UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE INGENIERA DE COMPUTACIN Y SISTEMAS

Curso
Tema

: Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

: La Evaluacin Externa y el Anlisis Competitivo

Profesor : Ing. Ral Alvarado Rodrguez

LOS NUEVOS PARADIGMAS

Escenario convencional
FRONTERA GOBIERNO ENTORNO NACIONAL

INFLUENCIA: ORGANIZACIN MERCADO CLIENTES NACIONALES POLITICA / LEGAL ECONMICA / FINANCIERA SOCIAL / COMERCIAL MERCADO PROVEEDORES NACIONALES COMPETENCIA LOCAL: - ACTUAL - INGRESANTE - SUSTITUTOS TECNOLGICA ECOLGICA

MERCADO CLIENTES FORNEOS

COMPETENCIA FORNEA: - ACTUAL - INGRESANTE - SUSTITUTA ENTORNO INTERNACIONAL

MERCADO PROVEEDORES FORNEOS

Escenario globalizado

GOBIERNOS

INFLUENCIA DEL ENTORNO

ORGANIZACIN INDUSTRIA

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPETENCIA

Actual
Ingresante Sustituta

Escenario Competitivo - El Entorno

Globalizacin de los mercados Economa libre mercado Desaparicin de barreras y proteccionismo Privatizacin empresas Ms mercados, menos gobierno Gobierno protege consumidor, controla empresas Gobierno norma y controla, no participa

Libre y leal competencia

Oferta y demanda regulan precios Alta competitividad

Escenario Competitivo -La Organizacin

Gestin operativa poco innovadora Tecnologa y know-how (Conocimientos) atrasados. Gestin administrativa no adecuada al entorno. Productos, Bienes y servicios no innovadores. Competencia slo basada en precios y no con calidad y costos.

Necesidad de mejoramiento, innovacin y reingeniera de procesos.

Gerencia y manejo de funciones, y no de procesos. Necesidad de mejoramiento, innovacin y reingeniera de procesos. Ausencia de monitoreo de los cambios del entorno, competencia y demanda.

Ausencia de anlisis de las fuerzas competitivas: Proveedores, clientes,

Competencia (Actual, ingresante y sustituta), y gobierno.

Objetivos

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

La nueva economa y los nuevos paradigmas

NUEVA TECNOLOGIA Nuevas metas para la TI Computacin en redes, Centrada en usuario y abierta

NUEVO AMBIENTE NEGOCIOS Mercados dinmicos, Competitivos y abiertos

LA NUEVA ECONOMA

NUEVO ORDEN GEOPOLTICO Mundo multipolar, Voltil y abierto

NUEVA ORGANIZACIN Organizaciones basadas en informacin, enlazadas (Redes) y abiertas

Adaptado de D. Tapscott y A. Caston (1992)

El Nuevo Orden Geopoltico

Un mundo multipolar Un mundo cambiante Un mundo asimtrico Una economa globalizada

La Nueva Tecnologa

Tres cambios crticos en la aplicacin de la TI:

Cambio 1.-

de computacin personal a trabajos grupales - de las pcs a los work groups.

Cambio 2.Cambio 3.-

de sistemas aislados a sistemas integrados.

de computacin interna a interempresarial.

10

El Nuevo Ambiente de las Organizaciones

Son diez los manejadores fundamentales de este nuevo ambiente

1.2.3.4.-

La productividad del conocimiento La calidad La rapidez de respuesta al mercado La globalizacin

5.6.7.8.-

Las tecnologas de informacin y comunicaciones

Un mundo digital El outsourcing (la tercerizacin) y el benchmarking (la referencia) Las joint ventures (las aventuras conjuntas) y alianzas

9.-

La responsabilidad ambiental y social

10.- La adecuacin al entorno (cambio)

11

La Nueva Organizacin

ORGANIZACIONES
1. Estructura 2. Panorama 3. Enfoque recursos 4. Estado 5. Enfoque personas 6. Manejadores claves 7. Direccin 8. Bases de accin 9. Motivacin individual 10. Aprendizaje 11. Bases para compensacin 12. Relaciones 13. Actitud empleados 14. Requerimientos dominantes

