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Reflexiones sobre LAS EMPRESAS FAMILIARES

QU ES UNA EMPRESA FAMILIAR? Todos sabemos lo que es una empresa: bsicamente es una entidad que genera trabajo, ofrece bienes o servicios, tiene clientes, proveedores, etc., etc. Tambin sabemos lo que es la familia y que la familia es, entre otras muchas cosas, base de la sociedad y origen de la solidaridad comunitaria. Gracias a ello, se cuenta con la seguridad y el apoyo necesario para que el gnero humano haya podido realizar obras que rebasan la capacidad individual. Pues eso es, en esencia, una empresa familiar: Una entidad que genera riqueza y satisfaccin para los miembros de una familia, adems de fuentes de empleo y bienestar para la sociedad. Un justificado motivo de orgullo, sin lugar a dudas. Aunque est un poco aparte del propsito de estas reflexiones, permtame comentar que es muy probable que todas las grandes empresas de hoy en da son, o alguna vez fueron, una empresa familiar. Lo que pasa es que cuando se habla de empresas familiares uno tiende a pensar inmediatamente en esos pequeos comercios, restaurantes u talleres que son manejados enteramente por una familia o por una familia y algunos pocos empleados. Pero lo que distingue a la empresa familiar no es el tamao, ni la edad, ni el giro, sino el que quines ejercen la propiedad, la autoridad y el control del negocio, es una persona y su familia, a quienes se reconoce como los dueos. La cuestin es que hoy en da existen muchsimos negocios familiares y muchos ms se inician cada da, pero lamentablemente una gran cantidad de ellos jams alcanzan el xito que potencialmente podran alcanzar, y de los que si, muy pocos sobreviven mas all de la primera generacin. Aqu vale la pena subrayar que el xito y la supervivencia de por si son difciles para la empresa: los impuestos, la falta de apoyo financiero, la competencia, la falta de empleados confiables y capaces, el cambio de modas y preferencias de los clientes, y mil obstculos mas son grandes depredadores de las empresas. Pero las empresas familiares surgen precisamente porque el fundador, acude a sus races, a la suprema fuente de la seguridad y apoyo esencial que tiene el ser humano para enfrentar y superar cualquier obstculo: su familia. En un exceso de humildad, muchos emprendedores, perciben a sus negocios como algo sencillo, nada del otro mundo, que no necesita grandes inversiones ni sofisticaciones, sino algo de suerte y eso si, mucha dedicacin y trabajo. Segn ellos un buen servicio al cliente se logra sobre todo con responsabilidad y constancia, lo que significa echarle ganas al trabajo. As de simple. Pero sus problemas comienzan cuando la carga de trabajo excede su capacidad fsica porque la demanda nos obliga a crecer y tienen que buscar ayuda.

