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La administracin: identidad y evolucin Anlisis de los principales procesos administrativos y de produccin en la empresa MINALUM S.A. DE C.V.
JULIO
2010
Elaborado por:
y y y y
Aguilar Lpez Javier Garca Leal Sara Lorena Tllez Blake Estephany Tllez Roldn Abigail
SD02A
La administracin: identidad N ICE
evolucin ____________________________
La administracin: identidad INT CCIN
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La administracin: identidad ETIV S
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El presente proyecto de investigacin tiene como finalidad el logro de los siguientes aspectos: 1. De acuerdo a los conocimientos tericos adquiridos en el mdulo Administracin: Identidad y evolucin, analizar y determinar a qu Teoras Administrativas o movimientos se sujetan los procesos administrativos de la empresa
2. Observar, analizar y describir el procedimiento de elaboraci n del producto que conste de ms etapas.
3. Conocer y en su caso proponer medidas de higiene y seguridad pertinentes a la Rama Industrial a la que pertenece la empresa
La administracin: identidad MET LOGA
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En este proyecto de investigacin partimos de la eleccin de una empresa de produccin para el anlisis del proceso administrativ o y de elaboracin de productos; MINALUM DE MEXICO S.A. DE C.V. Posteriormente se elabor un programa de trabajo basado en 11 semanas de investigacin, las etapas de este cronograma ver san de la siguiente manera: 1. Se recopil informacin para la elaboracin del marco terico, el cual consta de antecedentes histricos de la Administracin , las principales teoras administrativas y la produccin capitalista en masa. 2. Realizamos preguntas para sustraer el marco referencial de la empresa (surgimiento y condicin actual). 3. De igual manera se elaboraron preguntas para determinar a qu caractersticas de cada teora administrativa se enfoca la empresa . 4. Todo esto fue aplicado en trabajo de campo rea lizando entrevistas al Gerente de Ingeniera: Ing. Rodrigo Romero y al Gerente de Operaciones: Ing. Manuel Gonzlez. 5. Realizamos cinco visitas a dicha empresa, obteniendo evidencia de audio, fotogrfica y documental. 6. Analizamos la informacin recabada, contrastando el conocimiento terico con los datos obtenidos: se realiz el desarrollo de este proyecto. 7. Realizamos un nuevo diagrama de flujo del proceso de produccin ms largo, as como un trptico de Higiene y Seguridad que sern propuestos a la empresa. 8. Partiendo de toda la informacin recabada como trabajo de investigacin, se formularon finalmente conclusiones referentes a este proyecto.
La administracin: identidad MA CO TE ICO CAPT LO I: TEORAS
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E LA A MINISTRACIN
La administracin es la direccin racional de las actividades de una organizacin con o sin fines de lucro, ella implica planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en una organizacin diferenciadas por la divisin del trabajo. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno, cada organizacin debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acrrima, debe tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos deter minados, conseguir y asignar recursos, etctera. La historia de la administracin es reciente sin embargo a partir del Siglo XX es que surgi y estall en un auge e innovacin, ciertas referencias histricas a cerca de las magnficas construcciones erigidas en la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millones de trabajadores en obras monumentales como las pirmides de Egipto, ya indicaban la importancia de la organizaci n y la administracin en el antiguo Egipto. En china las parbolas de Confucio sugieren prcticas de la nueva administracin pblica. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparacin y antecedentes histricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones para su aparicin. Por su parte la Iglesia estructur su organizacin con base en una jerarqua de autoridad, un estado mayor y una coordinacin funcional para asegurar la integracin. La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para las dems organizaciones que vidas de experiencias exitosas incorporaron numerosos principios y normas utilizados en la iglesia catlica. La organizacin militar tambin influyo en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de la antigedad y de la poca medieval.
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La administracin: identidad
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El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior es el ncleo de las organizaciones militares. La escala jerrquica es un elemento tpico de la organizacin militar utilizado en otras organizaciones. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin segn el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que espera de l y lo que debe de ha cer. Con la invencin de la mquina de vapor por James Watt surgi una nueva concepcin del trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de la poca y origin rpido sus profundos cambios econmicos, polticos y sociales. La llamada Revolucin Industrial puede dividirse en 2 pocas distintas: de 1780 a 1860 Primera revolucin industrial del carbn y del hierro, de 1860 a 1914 Segunda Revolucin Industrial, revolucin del acero y la electricidad. El rpido e intenso fenmeno de la mecanizacin de los talleres provoco la fusin de pequeos talleres para integrar otros mayores que poco a poco fueron creciendo y transformndose en fbricas. El obrero fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que podan automatizarse y acelerar el pr oceso de produccin. La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin de este y a la simplificacin de las operaciones; por esto se sustituyeron las oficinas tradicionales por tareas automatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas por operarios no calificados con facilidad de control. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo tiempo, la intensa migracin de la fuerza laboral de los campos agrcolas a los centros industriales origin un fenmeno acelerado y desorganizado de urbanizacin. El capitalismo se solidifica y aumenta el tamao de una nueva clase social el proletariado. 1 Es as que a comienzos del siglo XX(1903) surge la primera teora administrativa Teora de la Administracin cientfica de la cual se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la administracin cientfica por investigar en forma sistemtica el trabajo humano de las operaciones
C iavenato, Idal erto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, McGrawHill, Mxico, 7, g. 4, 9-3
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productivas en las empresas con el mtodo cientfico, observaba a las personas cuando elaboraba n piezas o partes de metal para la construccin de edificios; en aquella poca cada trabajador lo haca a su manera, y por tanto cada pieza era diferente a otro en forma y costo. Los principios de esta escuela se fundan en la estructura formal y en los procesos de las organizaciones. Las personas, que eran consideradas instrumentos de produccin, eran utilizadas para alcanzar la eficiencia organizacional. La unidad bsica de la administracin cientfica era la funcin y la construccin de una estructura formal, necesaria para establecer primero los objetivos y, a continuacin, dividir el trabajo en unidades menores (tareas simples), que seran colocadas en forma de un sistema coordinado (lo cual construira la racionalizacin del trabajo de los obreros). 2 Esta escuela utiliza el mtodo cientfico para obtener los resultados deseados en el lugar de trabajo. En pocas palabras, el mtodo cientfico sigue los pasos siguientes para alcanzar un objetivo: 1. Identificar la proposicin (objetivo). 2. Adquirir la informacin respecto a la proposicin. 3. Formular una hiptesis respecto a la proposicin. 4. Investigar controlados. 5. Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos. 6. Exponer la respuesta tentativa a la proposicin. 7. Ajustar e implementar la respuesta a la proposicin. Taylor concluy que los trabajadores usaban siempre tcticas dilatorias porque crean que si trabajaban ms rpido se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por da destruan el incentivo individual. Pidi una con cuidado la proposicin mediante experimentos
Hernndez Y Rodrguez, Sergio, Introduccin a la administracin, teora general administrativa, evolucin y vanguardia, McGraw Hill, Mxico 6, . . 55-61
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revolucin mental para fusionar los intereses de los trabajadores y de la administracin en un todo mutuamente beneficioso. 3 Frederick Taylor utilizo el axioma que dice: cualquier forma de trabajar es perfectible. As continuame nte, al detectar que una operacin se poda hacer mejor, la estudiaba y vea la repercusin en la productividad: sin embargo, aun que esta idea procediera de un trabajador, Taylor la someta a un anlisis detallado por el rea de planificacin centralizad a de trabajo. A fin de evitar que el trabajador la incorporara de mano propia a su proceso productivo, como en el viejo sistema ensayo y error que lleva a los obreros a desperdiciar recursos y tiempo. A la observacin permanente de los procesos para encont rar adelantos hoy se le denomina mejora continua. Taylor estableci que esta era necesario modificar el sistema de autoridad lineal basado en la milicia para que cada departamento fuera una autoridad especializada. A esto se le llamo autoridad funcional -lineal, lo cual permiti en el caso de las remuneraciones, que un solo departamento atendiese todos los asuntos relacionados con los salarios, el de personal. Todas las cuestiones relacionadas con el sistema de produccin la resolva el encargado de planificar la produccin y los mtodos; incluso llego a la exageracin de sugerir un departamento que vigilara la rapidez del proceso. Las empresas venden confianza, es decir, productos uniformes, siempre iguales. No pueden variar los productos por que los con sumidores pensaran que hay una falla en la calidad de verlos diferentes. Como los productos de una empresa se vendan a las grandes compaas rascacielos precisa para armar el edificio. Se ha criticado la planificacin centralizada por que se piensa que los obreros deben ser incorporados a la planeacin de la produccin, pues son ellos quienes conocen mejor los problemas del proceso; Taylor hablaba de clculos matemticos de un sistema de operaciones de una planta, por lo que no puede constructoras para edificar en Nueva York, su mtodo permiti ensamblar pieza exacta y