JERRQUICA CERRADA
1. Jerrquica 2. Interno/cerrado 3. Capital 4. Esttico/ estable 5. Gerentes 6. Premios y castigos 7. Administracin con ordenes 8. Controlar 9. Satisfaccin superiores 10. Habilidades especificas 11. Posicin jerrquica 12. Competitivo (mi problema) 13. Asignacin (mi trabajo) 14. Gerencia vertical

ABIERTA ENLAZADA
1. Enlazada 2. Externo/abierto 3. Humanos/ informacin 4. Dinmico/ cambiante 5. Profesionales 6. Compromiso 7. Auto- administracin 8. Facultar 9. Alcanzar metas equipo 10. Amplias capacidades 11. Nivel de logros competencia 12. Cooperativo (nuestro desafo) 13. Identificacin (nuestra empresa) 14. Liderazgo

Fuente: D. Tapscott y A. Caston

12

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico: Auditora Externa

FORMULACIN / PLANEAMIENTO Auditora Externa Global Regin Pas Sector IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Anlisis PESTE
Factores Clave xito

(Politico, Econmico, Social, Tecnolgico, Ecolgico)

Entorno Lejano Entorno Cercano

Anlisis

Competidores

Intereses Organizacionales

Estructura Organizacional Estrategias Proceso Estratgico Estrategias Externas Internas Objetivos Corto Plazo Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa
SITUACIN FUTURA ESPERADA

SITUACI N ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo tica

Objetivos Largo Plazo Principios Cardinales

Auditora Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D)

Organizacin

Anlisis AMOFHIT

ANLISIS

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

13

Marco de anlisis del Entorno

ENTORNO INTERNACIONAL

ALINEAMIENTO ESTRATGICO
GLOBO Nexos Bilaterales Transacciones de Mercadeo AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Polticas del Gobierno

Mecanismos Multilaterales Industrias Mundiales

REGIN

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinmica

PAS Organizacin: Estrategia y Operaciones

SECTOR INDUSTRIAL

CORPORACIN

UNIDAD DE NEGOCIO EMPRESA

FACTORES TECNOLOGICOS

14

La Evaluacin Externa

Si no eres ms rpido que tu competidor, ests en una situacin delicada, y si slo eres la mitad de rpido, ests liquidado. George Salk La idea es concentrar nuestro potencial contra la debilidad relativa de nuestro competidor. Bruce Henderson

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La Evaluacin Externa
La Auditora Externa de la Gestin Estratgica consiste en: La Exploracin del entorno El Anlisis de la industria El entorno est fuera del control inmediato de la empresa. La auditora externa revela: Oportunidades claves del entorno Amenazas claves del entorno Situacin de los competidores en el sector industrial. Los gerentes formulan estrategias que permitan: Sacar ventaja de las Oportunidades Evitar y/o reducir el impacto de las Amenazas Vencer a la competencia

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La Evaluacin Externa
Fuerzas Externas Clave

Siete (7) categoras amplias: Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P) Fuerzas econmicas (E)

Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)

Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) Fuerza ecolgicas y ambientales Fuerzas competitivas (C) Factores clave de xito para el sector industrial (FCE)

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La Evaluacin Externa
Competidores Anlisis Poltico Econmico Social Tecnolgico

Proveedores
Acreedores Distribuidores Clientes / Consumidores Complementadores Factores Externos Clave: Oportunidades y Amenazas

Ecolgico

Comunidades
Gerentes Accionistas Empleados Factores Claves de

Anlisis Competitivo

Sindicatos Grupos de Inters Productos: Bienes/Servicios Servicios Post Venta

xito en el Sector
Industrial

Adaptado de David (2005) 18

La Evaluacin Externa
Procedimiento de la Auditora Externa Involucrar al mayor nmero posible de gerentes y funcionarios clave. Buscar informacin poltica, econmica, social, tecnolgica, y ecolgica. Reunir la informacin relevante de los principales competidores. Hacer seguimiento de la informacin relevante en diversas fuentes: revistas, artculos, anuarios, informes, etctera. Reunir la informacin econmica, social, demogrfica, cultural, ambiental, poltica y tecnolgica Utilizar intensivamente Internet y tecnologas de comunicacin e informtica. Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave. Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de informacin. Asimilar y evaluar la informacin. Obtener una lista de los factores crticos que afectan significativamente a la organizacin. Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la organizacin.
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Evaluacin del Riesgo del Pas

