse las unas a las otras. La consistencia de un sistema de actitudes. Un sistema de actitudes es consistente cuando los tres componentes de las actitudes son convergentes, es decir, cuando se expresan bsicamente de la misma manera en relacin con un objeto. Cuanto ms conflictivos entre s sean los componentes cognoscitivos, afectivos y conductuales de una actitud en relacin con un objeto dado, menos consistente ser la actitud. El sistema de actitudes y su entorno La formacin de una actitud no puede disociarse del entorno que circunda al individuo. Siempre dentro de la perspectiva sistmica, puede afirmarse que las actitudes de una persona constituyen un sistema en interaccin con los dems sistemas ambiente y, por consiguiente, forzosamente se ve afectado por las particularidades de esos otros sistemas, y esto, en el marco de la bsqueda de un equilibrio satisfactorio (consonancia). El carcter funcional de las actitudes Las actitudes tienen, por lo menos en el momento de su formacin, un carcter funcional, esto es, que sirven para satisfacer una necesidad. Al momento de observarse una actitud dada, es posible que sta haya dejado de ser funcional por el hecho de haber cambiado el contexto sin embargo, no es menos probable que haya quedado profundamente arraigada en la psique del individuo desde la poca en que fue funcional. LA MODIFICACION DE LAS ACTITUDES Las actitudes no se cristalizan ni se fijan para siempre. De la misma manera que se desarrollan, pueden cambiar en respuesta o como reaccin a diversas influencias, incitaciones y circunstancias

Los factores internos de los sistemas de actitudes El carcter extremista: mientras ms extremosa es una actitud, es decir, situada en un extremo u otro de la escala de actitud, ms difcil resulta modificarla en el sentido inverso. Otra manera de abordar este factor es diciendo que cuanto ms nos enfrentemos a una actitud extremosa, ms tiempo y energa habremos de invertir en cambiarla, con el riesgo de que sea poca la magnitud del cambio incongruente. La consistencia del sistema de actitudes: mientras ms consistente sea una actitud o un sistema de actitudes, ms difcil ser modificarlo e inversamente, mientras menos consistente sea, ms fcil debera ser cambiarlo. La consonancia dentro del sistema de actitudes: en la medida en que una actitud est en consonancia o armona con las dmas actitudes del sistema podemos prever que ser difcil de cambiar, porque entonces intentaramos introducir un desequilibrio en el sistema en su conjunto, lo cual es motivo de malestar para el individuo. Si una actividad est en disonancia con el sistema de actitudes, debera ser relativamente fcil cambiarla con miras a volverla ms consonante con el resto del sistema, ya que este estado de disonancia probablemente ocasione en la persona cierto malestar que, lgicamente, intentar reducir. El carcter funcional de las actitudes: mientras ms funcional sea una actitud en relacin con su entorno actual, ms difcil ser modificarla, debera resultar ms fcil cambiar una actitud se encuentra ahora en disonancia y probablemente sufra presiones por parte de las dems subsistemas para hacerla ms conforme. Los factores externos al sistema de actitudes. El origen del mensaje de cambio: mientras ms estimado sea por los destinatarios de un cambio el promotor de dicho cambio, ms influencia tendr sobre ellos; inversamente, mientras menos se le estime, menos influencia tendr, si es que no llega a ejercer precisamente la influencia contraria a la esperada. El medio o mtodo para promover el mensaje de cambio: el medio que se emplea para expresar un mensaje de cambio puede tener un efecto anlogo al de la fuente del mensaje. En efecto, dependiendo del grupo al que nos dirijimos, ciertos medios de comunicacin tendrn una influencia positiva, en tanto que la de otros puede ser nula o incluso, negativa. Es un poco la frmula de Marshall McLuhan: el medio es el mensaje. As, cuando se emplea un vocabulario refinado con personas con poca escolaridad, aunque stas entiendan dicho vocabulario, es posible que se ejerza poca influencia sobre ellas porque tal lenguaje refleja una