Terry, Franklin, Principios de Administracin, Editorial Patrial, Mxico,
8 , g. 68
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democratizarse la intervencin del obrero sin los conocimientos profundos para su diseo cientfico. Posiblemente alguna corriente de la ingeniera industrial, orientada solo a la tcnica histricamente ha menospreciado el talento del obrero y han pretendido excluirlo de todo. Matando la creatividad, tan importante para la mejora continua y la motivacin del trabajador al sentir que su capacidad es aprovechada, Taylor abuso del concepto ciencia, pues llego a denominar algunas tareas como la ciencia de cargar lingotes o la ciencia de poner ladrillos, etc., lo que podemos definir como cientificismo.
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Finalmente es importante mencionar que los estudios de Taylor se dividen, claramente en dos fases, cada una de las cuales corresponde a la publicacin de un libro. La primera de ellas se relaciona con el lanzamiento del libro Shop Management, en 1903, y la segunda con la obra Principles of Scientific Management, en 1911. En esencia, en Administracin de Plantas, Taylor sostiene que: El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener costos de produccin bajos;
y
La administracin debe aplicar mtodos cientficos para la investigacin y la experimentacin, con el objeto de formular principios y establecer procesos estandarizados para controlar las operaciones productivas; Para que las normas puedan ser cumplidas, los empleados deben ser colocados, cientficamente, en puestos en los cuales lo s materiales y las condiciones de trabajo hayan sido seleccionados cientficamente; Los empleados deben ser entrenados de manera cientfica para que desarrollen sus aptitudes y, por lo tanto, puedan ejecutar una tarea de tal manera que cumpla con la produc cin normal; La alta direccin debe desarrollar un clima de cooperacin con los trabajadores, para as garantizar un ambiente que permita aplicar otros aspectos mencionados.
Op. Cit. Hernndez y Rodrguez, Sergio, pg. 46
El libro Principios de la Administracin Cientfica presenta los estudios de Taylor sobre la administracin general, que l llam administracin cientfica, donde; sin embargo no abandona su preocupacin respecto a las tareas de los obreros, en este estudio, Taylor asegura que las instituciones de la poca padecan males que podran ser agrupados as: Ociosidad sistemtica de los obreros, con el objeto de evitar que la gerencia redujera los niveles salariales: Desconocimiento, por parte de la gerencia, de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin Falta de uniformidad de las tcnicas y de los mtodos de trabajo de los empelados, los cuales realizaban las tareas cada quien a su manera. Segn Taylor, implementar la administracin cientfica deba ser un proceso gradual, as como obedecer a un normas. Taylor consideraba que el obrero era una persona irresponsable, holgazana y negligente, por lo cual elabor un sistema educativo basado en la inten sificacin del ritmo de trabajo, en busca de incrementar la eficiencia organizacional. El objetivo bsico de la administracin cientfica era incrementar la productividad del trabajador por medio de un anlisis cientfico, sistemticos, de las tareas que realizaba, para as llegar a la mejor manera de realizarlas y asegurar la prosperidad para la empresa y beneficios mximos para los trabajadores. El segundo objetivo de este enfoque era motivar a los empleados para que trabajaran lo ms rpido posible, da do que utilizaban la mejor manera para producir que se les haba enseado. La especializacin del obrero fue, para Taylor, uno de los argumentos para plantear el proceso de produccin desde una perspectiva de administracin cientfica. cronograma, para as evitar alteraciones bruscas que produjeran el descontento de los empleados y prejuicios contra las
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Con el objeto de eliminar todos los elementos extraos y poder concentrar la atencin en la tarea esencial, Taylor propuso el concepto de administracin funcional, segn el cual la tarea de la supervisin, por ejemplo, deba ser subdividida entre los diversos supervisores e specializados (especialistas en sus actividades), responsables del control de distintos aspectos del trabajo. Asimismo, al definir las reglas para mejorar la eficiencia productiva provoc una revolucin mental y, como resultado de sus estudios, expuso lo que denomin principios bsicos de la administracin cientfica: 1. Desarrollar un mtodo cientfico para el trabajo de los obreros para sustituir el viejo mtodo de empirismo procedimental; 2. Establecer el proceso cientfico para seleccionar y entrenar al pe rsonal, para que los obreros no escogiesen un trabajo sin criterio, adems de que valorizasen el auto- entrenamiento; 3. Cooperacin entre las gerencias y los obreros para garantizar que el trabajo se realizara de acuerdo con los principios cientficos desarrollados; 4. Divisin del trabajo de los obreros con base en su especializacin para implementar la cooperacin (eficiencia) en el proceso productivo Mientras en E.U. se plasmaba la teora cientfica, en Europa surge para 1916 con el trabajo del Ingeniero, fr ancs Henri Fayol la Teora Clsica , la cual se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Fayol, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anat mica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. El proceso administrativo, es continuo. Empieza con una previsin pre (antes) visin (ver), se debe investigar y observar antes de actuar. El geren te de una empresa tiene que proyectar su actuacin al imaginar el futuro de la empresa para anticiparse a situaciones probables. As, deber afinar sus procesos productivos, presupuestos y crecimiento de la empresa, tambin debe organizarse mediante una e structura humana, repartiendo el trabajo por rea e, incluso jerarquas (jefes-subordinados), y dirigir, o como Fayol lo estableci,
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comandar y coordinar las actividades. Y tiene que controlar, es decir, comparar continuamente sus planes con sus resultados para mantener sus proyectos de trabajo en los trminos previos, de ah que el PA sea permanente y continuo. La previsin es imaginar el futuro de un proyecto de accin de largo plazo estableciendo, estableciendo objetivos y metas, tomando decisiones y fijando polticas de accin. Fayol incluy la planeacin dentro de la previsin. El documento impreso que abarca la proyeccin de la accin en un periodo amplio se denomina plan de accin, hoy conocido como estrategia de accin, plan rector o plan de negocios en la pequea y mediana empresa. 5 La planeacin es la proyeccin de accin que define objetivos cuantitat ivos para periodos especficos; el trmino ms comn es el anual. Con base en metas cuantitativas se puede hacer clculos econmicos -financieros de la empresa; por tanto es conveniente agregar al concepto anterior que la planeacin es la proyeccin impresa de la accin cuantitativa y cualitativa de la accin. La proyeccin cualitativa comienza con las normas de accin. Las polticas y las normas se distinguen. Una vez determinado el proyecto de negocios deseado, se requieren determinar con ms precisin las polticas generales, que define como gua orientaciones de la accin directiva para alcanzar el proyecto de negocio. Fayol dice organizar una empresa es proveerla de todo lo til, tanto materia capital, maquinaria, equipo - como personal. A eso se le llama cuerpo social hoy representado por un organigrama (excepcin grafica de la estructura de puestos y jerarquas), el cual es funcional en cuanto expresa el rea de trabajo: direccin (mximo puesto), ventas, produccin, finanzas, entre otros (departamentos subordinados de primera lnea). Un organigrama funcional incluye puestos menores, es conveniente leer definiciones modernas de los principales autores de la teora administrativa.
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Op.cit. Hernndez y Rodrguez, Sergio, p.p. 7 -75
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Fayol da mucha importancia al elemento humano en la etapa de organi zacin del PA, seala que el numero de dependientes de un puesto no debe exceder de seis, mximo ocho, por que se generan perdidas de control directivo al excederse. Esto se conoce hoy como tramo de control: nmero de personas que responde a un solo jefe. Cada vez que un jefe incluye a una nueva persona su mando, se disminuye la eficacia de su control directivo; por tanto, no puede agregar colaboradores sin lmite. 6 Los principios en administracin son guas generales de accin y se les
considera universales porque son aplicables en cualquier tipo de organizacin humana; en realidad son axiomas (sentencia breve, tan clara que no se requiere explicacin). Utilizarlos de manera correcta es un arte que exige inteligencia, experiencia, decisin, mesura (cuali dad humana que requiere tacto; destreza y suavidad en la manera de comunicar algo ) y experiencia. La mensura es una de las principales cualidades del administrador, que se forma con la prctica. En forma textual Fayol afirma Adems los principios son fle xibles y adaptables a todas las necesidades. La cuestin consiste en servirse de ellos: este es un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura .7 En 1908, realiz un folleto que contena una lista inicial de principios de la administracin, posteriormente en 1916 los complement y son los siguientes: 1. Divisin del trabajo: la distribucin de tareas debe realizarse entre grupos e individuos, para garantizar que el esfuerzo y la atencin sean enfocados en partes especiales de la actividad ; Fayol propuso la especializacin del trabajo como la mejor manera de aprovechar los recursos humanos de la organizacin; 2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad, para Fayol, se define como el derecho de dar rdenes y el poder para conseguir su fiel obediencia; la
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Op. cit. Hernndez y Rodrguez, Sergio, Pg. 74 Op. cit. Hernndez y Rodrguez, Sergio, Pg. 79
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responsabilidad entraa ser confiable, lo cual, por naturaleza, est asociado con la autoridad; 3. Disciplina: implica la necesidad de que los trabajadores realicen un esfuerzo comn, en forma ordenada; sin embargo, se deben aplicar sanciones, con buen criterio, para alentar el esfuerzo comn; 4. Unidad de mando: los trabajadores de las organizaciones deben recibir rdenes de un solo administrador, para as evitar conflictos y malos entendidos; 5. Unidad de direccin: de acuerdo con esta regla, toda la organizacin se debe mover en direccin de un objetivo comn, en una direccin nica; 6. Subordinacin del inters individual al inters general: los intereses de una persona (o grupo) no deben prevalecer sobre las metas de la organizacin en su conjunto; 7. Remuneracin del personal: el pago debe ser justo - no explotador- y recompensar el buen desempeo; se debe recurrir a diversas formas de pagos: por tiempo, trabajo, razn de produccin, etc., tambin es necesario otorgar recompensas no financie ras; 8. Centralizacin: reducir la importancia del papel del subordinado 9. Cadena escalar: lnea de autoridad; cierta cantidad de autoridad debe corresponder a cada posicin jerrquica, pero tambin que los estratos ms bajos de administradores siempre deben ma ntener informados a los niveles superiores de sus actividades laborales; 10. Orden: para aumentar la eficiencia y la coordinacin, todos los materiales y personas relacionados con un tipo especfico de trabajo deben ser designados en la misma ubicacin general dentro de la empresa; un lugar para que cada quien est en su lugar; 11. Equidad: todos los empleados deben ser tratados de la forma ms igualatoria posible; 12. Estabilidad del personal en sus cargos: la retencin de los trabajadores ms productivos debe ser prioritaria para la administracin; la contratacin de nuevos empleados normalmente lleva asociados los costos de reclutamiento y la seleccin, as como los defectos propios del procesos;
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13. Iniciativa: los administradores deben estimular la iniciativa del traba jador, la cual se define como una actividad nueva o adicional emprendida por voluntad propia; 14. Espritu de equipo: se debe propiciar la armona y la buena voluntad general de los empleados.
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La mayora de los elementos de la Teora administrativa (teora clsica) parece tener por objeto organizar las cosas. Existe un fuerte deseo de obtener ventajas de la especializacin y otros beneficios de la burocracia u organizaciones formales, as como de evitar el caos, o comportamiento casual, y otros rasgo s de desorganizacin. Los elementos constitutivos de esta teora incluyen principios, conceptos de lnea y de staff, comisiones y funciones de la administracin. Henri Fayol estableci que todas las actividades u operaciones de una empresa podran ser divididas en seis grupos, como se expone a continuacin: 1. Actividades tcnicas: tareas relacionadas con la transformacin y la produccin de bienes (productos y servicios); 2. Actividades comerciales: trabajos asociados con las transacciones de compra, venta y permuta; 3. Actividades financieras: labores conectadas con la captacin y buen uso del capital; 4. Actividades de seguridad: funciones cuyo objetivo es la preservacin y proteccin de las personas y los bienes; 5. Actividades contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los registros, por ejemplo, los inventarios, los balances, los costos y las estadsticas; 6. Actividades administrativas: acciones relacionadas con la integracin de todas las operaciones de la organizacin; las actividades administrativas coordinan y sincronizan las actividades anteriores, por lo cual interfieren/ influyen sobre ellas.