1 = bajo 100 = alto Puntaje (1 - 100)

Factor
1. Estabilidad Poltica 2. Consideraciones Monetarias 3. Infraestructura 4. Consideraciones Directivas Gerenciales

5. Consideraciones Econmicas e Impuestos

Total Promedio total Riesgo =

.5= .

1 - promedio =
100

Explicacin :

20

Perfil de las Oportunidades y de las Amenazas del Entorno (POAA)

Factores Impacto del Factor Importancia del Factor Amenaza del Entorno

Polticos Econmicos Sociales Tecnolgicos

Ecolgicos
Competitivos

Geogrficos
Total Impacto del factor a partir de 10 (fuertemente positivo) a 0 (fuertemente negativo). Importancia del Factor a partir de 0 (sin importancia) a 10 (muy importante). Comentarios

21

La Evaluacin Externa
Los Factores Externos Claves Varan con el tiempo & Varan de acuerdo a la industria Son: Importantes para el logro de los objetivos de largo plazo Medibles para evaluacin y control Aplicables a todos los competidores Jerrquicos

22

La Evaluacin Externa
Ejemplos de Factores Externos Claves: Participacin de mercado Alcance de los productos de los competidores Economas mundiales Ventajas del propietario y cuentas clave Competitividad de precios Avances tecnolgicos Tasas de inters

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1.- Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales

Regulaciones gubernamentales Cambios en la legislacin arancelaria Tarifas especiales Comits de Accin Poltica Tasas de participacin electoral Nmero de patentes Cambios en las leyes de patentes Legislacin medioambiental Legislacin laboral Nivel de subsidios gubernamentales Legislacin/reglamentacin anti monopolio Regulacin de importacin- exportacin Poltica monetaria Situacin poltica mundial Presupuestos gubernamentales Mercados mundiales de petrleo, monetarios y laborales Ubicacin y gravedad de acciones terroristas
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2.- Fuerzas Econmicas (I)

Disponibilidad de crdito Nivel de ingreso disponible Tasas de inters Tasas de inflacin y devaluacin Tasas del mercado monetario Dficit del presupuesto fiscal Tendencias del producto bruto nacional Patrones de consumo Tendencias del desempleo Niveles de productividad laboral Valor del dlar en mercados mundiales Tendencias en la bolsa de valores Situaciones econmicas mundial

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2.- Fuerzas Econmicas (II)

Factores de importacin/exportacin Fluctuaciones en la demanda de bienes/servicios Diferencias de ingreso por regin/cliente Fluctuacin de precios Exportacin de mano de obra y capital Polticas monetarias Polticas fiscales Tasas impositivas Polticas CCE Polticas NAFTA, MERCOSUR, ... Polticas en pases en vas de desarrollo

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3.- Fuerzas Sociales, Culturales y Demogrficas (I)

Tasas de nacimiento Tasa de mortalidad Nmero de grupos de inters Nmero de matrimonios y divorcios Nmero de nacimientos y muertes Tasas de migracin y emigracin Tasas de esperanza de vida Responsabilidad social Distribucin del ingreso en la poblacin Actitudes hacia el negocio Actitudes hacia el ahorro Ingreso disponible promedio

27

3.- Fuerzas Sociales, Culturales y Demogrficas (II)

Hbitos de compra Valores y tica Igualdad racial Nivel promedio de educacin Reglamentacin gubernamental Actitudes hacia atencin al cliente Actitudes hacia la calidad de productos Uso del tiempo libre

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5.- Fuerzas Ecolgicas y Ambientales

Conservacin de energa Cultura de reciclaje Manejo de deshechos Contaminacin del aire, del agua y de las tierras Deterioro de la capa de ozono Especies en peligro de extincin

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6.- Fuerzas Competitivas (I)

