AGOSTO 18--07 CLASES DE EMPRESAS

Empresas comerciales o mercantiles con nimo de lucro: EMPRESAS UNIPERSONALES: ( E.U) la conforma una sola persona jurdica EMPRESAS DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: (LTDA) lo conforman mnimo 2 personas y mximo 25 previa reserva del nombre en la cmara de comercio. VENTAJAS La oportunidad de tener nuevos socios y de esta manera nuevos capitales o de nuevas formas empresariales. Son pocos socios Pocos topes en el capital La responsabilidad es de acuerdo al monto del capital o al numero de acciones SOCIEDADES ANONIMAS: se constituye con 5 personas y mximo ilimitado igualmente su capital es ilimitado se maneja por acciones Se llaman annimas por que es factible no conocer los nombres de los accionistas VENTAJAS Son aperturistas y manejan grandes capitales Tienen mucha credibilidad Requiere revisara fiscal la responsabilidad es de acuerdo a las acciones

EMPRESAS SOLIDARIAS

COOPERATIVAS : asociaciones de individuos con un inters se constituye con un mnimo de 25 personas y mximo ilimitado todos tienen la misma participacin adquieren poder por que se dan a conocer por su liderazgo todos son dueos en la misma proporcin PRECOOPERATIVA: es un paso anterior a la cooperativa se constituye con 10 personas y tiene un lapso de tiempo para convertirse en cooperativa ASOCIACIONES: grupos solidarios que se conforman con unas personas que buscan un inters o beneficios comn y puedes ser de varias caractersticas Productores Comercializadores Industriales Agropecuarios Servicios Se constituye con un mnimo de 10 personas y el mximo es ilimitado FONDO DE EMPLEADOS: son conformados por un grupo de personas empleadas a cargo de un empleador y tiene como principal funcin brindar bienestar y en la mayora de los casos dar crditos con baja taza de inters S.A.T: se asimila para todas sus efectos a la empresa de responsabilidad limitada pero tienen beneficios de excepcin de pago de impuestos dependiendo de su naturaleza Las empresas solidarias se dividen en 2 grandes grupos: MUTUALISTAS: se caracterizan por que los asociados que conforman parte de ella se benefician mutuamente en la conformacin de la misma por ejemplo cooperativas y fondo de empleados

 ASISTENCIALISTAS: se caracterizan por que prestan asistencia y los beneficios obtenidos estn asociados a la investigacin o a la defensa de la misma por ejemplo: federaciones y agremiaciones

PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA

Solicitar reserva del nombre en la cmara de comercio Elaboracin de minuta y registro de escritura notarial

Posteriormente pago de derechos en la gobernacin y registro de la escritura en la oficina de registro de instrumentos pblicos Protocolizacin en la cmara de comercio solicitud del RUT Entrega del NIT en la DIAN Solicitud del permiso de funcionamiento municipal certificado de industria y comercio

AGOSTO 25-07 INGLATERRA GRAN POTENCIA INDUSTRIAL

Al comenzar delos tiempos modernos, tomando como antecedentes los inventos de Leonardo Davinci se fabricaron las primeras maquinas y motores que, puesto a funcionamiento, remplazaron a cantidad de obreros. El epicentro de este gran movimiento, que luego tendra importantes consecuencias, fue Inglaterra, se lo denomino la REVOLUCION INDUSTRIAL denominacin que cobrara transcendencia con el transcurso del tiempo. Su importancia reside en que con ella se inicio el proceso fabril que culmina en nuestros das.

La elaboracin y manufactura del algodn fue el primer paso que dio este pas para incrementar su produccin textil. Los telares adquirieron cada vez mayor capacidad productiva especialmente por la incorporacin del sistema de LANZADERA VOLANTE descubierto en 1733. De todos modos la utilizacin del vapor como fuente de energa para mover las maquinas iniciada por JACOBO WATT en 1770, fue el paso que posibilito la revolucin en toda su magnitud.

