Administracin de la produccin

Departamento de sistemas y computacin Programa de elaboracin de tutoriales

Coordinador:
JORGE SANTOS CASTELO ZAMORA

Responsable de contenido: Ing. RAUL UNMSM Asesora de programacin: JORGE CATELO MAZA

Programador: DOLORES ZAMORA APARICIO Alumna de la carrera de Licenciatura en administracin de empresas ltima actualizacin: 01 de Julio de 1999

Introduccin a la administracin de la produccin

1.1 Introduccin 1.2 Antecedentes histricos 1.3 Concepto de organizacin 1.4 Clasificacin de los sistemas de produccin 1.5 Fases de un proceso productivo 1.6 Departamentalizacin 1.7 Relacin y comunicacin entre departamentos

1.1 Introduccin.
El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas:
Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa. Operaciones. (Produccin) con la fabricacin del producto. Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto.

Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en cuenta: 1. La competencia internacional, es especial la de Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos. 2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. 3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus

productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones. 4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.
Definicin de la admon. de la produccin.

Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y Control. 1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. 2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin. 3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs del sistema. 4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin. 5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema.
La funcin de la admon. de operaciones.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a: 1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.

2. Asignacin del personal para los distintos trabajos. 3. El control de calidad. 4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.
Objetivos de la administracin de la produccin

Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo. El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva.
Factores de xito que se consideran en una empresa.

Entregas competitivas. Utilizacin de activos. Calidad. Costo. Introduccin de nuevos productos. Sistemas empresariales. Recursos humanos. Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos. El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.

La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo. Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico.

1.2 Antecedentes histricos de los sistemas de produccin.

La administracin de operaciones.

Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.

Divisin del trabajo.

Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3. La adicin de las herramientas y las mquinas.
Estandarizacin de las partes.

Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.

La revolucin industrial.

Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial.
El estudio cientfico del trabajo.

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico. 3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y 4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente.
Las relaciones humanas.

El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad.
Modelo de toma de decisiones.

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan

mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

Computadoras.

El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.

1.3 Concepto de organizacin.

Organizar:

Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos: 1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y 2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas.
Ventajas de una buena organizacin.

Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

Tendencias de las organizaciones.

Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. 1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. 2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. 3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. 4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.

1.4 Clasificacin de los sistemas de produccin.

1.4.1. Conceptos generales.
Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s

para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin. Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumoproducto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien. Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo. Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificacin de sistemas.

a) Fsicos y Abstractos. b) Naturales y Elaborados. c) Abiertos y Cerrados. d) Tcnicos y Civiles o Sociales. e) Por Proceso.
Sistemas fsicos y abstractos. Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente. Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. Naturales y elaborados. Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza. Los elaborados: Por el hombre. Tcnicos y civiles o sociales. Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta. Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social. Abiertos y cerrados. Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).

Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. Sistema de produccin. Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial. Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso: 1. Sistemas continuos.

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes.

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares.

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).
4. Sistemas por proyectos.

El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.
Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad: a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. b). Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa. c). Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

1.5 Fases de un proceso productivo.

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.
Etapas: I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.

Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

1.6 Departamentalizacin o tipos de organizaciones.

La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:
1. Funcionales: Una compaa que esta organizada funcionalmente, est separada en divisiones mayores en base a: produccin, mercadotecnia y finanzas. 2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc. estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades. Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. 3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.

La ventaja de este tipo de organizacin es de que las necesidades de los clientes sern adecuada y rpidamente atendidas.
4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organizacin sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia entre las divisiones. 5. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos tcnicos.

6. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico. 7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc.

Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.
8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a sus organizacin funcional. Desventaja: No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. En cuanto a la forma de organizacin esta puede ser: Centralizada:

Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada. La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones ms grandes y complejas. La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la toma de decisiones.

Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las decisiones difciles. Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.
Descentralizada:

Una operacin descentralizada se encuentra con ms frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organizacin Esto tiene la ventaja que: 1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. 2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes. 3) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa matriz. La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en sus poltica.
Uso de los comits en la organizacin. Comit: Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior. Un comit debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compaa. Ventajas:

1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas comerciales. 2. Promueven la cooperacin y la coordinacin. 3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema.

Desventajas:

1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo. 2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de unos cuantos. 3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor. 4. Pueden crear un ambiente conflictivo. 5. Pueden anular la iniciativa individual. 6. Los comits se mueven muy lentamente.
Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los comits.

Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones. No debe emplearse cuando es necesario una accin rpida.

1.7 Relacin y comunicacin entre los departamentos.

Principio del tramo de control:

Establece que tiene lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores adyacentes. Tramo de control corto:
Ventajas:

Supervisin estricta. Control estricto. Comunicacin rpida entre subordinados y jefe.

Desventajas:

Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado. Muchos niveles de administracin. Altos costos debido a numerosos niveles. Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.
Tramo de control largo: Ventajas:

Los superiores estn obligados a delegar responsabilidades. Deben plantearse polticas claras. Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.
Desventajas:

Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones. Peligro de perdida del control. Disminuye la efectividad en la supervisin. Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.
Relacin del departamento de produccin y otros departamentos. 1. Produccin-recursos humanos.

Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticas de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La planeacin y control de personal, debe llevarse a cabo en funcin de: objetivos, polticas, salarios, inventarios, etc.

En conclusin se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. La direccin competente, la adecuada seleccin del personal, la asignacin adecuada del trabajo, la creacin de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para el xito de una empresa.
2. Produccin-mercadotecnia.

El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigacin de mercados, para que en base a ese estudio, el departamento de produccin planee su volumen de produccin. Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:
Mercadotecnia.

Produccin con poca anticipacin. Tandas cortas con muchos modelos. Cambios frecuentes de modelos. Pedidos especiales. Control estricto de calidad.
Produccin.

produccin con gran anticipacin Tandas grandes con pocos modelos. Sin cambios de modelos. Control normal de calidad. La interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia puede ser:
1. Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia. Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas de equipo metlico para oficina). 2. Sistemas de Produccin convergentes - Mercadotecnia divergentes. En estos sistemas todos los productos utilizan medios e

instalaciones comunes de produccin, pero requieren diferentes recursos y organizacin de Mercadotecnia (empresa papelera).
3. Sistema de produccin divergente y Mercadotecnia convergente. Utilizan la estructura bsica de Mercadotecnia y sus medios de produccin son independientes, (aparatos domsticos). 4. Sistemas de produccin y Mercadotecnia divergentes. Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas mecnicas). 3. Produccin - finanzas.

El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de produccin para cubrir sus gastos. Es sumamente importante que el sistema financiero, a travs de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de produccin del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.

Conceptos bsicos de la administracin de produccin

2.1 Concepto de tecnologa y su clasificacin 2.2 Productividad concepto y ejemplos 2.3 Costos de produccin 2.4 Anlisis del punto de equilibrio 2.5 Calidad, importancia, definicin 2.6 Principales filosofias de la calidad 2.7 El control total de la calidad

2.1. Concepto de tecnologa y su clasificacin.

Tecnologa.

Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y mtodos aplicados en las distintas ramas industriales. La tecnologa puede ser: Fija o Flexible.
Fija: No esta cambiando continuamente (siderrgica, refineras de petrleo, cemento y petroqumica). Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc.

La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunos casos puede abaratar los costos, pero tambin trae como consecuencias: contaminacin, despido masivos de obreros, costos social alto. Los administradores debern conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnologa se va a utilizar.

2.2 Productividad.
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida. Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

A principios del siglo XX el termino productividad adquiri un significado mas preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin mas formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin".

De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes. Ejemplo: Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. Produccin = 10,000 calculadoras. Recursos empleados: trabajadores = 50 Horas de trabajo= 8 Das = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad. Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad.
Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.

Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos.

En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad.

La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas:

a) Productividad parcial.

Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Ejemplo: Productividad = P.I.B. /m.o. Productividad = P.I.B. /Capital Productividad = Ventas / Pagos
b) Productividad de factor total.

Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital. Productividad = P.I.B. / m.o + capital
c) Productividad total.

Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia.. Ejemplo: Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico. Produccin = $1000 mano de obra =$300

materiales =$200 insumo de capital =$300 energa $100 otros gastos $50 Suponiendo que estos valores estn en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.
Productividades parciales.

Productividad humana = produccin / insumo humano = 1000 / 300 = 3.33 Productividad materiales = produccin / insumos materiales = 1000 / 200 = 5.0 Productividad capital = Produccin / insumo capital = 1000 / 300 = 3.33 Productividad de energa = Produccin / insumo energa = 1000 / 100 = 10.0 Productividad otros gastos = produccin / insumos otros gastos = 1000 / 50 = 20.0 Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66 Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

PROBLEMAS:

1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipottica, junto con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule: a) La productividad del factor total b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los aos. 1 P.I.B. Capital 800 200 Mano de obra 500 2 840 560 210 3 900 600 220

a)
1) P1 = 800/700 = 1.14 2) P2 = 840/770 = 1.09 3) P3 = 900/820 = 1.10

b)
840/560 = 1.5 900/600 = 1.5 840/210 = 4 900/220 = 4.09
Factores que afectan a la productividad.

Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.

1. Factores externos.

Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas.

Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
2. De producto.

Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.
Investigacin de Desarrollo.

No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad. Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
3. Proceso.

Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
4. De capacidad e inventarios.

La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la

demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.

La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran nmero de sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato.

Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.
6. La calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
Medicin de la productividad.

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes: Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medicin de la productividad a nivel internacional-

Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales. 1 Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra. 2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra. 3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra. 4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales. Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas . La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la productividad. PNB percpita PNB por persona empleada. PNB
Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional.

1. La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas. 2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados.
II. Medicin de la productividad a nivel nacional.

Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto. Productividad = P.I.B. /m.o + capital

La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas. La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.
Beneficio de medir la productividad en una economa nacional.

Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad: 1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita. 2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales. 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios. 4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para producir ms.
III. Medicin de la productividad a nivel empresa.

"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas mas importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades. 2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: Si medimos la productividad en base a: a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
IV. Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial. 1. Presenta indicadores econmicos. 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica. 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la

perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad.

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin. 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas. 4. Poner en marcha el plan. 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos.