cultura distinta de la suya, de tal manera que asimilan ms la diferencia cultural percibida que el contenido del mensaje. La ansiedad generada por el mensaje de cambio: un bajo grado de ansiedad produce poca descristalizacin, en tanto que un alto grado de la misma genera resistencias que llevan a los individuos a asumir actitudes defensivas y a rechazar o despreciar la fuente de ansiedad. El grupo de pertenencia: en psicologa social, es lugar comn la importancia del grupo de pertenencia en la formacin y el cambio de las actitudes por una parte, se sabe que las personas debern desplegar grandes esfuerzos para poder cambiar en una direccin contraria a las normas y actitudes de su grupo de pertenencia. Por otra parte, sabemos que el grupo de pertenencia habitualmente ejercer una presin hacia la normalizacin tanto ms fuerte cuanto ms se empeen las personas en cambiar en una direccin diferente u opuesta a las normas del grupo. CAPITULO V EL MODELO DEL CAMPO DE FUERZAS Y EL DIAGNOSTICO EL MODELO DEL CAMPO DE FUERZAS El modelo del campo de fuerzas fue concebido por Kurt Lewin durante la dcada de los 40. Este modelo plantea desde un principio que las situaciones sociales, lejos de ser estticas, son por el contrario dinmicas, es decir, que se inscriben en un marco de fuerzas en interaccin. As, una situacin dada, al parecer estable, no sera, en realidad, ms que una situacin mantenida en estado de equilibrio dentro de un campo dinmico de fuerzas opuestas. Entonces, podra afirmarse que esta situacin es semiestable porque resulta de un equilibrio relativo entre diferentes fuerzas que actan de manera simultnea sobre ella. Basta con que una o varias fuerzas sean aumentadas o disminuidad para que cambie la situacin, en una forma ms o menos significativa segn la importancia de la o las fuerzas modificadas. Entonces, qu es una fuerza? Una fuerza puede ser cualquier elemento que acte sobre una situacin dada. Para poder utilizar el modelo del campo de fuerzas, hay que aadirle otro componente, esto es, que la situacin en estado de equilibrio se ubique en relacin con otra situacin que pudiera existir. Ello nos permitir imprimir una direccin a las fuerzas que actan en la dinmica del campo. EL METODO DE ANALISIS DE LAS FUERZAS

Descripcin de la situacin actual y de la situacin deseada: en el mtodo de anlisis de las fuerzas, la primera operacin consiste en describir con la mayor precisin posible la situacin actual encontrada insatisfactoria y la situacin deseada que se espera alcanzar. Identificacin de las fuerzas restrictivas: en un segundo momento, habr que explicar la separacin entre la situacin actual y la situacin deseada, esto es, identificar las fuerzas restrictivas que impiden a la situacin actual acercarse a la deseada. Subrayemos aqu que no se trata de fuerzas que podran actuar, sino de fuerzas que efectivamente actan. Identificacin de las fuerzas motrices: en un tercer momento, se har un inventario de las fuerzas motrices que actan sobre la situacin actual. EL CAMBIO DENTRO DEL CAMPO DE FUERZAS Una vez establecido el diagnostico, se tratar de iniciar el cambio. Hay, en esencia, tres puntos de partida para provocar un desequilibrio dentro del campo de fuerzas: actuar sobre el campo restrictivo, o sobre el campo motriz, o bien transformar fuerzas restrictivas en fuerzas motrices. Accin sobre el campo restrictivo: la primera manera de influir sobre el campo de fuerzas consiste en disminuir la intensidad de una o varias fuerzas restrictivas, o bien a suprimirlas por completo lo cual debera permitir a las fuerzas motrices ejercer su accin y as, acercarse a la situacin deseada. Acciones sobre el campo motriz: una segunda manera consiste en aumentar la intensidad de una o de varias fuerzas motrices o inclusive, aadir ms fuerzas motrices al campo. En esta forma, se crea una mayor presin sobre las fuerzas restrictivas, lo cual debera acercarnos a la situacin deseada. Transformar fuerzas: una tercera manera podra ser la de transformar una o varias fuerzas restrictivas en fuerzas motrices. La experiencia demuestra que los cambios ms duraderos son aquellos basados en el primer tipo de estrategias, es decir, en una disminucin de la intensidad del campo restrictivo. En efecto, cuando se produce de esta manera, se permite a las fuerzas naturales que actan en una situacin ejercer su accin. EL PROCESO SELECTIVO DEL METODO Podra suceder que, al trmino de este proceso, no quedaran sino pocas fuerzas sobre las cuales actuar y que el agente concluyera de ello que su impacto, debera entonces revisar sus criterios de seleccin en un punto u otro del proceso de anlisis, a manera de retener ms fuerzas sobre las cuales actuar.