Oliveira, da Silva, Reinaldo, Teoras de la Administracin, Ed. T ompson. Mxico p.p. 14 - 148
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Funciones de la administracin Fayol define administracin como el acto de realizar actividades administrativas, las cuales son las funciones de prever, organizar, coordinar, y controla que, en su conjunto, constituyen el proceso administrativo: Prever: intento de evaluar el futuro mediante un programa y de hacer previsiones para llevarlo a cabo (esta funcin dio origen a la funcin de planeacin);
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Organizar: movilizar los recursos humanos y materiales para poner el plan en accin; Dirigir: establecer orientaciones para los empleados y conseguir que las tareas se cumplan; Coordinar: conseguir la unificacin y la armona de todas las actividades y los esfuerzos; Controlar: verificar que las tareas se cumplan de conformidad con las reglas establecidas y expresadas por la direccin.
Para Fayol el objetivo principal era aumentar la eficiencia organizacional por medio de la definicin de diversos niveles de responsabilidad. 9 Ya para el ao de 1932, surge la Teora de Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y colaboradores, la cual se enfocaba en las personas, esencialmente en el trabajo en equipo. Para comprender la escuela de las relaciones humanase s necesario ubicarse en el escenario producido en Estados Unidos despus de la primera guerra mundial. Tanto los efectos de esta conflagracin como el abuso del sistema de Taylor (taylorismo) generaron un gran desempleo de explotacin de los trabajadores de las industrias. y, en general, condiciones
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Op. cit. Oliveira, da Silva, Reinaldo, p.p. 14 - 148 Op. cit. Hernndez Y Rodrguez, Sergio, pg. 95
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Estos acontecimientos acarrearon reacciones sociales que culminaron conquistas laborales para la mejora en las jornadas de trabajo y presentaciones, que hasta la fecha se conservan en empresas del mundo entero; por otro lado, todo esto fue el caldo de cultivo para desarrollar una conciencia sobre la importancia del sr humano en la produccin, por lo que diversas empresas de Estados Unidos iniciaron estudios sobre el factor humano, su motivacin y su relacin con la productividad. Dentro de esta teora se desarrollaron diversos experimentos que
proporcionaron un esbozo de los principios bsicos de la Escuela de

Relaciones Humanas dentro de los cuales est el experimento de Hawthorne
y sus conclusiones son las siguientes: a) El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, sino por las normas sociales y expectativas grupales. b) El comportamiento social del individuo se apoya totalmente en el grupo c) El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. d) Mientras que los clsicos se preocupaban por los aspectos formales de la organizacin, los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organizacin. e) Las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la organizacin, y se mantienen en una constante interaccin social. f) La especializacin no es la manera ms eficiente de divisin del trabajo. g) En la Teora de Relaciones Humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una atencin especial. En este clima naci la escuela de las relaciones humanas, o humano relacionista, de la cual Mary Follet y Elton Mayo significativos. Posteriormente surge en 1947 en Estados Unidos la
Teora de Comportamiento que la herencia ms importante que recibi el enfoque
fueron los autores ms
conductista vino de Kurt Lewin, sus estudios representan el trnsito de las