Identificacin de las empresas rivales y sus Fortalezas Debilidades Capacidades Distintivas Ventajas Competitivas Oportunidades Amenazas Objetivos Estrategias

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6.- Fuerzas Competitivas (II)

Las Empresas ms competitivas cuentan con siete caractersticas definidas:

1. Participacin del mercado

2. Entienden de qu trata su negocio 3. Est roto o no, lo reparan

4. Saben que innovar o evaporarse

5. Son conscientes que las adquisiciones son esenciales para la expansin 6. Ponen nfasis en las personas, las cuales marcan la diferencia 7. Usan la calidad total, la cual no tiene sustituto

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Ciclo de Vida de la Industria

Ventas Anuales

Emergente

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Tiempo Productos Competidores Mrgenes No estndar Diferenciados Estandarizacin

Competencia Precios Salen dbiles

Poca diferenciacin

Pocos
Altos

Entrantes
Aceptables

Pocos
Bajos

Decaen

32

Ciclo de Vida de la Industria

Anexos
33

Las fuerzas que conducen la competencia en la industria: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociacin de clientes

Ingreso potencial de nuevos competidores

Tomado de Porter (1985)

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Marco de Referencia para el anlisis de la Industria

Proveedores Fuentes de poder de negociacin: Costos cambiantes Diferenciacin de insumos Concentracin de proveedores Presencia de insumos sustitutos Importancia del volumen para proveedores Impacto de insumos sobre costo o diferenciacin Amenaza de integracin hacia delante o hacia atrs Costo relativo de compras totales en la industria

Participantes nuevos Barreras de entrada: Economas de escala Identidad de marca Requerimientos de capital Diferencias del producto patentado Costos cambiantes Acceso a distribucin Curva de aprendizaje patentada Acceso a insumos necesarios Diseo de producto de bajo costo Poltica gubernamental Represalias esperadas

Competidores de la Industria Factores que afectan la rivalidad: Crecimiento de la industria Concentracin y equilibrio Costos fijos y valor agregado Sobrecapacidad intermitente Diferencias de producto Identidad de marca Costos cambiantes Complejidad de la informacin Diversidad de los competidores Riesgos corporativos Barreras de salida Sustitutos Amenaza determinada por: Rendimiento relativo del precio de sustitutos Costos cambiantes Propensin a comprar sustitutos

Compradores Poder de negociacin de compradores: Concentracin de compradores Volumen de compradores Costos cambiantes Informacin de compradores Utilidad de compradores Productos sustitutos Recuperacin Sensibilidad de precios Precio y total de compras Diferencias de productos Identidad de marca Capacidad para integrarse hacia atrs Impacto en calidad y rendimiento Incentivos para quienes toman las decisiones

Tomado de Porter (1985)

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Estructura y ciclo de vida de la industria

Estructura de la Industria
Entorno Poltico/ Legal Poder proveedores Poder compradores Amenaza entrantes Amenaza sustitutos Rivalidad existente C PESTE Fragmentacin Concentracin Agresividad Globalizacin Naturaleza Competencia

Econmico
Social/ Cultural Tecnolgico Ecolgico

Etapa Ciclo de Vida Industria

Adaptado de Haberberg y Rieple (2001)

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Estructura y ciclo de vida de la industria

Competencia perfecta
Concentracin Barreras de entrada y salida Muchas organizaciones No hay barreras

Oligopolio Pocas organizaciones

Duopolio Dos organizaciones

Monopolio Una organizacin Altas barreras

Barreras importantes

Diferenciacin productos Informacin

Productos homogneos
Flujo perfecto de informacin

Potencial para diferenciacin productos

Disponibilidad imperfecta de informacin

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Evaluacin externa

ENTORNO

ANLISIS PESTEC

M. EFE

M. PC

ANLISIS COMPETIDORES

MERCADOS PRODUCTOS

GERENCIA EXITOSA

El Entorno Leyenda: M. EFE: Matriz para la Evaluacin del Factor Externo M. PC: Matriz de Perfil Competitivo MONITOREO DE LOS CAMBIOS EN La Competencia La Demanda (Consumidores) 38

Evaluacin del Entorno (EFE)