2.3 Costos de produccin.

Costo. Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio.

Costo total = Costo fijo + costo variable Los costos de produccin son directos e indirectos. De manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria.
Costo fijo.

Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)

Costo variable.

Son aquellos costos que varan con l numero de unidades producidas, los componentes ms importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.
Costos marginales o incremntales.

Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricacin.

Curvas de costos en el corto plazo.

Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad. Ejemplo: La capacidad mxima de produccin de una empresa es de 5000 unidades, podra producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de 5000 entonces tendra que aumentar su capacidad en las instalaciones. El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la planta permanece igual.
Formulas:

Costo Variable medio = costo Variable Total / q Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q Costo Total medio = Costo total /q Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio CT / q = CFT /q + CVT / q C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1

Ejemplo:

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg. q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CFT 100 100 10 100 100 100 100 100 100 100 100 CVT 10 16 21 26 30 36 45.5 56 72 90 109 CT 110 116 121 126 130 136 145.5 156 172 190 209 CFM 100 50 33. 25 20 CVM CTM 10 8 7 6.5 6 110 58 40.3 31.3 26 22.66 159.78 168.5 183.11 200 Cmarg. ------6 5 5 4 6 9.5 10.5 16 18 19

16.66 6 14.28 6.5 12.5 7

11.11 8 10 209 9

9.90 218.09

2.4 Anlisis del punto de equilibrio.

El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento grfico conocido con el nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de ventas, pueden estimarse y grficarse.Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.
Q CV CF CT IT IT - CT

5,000 10,000 15,000 20,000 30,000

50,000 100,000 150,000 200,000 300,000

100,000 100,000 100,000 100,000 100,000

150,000 200,000 250,000 300,000 400,000

100,000 200,000 300,000 400,000 600,000

50,000 ---------50,000 100,000 200,000

A) Calcule el CT. B) Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT =q x P. unit (P.unit =20). Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analtico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas: Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribucin. Punto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta) Observaciones: El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios. El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin. Supuestos. 1. Todos los costos y volmenes son conocidos. 2. Las relaciones costo - volumen son lineales. 3. Toda la produccin puede ser vendida.
Ventajas.

1. es simple y fcil de visualizar. 2. se enfoca sobre la rentabilidad. 3. usa una presentacin tanto grfica como algebraica.

2.5 Definicin de calidad.

Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas. No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad. Otras definiciones de calidad pueden ser: En base a la Mercadotecnia. La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la primera vez. En base al Producto. Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.
La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.

I) Costos y Participacin en el mercado. Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compaas con mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos. II) La Reputacin de la Compaa. Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar. III) Responsabilidad del Producto. Las organizaciones que disean productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daos o lesiones que resulten de su uso. IV) Implicaciones Internacionales. En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa como para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de

calidad y precio. Los productos inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

2.6 Principales filosofas de calidad.

1. Deming establece el siguiente planteamiento: cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
I) Estrategia de Deming:

1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.

8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.
II) Filosofa de Juran.

Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas.

El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.
III) Filosofa de Crosby.

1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.

1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defectos. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV) Filosofa de Tagushi.

Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad. Diseo del producto. Diseo del proceso. Produccin. Mejora del producto.
V) Filosofa de Ishikawa.

1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Preveer los posibles defectos y reclamos.

10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

2.7 El control total de la calidad.

El Control Total de Calidad (CTC).

Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.
Conceptos bsicos para un CTC. Mejoramiento continuo.

La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construccin de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda sin fin.
Involucrar al empleado.

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de

compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: 1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados. 2. Supervisiones abiertas y partidarias. 3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. 4. Construir organizaciones con moral alta. 5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad.
Crculos de calidad.

Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se renen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico de la calidad.
Benchmarking.(Puntos de referencia).

Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cual comparar: Un modelo para establecer de referencia. Determinar el estndar de referencia. Hacer equipo. Identificar a los socios en Benchmarking. Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de referencia tomar accin para igualar el Benchmarking. Es una situacin ideal, se encuentran una o ms organizaciones con operaciones similares que han demostrado ser lderes en las reas que se desean estudiar. Los puntos de referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de reas, entonces comprese usted mismo con ellos.

Justo a tiempo.

Existe una fuerte relacin entre inventarios, compras y calidad. Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los costos. Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparacin. Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los problemas de calidad.
Conocimiento de las herramientas.

Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administracin del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organizacin, debe ser entrenado en las tcnicas de administracin del control total de la calidad. Las herramientas son: Despliegue de funciones de calidad. Tcnicas de Tagushi. Grficas de Pareto. Diagramas de Causas y Efectos. Grficas de flujo. Control estadstico del proceso.
Despliegue de la funcin de Calidad.

Es un termino utilizado para: 1). Determinar el diseo funcional que satisfaga al cliente y 2). Trasladar los deseos del cliente a diseos objetivos. El despliegue de la funcin de calidad se emplea al principio del proceso de produccin para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos de calidad.
Tcnicas de Tagushi.