El empleo del carbn, mineral que abundaba en las tierras inglesas, como tambin el hierro, permiti que los costos se redujeran- debido a la cantidad de obreros de cuya mano de obra se pudo prescindir cuando las primeras fabricas de tejidos empezaron a vender telas de mejor calidad y mas baratas que las que se confeccionaban mediante el sistema artesanal . Como consecuencia, familias enteras quedaron sin trabajo y se llego al extremo de que las operaciones se ofrecan por sueldos miserables en la hilera mecanizada.

En el campo, la situacin tambin evoluciono rpidamente. Las nuevas herramientas favorecieron la roturacin profunda de los suelos y facilitaron su siembra por medio de procedimientos mecnicos.

Al tecnificarse el trabajo de recoleccin de las cosechas, las disponibilidades de trigo y de maz aumentaron en cantidades considerables. Esto determino que, al descender los precios del rubro de alimentacin se pudiera afrontar la crisis social generada por el maquinismo. Su ejemplo no tardo en ser imitado pronto, Alemania, Holanda, Francia y Espaa se sumaron ala industrial. La semilla haba prendido con tal fuerza, que la maquina no tardara en ser uno de los pilares sobre los que haba de asentarse el mundo entero.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

1700 Y 1719: se prolongaron leyes que prohiban la importacin de telas indias. 1733: el mecnico KAY invento la lanzadera, un dispositivo especial para tramar. 1738: J WHITE y LEWIS inventaron los rodillos de estirar que sustituyeron a los dedos del hilador 1750: el incremento de la poblacin de Inglaterra comenz acelerarse 1755: fue construido un canal de 11 millas de longitud entre Liverpool y Manchester. 1756: aparecieron las comunicaciones postales 1764: el inventor ingles JAMESWATT construyo un modelo de maquina de vapor 1765: JAIME HORGRAVE invento la primera maquina hiladora mecnica JENNY 1766: se habr un canal de 24 millas 1769: el mejoramiento de las vas viejas. Construccin de nuevos caminos hasta 1774. JAMES WATT construye su primera maquina de vapor 1775: se fundo una sociedad en Edimburgo para luchar contra la moda de las telas de algodn indias. 1776: los hilanderos de lana solicitaron que se prohibiese el empleo de maquinas JENNY

1779: 8000 obreros del condado de Lancaster parte de ellos armados participaron en la destruccin de una fabrica 1780: los hilanderos solicitan que se prohibiese el empleo de las grandes maquinas que haban sustituido aquella JENNY 1782: el comit de fabricantes de tejidos de algodn logro del parlamento la promulgacin de una dura ley contra los obreros que durante las huelgas destruan las maquinas 1785: se organizo un comit de fabricantes que recibi el nombre de CAMARA PRINCIPAL DE LOS INDUSTRIALES INGLESES 1787: se dio ya unas hilanderas de Lancashire el nombre de PUERTAS DEL INFIERNO. Navego por el rio Severn el primer barco metlico 1794: los cargadores de lana entregaron una peticin que se prohibiese el empleo de las maquinas que anulaban su profesin 1796: se fundo en hila fax el sindicato de trabajadores de la produccin de tejidos de lana. Se construye el segundo puente de hierro 1797: se construye el tercer puente de hierro 1799: los tejedores de la ciudad de Bolton se quejaron de que algunos de ellos no podan hallar ocupacin en el monarca. Se promulgo una ley contra las huelgas y las coaliciones. Un hilador construyo una maquina denominada mula la cual proporcionaba un hilo fino y fuerte 1801: se descubri que el dueo de una fbrica mataba de hambre a los nios 1807: el primer vapor que se boto en el rio Hudson. En norte Amrica su inventor y constructor fue Robert Fulton 1808: los tejedores rogaron al parlamento que se estableciera un salario mnimo 1811: se construye el primer vapor en gran Bretaa 1812: el mecnico ingles George Stephenson logro inventar la locomotora mucho mas lenta