Matriz para la Evaluacin del Factor Externo Resumir y evaluar:

1. Poltico 1. Gubernamental 1. Legal 2. Econmico 2. Financiero

3. Social 3. Cultural 3. Demogrfico

4. Tecnolgico
5. Ecolgico 5. Ambiental 6. Competitivo

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Anlisis Competitivo de la Industria

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales) 0-3% 6-9% 12-15% 3-6% 18-21% > 21%

9-12%

15-18%

2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria : : : Ninguna barrera 3. Intensidad de la competencia entre empresas : Extremadamente competitivo 4. Grado de sustitucin del producto Muchos sustitutos disponibles : : :

Virtualmente imposible de entrar.

Casi ninguna competencia

Ningn sustituto disponible

5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte Altamente dependiente : : : : : : : : Virtualmente independiente

6. Poder de negociacin de los consumidores : Consumidores establecen trminos 7. Poder de negociacin de los proveedores : Proveedores establecen trminos

Productores establecen trminos

Compradores establecen trminos

8. Grado de sofisticacin tecnolgica en la industria : : Tecnologa de alto nivel 9. Rgimen de innovacin en la industria Innovacin rpida 10. Nivel de capacidad gerencial Muchos gerentes muy capaces : : : :

Tecnologa muy baja

Casi ninguna innovacin

Muy pocos gerentes capaces

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Anlisis de la Atractividad de la Industria

Factor 1. Potencial de Crecimiento 2. Diversidad del mercado Impulsor 1. Aumentando o disminuyendo 2. Nmero de mercados atendidos
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puntaje
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

3. Rentabilidad
4. Vulnerabilidad 5. Concentracin 6. Ventas 7. Especializacin 8. Identificacin de marca

3. Aumentando, estable, de crecimiento

4. Competidores, inflacin 5. Nmero de jugadores 6. Cclicas, continuas 7. Enfoque, diferenciacin, nico 8. Facilidad

9. Distribucin
10. Poltica de Precios 11. Posicin en costos 12. Servicios 13. Tecnologa

9. Canales, soporte requerido

10. Efectos de aprendizaje, elasticidad, normas de la industria 11. Competitivo, bajo costo, alto costo 12. Oportunidad, confiabilidad, garantas 13. Liderazgo, ser nicos

0
0 0 0

10
10 10 10

14. Integracin
15. Facilidad de entrada y salida

14. Vertical, horizontal, facilidad de control

15. Barreras

Tomado de Rowe et al. (1994)

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Evaluacin del Entorno (EFE)

Procedimiento para construir la matriz:
Clasificar factores externos clave (10-20) Oportunidades y amenazas

PESO: Asignarle peso a cada uno (0 - 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0
VALOR: Asignar una calificacin de 1-4 a cada factor clave externo Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Los valores indican cuan efectivamente las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4. La respuesta es superior 3. La respuesta es encima del promedio 2. La respuesta es promedio 1. La respuesta es pobre
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Evaluacin del Entorno (EFE)

PUNTAJE PONDERADO: Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin

Sumar los puntajes ponderados de cada variable Determina el peso ponderado total de la organizacin
Mximo puntaje ponderado posible para la organizacin es 4.0; el mnimo, 1.0. Promedio = 2.5

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Empresa Pesquera Factores Externos Clave

Puntaje Ponderado .13 .66 .39

Oportunidades Mejor calidad de harina y rendimiento de aceite Mayor rentabilidad de harina al vacio Chata conectada a la linea de descarga de pescado

Peso

Valor

.13
.16 .13

1 4 3

Amenazas
Sobreproduccion de soya en USA, Brasil, China La fiebre de la vacas loca en Europa Barreras de entrada en Europa, subjetivas Fenomeno del Nio Cuota de pesca, sistema chileno TOTAL

.13

3 2 2 2 2

.39 .23 .23 .16 .26 2.45 44

.115
.115 .08 .13 1.00

Evaluacin del Entorno (EFE)

Puntaje ponderado total de 4.0 = Respuesta de la organizacin es excelente ante oportunidades y amenazas del entorno.
Puntaje ponderado total de 1.0 = Estrategias de la organizacin no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. AT, tiene un puntaje ponderado total de 2.10 lo que indica que la empresa est debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas del entorno Importante: El exhaustivo anlisis y el entendimiento de los factores determinantes del xito en la matriz EFE es mucho ms importante que los actuales pesos y valores asignados.
45

Anlisis de la Industria (MPC)

Matriz de Perfil Competitivo Identifica a los principales competidores de la organizacin y sus fortalezas y debilidades con relacin a la posicin estratgica de una organizacin modelo, y a una organizacin determinada como muestra.