La mayora de los problemas de calidad son el resultado de un mal diseo de producto y de proceso. Por lo tanto se necesitan herramientas

para sealar esas reas. Una de ellas es el mtodo de Tagushi, una tcnica de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto del diseo del producto como del proceso. Conceptos de Tagushi: son importantes tres conceptos para entender el sistema y mtodo de Tagushi. Estos conceptos son la consistencia de la calidad, factor de perdida de la calidad y especificaciones del objetivo. El mtodo de Tagushi busca hacer productos y procesos con calidad robusta (son productos que se pueden producir en forma uniforme y consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de condiciones adversas en lugar de remover las causas. Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces mas barato que eliminar las causas y que es ms efectivo para producir un producto consistente. De esta manera las pequeas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto. Tagushi tambin ha definido lo que la llama funcin de perdida de calidad. Una funcin de perdida de calidad identifica todos los costos asociados con la baja calidad y muestra la manera en que estos costos se incrementan cuando el producto se separa de lo que exactamente pidi el cliente. Mientras menor sea la perdida, ms deseable es el producto, mientras ms alejado se encuentra el valor objetivo, ms severa es la perdida.
Nuevos enfoques del control total de calidad.

Qu es administracin por calidad total? Una filosofa. Deleita a los clientes internos y externos. Eliminar el desperdicio. Acortar tiempo de respuesta. Asegurar el mejoramiento continuo del proceso. Una nueva manera de hacer negocios. Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologas de la administracin de calidad total (A.C.T.). La unificacin de todos los empleados de la organizacin bajo una meta comn: la satisfaccin del cliente.

No es un proyecto, sino un producto. Porque iniciar un programa de calidad total? Por supervivencia. Por utilidades. Forzado por los clientes. Por los nuevos estndares.
La administracin por calidad total afecta a:

A toda la industria manufacturera. A toda la industria de servicios.

Donde se aplica la administracin por calidad total.

A todos los niveles de la organizacin, principalmente donde se requiere el control del proceso. Ingeniera. Finanzas. Mercadotecnia. Adquisiciones.
Caractersticas de una organizacin con A.C.T.

Esfuerzos dirigidos hacia la satisfaccin del cliente interno y externo. Atencin dirigida hacia la reduccin de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente. La primera prioridad es la calidad. La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza. Las responsabilidades y roles son claramente definidos.

La atencin se centra con la prevencin en vez de la inspeccin. Las personas son el recurso importante. Trabajo en equipo es la norma. La capacitacin esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza labora. La administracin por calidad total debe ser ampliamente apoyada y requiere de un buen plan de implementacin.
Responsabilidad de la Gerencia.

1. La gerencia debe estar comprometida a lograr l mas alto nivel de calidad. 2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compaa. 3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus empleados. 4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral. 5. Alineamiento de la organizacin hacia una misin comn. 6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio. 7. Entrenamiento de todos los socios de la compaa para el cambio. 8. Entrenamiento de todos los socios de la compaa en A.C.T.

Diseo del producto

3.1 Diseo del producto 3.2 Diseo del proceso 3.3 Eleccin de la tecnologa 3.4 Principio de manejo de materiales

3.1 Diseo del producto.

Introduccin.

La base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaas que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As una decisin crtica para el administrador de empresas es la seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de una decisin de producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva. El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo, sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso.
Definicin:

El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas que se desea tenga el producto.
Introduccin y retiro de los productos.

Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se disean y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto ms tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar productos diferentes no son idnticas y siempre son necesarios algunos cambios.
Estrategias para la introduccin de nuevos productos.

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos:

1. Impulso en el mercado.

De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores.
2. Impulso de la tecnologa.

Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de la produccin, con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican.
3. Interfuncional.

Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto. 1. Cambio econmicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto) 2. Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o disminucin en el tamao de las familias) 3. Cambio tecnolgico 4. Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de contratos de gobierno) 5. Otros: prctica del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores. 6. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto.
Vida de un producto.

Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas cuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-grabadoras) y dcadas (carros). Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos. Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarizacin del producto y en consecuencia el proceso es muy estable. Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las caractersticas de exclusividad del producto y su calidad, el xito en las etapas posteriores depende ms bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribucin. Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es:

Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores. Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos estn madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovacin en la lnea de productos y de la participacin activa del administrador de operaciones.
Proceso de desarrollo de nuevos productos.

Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos. 1. Generacin de la idea. Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. 2. Seleccin del producto.

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de seleccin es identificar cuales son las mejores ideas. 3. Diseo preliminar. Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse. 4. Construccin del prototipo. La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. 5. Pruebas. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. 6. Diseo definitivo del producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista tcnico como de negocios, de manera que en todas

las etapas del proceso cualquier proposicin para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el xito del producto, sino tambin el futuro de la compaa. El nfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnologa y la innovacin) o una combinacin (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinacin).
Diseo apoyado por computadora.

Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y grficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rpida el diseo de un producto. El diseador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geomtrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las caractersticas antes de ser fabricados. Adems los diseadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.
Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos. Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran interaccin entre las distintas etapas; es posible estar en la construccin del prototipo y regresarse al diseo preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros.