1815: termina la guerra prolongada entre Inglaterra y Francia 1816: un vapor cruzo por primera vez el canal de la mancha 1817: el gobierno dejo en suspenso la ley de la inviolabilidad del individuo otorgando a la polica el derecho de detener a quien quisiera 1819: el vapor Norteamrica Savannah hizo el primer viejo entre el nuevo y viejo mundo 1824: adopto bajo la presin de los obreros una ley que anulaba la prohibicin de las coaliciones obreras 1825: se otorgaron en Inglaterra 29 confecciones para la construccin de ferrocarriles contraccin de sangre 1830: se inauguro el primer ferrocarril que comunicaba 2 grandes centros industriales de Inglaterra Liverpool y Manchester 1832: se inauguro en Francia el trfico de viajeros 1834: el parlamento en que los representantes de la burguesa industrial desempeaban un papel de importancia adopto una nueva ley sobre los pobres que anulaba los subsidios de pobreza 1835: se construyo en Alemania el primer ferrocarril entre Nremberg y Furth. Y comenz a funcionar el ferrocarril en Rusia 1839: se inauguro en Londres el primer congreso de diputados cartistas convencin de las clases industriales de gran Bretaa 1840: fundacin de la asociacin de cartistas nacional. Carlos Marx y Federico Engel inventaron una teora cientfica a cerca de las leyes generales del desarrollo social 1842: el vapor ingles Drover realizo el primer viaje alrededor del mundo. Mes santo huelga general que deba paralizar el trabajo en todas partes. Fue aprobada una ley que prohiba los trabajos del subsuelo para las mujeres y los nios

1844: la jornada de trabajo para los nios ocupados en la industria textil se fijo en 5 horas y media 1847: se promulgo una ley que estableca la jornada laboral en 10 horas

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Ingeniero norteamericano que ideo la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pensilvania) en 1856 y muerto en filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandono sus estudios universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedico a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de filadelfia.

Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamiento del trabajador o por cambias de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin entre el forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y tras luchar personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, paso a trabajar de ingeniero jefe a una gran compaa siderrgica de Pensilvania ( la Bethlehem steel company ) de 1898 a 1901 Taylor se rode de un equipo con el que desarrollo sus mtodos, completo sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente tcnicos ( como los aceros de corte rpido, en 1900 ) y publico varios libros definiendo la < organizacin cientfica del trabajo> ( el principal fue principios y mtodos de gestin cientfica, 1911 )

La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los estaos unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaba la productividad y poda emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tares manuales cada vez mas simplificadas, mecnicas y repetitivas.

HENRY FAYOL

Estambul, 1841- pars, 1925 ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la sociedad annima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el congreso de pars de la sociedad industrial minera, celebrado con motivo de la exposicin universal, Fayol presento un informe sobre la alteracin y la combustin espontanea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagro a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubilo en 1918

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consiente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrollo todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, la incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa delos postulados de la libre empresa frente a la intervencin del estado en la va econmica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto

solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las maquinas, la funcin administrativa solo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.

LOS ENFOQUES PREPSCRIPTIVOS Y NORMATIVOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

ASPECTOS PRINCIPALES ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS DE LA ADMINISTRACION

TEORIA CLASICA
Estructura formal como conjunto de rganos, cargos y tareas

ORG INFORMAL TEORIA EXCLUSIVAMENTE NEOCLASICA

Sistema social como conjunto de papeles sociales Sistema social con objetivos a ser alcanzados

Concepto de organizacin

Principales representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sbeldon

Mayo, Follett, Roethlisberg, Dubin, Cartwriight, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin, Viteles, Homans, Maier.