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Ayuda? Pero... dnde encuentra uno buenos empleados? En quien confiar? Obviamente, la primera opcin es la familia, mas aun si tiene uno la bendicin de contar con una familia mas o menos bien integrada. (Y si no, pues tambin!) La fuerza que la empresa familiar tiene y aprovecha es que a una persona que pertenece a la familia, se le puede otorgar absoluta confianza porque se espera su lealtad, as como su compromiso incondicional para con el bienestar de la familia o con la empresa familiar. Es muy probable que en muchas ocasiones, sin estos elementos el esfuerzo extra y sacrificio que se requieren para arrancar y crecer, una empresa no pasara de ser una quimera. Pero... Como todo en la vida, conviene contemplar la otra cara de la moneda. El gran e invaluable recurso que representa el apoyo incondicional de la familia tarde o temprano muestra tambin sus debilidades. En honor a la verdad, hay que decir que aparte de enfrentar y vencer lo que antes se mencion como depredadores tpicos de todo negocio, las empresas familiares deben estar al pendiente de ciertos aspectos que son fuente de otro tipo de problemas que o no se ven, o se prefiere hacer como que no se ven. Me refiero a situaciones que se generan cuando hay inequidad o hasta injusticia en las remuneraciones que se pagan; tolerancia ante ciertas negligencias o fallas; conflictos por diferentes estilos, opiniones o intereses que se contraponen en el negocio; etc. Quiz le suenan comentarios del tipo de: Cmo es que t (empleado) no hiciste lo que te encargu porque mi hermano te dio una contraorden? ... Pobre de mi to, si no lo ayudo yo quin? ... Es mi hijo, ya aprender... Ah que mi nuera, todava no puede terminar de hacer lo que le encargu hace un mes! ... Cmo le digo a mi seora que tiene razn, pero no hay necesidad de que maltrate as a la empleada ... Situaciones incmodas, verdad? Por eso hay quien prefiere mantener a la familia fuera del negocio, pero si ya est dentro, es mas fcil hacer como que no lo ve. Sin embargo, esta postura conlleva una alta probabilidad de incurrir en riesgos que a la larga pueden causar el fracaso de las empresas familiares. LOS RIESGOS DE LA EMPRESA FAMILIAR. Las estadsticas a nivel mundial nos reflejan que las empresas familiares no tienen xito en el cambio generacional. En el mundo solo el 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generacin, y de estas, apenas el 10% de las empresas familiares llegan a la tercera generacin. Esto significa que solo 3 grupos de nietos de cada 100 emprendedores que fundaron una slida empresa familiar, tienen el orgullo de afirmar que sus
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abuelos fundaron una gran empresa que aun sigue en pi. Los dems tienen que volver a empezar desde cero o mas abajo. Para los que estn pensando que a quin le importan los nietos, permtanme recordarles que siete de cada diez fundadores de empresas familiares ven desaparecer sus negocios ante sus propios ojos y no precisamente por causa del mercado, del gobierno o de la competencia... Si usted es parte de una empresa familiar, djeme decirle que el mayor enemigo de su empresa familiar puede ser la negacin, ese hacer como que no pasa nada y negarse a reconocer la existencia de sus debilidades. Estas debilidades que conviene identificar y controlar son fuente de problemas y malestares que elevan los costos, bajan el rendimiento y la productividad porque provocan que se malgaste la energa que se debera usar para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades de la empresa... A continuacin hacemos un somero anlisis, mas enunciativo que exhaustivo, de los elementos que se renen en la empresa familiar y de los cuales hay que tener cuidado para evitarlos o reducir sus efectos y consecuencias. 1. El Nepotismo es uno de los problemas mas frecuentes que se presentan en las empresas familiares. El designar puestos o ascensos por la relacin familiar, en vez de por mritos, a veces incluso a quien no aporta un trabajo til, tiene consecuencias desastrosas para la empresa. La policracia. Donde todos se sienten dueos y jefes, muchas veces se dan ordenes encontradas y sin respetar las lneas de mando. Como resultado, se debilita a quien oficialmente detenta la autoridad y a los otros subjefes o administradores e incluso desanima a potenciales administradores capaces o profesionales de querer ingresar a la empresa. Problemas de Sucesin. Quien debe ser el sucesor? Cmo escogerlo? Quin tiene la capacidad, preparacin, experiencia, liderazgo? Si