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relaciones humanas hacia un movimiento nuevo dedica do a la administracin y a la psicologa industrial en la dcada de 1960. El ncleo central de la teora de Lewin es el estudio de los grupos pequeos sobre todo la cohesin y las normas de los mismos, as como la motivacin, la participacin, el proceso de decisin, la productividad, las tensiones, los estilos de liderazgo, etc. 11 Esta escuela de pensamiento considera la prctica de la administracin como un sistema de interrelaciones culturales. Esta escuela est orientada sociolgicamente y trata con la identificacin de los diversos grupos sociales en una organizacin, al igual que sus relaciones culturales y, adems, la integracin de estos grupos en un sistema social completo. Tanto la escuela social como la escuela del comportamiento se derivan de la aplicacin de las ciencias del comportamiento a la administracin. Fundamental para gran parte de las convicciones de la escuela social es la necesidad de solucionar mediante la cooperacin las varias limitaciones de los humanos y sus entornos. Por lo general se utiliza una unidad social en el cual desde el punto de vista ideal las personas se comunican con efectividad y contribuyen de buena voluntad hacia el logro de un objetivo comn. En muchos casos, las restricciones son las de una empresa individual; por lo tanto el nombre de comportamiento organizacional para designar este mtodo ha llegado a ser de uso comn. En ocasiones la entidad considerada es toda la entidad social. Cuando ste es el caso, la escuela est interesada en las relaciones entre la organizacin, los entornos interno y externo y las fuerzas que producen el cambio y los ajustes. En esencia, la teora del comportamiento hace destacar la interaccin y cooperacin de las personas que forman una entidad social. Utiliza el
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Op. cit., Oliveira, da Silva, Reinaldo, p.p. 16 -262
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comportamiento organizacional tanto racional como no racional y el desarrollo del entendimiento basado en investigaciones empricas. Algunos de los principales escritores e investigadores que establecieron los cimientos para esta escuela de pensamiento fueron Max Weber, el erudito alemn que ha sido designado como el padre de la burocracia, Emile Durkheim y Vilfred Pareto. No cabe duda que estos escritores influyeron en Mayo y en otros partidarios de la ciencia del comportamiento antes mencionado. Las ltimas contribuciones a esta escuela vienen de Rensis Likert, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Fred Herzberg y muchos otros.
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El enfoque conductista marca la influencia ms fuerte de las ciencias de la conducta en la teora administrativa y la bsqueda de nuevas soluciones democrticas, humanas y flexibles a los problemas organizacionales. La conducta organizacional es el estudio de dinmica de las organizaciones y como los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Por ser sistema cooperativo, la organizacin nicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que lo componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que individualmente jams conseguirn. Para explicar la conducta organizacional, la Teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cmo las personas se comportan, se hace necesario el estudio de la motivacin humana. As uno de los temas fundamentales de la Teora del comportamiento es el estudio de la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi voluminosa contribucin. Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivacin como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. 13 Dentro del conductismo, los estudiosos sealan dos corrientes:
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Op. cit. Terry, Franklin, p.p.,48-49 Op. Cit. C iavenato, Idal erto pg.278
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a) Importancia del aspecto sociolgico: Herbert Simon, Chester Barnard; b) Importancia del aspecto psicolgico: Elton Mayo, Chrys Argyris, motivacin humana: Maslow, Herzberg y McClelland. c) La administracin conductista de Simon d) Simon destaca el concepto de hombre satisfactorio, con el que quera significar que el objetivo de la administracin no deba ser maximizar u optimizar la actividad, sino alcanzar una condicin que satisfaga, es decir, adoptar un curso de accin que se bastante bueno desde todos los puntos de vista, en lugar de procurar el mejor curso de accin posible. e) Necesidades y expectativas en el trabajo -La motivacin intrnseca se refiere a las recompensas psicolgicas, como por ejemplo la oportunidad de una persona, de usar sus habilidades, un sentimiento de desafo y realizacin, recibir un reconocimiento positivo o un signo de aprecio, ser tratado con consideracin -La motivacin extrnseca se refiere a las recompensas tangibles o materiales como por ejemplo, los salarios, prestaciones adicionales, seguros de vida, promociones, contratos laborales, el ambiente y las condiciones laborales. Teora de la pirmide de las necesidades de Maslow Esta es una de las explicaciones de la motivacin que goza de mayor popularidad en el estudio de la administracin y del comportamiento organizacional. Los elementos esenciales del modelo, para su uso en la administracin, son los siguientes: 1. Los motivos de los adultos son complejos: no existe un motivo simple que determine un comportamiento, sino un conjunto de varios motivos que operan al mismo tiempo; 2. Las necesidades componen una jerarqua: los niveles ms bajos de las necesidades deben quedar satisfechos, por lo menos parcialmente, antes de que surjan necesidades ms elevadas;
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3. La necesidad satisfecha no es un motivador: una necesidad insatisfecha activa un comportamiento de bsqueda. Cuando una necesidad inferior es satisfecha, aparece una de nivel ms elevado; 4. Los niveles superiores de necesidades pueden ser satisfechos de muchas ms maneras que los inferiores; 5. Las personas tratan de crecer: los individuos desean moverse para ascender por la pirmide de las necesidades. Ninguna general, buscan satisfacer necesidades de orden mayor. Maslow sostiene que las necesidades bsicas estn estructuradas en forma de una pirmide, segn su predominancia y proba bilidad de surgimiento, formul su teora con base en la afirmacin de que los individuos actan para satisfacer sus necesidades ms inmediatas, las cuales estn sujetas al siguiente orden primordial: Las necesidades fisiolgicas son las relativas a la supervivencia, por ejemplo alimentacin, reposo y sueo, abrigo, deseo sexual, etc. Estas necesidades son instintivas y nacen con los individuos; son las ms permanentes de todas y dirigen el comportamiento del individuo cuando estn insatisfechas. Las necesidades de seguridad se relacionan con la bsqueda de proteccin contra amenazas/privaciones, as como para huir del peligro; surgen en el individuo cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Son las necesidades de proteccin contra la enfermedad, la incertidumbre, el desempleo, el robo, etc. Estas necesidades mantienen a las personas en una relacin de dependencia con la empresa o con otras personas y, segn su utilizacin pueden convertirse en poderosos activadores de la motivacin . Las necesidades sociales surgen del comportamiento humano cuando las antes citadas se encuentran relativamente satisfechas; son aquellas relativas a la participacin en grupos, aceptacin por parte de compaeros, amistad, afecto, amor, etc. persona permanece satisfecha en el nivel de las necesidades fisiolgicas. Por lo
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La frustracin de las necesidades de afecto y amor conduce a la soledad y a la falla de adaptacin social. Por el contrario cuando estn satisfechas son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento de los individuos. Las necesidades de estima son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a s mismo y se evala; entre ellas se incluyen el amor propio, la confianza en uno mismo, el respeto, la aprobacin social, adems del estatus, el prestigio y la consideracin. La satisfaccin de las necesidades d e estima genera sentimientos de confianza en uno mismo, de fuerza, valor, capacidad, utilidad y poder. Su frustracin puede provocar sentimientos de inferioridad, abatimiento, dependencia y desamparo, que llevan al desnimo. Las necesidades de auto-realizacin son las ms elevadas, pues una vez satisfechas el individuo alcanza su mximo potencial (el desarrollo personal constante), es decir, son las necesidades que obligan a algunas personas a dar los mejor de s. Esto slo ocurre cuando todas las otras necesidades estn relativamente satisfechas. Teora de los factores de Herzberg Frederick Herzberg formul una teora que es una extensin interesante de la perspectiva de Maslow. Su enfoque se deriva del anlisis de incidentes crticos, descritos en ent revistas realizadas a muchas personas de distintas empresas y pases, mediante los cuales se trataba de determinar qu factores provocaban satisfaccin o insatisfaccin laboral (lo que gustaba o no gustaba a las personas de su trabajo), tanto en su empleo actual como en otros anteriores. Los resultados indicaban que cuando las personas hablaban de sentimiento de insatisfaccin laboral se referan a factores extrnsecos al trabajo y que cuando hablaban de sentirse bien o satisfechas, aludan a elementos intr nsecos del mismo. Herzberg los llam de la siguiente manera: Factores higinicos. Representaban la necesidad de evitar sufrimiento que genera el entorno, no forman parte intrnseca de un trabajo, sino que se relacionan con las condiciones en las cuales se lleva a cabo. Dichos factores estn ligados a sentimientos negativos, relacionados con las condiciones del
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entorno, es decir, de sustento. Como en el caso de la higiene fsica, estos factores no provocan crecimiento, sino que slo previenen el deterioro. Adems, no producen crecimiento alguno en las respuestas del trabajador, pero evitan las bajas de desempeo, ocasionadas por la restriccin del trabajo. Factores motivacionales. Estn ligados a sentimientos positivos de los empleados sobre su trabajo, se refieren al contenido del puesto y provocan la satisfaccin de las personas con su trabajo. Para mantener la satisfaccin y el alto desempeo en el puesto es preciso tener motivadores. Liderazgo en las organizaciones Liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los grupos para que se alcancen los objetivos fijados en una situacin dada. Cabe sealar que el liderazgo se puede presentar en dos formas: 1. Liderazgo formal: es ejercido por personas escogidas para posiciones de autoridad formal en la organizaciones; 2. Liderazgo informal: es practicado por personas que adquieren influencia en razn de sus habilidades especiales, que sirven a las necesidades de sus compaeros.
Teoras X y Y de McGregor Su teora es un anlisis de los supuestos acerca de la motivacin que tienen los administradores. La concepcin tradicional de la administracin (entre otros de Taylor y Fayol) est fundada en la direccin y control que el administrador debe ejercer sobre el empleado, caso que McGregor llam la visin tradicional. En el extremo opuesto de esa concepcin est el enfoque del empleado como un ser cooperativo y responsable. McGregor llam, a estos extremos de la
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interpretacin del comportamiento laboral, la teora X y la teora Y, respectivamente. La teora X, tradicional, mecanicista y pragmtica, supone que el hombre es, por naturaleza, indolente, que evita su trabajo, no tiene ambiciones, le disgusta la responsabilidad y prefiere ser dirigido; adems, que el individuo se concentra en s mismo, es indiferente a las necesidades de la organizacin, se resiste a los cambios, es ingenuo y nada brillante. Por todo ello, el administrador debe emplear tcnicas de coaccin y elementos externos que restrinjan el comportamiento disfuncional de los emp leados. La teora Y, est basada en una concepcin ms moderna del comportamiento humano; se basa en el supuesto de que el individuo no es, por naturaleza, prejuicioso y poco confiable. Esta visin sostiene que las personas se pueden dirigir solas y ser creativas en el trabajo, siempre y cuando estn adecuadamente motivadas. Dentro de estas consideraciones, una tarea esencial del administrador es expandir este potencial de los individuos. Es decir, propone una administracin que integre las metas individuales con las de la organizacin y que haga del trabajo el medio principal que permita a cada empleado ampliar sus competencias y su control personales, as como su sentido de realizacin.
Sistemas de administracin de Likert El sistema ms conocido y utilizado de todos es el de Likert, presentado en el libro La organizacin Humana, en el cual seala cuatro tipos bsicos de estilos (sistema 4) 1. Sistema autoritario coactivo: representa un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, decisiones centralizadas en la cima de la
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organizacin, poca comunicacin y empleo frecuente de sanciones, as como pocas recompensas salariales; 2. Sistema autoritario benevolente: se basa en un clima de confianza condescendiente (como el del amo a sus esclavos),poca comunicacin, algunas decisiones descentralizadas, poca interaccin personal y posibles castigos; 3. Sistema consultivo: est constituido por un clima de confianza, que no es completo, pero tiene algunas recompensas y una pequea participacin personal, una interaccin moderada y una extensin de las polticas que dirige ciertas decisiones hacia la base; 4. Sistema participativo: representa un ambiente de completa confianza, en el cual los subordinados se sienten con libertad para actuar, con ideas de aplicacin constructiva, hay participacin individual y grupal, as como responsabilidad personal en todos los niveles. Las recompensas son sociales y se aplican pocas sanciones. 14 A partir de la teora del comportamiento, un grupo de cientficos sociales y consultores de empresas desarroll un enfoque moderno, democrtico y variado al desarrollo planeado de las organizaciones, que recibi el nombre de
esarrollo Organizacional ( O) .
El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Para los autores de DO, el concepto de organizacin es tpicamente conductista: La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyente s individuales con la finalidad de efectuar transacciones pagadas con el medio ambiente. La organizacin acta en un medio ambiente y su existencia y sobrevivencia dependen de la forma de cmo se relaciona con ese medio. Por tanto, la organizacin debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracteriza el medio en el que opera.
14
Op. cit., Oliveira, da Silva, Reinaldo, p.p.276 -280
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Cuando entramos en el mundo de esta teora, se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el s eno de la misma. En este sentido, el comportamiento organizacional personas actan dentro de las organizaciones. El se encarga del comportamiento estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una o rganizacin y son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los medios de comunicacin en la empresa los que lo conforman. Es as como el desarrollo organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. El punto principal del DO, est en cambiar a las personas y su naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su nfasis esta en el cambio de la cultura de la organizacin. Los objetivos comunes de un programa de DO, son: 1. Creacin de un sentido de identificacin con las personas en relacin con su organizacin. Se busca la motivacin en con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad. 2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin e interaccin entre las personas. 3. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda organizacin. El DO considera como nica forma de cambiar las organizaciones la transformacin de su cultura, es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias, de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas; adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertene ncia, de ser efectivamente miembros de la organizacin. 15
15
Op. Cit. C iavenato, Idal erto,2007, p.p. 306 -313
"
27
La Teora de Sistemas es una rama especfica de la Teora General de sistemas (TGS). Con ella el enfoque sistmico lleg a TGA a partir de la dcada de los 60 y se transform en parte integrante de ella. Un sistema es algn todo organizado (por ejemplo, una compaa compuesto de partes conectadas en cierta forma (por ejemplo, los departamentos de finanzas, contabilidad, mercadotecnia y produccin), y dirigido a determinado propsito (por ejemplo, elaborar productos y utilidades). Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una unidad autnoma. Tambin est relacionado a otro sistema de un orden ms amplio y superior, as como con sus propios subsistemas que representan la integracin de los sistemas en orden inferior. 16 Es as que con la Teora de sistemas (TS) rama especifica de la Teora General de Sistemas (TGS) del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy - el enfoque sistmico lleg a la Teora General de Administracin ( TGA) a partir de la dcada de los 60s. En esta teora entre otros puntos se describen las caractersticas que poseen los sistemas, las cules se enumeran a continuacin: 1. Todo sistema contiene o abarca varias partes o elementos (subsistemas), o bien, es parte (subsistema) de otro ms grande (suprasistema). Los trminos subsistema y suprasistema sirven como marco de referencia para identificar la relacin que existe entre un sistema que forma parte de otro mayor, o de un sistema que contiene otros sistemas; jerrquicamente existen: sistemas, sistemas de sistemas, sistemas de sistemas de sistemas, etc., todo depende de la relacin jerrquica en que se conceptualicen para denominarlos alternativamente sistema, subsistema o suprasistema; 2. Todo sistema tiene un fin especfico al cual contribuyen todas sus partes; sus interrelaciones careceran de sentido si no existiera ese objetivo
16
Op. Cit. Terry, Franklin, p.p. 49 -51
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determinado. Si se considera que una parte del sistema no cumple ninguna funcin, se estar en disposicin de suprimirla 3. Ser complejos, puesto que el simple cambio de una variable en el funcionamiento de cualquiera de sus partes, repercute en las dems; 4. El comportamiento total del sistema depende en lo interno del
funcionamiento de sus partes e interaccin entre ellas, y en lo externo de las relaciones que mantenga con su medio ambiente (suprasistema). 17 De acuerdo a Chiavenato, existen variedad de sistemas y varias tipologas para clasificarlos. Los tipos de sistemas son: En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser:
a. Fsicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y
cosas
reales
Pueden
describir se
en
trminos
cuantitativos
de
desempeo.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos,
filosofas, planes, hiptesis e ideas. En cuanto a su naturaleza son: a. Sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los circunda, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Siendo as, no reciben influencia del ambiente ni influyen en l. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor no existen sistemas en la acepcin exacta d el trmino; slo aquellos que producen una salida invariable como las mquinas y los equipos. b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. Mantiene un juego reciproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto
arajas, Medina, 2005, p.p. 59- 63
17
orge. Curso introductorio a la administracin, Ed. Trillas. Mxico
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de elementos del sistema se organiza a travs de una operacin de adaptacin. Con esto ltimo se entiende que el concepto de sistema abierto es perfectamente aplicado a la administracin empresarial debido a q ue una organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinmica interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, organismos gubernamentales, etc. Adems es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes. 18 Por ende los elementos que interactan dentro de un sistema como la empresa son los siguientes: Entrada de insumos: es el suministro de recursos materiales, econmicos y humanos para la operacin del sistema. Procesamiento o transformacin: comprende las actividades de hombres y mquinas para convertir los insumos en productos; en el procesamiento entran los insumos y de l salen cosas diferentes: bienes, servicios, etc. Salida de productos: constituye la finalidad por la cual se integraron los insumos del sistema. Retroalimentacin: es la formacin que recibe el sistema y que ayuda a mantener o perfeccionar su desempeo, para que los resultados sean acordes con los objetivos establecidos. Medio: en virtud de que los administradores pueden ejercer mayor control sobre los elementos y las interacciones del ambiente interno y poco o nulo sobre los del exterior, deben tener en cuenta la influencia de las fuerzas
'
&
18
Op. cit., C iavenato, Idal erto, pg. 414
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externas (polticas econmicas, tecnolgicas, legales, etc.) que puedan afectar al organismo social, para adaptarlo a nuevas circunstancias. La teora de sistemas, por su enfoque interdisciplinario, permite al administrador comprender las aportaciones y puntos de vista de los diversos especialistas y conceptualizar a la empresa como un sistema compuesto por subsistemas, cada uno de ellos con sus propias funciones y objetivos; de igual manera, advertir que existen interrelaciones entre los subsistemas, cuyo funcionamiento influye en los resultados de la organizacin. 19 Posteriormente para el ao de 1970, surge la Teora Situacional que tambin se le denomina teora de contingencia y explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin 20 . Por ello trata de igualar las respuestas administrat ivas con los problemas y oportunidades nicos para diferentes situaciones, particularmente aquellas planteadas por diferencias individuales y ambientales. La perspectiva de contingencias intenta ayudar a los gerentes a comprender las diferencias situacionales y responder a ellas de forma adecuada. 21 Esta teora evala los muchos factores operantes en cualquier situacin y establece patrones y relaciones definidos entre los factores que podran servir como guas en otras situaciones similares. Como la organizacin es un sistema abierto, todo lo que ocurra en el ambiente externo influir en la organizacin, este ltimo se le denomina ambiente general o macroambiente, es decir, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Derivando de lo anterior tambin existe el ambiente de tarea que es el ms prximo o inmediato de cada organizacin, constituye el segmento del
21
Schermerhorn, r. ohn R., Administracin, Ed. Limusa Wiley. Mxico, 2003, p.p. 82,83
1 1
20
Op. cit. C iavenato, Idal erto, pg. 436
19
Op. Cit.
arajas, p.p. 59- 63
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ambiente general del cual la organizacin extrae sus entradas y deposita sus salidas; es su ambiente de operacin. 22 Al lado del ambiente; la tecnologa tambin constituye otra variable
independiente que influencia las caractersticas organizacionales. Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus operaciones; puede ser rudimentaria (limp ieza con escoba) o sofisticada (como el procesamiento de daros por computadora o la tecnologa flexible que puede realizar varias actividades o productos). Pero es evidente que las organizaciones dependen de la tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. 23 Como dice Chiavenato, y atendiendo a los principios administrativos, para la teora situacional no existe una universalidad en ellos, ni siquiera una nica y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y la conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables independientes son el ambiente y la tecnologa. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras la tecnologa impone desafos internos.
22 23
Op. Cit. Chiavenato, pg.445 Op. Cit. Chiavenato, pg. 449
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La administracin: identidad y evolucin ____________________________ CAPT LO II: TAYLORISMO Y FORDISMO
Para realizar el segundo anlisis en el nivel de produccin recurriremos a lo citado a continuacin respecto a algunos puntos importantes de la produccin en masa manifestados por Coriat. La manufactura y el oficio Con Taylor, a principios de siglo, todo cambia: la <<holganza>> obrera se convierte en objeto de ataques hasta que se consigue limitarla. A lo largo de todo el siglo XIX en donde los fabricantes estaban en busca de obreros <<hbiles y disciplinados>>. Es ah cuando aparece la verdad el obrero de oficio, aquel que es el heredero de los secretos del gremio y figura de la manufactura, y de la industria que depende de l. Con el auge del capitalismo se sustituye al obrero profesional por el obrero en masa recin inmigrado, no calificado y sobre todo no organizado, el capital modifica a su favor una nueva relacin y polarizacin de clases. Es entonces cuando el cronometro se implementa como un instrumento poltico de dominacin sobre el trabajo; la nueva disciplina de las fbricas. Con lo anterior tambin se inicia una secuencia econmica enteramente nueva, un modo y un rgimen nuevos de acumulacin del capital: surge la produccin en masa. Anteriormente al capitalismo, las manufacturas eran dbiles e inestables, al estar obligadas a desplazarse a donde hubiesen obreros hbiles. Inglaterra era uno de esos pocos lugares que contaba con una buena reserva de obreros hbiles; este ltimo concepto es el tema que se repite continuamente: disponer y en nmero suficiente de ellos. Importante es mencionar que en el nacimiento de la industria y como condicin de ste, la mano del obrero y su oficio son una reserva de la que el capital debe alimentarse ante todo, de la que saca su sustento y el obrero lo sabe; mucho despus de los gremios, se guarda el oficio como patrimonio familiar, slo transmitido a la descendencia.
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El oficio constituir de manera sistemtica y general - durante el siglo XIX- el eje sobre el cual ser construida la organizacin obrera, su capacidad de resistencia, su fuerza (comienzos del sindicalismo). Estas organizaciones defienden desde entonces al oficio, provocando que a este se le considere como un obstculo a la acumulacin del capital. Por otra parte el gran principio de la manufactura moderna es reducir, a travs de la unin del capital y la ciencia, el trabajo de los obreros al simple ejercicio de la vigilancia y destreza, facultades que alcanzan una especie de perfeccin en los nios. Pero la mquina no solo posee la virtud econmica de hacer el trabajo ms productivo, sino que sobre todo puede ser un instrumento de regularizacin y sometimiento de los trabajadores. Pero la insubordinacin de los obreros y la indisciplina siguen siendo el gran problema. De ah la amplitud y la fuerza de la pretendida holgazana obrera y de ah mismo la preferencia de los fabricantes por los nios; de ojos vivos y manos giles. Es en esta ltima cuestin que los fabricantes recurren al discurso en el cual se invoca ante todo el consumo productivo del nio cmo una necesidad tcnica: la finura de sus dedos, la pequeez de su estatura y de sus miembros hacen de ellos los nicos aptos para efectuar ciertos trabajos. Pero a los nios solo se les paga tres o cuatro veces menos que a sus parientes adultos y el desgaste de sus cuerpos es sumamente desigual. Sin embargo, ni la mquina ni el trabajo de las mujeres y los nios podrn suplirlo todo. Y el oficio sigue siendo un paso obligado para muchas obras. El sistema de destajo fue, antes de Taylor, una de las fuerzas ms eficaces de circunscribir el oficio y se define como: un subcontratista de mano de obra que, con las materias primas y la maquinaria proporcionadas por los patrones, hace ejecutar unos trabajos a l confiados, ya sea en el taller o en la obra del patrn, ya sea en su propio domicilio, con la ayuda de obreros contratados y pagados por l por da y por pieza sin intervencin del patrn. Es entonces el que por rdenes del empresario contrata, organiza y paga el trabajo y la mano de obra. Aunque fue prohibido tericamente en una ley de
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1848, el destajo se conservar y desarrollar en la prctica: a nivel de la divisin del trabajo y la organizacin de la produccin. Es as que el capitalismo de negocios, egosta y cruel, se mantiene entre revueltas e incesantes luchas obreras, en busca de una fuerza de iniciativa. Con Taylor y el Scientific Management se espera franquear las etapas decisivas. La cadena a) Transportadores de cadena, de cinta y lnea de montaje En el Boletn de las fbricas Renault, la leccin americana est centrada en torno a ese principio central de la nueva fbrica: el transportador de cinta. Ante todo, se le presenta en dos de sus posibilidades de utilizacin. La primera consiste en asegurar la circulacin de un conjunto de piez as ante los obreros quietos en sus puestos de trabajo. Una doble ventaja resulta aqu: economa de mano de obra de manutencin y regulacin autoritaria (mecnica) de la cadencia del trabajo, del ritmo de la caja que pasa. Pero este ritmo tiene que ser li mitado, pues cada obrero cuyo montaje le est encomendando. Progreso, pues, ya que las piezas se almacenan delante de cada obrero sealemos de paso que incluso en su grado cero, la cadena permite en adelante al acceso al hombre o a la mujer -, pero queda en manos de las obreras cierto poder de regular la cadencia del trabajo, ya que cada uno pasa el conjunto a su vecino. Ford aplica cada una de estas tcnicas all donde la iniciativa obrera - y por lo tanto el control obrero de los tiempos - est reducida al mximo. El principio es fijar la pieza principal al transportador y hacerlo pasar delante de cada hombre, que fija en l otra pieza, de suerte que el rgano se encuentra completamente montado al final de la transportador. Pero se aade un pequeo detalle tcnico: la cadencia del trabajo est regulada mecnicamente, de manera totalmente exterior al obrero, por la
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velocidad dada al transportador que pasa delante de cada obrero. Ha nacido la lnea de montaje; en 1918. Las verdaderas dificultades, que retrasarn la introduccin de la cadena, no se presentan en el montaje, sino en el mecanizado. Pues para que las piezas puedan ser fijadas una tras otra al transportador era preciso que fuesen rigurosamente idnticas, intercambiables. En pocas palabras, era preciso que la produccin de piezas el mecanizado- fuese estandarizado para hacer posible el montaje en lnea a partir de un transportador central automotor. Si el transportador est presente siempre (la cuestin del contr ol de los tiempos se resuelve en todas partes por idntico procedimiento), aqu se pone el acento en otro principio: el de especializacin (taller por pieza; agrupacin de las mquinas por tipo de operacin) en el seno del taller. Para dar una visin completa, hay que aadir que la idea de una agrupacin de mquinas por operaciones encierra otra que ser planamente desarrollada por Ford: la puesta a punto de mquinas especializadas en una sola operacin. Aqu tendr lugar el paso de la mquina universal (que slo puede manejar un obrero que posea una gama variada de modos operatorios) a la mquina especializada (que lo ms a menudo no requerira ms que manos de obreros especializados). Del mecanizado al montaje se suceden los perfeccionamientos:
transportadores de cinta y de cadena, gras de puente y mquinas especializadas lanzadas, toda la infraestructura del suelo va acompaada de una red area que asegura la circulacin mecnica de las piezas de los rganos a montar a lo largo de una lnea de produccin o de una lnea u otra; las herramientas manuales estn colgadas encima de los puestos de trabajo. Ha nacido la fbrica racionalizada.
b) Nuevas normas de productividad y de produccin Desde el punto de vista econmico, el fordismo asegur el pa so a la produccin en serie y abri el paso a la produccin en masa. Y, no solamente
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del automvil, pues si este ltimo producto complejo por excelencia, puede fabricarse en serie; lo mismo pasar con cantidad de productos ms simples. Nuevas normas de productividad Progreso que asegura la lnea de montaje en lo que concierne a las tcnicas de extorsin del plustrabajo . La Instauracin de la lnea de montaje lleva las cosas a unos grados cualitativamente nuevos: 1. El transportador elimina los tiempos muertos del taller y los convierte en tiempo de trabajo productivo, y ello a una velocidad regulada de manera autoritaria. El resultado de esto es una brutal prolongacin de la duracin efectiva de la jornada de trabajo. 2. Ford a diferencia de Taylor y su firts clas man (obrero de primera categora), debidamente seleccionado y entrenado; asegura la subdivisin del propio trabajo de ejecucin, la parcelacin. 3. Se vigila la productividad y la correcta ejecucin del trabajo Nuevas normas de produccin Con la entrada de la lnea de montaje en el taller no slo se modifican las relaciones de trabajo, tambin asegura su hegemona en las distintas ramas debido a su eficacia - se modifican a la vez la escala de produccin, la naturaleza de los productos y las condicion es de la formacin de los costos de produccin: normas de produccin. a) Estandarizacin y transformacin de las normas de escalas Desde el punto de vista del valor de uso, se puede decir que lo propio de la lnea de montaje es haber asegurado las condicion es del paso a la produccin en serie de mercancas estandarizadas (produccin en serie: cantidad; estandarizacin: calidad). La estandarizacin del producto supone un considerable trabajo previo de seleccin y unificacin de los modos operatorios, las herramientas, los materiales y las figuras elementales que entran a cualquier producto- mercanca. Esta actividad, llamada de normalizacin reviste tres aspectos:
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-la especificacin de las normas de calidad o definicin de las caractersticas de un producto o materia con vistas a definir sus resultados mnimos en condiciones normales de empleo; -unificacin de las dimensiones y las tolerancias a fin de garantizar la intercambiabilidad de las piezas y los productos; -simplificacin de la cantidad por eliminacin de las variedades intiles. La fabricacin de mercancas estandarizadas toma impulso y se impone como una nueva regla de la economa estandarizada. El control automtico de la produccin supera cualitativamente el del sistema coordinado de maquinas y sigue dependiendo de los tiempos de reaccin de las facultades de percepcin, concentracin, discernimiento de la rapidez de coordinacin de los movimientos de los individuos bajo la lgica de funcionamiento del trabajo en cadena, movida por la produccin de plus valor relativo, es as que surgen las mltiples tendencias al desperdicio de tiempo.
La rapidez del proceso de trabajo en cadena cuesta cara en trminos de consecucin del equilibrio, ste es un sistema totalmente integrado en el que las operaciones productivas, la medicin y el tratamiento de la informacin se influyen mutuamente como momentos en un mismo proceso previamente establecido y organizado en su totalidad, y no como etapas sucesivas y separadas de un proceso emprico cuyas fases son heterogneas.
Se habla del principio de la retroactividad el cual el fundamento de todo el sistema se encuentra en la posibilidad de construir mquinas que controlan sus propias operaciones.
El salario Ciertamente, en la concepcin tayloriana, el sa lario sigue siendo lo que ha sido siempre en el fondo: un instrumento patronal de estmulo al trabajo, Taylor, que
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entre todos los modos de remuneracin posibles preconiza el mtodo ms sofisticado, el del salario diferencial por piezas donde el mismo salario base depende de la mayor parte o menor cantidad de piezas producidas. Todo gira aqu en torno al significado que se debe dar a la recomendacin tayloriana del fair play, de salario justo. Conseguir que el obrero- y su sindicato- renuncie a la holg anza y a las prcticas restrictivas tiene este precio: garantizar mediante el salario una garanta de mejor que la que pueda ofrecer la adhesin al sindicato y a sus prcticas de resistencia. En otras palabras, apartar al obrero del sindicato exige ofrece r al obrero una garanta menos aleatoria de sus gastos de mantenimiento durante y fuera de los periodos productivos de ocupacin en el taller. El salario comienza a relacionarse- en la misma prctica capitalista- no ya solamente con la cantidad de trabajo aportado (contrato entre capitalista y obrero), sino tambin con la cantidad de trabajo necesario para que el obrero asegure sus gastos de reproduccin. De simple instrumento de estmulo al trabajo, se convierte en instrumento de reproduccin del trabajador. Ahora se trata de privar a los sindicatos de las funciones generales de asistencia que los hacan populares entre los obreros, y en este sentido el welfare (bienestar) participa a su manera en la campaa de trabajo abierto. El nuevo uso capitalista del salario responde a unas funciones diferentes que debe desempear para permitir el desarrollo del nuevo esquema de acumulacin del capital. a) El five dollars day: el acuerdo general sobre los salarios En 1914, Ford anuncia un acuerdo general sobre los salarios. Su disposicin ms espectacular- que da su nombre al acuerdo general - consiste en un fuerte aumento del salario nominal (De 2,5 dlares diarios por trmino medio 2,3 en el caso de Ford- a 5 dlares). 1. Causas inmediatas del five dollars day: ante todo la preocupacin por asegurar un aprovisionamiento continuo de fuerza de trabajo: existe
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demasiada demanda de trabajadores, explota la violencia y las fbricas son un polvorn 2. El five dollar day instaura, mediante el control del gasto del sala rio, una influencia en las condiciones de existencia de la poblacin obrera. En efecto, no todo mundo puede beneficiarse de este. En primer lugar no afecta: -a los obreros que no tengan por lo menos seis meses de antigedad (tiempo mnimo del perodo de pr ueba); -a los jvenes menores de veintin aos; -a las mujeres: Ford espera que las jvenes se casen.