Druker, Kootz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schle, Dale

Caractersticas bsicas de la administracin

Ingeniera humana/ ingeniera de produccin

Ciencia social aplicada

Tcnica social bsica

Concepcin del hombre

Homo economicus

Hombre social

Tcnica social bsica

Ser aislado que Ser social que reacciona como miembro de grupo Comportamiento reacciona como organizacional del individuo (atomismo taylorismo ) individuo

Ser racional y social orientado al alcance de los objetivos individuales y organizacionales

Ciencia mas relacionada

ingeniera

Psicologa

Incentivos materiales Incentivos sociales y Tipos de incentivos y salariales simblicos Identidad de inters. Relacin entre No hay conflicto objetivos organizacionales y perceptible objetivos individuales Resultados deseados Mxima eficiencia Identidad de inters. Todo conflicto es indeseable y debe ser evitado

Incentivos mixtos

Interaccin entre objetivos organizacionales y objetivos individuales Eficiencia optima

Mxima eficiencia

EL ENREQUESIMIENTO DEL TRABAJO

El avance tecnolgico exige de las personas nuevas formas de trabajo

La integracin de procesos motiva exigencias en cuanto a toma de decisiones y manejo de recursos con base en la informacin obtenida.

Las personas son cada vez mas coordinadas de informacin para quienes la confiabilidad de las decisiones depender de la certeza de los datos. Su oportunidad y el conocimiento adquirido sobre la organizacin.

Este rol determina un tipo de trabajo no delimitado solamente por la manipulacin automtica de unos equipos si no tambin apoyado en procesos de interpretacin de informacin y de decisin y dado que se enfrentan procesos integrados cada vez ser ms significativa la incidencia de una decisin operacional sobre el proceso.

LAS CINCO ENFERMEDADES DEL TRABAJADOR

Dolores lumbares Sobre uso de miembros superiores El hombro doloroso Riesgos respiratorios El odo, afectado por el ruido

El sndrome del tnel del carpo, las lesiones musculo esquelticas y el dolor en la espalda baja son las enfermedades mas comunes de los trabajadores colombiano. Este es el resultado de una investigacin sobre el tema elaborada por la direccin de riesgos profesionales del ministerio de la proteccin social y la pontifica universidad javeriana. De acuerdo con el estudio en le 2006, 55 de cada 100 trabajadores colombianos diagnosticados con enfermedades de riesgo profesional. Esta es la tasa ms alta registrada en la historia del pas. Los problemas ms comunes son lo desordenes musculares, entre ellos el sndrome del tnel del carpo, que representa el32 por ciento de los diagnsticos de este origen. Entre los males ms comunes, generados por la actividad laboral tambin esta el dolor lumbar, con un 15 por ciento del total de los diagnsticos; al parecer, por las bsquedas mas especficas se ha encontrado otros trastornos, como las discopatis vertebrales, que se triplicaron en los ltimos aos. La sordera neurosensorial, causada por la explosin a ruidos en el lugar de trabajo, y las enfermedades pulmonares producidas por la inhalacin de partculas minerales, tambin hacen parte de las molestias que ms afectan a los trabajadores. Si bien estas alteraciones estn bien definidas desde el punto de vista medico, cuando son originadas por causas relacionadas con el trabajo es importante unificar los factores de riesgos que las desencadenan, los criterios diagnsticos

y los tratamientos, con el propsito de promover el bienestar del trabajador, su atencin adecuada y su pronta recuperacin. EL TIEMPO SECCION PRIMER PLANO

SEPTIEMBRE 1-2007 EMPRESAS DEL ESTADO AHORA EN EL BOLSILLO DE LOS COLOMBIANOS

El vacio que dejaron emisores como BAVARIA y COLTABACO propicio la creacin del programa Colombia capital, auspiciado por la bolsa de valores de Colombia. El programa capital, una iniciativa que hoy es liderada por la bolsa de valores de Colombia y cuya meta es congregar emisores de categora para el desarrollo del mercado de capitales local. La iniciativa comenz a funcionar oficialmente en febrero de 2006 con ISAGEN y ahora con ECOPETROL

COMENTARIO PERSONAL

Es muy bueno lo que la bolsa de valores esta haciendo ya que las acciones de las empresas son de colombianos y seguir siendo de los colombianos. As tambin crece un poco ms la economa colombiana. Ya que el vacio que dejo la venta de las acciones de BAVARIA que en su mayora las compro una empresa sudafricana Sam Miller y las acciones de COLTABACO que fueron compradas por PHILIP MORRIS.