LAS VENTAJAS DEL METODO DE ANALISIS DE LAS FUERZAS El mtodo de anlisis de ls fuerzas, como instrumento de diagnstico y mtodo de cambio dinmico, conlleva diversas ventajas para quien lo utilice. Primero, permite al sistema enfrentado con una situacin que se quiere cambiar, proceder a dos operaciones de suma importancia, tanto para el cambio en s como para la dinmica psicosocial de dicho sistema. Estas dos operaciones son, por una parte, la descripcin de una situacin deseada, una vez precisados estos dos elementos, resulta ms fcil apreciar la amplitud de los cambios que se deben efectuar. Una tercera ventaja del mtodo de anlisis de las fuerzas es la de permitirnos captar de manera visual el carcter fundamentalmente dinmico de la problemtica social. En cuarto lugar, el mtodo de anlisis de las fuerzas nos permite recuperar una parte extremadamente importante de la realidad y que muchas veces desprecian los paladines del cambio social. Una quinta ventaja del modelo de los campos de fuerzas es que nos obliga a ser realista con respecto a nuestras ambiciones de cambio. CAPITULO VI LOS OBJETIVOS DENTRO DE UNA INTERVENCION DE CAMBIO FUNCIN DE LOS OBJETIVOS Dentro de la perspectiva del cambio planificado, atribuiremos tres funciones a los objetivos. Primero, una vez bien esclarecidos, los objetivos nos ayudarn a hacer elecciones apropiadas con respecto a los medios de accin que deberemos emplear para acercarnos a la situacin deseada, de tal suerte que la planificacin ser por ello ms sistemtica. Segundo, facilitarn el proceso de evaluacin continua. Se podr examinar con regularidad la evolucin de la situacin en relacin con los objetivos y juzgar acerca del grado de xito de la intervencin. Tercero, al volverlas ms explcitas, los objetivos facilitarn la comunicacin de nuestras intenciones a los destinatarios o a nuestros colaboradores. As, stas sern ms fciles de captar que si nos conformamos con unos cuantos enunciados generales, los cuales suelen ser sinnimos de piadosos deseos. NOCION DE OBJETIVO Y NOCION DE VALOR