Adems se exige una moral intachable: limpieza y reserva eran cualidades claves: estaba prohibido el uso de tabaco y del alcohol; tambin el juego estaba proscrito como estaba prohibida la frecuentacin de bares, en particular de bares de hombres. Se estableci desde el principio que no podra recibir este aumento ningn hombre que no supiera usarlo de manera discreta y prudente. 3. Esta seleccin y este control estricto permiten dar en el seno del taller un salto hacia la racionalizacin de los talleres. La libertad y la posibilidad de desplazarse es reducida al mnimo: andar no es una actividad remuneradora, gusta de repetir: Ford. Los modos operat orios impuestos son simplificados constantemente y el respeto a los mismos est controlado por los capataces. Los tiempos asignados para cada tarea o grupo de tareas son revisados, reevaluados y despus fijados de manera estricta por el personal directivo. Todo el tiempo que el trabajador pasa en la fbrica se emplea de manera productiva en series de tareas muy precisas, cuya naturaleza y duracin son fijadas de manera desptica por el maquinismo y su movimiento. Se introducen sanciones sobre el salario en caso de ausencia, retraso o falta de cuidado en el trabajo, acompaadas de clusulas de despido. Se promulgan
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reglamentos internos cuyo estricto cumplimiento es a la vez condicin de contratacin y de despido. Precisados estos hechos, no es de extraar que el five dollars day d unos resultados excelentes: -el absentismo y el turnover (personal de cambio) caen en picado. Desde 1914 el turnover desciende a menos del 0,5 %; -habiendo crecido la intensificacin del trabajo en proporciones considerables, y pese a las alzas salariales a la reduccin de la jornada de trabajo de 9 a 8 horas, el costo de produccin por coche baja en cerca de un 17 %; -asegurado el aprovisionamiento de una mano de obra seleccionada y dcil, la expansin de la Ford Motor Company prosigue a un ritmo desconocido hasta entones: 200 000 coches fabricados en 1913 hasta 2 millones en 1923. Ha nacido la produccin en masa del automvil. Produccin capitalista en masa La produccin en masa puede ser descrita a partir de la gran industria , tal como est definida en El Capital. En este juego de la gran industria a la gran produccin de plusvalor acta una cierta relacin entre proceso de trabajo y acumulacin del capital y ya unas formas primarias de lo que ser la produccin en masa. De ah la importancia de precisar ante todo este punto delimitando el contenido de las dos categoras de gran industria y gran produccin de plusvalor, as como la relacin que se establece entre ellas. Existen dos figuras de la unidad de produccin que s on la manufacturaentendida como simple reunin de artesanos bajo un mismo techo, por un lado, y por otro, la fbrica, definida como un autmata enorme, compuesto de innumerables rganos mecnicos dotados de conciencia propia, que actan de comn acuerdo e ininterrumpidamente para producir un objeto comn, estando todos esos rganos subordinados a una fuerza motriz que se mueve por s misma.
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A partir de estos elementos puede definirse la categora de gran industria. Ante todo por diferencia. La gran industria se distingue de la manufactura en que, al contrario que sta, acoge en su seno secciones mecanizadas, a veces a un nivel muy alto. Tambin, pero de manera inversa, se distingue de la fbrica en que no es autmata y, en ciertas secciones, se basa en el simple principio de la divisin del trabajo, sin empleo de mquinas. Dicho de otra manera, sostendremos que la tesis presentada por Marx puede resumirse as: la fbrica y la manufactura definen figuras de la unidad de produccin- la primera por el empleo exclusivo de la maquinara y la segunda por simples niveles de la divisin del trabajo - mientras que la nocin de gran industria define un conjunto de procesos de trabajo en el seno de una misma rama de la produccin social, donde coexisten dife rentes niveles de la divisin del trabajo y del empleo de la maquinara. Desde este punto de vista - y esta precisin es decisiva-, para que las secciones del proceso de trabajo dependientes de la maquinara ejerzan un dominio sobre el conjunto de la rama. Por su parte este dominio debe apreciarse en trminos econmicos y slo puede ser comprendido en relacin con el proceso de valorizacin del valor y de formacin de los valores de cambio. Aqu la categora de gran industriadebe corresponder a la de gran produccin de plusvalor , que es su polo opuesto, expresando la una en el orden del proceso de trabajo lo que la otra expresa en el orden de la valorizacin del valor. Esta polaridad no hace ms que traducir la existencia de una relacin siempre enunc iable entre formas del proceso de trabajo y modalidades de la acumulacin del capital. Con toda evidencia, la <<gran industria>> asentada en una rama particular continuar aprovechndose de las diferencias de rendimiento del trabajo entre sus diferentes secciones para imponer a los trabajadores de los procesos de trabajo menos mecanizados un salario mnimo unido a un plustrabajo mximo. Pero la racionalizacin, a medida que se desarrolla, lleva consigo la sustitucin de esta figura curva de la explotacin - basada en la utilizacin de diferencias por una figura plana : gracias a los mtodos tayloriano y fordiano, el proceso de explotacin tiende a uniformarse y a homogeneizarse. Al hacerse cientfico, se distribuye de manera anloga entre secciones y ramas d e la gran industria, haciendo triunfar en todas partes las normas nuevas de trabajo y de
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produccin. Y lo que es ms, stas pueden introducirse sin que sean forzosamente necesarios grandes cambios tecnolgicos. Pues la forma moderna puede a menudo introduc irse mediante reajustes en la organizacin del trabajo, empleando los mismos instrumentos tcnicos. Con la racionalizacin de la gran industria y la consiguiente generalizacin de la forma salarial, se manifiesta una exigencia contradictoria: -suplir por medios monetarios los medios de subsistencia y los valores de uso que los trabajadores no pueden retirar de su marco domstico; -pero con cuidado de que esta sustitucin de los mtodos domsticos y no mercantiles por los medios mercantiles y monetarios de la reconstitucin de las fuerzas de trabajo no vaya a gravar demasiado la tasa salarial y, por tanto, tambin la tasa de explotacin y el nivel de acumulacin. Histricamente se ha tratado de satisfacer estas exigencias contradictorias mediante la instauracin de un salario indirecto y el establecimiento de seguridad social. Finalmente el entrelazamiento de maquinas transferidoras mediante rales automticos cuyo funcionamiento est programado a fin de crear reservas de piezas segn el ritmo de produccin, constituye una lnea de transferencia. El funcionamiento de la mquina se ve completamente liberado de los lmites impuestos por la capacidad sensorial y motriz de un ordenador humano.
Existen algunos problemas como el que se produce una descualificacin provocada por la supresin de tareas complejas, los operadores solo tienen que vigilar las maquinas y verificar su buen funcionamiento siendo as que uno puede vigilar varias mquinas. Tampoco es necesario individualizar los puestos y el funcionamiento manual de mquinas complejas se homogeneza las tareas y se puede con facilidad cambiar a los obreros, as mismo el numero de capataces se reduce.
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Las transformaciones del proceso de trab ajo basadas en la automocin influyen sobre el campo del valor, reduciendo el capital variable necesario para producir el mismo valor y crean por tanto el plus valor relativo ste solo se realiza efectivamente si las relaciones de equivalencia en el interc ambio evolucionan para que contrarresten la tendencia al desarrollo desigual.
La divisin del trabajo basada en el control automtico de la produccin en la distribucin del valor del producto global en masas de valor de mercancas de diferentes tipos. Existe reordenacin de los segmentos de un proceso de trabajo complejo que hacen posible los importantes ahorros en tiempos de desplazamiento, control de calidad de los productos y preparacin de los programas de produccin.
La clase capitalista puede benef iciarse as de 2 formas:
1. Por la facilidad en la instalacin de unidades de produccin, disocia las grandes concentraciones obreras y crea un clima para diluir la convergencia de las luchas desarrolladas en los lugares de produccin. 2. El desarrollo de la industria electrnica cuyos medios de produccin son simples u triviales, as que disminuyen el valor del capital constante y la elevacin de la composicin orgnica de capital.
De tal suerte que los obreros ya no estn sujetos a una restriccin de tipo personal, sino a un plan colectivo de produccin. 24
24
Coriat, enjamn. El Taller y el cronmetro, Editorial Siglo XXI, Mxico, 1982, p.p. 8 -204
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La administracin: identidad y evolucin ____________________________ MARCO DE REFERENCIA MINALUM S.A. DE C.V. es una empresa productora bsicamente de componentes para la industria de la refrigeracin domstica e industrial que se ubica en Calle Diligencias No. 8, San And rs Totoltepec, Delegacin Tlalpan, Mxico D.F., C.P. 14 400, su nmero telefnico es 58490594, 0571, 1060, 1061, Fax 58490415 y direccin electrnica www.minalum.com.mx.
MINALUM S.A. DE C.V. de acuerdo al Sistema de Clasificacin Industrial Amrica del Norte (SCIAN clave: 33341) se clasifica de la siguiente forma:
ACTIVIDAD Secundaria: FA RICACIN DE SISTEMAS DE REFRIGERACIN INDUSTRIAL Y COMERCIAL
SECTOR TRANSFORMACIN DE BIENES
INDUSTRIA MANUFACTURERA
RAMA INDUSTRIAL
MISIN: MINALUM S.A. DE C.V. es una empresa 100% mexicana comprometida con su entorno y con la generacin de empleos que genera productos de alta calidad y desarrolla tecnologa que compite a nivel mundial OBJETIVO GENERAL: Mantenernos en el mercado y desarrollar ms y mejores tecnologas que sean altamente competitivas. VALORES QUE ORIENTAN SUS ACTIVIDADES: Respeto a la dignidad humana y trabajo en equipo HISTORIA
MINALUM S.A. DE C.V. s fund en 1972 por el Ingeniero Julin Romero quin decidi retirarse de su antiguo trabajo en l a empresa Refrigeracin Ojeda para comenzar un negocio familiar, el cul mediante sus productos lograra responder a las demandas de mltiples clientes en un mercado nacional poco competitivo. MINALUM S.A. DE C.V. comenz operaciones con dos personas; el Ing. Romero y un ayudante, fabricando componentes para la industria de la refrigeracin comercial y domstica, tubos de cobre y aluminio con la utilizacin de maquinaria austera reciclada, renta de transporte y uso de auto propio como va para hacer llegar sus productos al consumidor.
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La administracin: identidad y evolucin ____________________________ ACTUALIDAD
Desde entonces han incrementado constantemente su lnea de productos; elaborando adems de los anteriormente mencionados, motores y micro motores, generndolos de manera cada vez ms gil mediante el uso de nuevas tecnologas (robot Cincinnati: CNC) y las ya existentes. MINALUM es una empresa comprometida con su entorno y con la generacin de empleos que orienta sus actividades bajo responsabilidad y respeto a la dignidad humana. Genera productos de alta calidad y desarrolla nuevas tecnologas que compiten a nivel mundial con empresas como Elco de Italia, Wolwerine y Epiatsa de Asia, motores Elco, Venca, Emerson, Wellington Morris, A O Smith, entre otros. Es imprescindible mencionar que cuentan con un motor patentado a nivel mundial que compite gracias a su incomparable ahorro de energa y a sus elevados estndares de calidad. Sus principales insumos son el plstico, aluminio, cobre, etc., y sus proveedores son Nacobre, Uprum, Tayan Group, Bax, Resirene y Polmeros Nacionales. Aunque cuentan con una sola planta de produccin, M INALUM ha sabido mantenerse en la preferencia de sus clientes debido a sus estndares de calidad, a su contacto directo con clientes, al desarrollo de piezas nicas y a exposiciones de distribucin de gran xito. MINALUM es una mediana empresa que cuenta con 105 trabajadores, 80 en el rea de produccin y 25 en el rea administrativa, siendo estas dos sus unidades bsicas de operacin mismas que engloban a otros departamentos como Compras, Ventas, Calidad, Ingeniera en lo que respecta a la primera y Contabilidad, Recursos Humanos y Crdito y Cobranzas en el mbito administrativo. Si bien a lo largo de su historia no ha cambiado su estructura organizacional, si han atravesado por crisis financieras, saliendo a flote con esfuerzo y cautela; debido a que siempre meditan los negocios que hacen, realizan la rotacin de inventarios, tienen gastos fijos controlados y reinvierten parte de sus utilidades. Con lo anterior se hace tambin referenci a a la poltica que emplea MINALUM S.A. DE C.V. respecto a su crecimiento, de viva voz del Gerente de Ingeniera Rodrigo Romero: Crecer con pasos pequeos, pasos de plomo.
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La administracin: identidad y evolucin ____________________________ DESARROLLO
El anlisis del proceso administrativo de la empresa se har en funcin de siete teoras administrativas y sus principales enfoques. A continuacin se desglosaran cada una de ellas. De la teora cientfica encontramos que cada trabajador cuenta con determinado tiempo para ensamblar las piezas que conforman el motor, por lo que cada operador tiene una funcin especfica dentro del procedimiento de fabricacin, suscitndose una marcada divisin de trabajo y especializacin en el rea de produccin. El nico incentivo que reciben los empleados es salarial, cuentan con slo un descanso que es la hora de comida y reciben capacitacin alrededor de dos a tres veces por ao. Debido a que una de sus polticas es el trabajo en equipo, los operadores llevan una buena relacin con los supervisores y esto conlleva al ptimo cumplimiento de sus responsabilidades y por ende de los objetivos de produccin. El anlisis de tiempos y movimientos lo llevan a cabo mediante esquemas y diagramas de flujo, mismos que se presentan en reuniones de planeacin con los Gerentes y el Consejo de Administracin, analizando y elaborando propuestas de mejoras y en su caso sus respectivas correcciones. Su mtodo de trabajo se basa en la divisin de las tareas mediante un nivel operativo. Un posible esencial para el buen funcionamiento del rea de produccin es el proceso de estandarizacin de mquinas y herramientas para evitar el desperdicio y aumentar la productividad de cada trabajador. La eficiencia no solo depende de la estandarizacin sino que tambin de las condiciones ambientales de trabajo en esta empresa las condiciones ms destacadas son la iluminacin, la limitacin de reas y ventilacin, esto se lleva a cabo gracias a la supervisin funcional existente dentro de ella para cada planta de produccin. De la teora clsica un concepto muy importante e s la estructura organizacional la cual lleva al buen funcionamiento de las diferentes actividades que se realizan y aun ms la de mayor peso que es la de produccin. Esta actividad es la ms importante y tiene dos factores muy importantes la maquinaria y l a fuerza de trabajo que tienen el mismo peso y que si una de ellas no se encuentra en optimas condiciones no se puede realizar la actividad de la manera ms correcta. La planeacin, organizacin, direccin y control de esta empresa se lleva a cabo mediante sesiones con consejos administrativos, gerencias y jefaturas, en ellas se elaboran planes de accin y se vigila la adecuada realizacin del
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trabajo ya que su organizacin es lineal y los niveles ms altos son responsables de dicha actividad. En la cual la disciplina se lleva de manera pacfica ya que a los trabajadores a que dentro de su jornada laboral estn bajo mucha presin lo cual puede provocar que en vez de realizar de manera ms eficiente su trabajo se vean afectados por la rigidez de la autoridad. Sin embargo hacen nfasis en que cada trabajador solamente pueda recibir rdenes de un solo supervisor para no provocar confusiones o contrariedades. Al igual que este supervisor es el que se encarga de fomentar el espritu de equipo entre los trabajadores para que sea ms amena su jornada laboral y por ende esta persona tiene la autoridad de tomar las decisiones para que haya un orden para cada cosa y para cada trabaj ador. La organizacin toma de la Teora de las Relaciones humanas varios factores como es la motivacin de sus empleados al cual consideran como un factor importante para aumentar la productividad ya que un trabajador que no es motivado por su superior realiza un trabajo pobre y lento. Esto depende de que la autoridad cuente con un buen liderazgo para poder dirigir a su equipo de trabajo para fomentar la comunicacin dentro de las distintas reas de la empresa lo cual es indispensable para lograr los objet ivos y metas de la misma. No solo lo anterior es lo nico que se necesita para llegar a los objetivos es importante la dinmica de grupos para que haya una buena interaccin y un mejor desempeo entre los trabajadores de toda la empresa, esto lleva a que todos los trabajadores tengan el mismo trato. Como podemos ver esta organizacin le da suma importancia a las personas que trabajan para ellos, prestando atencin en sus necesidades psicolgicas y sociales. La Teora del Comportamiento tambin est presen te en esta empresa en donde la coordinacin de grupos es un factor esencial para que se puedan alcanzar los objetivos, al igual que el estudio de la conducta de los empleados para conocer ms de ellos y enfocarse en sus cualidades para motivarlos a que cada da realicen un mejor trabajo. Existen varios factores que son variables y que pueden llevar a la satisfaccin o insatisfaccin de los trabajadores, los ms importantes es el ambiente de trabajo, el respeto a cada puesto y la satisfaccin de sus demandas. En esta empresa se ha tratado de que no haya diferencias entre los objetivos de la empresa y los objetivos de sus empleados, sino que se trata de entrelazarlos para lograr juntos las metas particulares de cada uno. Otro factor importante son las necesid ades fisiolgicas de los trabajadores como por ejemplo: alimentacin y el abrigo, lo cual es esencial para que los trabajadores estn en optimas condiciones. Sin embargo no se deja fuera las necesidades de seguridad, proteccin y estabilidad contra la amenaza de algn peligro que se pueda generar dentro de las instalaciones.
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A los empleados se les fomenta que tengan auto apreciacin, autoconfianza, respeto, consideracin y por ende fomentar la asociacin, participacin, aceptacin entre los compaeros de su rea y de las diferentes reas existentes, esto da como resultado la superacin personal.
ALMACEN
PRODUCCION
CALIDAD
INICIO
Se rectifica la flecha y se revisa dimensin.
Se surte el material y se corta al tamao programado
Se ensambla rotor a flecha y balero.
Se coloca grapa de cobre a laminacin, se inserta mylar y se cortan puntas sobrantes.
Se embobina con cable 26 o 27 segn el modelo.
Se pone protector trmico.
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olocacin de arnes y unda termo contrctil, aplicando calor para sellar.
Se inserta placa de celeron y se colocan cables para tensar.
Se le da orma a la bobina y se inspecciona que no haya contactos con lamina para evitar
Se corrige el error o se cambian las piezas daadas con el almacn.
Es correcto
Se ensamble el estator y rotor a la carcasa in erior ijndola con tornillos.
8 8@
0
AL AC N
4 3
CC N
@ 7
98 65 7 B B AB B
CAL A
ALMACEN
PRODUCCION
CALIDAD
Se cierran las carcasas a presin y se aprietan los tornillos.
Se inspecciona el ruido, amperaje, checando los parmetros de ampers y ruido.
Se regresa para corregir errores
NO
Es correcto
Se ensambla el mameln en el aspa ue se pone en campo.
Se prueba la fuga de corriente para evitar cortos.
51