NOTICIA DE LA SEMANA EXPERTOS CREEN QUE LA VELOCIDAD A LA QUE AUMENTA LA PRODUCCION SE MODERAR CRECIMIENTO ALCANZO EL TOPE? La economa colombiana completo hace ocho semanas y media un ao en el que creci 7.7 por ciento o incluso ms, de acuerdo con clculos del Ministerio de hacienda y departamento Nacional de planeacin. Pero sostener ese ritmo en adelante seguramente no ser tan fcil, de acuerdo con observadores de la economa, que ven algunos signos de desaceleracin en un crecimiento menor de la demanda de electricidad o un crecimiento menos rpido en la industria. De acuerdo con distintos analistas, si la crisis financiera internacional persiste, podra tener efectos en el encarecimiento de la deuda externa, se podra frenar el crecimiento de las exportaciones, podra bajar el precio de materias primas, algunas de las cuales son exportadas por Colombia, y podra bajar el monto de las remesas que giran trabajadores colombianos desde el exterior.

G-8
Se denomina G-8 al grupo de los siete pases ms industrializados del mundo, ms Rusia. Est conformado por Alemania, Canad, Estados Unidos, Francia, Italia, Japn, Reino Unido y Rusia. Especialmente Japn est en el centro de G-8 como el pas ms industrializado del mundo. Los orgenes del G-8 se establecen en marzo de 1973, cuando, a peticin del Secretario de Tesoro estadounidense, George Shultz, se reunieron los ministros de finanzas de Estados Unidos, Japn, Alemania Occidental, Francia y el Reino Unido. En la cumbre de 1975, en Rambouillet, Francia, se produjo la entrada de Italia y, dos aos ms tarde, en 1977, en la cumbre de San Juan, Puerto Rico, se uni a ellos Canad. Tras este ltimo se form el G-7, que a partir de 1998, con la integracin de Rusia, se denomin lgicamente G-8. Los representantes de estos ocho pases se renen anualmente en lugares pertenecientes a alguno de los miembros en la llamada Cumbre del G-8. La finalidad de estas reuniones es analizar el estado de la poltica y las economas internacionales e intentar aunar posiciones respecto a las decisiones que se toman en torno al sistema econmico y poltico mundial. A lo largo del ao, los ministros de economa, comercio, relaciones exteriores, medio ambiente, trabajo, etc., se encuentran para ir preparando la Cumbre anual, acercando posiciones y negociando consensos. Esto sucedera en junio de 1997, en Denver (Colorado, EEUU), cuando la reunin de lderes fue bautizada como "Cumbre de los Ocho" pues Rusia asista por primera vez en calidad de socio y no como observador, como vena haciendo hasta entonces, aunque tampoco como miembro de pleno derecho. Rusia, a pesar de pertenecer al Grupo, ha estado durante todos estos aos marginada en el debate de los temas econmicos y financieros del G-8, al no pertenecer an a la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) por sus discrepancias con Estados Unidos, nico pas con el que Rusia an no ha concluido las negociaciones comerciales bilaterales para acceder a la organizacin multilateral, integrada por 149 pases

JUSTO A TIEMPO La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo". Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Esta investigacin terica se ha basado en informacin que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con informacin del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestin de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

Concepto "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1. Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda

pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. a. Reducir la inversin de capital.

Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costos: a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado

LOGISTICA Actualmente el tema de la logstica es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un rea especifica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organizacin sea considerada como una empresa del primer mundo. La logstica es la gestin del flujo, y de las interrupciones en el, de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados a una empresa. ORIGEN DE LA LOGSTICA. En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso. Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin presentamos un pequeo resumen de las caractersticas mas relevantes desde sus inicios hasta la actualidad.

poca 1956 - 65 Una Dcada de Conceptualizacin de la Logstica.

Caractersticas Relevantes.