Un valor expresa un sistema de creencias al que suscribe un individuo, un grupo, o una organizacin; refleja una manera particular de encarar diferentes aspectos de la realidad y dicha concepcin de la realidad es consecuencia de una eleccin consciente o inconsciente entre diversas posibilidades. El objetivo, por su parte, expresa un resultado apetecido y, por consiguiente, una intencin de actuar con miras a alcanzar dicho resultado. Por lo tanto, el objetivo habitualmente tiene la caracterstica de ser ms operacional que un valor y se asocia con una situacin o un objeto bien circunscrito dentro del entorno. De hecho, un objetivo delimita los efectos que deseemos producir sobre el entorno mediante cualquier accin. LA FLEXIBILIDAD DE LOS OBJETIVOS El hecho de darse a la tarea de definir objetivos precisos no significa por tanto que dichos objetivos deban considerarse inmutables. El interventor har bien en reconsiderar con regularidad sus objetivos en funcin de las diferentes circunstancias y de los diversos fenmenos que se hayan manifestado en el entorno. Bien podra suceder que, a consecuencia de determinada intervencin, se produjese un impacto mayor que el previsto y que, por consiguiente, fuera necesario modificar ciertos objetivos inicialmente previstos, al dejar stos de ser pertinentes. EL OBJETIVO GENERAL Formula en trminos globales los resultados que se pretende alcanzar al final de la intervencin. As, retoma los trminos de la situacin deseada formulndola de una manera operacional y presentndola en una forma realista a consecuencia del anlisis que se haya hecho del campo de fuerzas. LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS Vienen a precisar los diferentes resultados que debern haberse alcanzado a lo largo de la intervencin, a fin de ir acercndose gradualmente al objetivo final (la situacin deseada). Aqu nos limitaremos a recordar dos cualidades que deben reunir los objetivos especficos para poder ser tiles al interventor. En primer lugar, sobre el plano de la formulacin, el objetivo especfico precisa un resultado que se debera poder observar en el entorno a consecuencia de la intervencin. No se trata de describir las actividades del interventor, sino ms bien los resultados de la intervencin. La definicin de los objetivos especficos normalmente debera hacerse en funcin de diversas variables. La primera variable en funcin de la cual deberan definirse

los objetivos corresponde, claro est, a las fuerzas motrices y restrictivas sobre las cuales se haya decidido actuar. En efecto, estas fuerzas sobre las cuales hayamos decidido actuar constituirn nuestras principales metas de intervencin y, para cada una de esas metas, deberamos, normalmente, poder precisar objetivos. La formulacin de los objetivos tambin debera hacerse en funcin del contexto estudiado durante las actividades de diagnstico. Otra variable a la que tambin se debera de tomar en consideracin es el estado de los recursos de que se dispone para implantar el cambio. LA ORGANIZACIN TEMPORAL DE LOS OBJETIVOS Una vez definidos nuestros objetivos de intervencin, podremos reagruparlos bajo tres categoras temporales, o sea: El corto plazo El mediano plazo El largo plazo

Estas tres categoras nos permitirn coordinar dentro de una secuencia cronolgica y probablemente estratgica, nuestra accin sobre aquellas fuerzas motrices y restrictivas sobre las cuales hayamos decidido actuar. Una vez alcanzados los objetivos a largo plazo, se supone que, por este mismo hecho, habrse logrado el objetivo general. Si esto no ocurre, es porque se habrn descuidado ciertas fuerzas que an limitan el acercamiento a la situacin deseada. Aqu, es menester subrayar que al referirnos a la situacin deseada, no estamos aludiendo a una situacin ideal a la que se aspira, sino ms bien a la situacin que hayamos juzgado alcanzable, previo anlisis de las fuerzas. DE LOS OBJETIVOS A LA ACCION Una vez definidos los objetivos, hay que encontrar medios que permitan alcanzar cada uno de esos objetivos y organizar dichos medios dentro de una estrategia de accin. Para elegir los medios, ser conveniente recurrir al proceso racional de resolucin de problemas (PRP) o a diferentes enfoques de creatividad. Aqu, lo importante probablemente sea hacer una eleccin apropiada a partir de un inventario exhaustivo de los medios disponibles. En cuanto a la elaboracin de una estrategia, habr que proceder a ella atendiendo a las diferentes caractersticas de la situacin y, entre otras cosas, tomando en cuenta las posibilidades de resistencia al cambio.