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Anlisis de la Industria (MPC)

Factores Determinantes de xito Son variables que afectan significativamente la posicin competitiva de las organizaciones en la industria. Valores: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor 2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor

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Industria Cosmticos
AVON Peso Factor determinante de xito Publicidad Calidad de Producto Competencia de precios Gestin Posicin Financiera Lealtad del Cliente Expansin global Participacin de mercado Total 0.20 0.10 Valor Puntaje 1 4 0.20 0.40 Valor 4 4 Puntaje 0.80 0.40 Valor 3 3 Puntaje 0.60 0.30 LOREAL P&G

0.10
0.10 0.15 0.10 0.20 0.05 1.00

3
4 4 4 4 1

0.30
0.40 0.60 0.40 0.80 0.05 3.15

3
3 3 4 2 4

0.30
0.30 0.45 0.40 0.40 0.20 3.25

4
3 3 2 2 3

0.40
0.30 0.45 0.20 0.40 0.15 2.80

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Anexo 1. Factores Econmicos

49

El Per en el ranking de Amrica Latina a comienzos de la dcada del 90, era la segunda ms alta, debido a la hiperinflacin que atravesbamos, a mediados de sta se sita en un nivel intermedio, y en el ao actual es el tercer ms Bajo.

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El Producto Bruto Interno es muy variante en los sectores econmicos, en la actualidad el sector que tiene el punto ms alto es el de Pesca y el ms bajo es el de construccin.

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UPAO - Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

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Distribucin- Gasto (Presupuesto- Nacional)

FUNCIN 1997 8 847 5 593 4 523 4 172 2 258 1 709 968 556 230 269 145 66 96 83 32 39 29 586 % 29,9% 18,9% 15,3% 14,1% 7,6% 5,8% 3,3% 1,9% 0,8% 0,9% 0,5% 0,2% 0,3% 0,3% 0,1% 0,1% 100% 1998 6 601 5 885 4 858 4 529 2 465 1 532 1 205 621 268 311 171 84 130 80 32 43 28 813 % 22,9% 20,4% 16,9% 15,7% 8,6% 5,3% 4,2% 2,2% 0,9% 1,1% 0,6% 0,3% 0,5% 0,3% 0,1% 0,1% 100% 1999 8 246 7 149 4 958 5 230 2 709 1 752 1 289 678 338 338 200 158 135 88 41 48 33 357 % 26,3% 22,1% 15,9% 15,6% 7,7% 3,4% 3,3% 2,0% 1,1% 0,7% 0,7% 0,4% 0,4% 0,3% 0,1% 0,2% 100% ENE-SET 2000 6 143 5 526 4 114 3 952 1 918 978 873 513 276 191 181 108 88 71 33 30 24 995 % 24,6% 22,1% 16,5% 15,8% 7,7% 3,9% 3,5% 2,1% 1,1% 0,8% 0,7% 0,4% 0,4% 0,3% 0,1% 0,1% 100%

ADMINISTRACION Y PLANEAMIENTO ASISTENCIA Y PREVISION SOCIAL DEFENSA Y SEGURIDAD NACIONAL EDUCACION Y CULTURA SALUD Y SANEAMIENTO TRANSPORTE AGRARIA JUSTICIA RELACIONES EXTERIORES ENERGIA Y RECURSOS MINERALES LEGISLATIVA VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO INDUSTRIA, COMERCIO Y SERVICIOS PESCA TRABAJO COMUNICACIONES TOTAL

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Anexo 2. Factores Culturales, Demogrficos, Sociales y Geogrficos