El proceso de produccin debe disearse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra el diseo preliminar del proceso y un diseo definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultnea a las correspondientes etapas de diseo del producto. Esto implica que el diseo del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseo del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto. A veces en la practica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo. La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El diseo ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirn que las empresas aceleren en forma dramtica el diseo de los productos y que desde el principio estos sean ms fciles de producir. Tambin se pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a travs de una nueva tecnologa flexible conforme cambian las necesidades del consumidor. La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hoy en da es necesario disear desde el principio los productos para mercados globales.
Desarrollo del producto.

El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseo de la manufactura y equipo de ingeniera de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen: 1. Soporte de la alta administracin. 2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones. 3. Organizaciones formal de grupos. 4. Programas de entrenamiento para ensear estas habilidades y tcnicas de desarrollo. 5. asesora adecuada.

Equipos de desarrollo de producto.

Su responsabilidad abarca desde la identificacin de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercializacin exitosa. Por otro lado el diseo de la manufactura y equipos de ingeniera de valor tienen un cargo ms estrecho, estn encargados de la mejora de diseos y especificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo, diseo y niveles de produccin del producto desarrollado.
Anlisis del valor o ingeniera del valor.

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Adems de la mejora en reduccin de costos, la ingeniera del valor puede producir otros beneficios. 1. reduccin de la complejidad del producto. 2. estandarizacin de los componentes. 3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos. 4. la mejora del diseo del trabajo. 5. la mejora de la seguridad del trabajo. 6. la mejora del mantenimiento del producto. 7. el diseo con calidad robusta.

NOTA: El diseo de calidad robusta significa que el producto esta diseado de tal forma que las pequeas variaciones en la produccin o ensamble no afectan de manera adversa al producto. Confiabilidad del producto.

La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeo, por cualquier razn, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se disean los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son: Mejora de los componentes individuales. Incluir redundancia.
Mejora de los componentes individuales.

A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo:
1. Supngase que se desea fabricar un producto que consta de dos subcomponentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de vida til de un ao con una probabilidad del 90%. Qu tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. Que combinaciones se debern utilizar?
subcomponentes Confiabilidad de subcomponente.

.90 A B $50 $70

.95 $90 $90

.98 $140 $110

Alternativa

Subcomponentes Confiabilidad a b total

Costo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

.95 .98 .95 .98 .90 .90 .90 .95 .98

.95 .98 .98 .95 .90 .95 .98 .90 .90

9025 9604 9310 9310 8100 8550 8820 8550 8820

$90+90=180 $140+110=250 $90+110=200 $140+90=230 $50+70=120 $50+90=140 $50+110=160 $90+70=160 $140+70=210

confiabilidad = .90 subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de producto terminado. Como se puede ver, el anlisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con xito. Esta informacin conocida como informacin sobre proporcin de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluacin de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en el diseo del producto.
2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que se encuentra por debajo de un estndar aceptable. La unidad bsica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta tecnologa, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre l numero total de productos probados (FR) %, o de un nmero de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N. FR (%) = nmero de fallas / Nm. Unidades probadas X 100 FR (N) = nmero de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo

Quizl termino ms comn en el anlisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es l reciproco de FR (N).
MTBF = 1/ FR (N)

Ejemplo: Veinte sistemas de aire acondicionado que sern utilizados por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno despus de 200 hrs y el otro despus de 600 hrs. Calcular l % de fallas y el tiempo promedio entre fallas.
Operaciones: FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10% (1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operacin. FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs. MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas Incluir redundancia.

La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia (respaldar componentes). Por ejemplo. Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo. Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8) = 0.80 + 0.8 (0.2) = 0.80 + 0.16 = 0.96 = 96 %

3.2 Diseo del proceso.

Introduccin.

Entre las decisiones ms importantes realizadas por los gerentes de operaciones, estn aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Las decisiones del diseo del proceso interactan en cada una de las cuatro reas de decisin de la funcin de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseo del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso tambin afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan mas fcilmente que otros. Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizar. Los administradores tambin debe decidir si se organizara el flujo del proceso como una lnea de alto volumen de produccin o como un proceso de produccin por lotes con bajo volumen. En ocasiones se considera a la seleccin del proceso como un problema de distribucin de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la seleccin del proceso es, por el contrario, una decisin de naturaleza estratgica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente.
Caractersticas del flujo del proceso.

Existen tres tipos de flujo:

1. Flujo lineal.

Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de produccin: masiva y continua. Produccin Masiva o en Masa es una

operacin, como la que se utiliza en una lnea de ensamble de la industria automotriz. Produccin continua, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar mas automatizados y producen productos mas estandarizados. Las operaciones en lnea tradicionales son estrechamente eficientes, pero tambin muy inflexibles. La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los ltimos aos la nueva tecnologa esta haciendo posible que las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se logra mediante el uso de control computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial. Las operaciones en lnea solo se pueden justificar en un nmero limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta seleccin no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al aburrimiento.
2. Flujo intermitente.

Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo. Un producto o un proyecto, fluir, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizar los dems. Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen. Una caracterstica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso la operacin intermitente resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo.
3. Proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos nicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elaboran como un solo articulo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y de conceptos nicos. Resulta difcil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propsito generales con el objeto de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar sometido a un alto grado de cambio e innovacin. Las caractersticas de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite una comparacin directa entre los tipos de proceso.
Caractersticas Producto Lnea Intermitente Proyecto

Tipo de pedido

Lotes grandes prod. Contin. En secuencia Baja Masivo

Lote

Una sola unidad Ninguno Muy alta Unico Una sola unidad

Flujo del producto Variedad del producto Tipo de mercado

Desordenado Alta Por cliente Medio

Alto Volumen
Mano de obra

Habilidades Tipo de tarea Salario

Capital

Bajas Repetitiva Bajo

Altas No rutinarias Alto

Altas No rutinarias Alto

Inversin Inventario Equipo

Objetivos

Alta Bajo Propsitos especiales

Media Alto Propsitos grales.

Baja Medio Propsito grales.

Flexibilidad Costo Calidad Servicio Control y Planeacin

Baja Bajo constante Alto Fcil

Media Medio Variable Medio

Alta Alto Variable Bajo

Control de Produccin Control de Calidad

Fcil Fcil

Control de inventario Fcil

Clasificacin por tipo de pedido:

Otro aspecto importante que afecta la seleccin del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tienen sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricacin para inventarios proporcionar un servicio rpido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la eleccin de productos que el proceso de fabricacin por pedido.

Proceso de fabricacin para inventarios.

En los procesos de fabricacin para inventarios: No se asignan pedidos individuales. Se cuenta con una lnea de produccin estandarizada. La compaa acumulara inventario anticipndose a la demanda; por lo tanto, los pronsticos, la administracin de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven esenciales.
Proceso de fabricacin por pedido.

En los procesos de fabricacin por pedido: Se responde a los requerimientos del cliente Se realizan pedidos individuales Se cuenta con una amplia gama de especificaciones Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales. La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricacin por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. En resumen un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricacin para inventarios se relaciona con la conservacin de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados.

Diferencias entre la fabricacin por pedido y la fabricacin para inventarios. Caractersticas Fabricacin para inventarios Fabricacin por pedido

Producto

Especificado por el productor baja variedad poco costo

Especificado por el cliente alta variedad costo alto Administrar tiempos de entrega y capacidad

Objetivos

Balancear inventarios capacidad y servicio

Principales problemas en las operaciones

Pronsticos, Promesas de entrega y planeacin y control de tiempos de entrega. inventarios.

Decisin de seleccin del proceso.

Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricacin, esta clasificacin se muestra en la tabla siguiente:
Matriz de las caractersticas del proceso. Fabricacin para inventarios Fabricacin por pedido.

Flujo lineal

I refinacin del petrleo molinos de harina

II Lnea de ensamble automotriz compaa telefnica

productos enlatados servicio elctrico Flujo intermitente III fabrica de vidrio IV restaurante

fabrica de muebles alimentos rpidos Por proyecto V casas para especulacin pinturas comerciales

hospital joyera VI Edificios, cines Barcos

En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis productos, sin embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en la misma empresa. Resulta muy comn que las organizaciones tengan varios tipos de procesos en la misma instalacin fsica o sea tienen una planta dentro de otra. Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de servicios como a las empresas que proporcionan bienes. Esta clasificacin puede utilizarse para varios propsitos, por ejemplo: a). Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad, produccin y control de inventarios. b). Se puede utilizar para seleccionar el proceso.
Los factores que se deben de tomar en cuenta en la seleccin del proceso son:

Condiciones de mercado Las necesidades de capital La mano de obra Las habilidades gerenciales La materia prima La tecnologa.

3.3 Eleccin de la tecnologa.

Introduccin.

La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad.
Definiciones.

Una definicin de la tecnologa es la aplicacin de conocimientos para resolver los problemas humanos. Una definicin ms delimitada es: El conjunto de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios. Existen muchas posibles selecciones de tecnologa para un proceso especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la seleccin de proceso y de la tecnologa se relacionan y se entrelazan ntimamente, en la practica ambas decisiones se toman en conjunto.
La tecnologa y el administrador.

Que debe saber el administrador sobre la tecnologa? Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa deben dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnologa cuando los tecnlogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnologa. El administrador debe preocuparse por las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por sus detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de tecnologa son de extrema importancia y requieren de atencin especial. Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una seleccin de tecnologa. El administrador debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus implicaciones econmicas y administrativas.
La tecnologa y la sociedad.

En los ltimos aos socilogos y economistas comenzaron a tomar en consideracin la "tecnologa apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el

concepto de que lo pequeo es hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnologa moderna avanzo demasiado en trminos de eficiencia y mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccin con los puestos, la perdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminacin ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnologa mas apropiada (una forma mas baja de tecnologa con menos efectos sociales y ambientales).
Seleccin de la tecnologa.

Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados Unidos no invierte los suficiente en su base tecnolgica como para conservarse en una posicin competitiva. Se sugiere que esto se debe a un gran nmero de razones. Estas van desde las altas tasas de inters hasta la regulacin gubernamental de la inflacin. Sin embargo, hasta hace poco tiempo no se puso suficiente atencin a la administracin misma como una de las razones clave.

3.4 Principio de manejo de materiales.

Introduccin.