Se regresa para corregir errores.
NO
Es correcto
ALMACEN
PRODUCCION
CALIDAD
Se empaca en cajas de 12 piezas.
FIN
52
Actividad:
Ensamble motores
1- Preparacin de flecha; se surte el material y se corta a tamao segn el modelo programado. se hace un desbaste, chafln. 2- Terminado de flecha: Se rectifica a medida y se verifica dimensin. 3- Terminado de rotor: se ensambla rotor a flecha y balero.
1- Soldado de estator: Se coloca grapa de cobre a laminacin y se suelda Se inserta mylar y se cortan puntas sobrantes de de mylar. 2- Embobinado: se embobina con cable calibre 26 o 27 segn el modelo programado. 3- Preparacin de bobina: se pone protector trmico 4- Aplicacin y colocacin de arnes: se pone arnes y funda termo contrctil y se aplica calor para sellar en el termo contrctil 5- Tensado de cables e inspeccin de resistencia: se inserta placa de celorn y coloca cables para tensar. 6- Conformado de bobina: se le da forma a la bobina y se inspecciona ue no estn los cables en contacto con la laminacin para evitar cortos. 7- Ensamble: se ensambla el estator y rotor a la carcasa inferior, se ensambla la carcasa inferior y se fijan los tornillos. 8- Cerrado del motor: se cierran las carcasas a presin y se aprietan los tornillos. 9- Inspeccin de ruido, amperaje y reparacin: en la caseta de prueba se hace prueba de funcionamiento, checando los parmetros de amperes, y ruido. 10- Colocacin de mameln: se ensambla el mameln en el aspa ue se pone en campo. 11- Empaque de inspeccin final: se prueba la fuga de corriente y corto. 12- se ponen en caja de 12 piezas.
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Actividad:
Ensamble motores
ACTIVIDAD 1
DESCRIPCION Preparacin de flecha; se surte el material y se corta a tamao segn el modelo programado. se hace un desbaste, chafln. Terminado de flecha: Se rectifica a medida y se verifica dimensin. Terminado de rotor: se ensambla rotor a flecha y balero.
RESPONSABLE Almacn
Produccin
Produccin
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Actividad:
Ensamble motores
ACTIVIDAD 1
2 3 4
DESCRIPCION Soldado de estator: Se coloca grapa de cobre a laminacin y se suelda Se inserta mylar y se cortan puntas sobrantes de de mylar. Embobinado: se embobina con cable calibre 26 o 27 segn el modelo programado. Preparacin de bobina: se pone protector trmico Aplicacin y colocacin de arnes: se pone arnes y funda termo contrctil y se aplica calor para sellar en el termo contrctil Tensado de cables e inspeccin de resistencia: se inserta placa de celorn y coloca cables para tensar. Conformado de bobina: se le da forma a la bobina y se inspecciona que no estn los cables en contacto con la laminacin para evitar cortos. Ensamble: se ensambla el estator y rotor a la carcasa inferior, se ensambla la carcasa inferior y se fijan los tornillos. Cerrado del motor: se cierran las carcasas a presin y se aprietan los tornillos. Inspeccin de ruido, amperaje y reparacin: en la caseta de prueba se hace prueba de funcionamiento, checando los parmetros de amperes, y ruido. Colocacin de mameln: se ensambla el mameln en el aspa que se pone en campo. Empaque de inspeccin final: se prue ba la fuga de corriente y corto. se ponen en caja de 12 piezas.
RESPONSABLE Produccin
Produccin Produccin Produccin
5 6
Produccin Produccin
Produccin
Produccin
Calidad
10
Produccin
11
Calidad
12
Produccin
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56
CONCLUSIONES
57
APORTACIONES
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ANEXOS Cuestionario de las Teoras de la Administracin Teora Cientfica
1. Los trabajadores tienen un cierto lmite de tiempo para realizar una pieza? 2. Cada trabajador tiene una funcin especfica o hay rotacin de personal? 3. Hay gratificaciones para los trabajadores que realizan sus actividades con sobra del tiempo e stipulado? 4. Cuntos descansos tienen sus trabajadores durante su jornada laboral? 5. Cuntas veces al ao sus trabajadores reciben capacitacin dependiendo a las actividades que realizan? 6. Los supervisores tienen una buena relacin con los operadores? 7. Qu tipo de incentivos reciben los trabajadores? 8. De qu manera analizan el tiempo y los movimientos del trabajo realizado? 9. Su mtodo de trabajo se basa en la divisin del trabajo y la especializacin?
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10. Llevan a cabo el proceso de estandarizacin de mquina s y herramientas? 11. En qu condiciones ambientales trabajan? (iluminacin, comodidad y otros) 12. Dentro de su empresa existe una supervisin funcional?
Teora Clsica
1. Qu tanta importancia le da su empresa a la estructura organizacional de la misma? 2. Cules son las funciones bsicas de su empresa? 3. Cuentan con algn rea de especializacin para sus trabajadores? 4. Considera a la maquinaria de su empresa como el artefacto principal e indispensable para el funcionamiento de la misma? 5. De qu manera planean, organizan, dirigen y controlan su empresa? 6. Cuentan con una organizacin lineal? 7. Cmo se maneja la autoridad en su empresa? 8. Cmo manejan la disciplina dentro de las jornadas de trabajo? 9. Cada empleado recibe rdenes de un solo superior o de varias autoridades? 10. El tipo autoridad en su jerarqua organizacional es centralizada o descentralizada? 11. Ustedes fomentan el espritu de equipo entre sus trabajadores? 12. Dentro de su ambiente laboral hay un orden para cada cosa?
Teora de las Relaciones Humanas
1. Cree que la motivacin de sus empleados es factor importante dentro del trabajo en la empresa? 2. Considera la palabra Liderazgo fundamental dentro de cada rea de la empresa? 3. Es la comunicacin indispensable para lograr los objetivos y alcanzar las metas de la empresa? 4. Dentro de los procesos que se realizan en su empresa considera como agente importante la dinmica de grupo? 5. Es esencial para ustedes la interaccin y el desempeo de su s trabajadores? 6. En su empresa le ponen suma atencin al estudio de grupos informarles? 7. Ustedes le dan importancia al contenido del los puestos de las personas que lo realizan? 8. Cuentan con una organizacin informal?
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9. Le dan nfasis a las necesidades psicolgicas y sociales de sus empleados? 10. Ponen nfasis en las tareas o en las personas?
Teora del Comportamiento
1. Se coordinan a los grupos de su empresa para que se puedan