62

Intervenciones en delitos registrados por la PNP, 1990 y

1998.
120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 1990 1998

C. La vida, el cuerpo, C la seguridad publica Otros

C el patrimonio Delitos tributarios

63

Entorno social - Seguridad vecinal Poblacin afectada segn tipo de delito

30 3 de cada 10 limeos fue victima de acto algn 15 10 5 0

ROBO A LA INTENTO DE ROBO PERSONA A LA PERSONA AGRESIN FISICA VANDALISMO

25 20

18,5 9,0
2,5

violento
durante 1997

1,1

A nivel de hogares, el robo a la vivienda mostr una incidencia de 12,1%, los intentos de robo a la vivienda afectaron al 11,2% de hogares.
64

Entorno social - seguridad vecinal

OBJETOS ROBADOS A LAS PERSONAS

64 POR CIENTO DE LADRONES SON JOVENES MENORES DE 25 AOS 70,0 60,0
61,0

50,0 Los informantes dieron su

40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
DINERO OBJETO DOCUMENTOS RELOJ O PRENDA DE DE USO IDENTIFICACIN PERSONAL OTRO TARJETAS OBJETO DE CRDITO

apreciacin acerca de la edad de los atacantes, el 39,6% dijeron que parecan ser jvenes entre 18 y 24 aos, el 24,4% sealaron que eran menores de 18 aos, el 17,0% indicaron que estaban entre 25 y 29 aos de edad que y los el 15,1% ladrones

30,6 19,5 18,3

14,8

1,7

manifestaron

parecan tener entre 30 y 39 aos de edad.

65

La pobreza en Amrica
AMERICA LATINA: POBLACION EN EXTREMA POBREZA

Poblacin en situacin de extrema pobreza, es aquella cuyos gastos

59,3

totales no logran alcanzar el costo de

una

Canasta

Mnima

Alimentaria
39,9 36,5

(Mtodo de Lnea de Pobreza) o se ve afectada por ms de una de

necesidad

Bsica

(Mtodo

Necesidades Bsicas Insatisfechas).

21,6

19,9

18,7

16,2

14,9 8,0 5,5

1,9
URUG

GUAT

NI A C

BOL

SA LV

VE N

PER U

MEX

COL

CHIL

A RG

FUENTE: OFICINAS NACIONALES DE ESTADISTICA DE AMERICA ELABORACION: INEI

66

La Pobreza en el Per

Al cierre de 1996, la poblacin en condicin de pobreza en el Per

representa el 44,1% del total nacional, mostrando una reduccin de 1,2 puntos porcentuales con respecto al ao anterior.

Los resultados obtenidos confirman el carcter rural de la pobreza en

nuestro pas.
Los datos obtenidos en la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) del IV trimestre de 1996, confirman la relacin inversa entre pobreza y nivel de instruccin y viceversa. La poblacin con caractersticas de pobreza tiene bsicamente primaria (45,4%) y slo el 1,7% tiene instruccin superior universitaria. Los grupos no pobres ostentan una proporcin de poblacin con nivel superior, concentrndose en los niveles de secundaria (36,1%) y superior Universitaria (10,8%).
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78

UPAO - Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

79

Distribucin-Poblacin - Hogares
120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 100,0%

32,4% 36,1% 4,3%

A

15,3%
B C D

11,9%
E TOTAL

Niveles Econmicos
Fuente . Apoyo Opinin y Mercado (15 Junio - 15 Julio 99)

El estudio considera a los Responsables del hogar en el mbito de Lima Metropolitana, que comprende el 95% de la poblacin de las provincias de Lima y Callao sobre una muestra de 801 personas.

Nivel Socio-Econmico es el conjunto significativo de personas que comparten condiciones econmicas y sociales que las hacen similares entre si y diferentes de las dems.
80

NIVELES SOCIOECONOMICOS DE LIMA METROPOLITANA

13.1

3.8

14.3

A B C D E

35.7

33.1

Fuente:

APOYO / ENCUESTA SOBRE NIVLES DE VIDA DE LIMA MTROPOLITANA - JULIO 2000 Elaboracin: Propia

81

Ingre so Fa milia re s Me nsua le s e n US$ 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 A B C D E Nive l Econmico 874 348 3319

229

157

Fuente . Apoyo Opinin y Mercado (15 Junio - 15 Julio 99)

Para la segmentacin se considero siete variables : Educacin, Ocupacin, la existencia de servicio domstico, tenencia de lavadora de ropa, tenencia de refrigeradora, nmero de baos de la vivienda y la caracterstica de la fachada.