El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de la produccin porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales: 1. Sobrestadias.

Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de elevados cargos por sobrestadia. La sobrestadia es un pago de multa exigido a una compaa si no carga o descarga los carros del ferrocarril dentro de un periodo de tiempo determinado.
2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de mquina.

Una mquina gana dinero para una firma cuando est produciendo, no cuando est ociosa: si se mantiene ociosa una maquina debido a la falta de suministros y productos, habr ineficiencia y desperdicio. En forma similar los empleados producen dinero para una firma cuando estn trabajando.
3. Otro problema la causa el lento movimiento de los materiales por la planta.

Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos.
4. Todos han perdido algo en un momento o en otro.

En los sistemas de produccin por lote de trabajo, las partes, los productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados. Cuando esto ocurre, la produccin de estos se inmoviliza. O incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos.
5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos.

Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel y azcar en un lugar clido, leche y queso en lugares frescos y hmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden resultar grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado.
6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin.

Es los sistemas de produccin en masa, si solo a una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detendr toda la lnea.
7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.

Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales.

El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se daa en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.
Beneficios del manejo de materiales.

Principios del manejo de materiales.

Los principios deben de tratarse como una gua o como razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia.
1. Eliminar

Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos mas cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos.
2. Mantener el movimiento.

Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

Reduccin de costos. Aumento de capacidad. Mejor distribucin.

3. Emplear patrones simples.

Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, tanto como lo permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos.

Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vaco". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til.
5. Transportar cargas completas.

Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil.
6. Emplear la gravedad.

Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.
7. Evtese el manejo manual.

Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva.
8. Un ultimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados.

Sin esto es fcil colocar mal o perder los artculos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, adems de la geometra y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economa.

Dispositivos para el manejo de materiales.

El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes.
1. Gras

Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los objetos pesados, voluminosos y problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.
2. Transportadores.

Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los ductos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo. Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la industria. Primero son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervencin humana. Esta caracterstica de independencia conduce a otro factor: se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo. Otra caracterstica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo. Una caracterstica final de los transportadores es que proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad.

3. Los carros.

Entre los que se incluyen vehculos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual (carretillas), las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. La mecanizacin ha tenido un enorme impacto en el manejo de materiales en aos recientes. Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las necesidades de produccin.
Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales: el tipo de sistema de produccin, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.
Redes de flujo de materiales.

Durante muchos aos las decisiones tomadas dentro de la planta han descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de la planta o entre almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. En un sistema as, se hacen planes para cubrir la adquisicin de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformacin en un proceso de produccin, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo minimiza retrasos e informacin equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional.

Un diseo para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de informacin. 1. Planeacin y control de inventarios. 2. Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en inventario. 3. compras. 4. Logstica. La funcin de planeacin y control de inventarios. Comprende el determinar la demanda futura a travs de pronsticos, anlisis de capacidad del sistema y el anlisis integrado del volumen manejado. La funcin de vigilancia del estado de mercanca almacenada en inventario. Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a travs de la empresa y esta informacin debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisin para determinar la cantidad econmica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta funcin es el volumen de material en el sistema. La funcin de compras. Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada. La funcin de logstica. Comprende la vigilancia del material se mueve a travs del sistema: el punto central de esta funcin es indispensable para las decisiones de rutas, as como para determinar cuando y cuanto pedir.

Medicin del trabajo

4.1 Grficas de diagramas de flujo 4.2 Principios para el diseo de una estacin de trabajo 4.3 Estudio de mtodos 4.4 Principios bsicos de la economa de movimientos 4.5 Estudio de tiempos

4.1 Grficas de diagramas de flujo.

Introduccin.

Dentro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de la tecnologa. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseo del proceso, que son el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones. Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se disearan, as como los mtodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseo de procesos se deben disear siempre teniendo en mente sus efectos sobre las dems partes de operacin. Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso, que es una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas.
1. Diagrama de operaciones de proceso:

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde

la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas productivos.
Smbolos utilizados.

Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin). Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad de trabajo)
2. Diagrama de flujo de proceso:

Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente til para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los smbolos adems de los de operacin e inspeccin. Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro) Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o almacenar). Una D grande, significa retraso. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectngulo. Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no aaden valor al producto como transporte, inspeccin, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales.
Ejemplos:

Un analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente informacin.

NMERO 1 2 3 4 5

CLASIFICACIN operacin de moldeo inspeccin de moldeado esperar montacargas transportar al almacn

TIEMPO 12 minutos 2 minutos. 13 minutos 4 minutos

almacn. Esperar embarque 3 das

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas que se deben hacer son: 1. QUE. Que operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la produccin? 2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo? 3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms accesibles? 4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella? 5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que consuma menos tiempo?

A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas. El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnologa., este tipo de anlisis tambin afecta al diseo de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El anlisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotcnico.

En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfoque sociotcnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un anlisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales. Despus del anlisis se concluyo, que se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo del proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la aceptacin de los cambios. La investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseo. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.

4.2 Principios para el diseo de una estacin de trabajo.

Diseo de trabajos.

Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a: 1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada. 3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo.
Tendencias en el diseo del trabajo.

a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de produccin si existe un problema de calidad. b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas habilidades.

Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnologa informtica. f) Automatizacin del trabajo manual pesado. g) Los mas importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.
Definicin de diseos de trabajos.

Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador.
Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo:

1. Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2. Elemento. Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo.

3. Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol 4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.
Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos. Grado de especializacin de los trabajadores.

La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.
Enriquecimiento del trabajo.

Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su

propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo.
Sistemas sociotcnicos.

El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos.
Variedad de tareas.

Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria. Variedad de habilidades. La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades.

Retroalimentacin.

Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad.
Identidad de tareas.

Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia.
Autonoma de tareas.

Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones.
Aspectos fsicos en el diseo de trabajo.

Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado desde el punto de vista fsico. Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento). Tareas Motrices: Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos. Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder.

El entorno de trabajo.

Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal. Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones.
1. Obtencin de los hechos.

Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.
2. Presentacin de los hechos.

Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til.
3. Efectuar un anlisis.

Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales,

distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos.

4. Desarrollo del mtodo ideal.

Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentacin del mtodo.

Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento.

6. Implantacin del mtodo.

Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.
7. Desarrollo de un anlisis de trabajo.

Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. 9. Seguimiento del mtodo.

A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

4.3 Estudio de mtodos.

Introduccin a la medicin del trabajo.

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra. La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero polmica. Por ejemplo, la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos costos y bajas ganancias. La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos.
Propsitos de la medicin del trabajo.

La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.
Propsitos:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. 3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se

pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. 4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. 5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento. 6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. 7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin.
Estndar de tiempo.

Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido.
Caractersticas de un estndar de tiempo. Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito.

Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da.

Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo.
Estudio de mtodos:

La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos.
Un estudio comn de mtodo debe de contener:

1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio. 2. Decidir que enfoque de estudio utiliza. 3. Avisar del estudio a los trabajadores. 4. Descomponer el trabajo en elementos. 5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas. 6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo. Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo.

En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador. Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente. Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El primer tipo de grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de grficas en el nivel micro del anlisis: la grfica de actividades, la grfica de operaciones y la grfica Simo (movimiento simultneo). La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas", indica la relacin entre el operador y la maquina. Ejemplo: grfica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automtico en un bar. OPERADOR Tomar orden al cliente. Cargar mezclador Desocupado. TIEMPO 0.3 min. 0.5 min. 0.6 min. MAQUINA Desocupado. Cargar mezclador Hacer funcionar el mezclador. TIEMPO 0.3 min. 0.5 min. 0.6 min.

Activar mezclador.

0.2 min.

Vaciar el mezclador. Desocupado.

0.2 min. 0.5 min.

Servir la bebida. 0.5 min.

La grfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta grfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, as como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta informacin se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el mtodo para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente. La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la grfica de operacin indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta. MANO IZQUIERDA Tomar papel MANO DERECHA Tomar la pluma Colocarse la pluma Mover la pluma hacia el papel Presionar el papel Colocar la pluma para escribir Firmar la carta soltar el papel Mover la pluma a un lado Colocar la pluma en el escritorio Movimiento de traslado. Trabajo realizado.

Otro tipo de grfica de estudio de movimiento, que es similar a la de operacin, es la grfica Simo. La grfica Simo tambin indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento. Al describir el mtodo actual en detalle mediante el uso de una grfica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un mtodo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseo de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseo del mtodo quedan abarcados en los principios de la economa de movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.

4.4 Principio de la economa de movimiento.

Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.
Uso del cuerpo humano.

1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea. 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente. 5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.
Acomodo del lugar de trabajo.

10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales.

11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso. 12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. 14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.
Diseo de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. 19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible. 20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. 21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografa. 22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica

4.5 Estudio de tiempos.

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son: 1. Estudio del tiempo 2. Datos predeterminados del tiempo. 3. Datos estndar. 4. Datos histricos. 5. Muestreo de trabajo. De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodo para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos.
Estudio de tiempos.

El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe: 1. Descomponer el trabajo en elemento. 2. Desarrollar un mtodo para cada elemento. 3. Seleccionar y capacitar al trabajador. 4. Muestrear el trabajo.

5. Establecer el estndar.
Tiempos predeterminados.

Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos. El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar. Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.
Tiempos estndar.

El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de

varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar. Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo. Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.
Datos histricos.

El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de la palabra. Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del promedio histrico.

Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos.
Muestreo del trabajo.

En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que slo se requera el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo.
Muestreo del trabajo de enfermera.

ACTIVIDAD Tender la cama Atender al paciente Caminar entre instalaciones. Leer registros Hablar con los doctores Hablar con otras enfermeras Descanso Trabajo de papeleo TOTAL

Nm. de Observaciones 60 150 40 30 40 20 50 110 500

Porcentaje de Observaciones 12 30 8 6 8 4 10 22 100

El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un da de trabajo

de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermera realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora. Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no controlan el mtodo. Adems no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que los estndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de otros propsitos. Algunos de los usos ms comunes son los del trabajo. 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. 2. Para determinar el contenido del trabajo. 3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos. 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.