Desarrollo del anlisis de costo total de las operaciones logsticas. Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelaciones del sistema logstico. Mayor preocupacin por el servicio al consumidor al mnimo costo logstico. Atencin a canales de distribucin. Desarrollo fragmentado; Administracin. de Materiales / Distribucin Fsica. Los sistemas de medicin del desempeo fomentaban la optimizacin local, evitando la

1966 - 70 Prueba del Concepto de Logstica.

integracin.

1971 - 79

Un Perodo con Cambio de Prioridades.

Crisis energtica impuls el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las operaciones logsticas. Altos costos de capital y recesin. Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales por la incertidumbre en la obtencin de los insumos. La computacin impuls el desarrollo de modelos logsticos. Liberacin del transporte foment el incremento de la productividad a travs de una mejor coordinacin de la distribucin, manufactura y abastecimientos. La tecnologa de la micro computacin foment la descentralizacin e intercambio de informacin, acercando los clientes a la empresa. Revolucin de la tecnologa de la comunicacin y cdigo de barras, impulsa la coordinacin e integracin de los elementos del sistema logstico. Ciclos de productos cada vez ms cortos. Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de opciones. Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. Avances en tecnologa de proceso, producto e informativa. Globalizacin de los mercados. Procesos de manufactura y administracin. El balance de poder est cambiando del productor al distribuidor. Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presin sobre los mrgenes de utilidad.

1980s Impacto Tecnolgico.

1990s Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.

IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA. La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes:

Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin.

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio. Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.

La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible

DESCRIPCIN DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA LOGSTICA. En todo proceso logstico existen 5 funciones bsicas relacionadas al buen desempeo de un plan logstico.

1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los materiales. 2. La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin y demanda de los clientes. 3. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas) 4. La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales. 5. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea eficaz.

MEALS DE COLOMBIA S.A

EJEMPLO DE EMPRESA:

MISION:

Con gente exitosa y entusiasta superamos las expectativas de consumidores y clientes ofreciendo alimentos de calidad, con nfasis en productos congelados que brindan deleite, nutricin y diversin. Por los valores que practicamos, somos ejemplo para la comunidad y buscamos el mximo beneficio para todos nuestros relacionados

VICION:

En el ao 2010, ser la empresa de mayor crecimiento, rentabilidad y solidez en el sector de alimentos de la regin, por tener la mejor gente que se identifica con los objetivos de la organizacin y logra sus metas personales.

VALORES:

Gente Exitosa Personas con metas claras en la vida, actitud positiva, valores coherentes con los de la organizacin, que logran un desarrollo personal equilibrado. Personas ms adecuadas para cada cargo, que alcanzan metas exigentes de mejoramiento, se desarrollan y se sienten orgullosas, comprometidas y

satisfechas con la organizacin. Personas que hacen las cosas bien, participan y logran el mejoramiento de los procesos. Clientes Anticipacin e identificacin permanente de necesidades y requisitos de consumidores y clientes, llegando a ellos en la forma ms adecuada y efectiva, para lograr su total satisfaccin, lealtad y permanencia con la empresa.

CREENCIAS:

La gente es lo ms importante de la organizacin. La empresa somos el grupo de personas que la integramos. El xito de la empresa depende del xito y satisfaccin de su gente. Un ambiente clido, alegre y creativo contribuye al buen desempeo. La empresa es un organismo en permanente desarrollo a travs de mejoramiento continuo y el de cada uno de sus integrantes. El trabajo es fuente de desarrollo y realizacin personal. El respeto por las personas, el trabajo en equipo, la motivacin y la participacin de cada uno de nosotros son la base para el mejoramiento continuo de la empresa. El aprendizaje permanente, la agilidad y la innovacin nos hacen cada vez ms competitivos.

La empresa contribuye a la mejora de la calidad de vida de sus integrantes y al desarrollo de la comunidad.

POLITICA DE CALIDAD:

Desarrollamos alimentos de calidad, que se ajusten a la dinmica de las necesidades de clientes y consumidores.