CAPITULO VII LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO Todo cambio significativo dentro de un sistema social, implica una transicin, al menos provisional, desde un estado de equilibrio hacia un estado de desequilibrio, con la esperanza de encontrar un nuevo estado de equilibrio ms satisfactorio. La expresin resistencias al cambio desempea en cierta forma el papael de un sistema de alarma; un poco a la manera de la fiebre que informa al ser humano que un agente est afectando el equilibrio relativo de su organismo. Sugerimos concebir la resistencia al cambio como una reaccin legtima, funcional inclusive. DEFINICION Definimos a la resistencia al cambio como la expresin implcita o explcita de reacciones negativas ante la iniciativa de cambio. En el lenguaje del modelo de los campos de fuerza, dirase que se trata de la emergencia de fuerzas restrictivas encaminadas a limitar u obstruir la iniciativa de cambio. LA MANIFESTACION DE LAS RESISTENCIAS Pueden manifestarse de mil maneras y, para captarlas, el interventor debe permanecer alerta a sus diferentes indicaciones. Contrariamente a una idea muy generalizada, las resistencias no siempre se expresan en una forma explcita, a travs de actitudes hostiles o negativas. La resistencia se manifiesta a menudo por vas indirectas. Entre las ms comunes, se encuentran las siguientes: Cuestionar en una forma quisquillosa hasta los ms ntimos detalles del proyecto de cambio; Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio; Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de rdiculo y burla; Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio, con el propsito de entorpecer el proceso; Fingir indiferencia con el propsito de que el proyecto se eche en saco roto; Habr que estudiar ms a fondo este proyecto, cuando dispongamos de ms tiempo para ello; Evocar nostlgicamente los mritos de un pasado no muy remoto, cuando todo pareca funcionar tan bien; Discurrir largamente acerca de los aspectos secundarios del cambio, esmerndose en demostrar hasta qu punto ste no ser realizable en la prctica; Evocar la multitud de enojosas consecuencias que, con toda seguridad, acarrear la implantacin del cambio;

Abstenerse de cooperar activamente en el proceso de implantacin; Expresar apata, indolencia, desmovilizacin; Adoptar una actitud legalista o dependiente en la que uno se limita a hacer lo estrictamente indicado y en la forma pescrita, sin tomar en cuenta los matices de lo cotidiano; Entorpecer el ritmo de trabajo; Desacreditar a los iniciadores del cambio; Aprovechar todas las oportunidades de suscitar discusiones en torno al cambio en cuestin; Sacar a relucir todas las dificultades encontradas en el proceso de implantacin; Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los sinsabores del sistema; Sugerir con regularidad que se reconsideren los plazos de implantacin; Atacar sistemticamente al cambio o a sus iniciadores; Recurrir a diferentes tcticas de sabotaje con el propsito de fomentar un clima de animosidad; Exagerar los mritos de la actual situacin.

EL SIGNIFICADO DE LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO Ms alla del carcter desagradable que tienen las resistencias para el agente de cambio, stas contienen una informacin que el interventor podra tener inters en descifrar; algo semejante a la manera como el dolor informa al cerebro de que le organismo est sufriendo un agravio fsico o psicolgico. El grado de resistencia nos informa acerca de la importancia que el sistema concede al objetivo del cambio. A mayor reaccin del sistema, mayor riesgo de haber tocado una zona neurlgica. Una accin encaminada a modificar en forma significativa el modelo familiar que preconiza nuestra sociedad suscitara de seguro violentas reacciones porque se introducira un desequilibrio en una institucin central de nuestra sociedad. As, la intensidad de la reaccin negativa de un sistema puede constituir un buen ndice del grado de centralidad de la meta del cambio. Las resistencias podrn informarnos acerca de ciertos efectos sistmicos presentidos o no, y esta informacin por s sola podra conducirnos a aadir elementos imprevistos a nuestro diagnstico. Las resistencias al cambio pueden revelar al agente errores por l cometidos en la elaboracin de su proyecto de cambio o en el enfoque empleado para implantarlo.

FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO Las fuentes de resistencia pueden agruparse en tres categoras: Las resistencias ligadas a la personalidad Los hbitos: un hbito es, con gran frecuencia, ms fcil de mantener que de destruir. De hecho, un hbito constituye una medida de economa al repetir la misma conducta, nos ahorramos el tener que reflexionar en cada ocasin acerca de la manera de hacer algo. El miedo a lo desconocido: todo proyecto de cambio contiene una buena porcin de incgnita en lo relativo a sus probabilidades de xito. El hecho de aceptar lanzarse a lo desconocido equivale a aceptar encontrarse tanto con buenas como con malas sorpresas, a riesgo de acabar aorando el pasado. La mayora de las personas parecen creer en el viejo adagio que dice: ms vale pjaro en mano que cien volando. Aadiremos que el miedo a lo desconocido es con frecuencia inversamente proporcional al grado de tolerancia hacia la ambigedad de las personas. El principio de primaca: el hecho de que un individuo haya organizado en torno suyo un ambiente ms o menos satisfactorio y relativamente estimulante, es en s la expresin de cierto nmero de experiencias exitosas. Su manera de comportarse, sus actitudes, opiniones y valores, representan una serie de compromisos relativamente satisfactorios. El individuo vive su experiencia de compromisos como el resultado ptimo de su aprendizaje.por lo tanto, habida cuenta de lo antes dicho, siempre resulta difcil introducir un cambio porque la experiencia global y la gestalt del individuo en su conjunto son el resultado de un ritual de acercamiento entre l y su entorno. La preferencia por la estabilidad: mientras ms tienda una persona a satisfacer sus necesidades de estabilidad a expensas de sus necesidades de exploracin y estimulacin, ms propender esta persona a resistirse a ver alterados sus conductas, actitudes y valores. Para quien valore la estabilidad, el cambio ser portador de buena dosis de ansiedad y el individuo pronto podr asumir una actitud hostil o de defensa o quiz, de completa apata (dejando de invertir energas en un sentido u otro). La percepcin selectiva: es un mecanismo psicolgico mediante el cual el individuo tiende a seleccionar la informacin y los acontecimientos para no retener ms que aquello que confirme sus impresiones o sus conductas. La satisfaccin de las necesidades: todo el mundo sabe que los individuos son guiados en sus conductas por necesidades que intentan satisfacer. Cuando

ms venga un cambio a comprometer la satisfaccin de esas necesidades, de cualquier orden que sean, ms probabilidades tendr de suscitar resistencias. La identificacin de la situacin actual: En muchos casos, la situacin que se desea cambiar ha sido promovida por los propios destinatarios del cambio, o tambin puede suceder que se hayan identificado mucho con ella. Este sentimiento de pertenencia obra de tal manera que las personas suelen adoptar actitudes defensivas ante toda accin que amenace la situacin actual, porque a lo largo de la ejecucin del proyecto de cambio, tienen la impresin de que su propia persona est siendo desprestigiada (lo cual, por cierto, a veces ocurre). Las resistencias ligadas al sistema social La conformidad con las normas: cuando una iniciativa de cambio tiene como consecuencia trastornar el equilibrio de las normas vigentes en un sistema, la tendencia de los individuos a conformarse a las normas del sistema genera resistencias ms o menos considerables. La coherencia de un sistema: cuando se trata de introducir un cambio en la vida de un sistema, hay que tomar en cuenta el hecho de que la dinmica sistmatica favorece la estabilidad y la homeostasis. El cambio corre el riesgo de amenazar esta coherencia interna y puede constituir una fuente de resistencia dentro del sistema en cuestin. Los intereses y derechos adquiridos: dentro de las sociedades industriales supuestamente avanzadas, el sistema socioeconmico, al igual que todos los sistemas organizacionales, muestra una gran diferenciacin y jerarquizacin en lo relativo al prestigio, al poder, a la autonoma y a los privilegios econmicos. En la medida en que el cambio ponga en tela de juicio dicha diferenciacin y jerarquizacin, podemos anticipar resistencias de parte de aquellos individuos cuyos intereses se vean amenazados.