Se ha incluido un nuevo segmento socio-econmico E con la finalidad de separar de la poblacin pobre a los de extrema pobreza. 82

INGRESO MENSUAL FAMILIAR DE LIMA MET. (En porcentaje)

60 50 40 30 20 10 0
AO 1999 AO 2000

48 41 22 19 9
DE 121 DOLARES A 300 DOLARES DE 301 A 601 DOLARES

17 10 1 4
DE 60 A 120 DOLARES MENOS DE 60 DOLARES

DE 602 A 1201 DOLARES

Fuente: APOYO / ENCUESTA SOBRE NIVELES DE VIDA DE LIMA MTROPOLITANA - JULIO 2000 Elaboracin: Propia

83

84

UPAO - Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

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86

UPAO - Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

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UPAO - Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

88

UPAO - Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin

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CAPACIDAD DE AHORRO FAMILIAR

CAPACIDAD DE AHORRO FAMILIAR

CARACTERISTICAS DEL JEFE DE HOGAR

TOTAL REGULAR A MAS ESCASA NO AHORRA

TOTAL REGULAR A MAS ESCASA NO AHORRA

SEXO Hombre .80.5 Mujer 86.1 NIVEL EDUCATIVO Sin nivel e inicial 89.5 Primaria 87.4 Secundaria 81.0 Superior no universitaria 76.2 Superior universitario 76.2 CATEGORIA DE OCUPACION Obrero 81.5 21.2 20.1 19.4 21.6 100.0 9.2 9.3 4.6 28.9 38.4 10.0 18.0 1.8 16.9 39.1 14.8 27.4 3.3 22.2 39.6 11.1 23.8 5.1 31.0 38.2 9.4 16.3 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 3.6 5.4 9.2 13.2 13.2 6.9 7.2 9.8 10.6 10.6 81.6 18.4 88.0 12.0 85.9 14.1 80.6 19.4 100.0 100.0 9.5 6.6 10.0 7.3

Empleado 76.9
Trabajador independiente 84.2

26.5
38.5

35.4
25.7

26.3

25.4
40.4

100.0
100.0

13.0
6.5

10.1
9.3

90
35.2

PERU : ESTADO CONYUGAL DE LAS MUJERES - 1996 (distribucin porcentual)

LUGAR RESID.

REGION NATURAL

NIVEL DE EDUCACION

ESTADO
TOTAL CONYUGAL LIMA URB. RUR. MET. COSTA SIERRA SELVA EDUCA. SIN PRIM. SEC. SUP.

Soltera
Casada Conviviente Viuda Divorciada Separada

34.2
34.3 24.0 1.1 0.2 6.1

37.9
32.8 21.5 1.0 0.3 6.5

24.0
38.5 30.8 1.7 0.1 4.9

40.1
31.1 20.8 0.9 0.3 6.9

35.2
35.9 21.3 0.9 0.3 6.4

31.7
37.7 23.8 1.7 0.1 5.1

22.4
30.6 39.9 0.9 0.1 6.0

7.7
50.4 29.7 4.7 0.0 7.4

17.0
41.7 32.4 1.6 0.1 7.2

42.6
26.5 24.4 0.6 0.2 5.8

48.4
35.1 10.5 0.6 0.5 4.9

Fuente : INEI Encuesta Demogrfica y de Salud Familar ENDES Elaboracin : Unidad de Planeamiento y Estadstica

(87)

1996

91

Fuente: APOYO / ENCUES PERFIL DE LA JUVENTUD DE LIMA METROPOLITANA - 2000 Elaboracin: Propia

92

Fuente: APOYO / ENCUES PERFIL DE LA JUVENTUD DE LIMA METROPOLITANA 2000-0

93