alcanzar los objetivos?
2. Estudian la conducta de sus empleados ? 3. Qu factores provocan la satis faccin e insatisfaccin de sus
trabajadores?
4. Se enfocan en lo s aspectos psicolgicos y sociolgicos de sus

trabajadores?
5. Existen conflictos entre los objetivos de la organizacin y los de

los empleados?
6. Le dan importancia a las necesidades fisiolgicas de sus

empleados? (alimentacin y el abrigo)
7. Dentro de su empresa le dan importancia a las necesidades de

seguridad, proteccin y estabilidad contra la amenaza de algn peligro?
8. Involucran en sus empleados la autoapreciacin, autoconfianza,

respeto, consideracin y apreciacin?
9. Fomentan la asociacin, participaci n, aceptacin entre los

compaeros?
10. Impulsan la realizacin de propio potencial y superacin

continua? Teora del Desarrollo Organizacional
1. De qu manera se relaciona su organizacin con el ambiente y de

qu manera influye este en su organizacin ?
2. Considera que la cultura de organizacin es u buen mtodo para

que esta pueda llegar a tener un crecimiento y un desarrollo notable?
3. Cmo influye la organizacin en el medio ambiente?

61
4. Qu beneficios le trae a su organizacin su relacin con su medio

ambiente externo, de qu manera le beneficia este tipo de comunicacin?
5. De qu manera solucionan sus problemas y que tipo de mtodo

son lo que utilizan?
6. Se adaptado oportunamente su empresa a los cambios del

ambiente?
7. Llevan a cabo al proceso de adaptacin, renovacin y

revitalizacin?
8. Qu tipos de estrategias de cambio utiliza su organizacin?

(evolutivo o revolucionario)
9. Forman procesos grupales o discusiones en grupos para que

mejorar las relaciones interpersonales entre las personas?
10. Cuentan con algn consultor que evalu y dirija las discusiones
grupales? Teora de Sistemas
1. Cuentan con algn control de calidad durante y al trmino del proceso de elaboracin de sus productos? 2. Cul es el objetivo principal de su empresa? 3. Cules son sus principales insumos? 4. El sistema de su organizacin es un sistema abierto o cerrado? 5. En que se basa el proceso de elaboracin de sus productos? 6. Cmo es la salida de sus productos? 7. En qu consiste el procesamiento o procesador de su sistema? 8. Cmo llevan a cabo la retroalimentacin o retroinformacin? 9. El ultimo parmetro del sistema es el ambiente ustedes como lo realizan? 10. Su organizacin forma parte de una sociedad mayor, estas a su vez estn constituidas en partes menores y existe una interdependencia entre las partes de su organizacin?
Teora Situacional
1. Con qu maquinaria, equipo, etc., elaboran sus productos? 2. Cules han sido las ventajas y desventajas de contar con esta tecnologa?
62
3. Cules han sido las situaciones del ambiente externo a su empresa que ms les han afectado? 4. Qu decisiones han tomado para responder ante estas? 5. Elaboran estrategias para enfrentar los eventos ambientales? 6. Cuentan con relaciones funcionales en su empresa? 7. Su sistema es mecnico u orgnico? 8. Qu tipo de tecnologa de produccin utilizan? (unitaria o taller, en masa o continua) 9. Su ambiente es de tarea o general? 10. Qu tipo de tecnologa utilizan para ejecutar sus operaciones o realizar sus tareas? (tecnologa como variable ambiental o como variable organizacional)
BIBLIOGRAFA y y y Barajas, Medina, Jorge. Curso introductorio a la administracin , Ed. Trillas. Mxico 2005 Chiavenato , Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, McGraw-Hill, Mxico 2007 Coriat, Benjamin, EL TALLER Y EL CRONOMETRO: Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la produccin en masa, Siglo XXI Editores. Mxico 1982 Hernndez Y Rodrguez , Sergio, Introduccin a la administracin, teora general administrativa, evolucin y vanguardia, McGraw Hill, Mxico 2006 Oliveira , da Silva, Reinaldo, Teoras de la Administracin , Ed. Thompson. Mxico 2007 Schermerthorn, Jr. John R., Administracin, Ed. Limusa Wiley. Mxico, 2003 Terry, Franklin, Principios de Administracin, Editorial Patrial, Mxico, 2008 www.minalum.com.mx
y y y y
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La administracin: identidad y evolucin Anlisis de los principales procesos administrativos y de produccin en la empresa MINALUM S.A. DE C.V.

La administracin: identidad N ICE

La administracin: identidad INT CCIN

La administracin: identidad ETIV S

La administracin: identidad MET LOGA

La administracin: identidad MA CO TE ICO CAPT LO I: TEORAS

Terry, Franklin, Principios de Administracin, Editorial Patrial, Mxico,

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. Cit. Hernndez y Rodrguez, Sergio, pg. 46

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op.cit. Hernndez y Rodrguez, Sergio, p.p. 7 -75

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

proporcionaron un esbozo de los principios bsicos de la Escuela de

fueron los autores ms

conductista vino de Kurt Lewin, sus estudios representan el trnsito de las

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. cit., Oliveira, da Silva, Reinaldo, p.p. 16 -262

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. cit., Oliveira, da Silva, Reinaldo, p.p.276 -280

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. Cit. C iavenato, Idal erto,2007, p.p. 306 -313

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. Cit. Terry, Franklin, p.p. 49 -51

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

arajas, Medina, 2005, p.p. 59- 63

orge. Curso introductorio a la administracin, Ed. Trillas. Mxico

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. cit., C iavenato, Idal erto, pg. 414

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. cit. C iavenato, Idal erto, pg. 436

arajas, p.p. 59- 63

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

Op. Cit. Chiavenato, pg.445 Op. Cit. Chiavenato, pg. 449

La administracin: identidad y evolucin ____________________________ CAPT LO II: TAYLORISMO Y FORDISMO

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

La administracin: identidad y evolucin ____________________________

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La clase capitalista puede benef iciarse as de 2 formas:

ACTIVIDAD Secundaria: FA RICACIN DE SISTEMAS DE REFRIGERACIN INDUSTRIAL Y COMERCIAL

SECTOR TRANSFORMACIN DE BIENES

La administracin: identidad y evolucin ____________________________ ACTUALIDAD

La administracin: identidad y evolucin ____________________________ DESARROLLO

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