el negocio ha de tener continuidad, el dueo debe prever quin ocupar su lugar. Muchos negocios no sobreviven mas all de la vida de su fundador, porque ste no logr resolver los complejos problemas e la sucesin. Cuando no hay una planeacin para la sucesin se provoca inseguridad y la casi certeza de que la siguiente generacin destruir lo alcanzado. La incertidumbre entre los miembros de la familia puede dar lugar a "conspiraciones" entre ellos y generar una actividad poltica negativa. Objetivos y Valores Contradictorios: En la familia: Apoyar, Cuidar, Nutrir, Compartir, Proteger. En la empresa: Productividad, Desempeo, Tareas, Mritos. Esto genera un conflicto de prioridades de valores de la familia vs. los del Negocio. La coexistencia de estas aparentes contradicciones, producto de los sistemas de valores puramente econmicos vs. Los
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eminentemente humanos, puede conducir a una ausencia de estrategias claras y a la imposibilidad de su eficaz implementacin. 5. Falta de Profesionalismo. La no definicin, o una definicin inapropiada de autoridad/responsabilidad y el no contar con el personal mas adecuado en los puestos clave, puede provocar que no se reaccione apropiadamente a las condiciones del entorno y entorpecer la efectividad de la empresa. Si los dueos son los nicos que toman las decisiones en el negocio, los empleados-no familiares, no asumen responsabilidades ni desarrollan sus habilidades, lo que dificulta que el negocio pueda crecer o diversificarse. Laxitud ante la negligencia. Lo mas grave es que cuando un miembro de la familia comete un error o deja de hacer correctamente lo que le corresponde, hay una indebida y letal tolerancia. Es muy frecuente que esto incluso propicie el que los errores de los empleados se escuden a la sombra de algunos de los miembros de la familia. En el competitivo mundo de los negocios, esto puede significar el principio del fin. Inequidad en la retribucin. Otro de los problemas mas frecuentes que se presentan es la retribucin a los miembros de la familia. La causa es una aparente confusin entre lo que es un pago por un trabajo o servicio a diferencia de lo que correspondera mas precisamente a un dividendo. Esto se complica aun mas si la participacin en el capital no est bien clara. La cuestin es que con demasiada frecuencia se ven sueldos estratosfricos comparados con el valor de mercado, ingresos relativamente iguales ante trabajos o contribuciones claramente diferentes, prestaciones o beneficios que se disfrutan por igual, pero no se ganan o merecen por igual, etc. Las consecuencias de todas y cada una de las combinaciones son innumerables y por lo general, cuanto mas absurdas, mas catastrficas. Resistencia al cambio. Aferrarse a las ideas del fundador, a lo que fue el xito original de la empresa, no aceptando el desarrollo de nuevos ideas ni oportunidades innovadoras es resistencia al cambio, la cual suele afectar desfavorablemente a la competitividad de la empresa. Reaccionar tardamente a los cambios y avances tecnolgicos. Las empresas familiares que han sido exitosas, tienden a ignorar su entorno o a reaccionar lento a cambios del mercado y de la tecnologa, tienden a aislarse del exterior. Pero el hacer negocios hoy es cada vez ms complejo y la competencia esta buscando constantemente como eliminarlo a usted.

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10. Conflictos familiares. Muchos de los problemas en la empresa familiar son causados por los conflictos que ni siquiera se ventilan apropiadamente por causa de o en aras de los valores familiares o por no lastimar una relacin o a una persona, etc. Esto puede degenerar en una especie de paternalismo inapropiado que ni es sano para la esencia de los valores
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familiares ni mucho menos para la productividad del negocio. Adems, las emociones involucradas con lo familiar anulan la lgica y la racionalidad que exige el buen funcionamiento de un negocio. La no definicin de reglas sobre cmo se habr de involucrar la familia en la empresa, la multiplicidad de puntos de vista y, no se diga, la existencia de intereses encontrados, son caldo de cultivo para generar todo tipo de conflictos, que parecen crecer y crecer, pero todo mundo parece ignorar. PERO... CUL ES EL REMEDIO? Desgraciadamente no existen recetas o frmulas generales para resolver estos problemas. Cada familia y cada negocio son distintos y por lo tanto los dueos debern encontrar la solucin a la medida para su familia y su negocio. Por donde empezar, entonces? Por lo pronto lo primero sera el darse cuenta de qu tanto estamos inmersos en la problemtica que atae a los negocios familiares para despus decidirse a tomar las difciles decisiones que implica la compleja mezcla de situaciones que trae la familia en el negocio. Entre los servicios de nuestra firma, se ofrece una metodologa para apoyar el Desarrollo de Empresas Familiares, cuya estructura genrica, (puesto que cada caso es diferente) se describe someramente a continuacin: El primer paso para la solucin de un problema es la aceptacin de que ste existe. Por eso es que antes que nada propiciamos con el fundador, o con un ejecutivo clave, un auto-reconocimiento de manera individual, pero honesto y profundo para determinar el estado y requerimientos del negocio y de la familia. Esta etapa es mucho mas efectiva en la medida que se cuente con el apoyo de un orientador objetivo y ajeno al negocio, ya que la mayora de la gente siente una natural animadversin que los impulsa a evitar su realizacin. La solucin de casi cualquier problema surge por si misma en una buena medida conforme el problema es definido y es planteado en su exacta dimensin. Sin embargo en este caso, la implementacin de la solucin suele ser bastante mas compleja que cualquier otra, porque generalmente implica cambios que son necesarios pero nada fciles para la gente mas importante del negocio: los dueos. Aun cuando el fundador del negocio ejerza un liderazgo real y efectivo, es de esperarse reacciones de resistencia al cambio en forma de justificaciones, evasiones y chantaje. Por eso, nuestra recomendacin es que el fundador nos permita apoyarlo en la implementacin de un segundo paso, complementario al primero que consiste en un proceso que conduce a la aceptacin grupal.
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Esto se realiza mediante una metodologa de trabajo, en las que se dan cuenta de sus reas de oportunidad, as como de la conveniencia y necesidad de realizar cambios y revisar los aspectos fundamentales de la familia y el negocio. En esta etapa, el orientador de Business Coaching conduce al grupo a identificar los problemas mas graves del negocio, propicia la cohesin del grupo familiar y concluye con el establecimiento de acuerdos y compromisos en un protocolo familiar, as como el diseo de mecanismos para su implementacin. En una tercera etapa, el Coach adems de apoyar el seguimiento, promueve la creacin de una visin futura y compartida, la asignacin o reasignacin de funciones y responsabilidades, e instala un sistema para la medicin y evaluacin del desempeo, as como para regular la retribucin de todos y cada uno de los miembros de la familia y de la empresa. Cada caso es nico y distinto, pero cabe destacar que la naturaleza de este tipo de intervencin exige una absoluta discrecin y confidencialidad, por lo que la secuencia y contenido especfico de la etapas, varan de un caso a otro. CONCLUSIN. Nadie en su sano juicio puede decir que administrar una pequea empresa familiar sea algo fcil. Finalmente como casi todo en la vida, es una cuestin de conciencia y equilibrio. Confrontar los valores tradicionales de una familia contra las altas exigencias de la empresa contempornea, no tendra ningn caso si no se puede armonizar y encontrar finalmente el punto donde ambos sean perfectamente compatibles. Un reto nada fcil, como si el emprendedor al frente de una empresa familiar no tuviera suficiente con la competencia, el personal y los impuestos, por mencionar solo unas cuantas de sus cotidianas y duras batallas. Sin embargo, este es en mi opinin el reto que brinda una de las satisfacciones mas grandes a las que puede aspirar el emprendedor: la oportunidad de sentir que se puede trascender mediante de su empresa su obra- en el tiempo y en el espacio, mucho mas all del limite impuesto por su humana naturaleza. El resultado final es una empresa de alto desempeo que puede y debe alcanzar el lugar al que su fundador sinti que estaba destinada, sobre todo en los oscuros momentos cuando a pesar de todos los obstculos, l se aferr a lo que era apenas un sueo en el que solo creyeron l y su familia.

A.C.M.R., junio de 2001.

Si usted quiere profundizar sobre esta metodologa para el Desarrollo de las Empresas Familiares puede concertar una entrevista con Alejandro C. Martnez R., al Cel. (045) 87 11 00 48 39 o contactarnos va correo electrnico en alexmarrey@hotmail.com Nos dar mucho gusto atenderle.
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