Mediante un enfoque de mejora continua, garantizamos el cumplimiento de los requisitos y objetivos de la calidad de productos y servicios. Con gente capacitada y satisfecha brindamos y aseguramos productos y servicios de calidad para clientes y consumidores. Proveemos los recursos necesarios para mantener y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de nuestro Sistema de gestin de Calidad. Desarrollamos proveedores que garanticen calidad y servicio. Aceptamos nicamente procesos, productos y servicios que cumplan los requisitos internos, reglamentarios y de nuestros clientes.

LIDERES DEL SIGLO XXI:

Meals contribuye al desarrollo del pas a travs de la educacin. Con nuestro Proyecto Lderes Siglo XXI, contribuimos al mejoramiento de los procesos de gestin educativa y transformacin cultural a travs del trabajo conjunto entre empresas e instituciones educativas basado en un enfoque de mejoramiento continuo. Queremos formar instituciones educativas lderes en educacin de calidad a travs de la implementacin de procesos de mejoramiento continuo, transformacin, participacin y comprensin de su entorno, que les permiten desarrollar seres humanos integrales. En la actualidad estn vinculados 531 instituciones educativas y 139 empresas en 10 ciudades colombianas.

RECONOCIMIENTO:

PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIN 2003 ste es un reconocimiento que se otorga a las empresas destacadas por tener un sistema de gestin avanzado, por el intercambio y aprendizaje de experiencias exitosas y la gestin hacia la calidad, la productividad y la competitividad. Al recibir este premio nos sentimos orgullosos del compromiso que tenemos con los consumidores que da a da creen en la magia de nuestros productos

PLANTAS DE PRODUCCION:

Actualmente tenemos dos plantas de produccin de helados. La primera esta ubicada en Bogot y desde all se abastece el mercado de helados de Cundinamarca, Boyac, Santander, Tolima y Meta. La segunda Planta de produccin esta en Manizales y atiende los mercados de Antioquia, Caldas, Risaralda, Valle, Nario y la Costa Norte. Nuestra planta de productos lcteos esta ubicada en Bogot y desde esta se abastece todo el mercado nacional. Nuestros jugos y refrescos de fruta son producidos en la ciudad de Armenia y desde all se atiende el mercado nacional.

Administracin por Objetivos (APO)

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para qu administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin copernicana dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir resultados

La administracin por objetivos (APO) o (MBO por su siglas en ingls) es un sistema muy popular que se basa en la fijacin de metas.

En general, la administracin por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de stos, la orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que de debe utilizar para alcanzar las metas.

Los pasos principales de este proceso circular y de autor renovacin se pueden expresar grficamente como muestra la figura. Los elementos ms importantes son el hincapi en la fijacin conjunta de metas, la planeacin relativamente autnoma de la accin y la revisin peridica de los progresos.

La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO le ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, especficas y que ofrecen retos, as como las que presentan oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempeo. Se puede decir que la administracin por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker en su libro The Practice Of Management publicado en 1954.

La APO ha adquirido notablemente popularidad, en especial en las grandes organizaciones, aunque no excluye las organizaciones pequeas o medianas. Estas herramienta es difcil de definir, pues las organizaciones la utilizan de diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que los administradores y subordinados de una organizacin fijen conjuntamente sus objetivos comunes, definan cada rea principal de responsabilidad en trminos de los resultados esperados, y usen estas medidas como guas para evaluar la contribucin de cada uno de ellos

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.

El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada programa de DO es nico en s.

El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin. La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben piensan y actan.

Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son mtodos par llegar a los resultados. Como se hacen las cosas en una organizacin. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecno estructurales, ayuda a los lderes a examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin hacia la meta de hacer que funcionen mejor.

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactan con el ambiente. Los esfuerzos del DO estn dirigidos hacia el mejoramiento de la organizacin total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la accin en escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurndose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interaccin con su entorno. A medida que cambia el entorno la organizacin se debe adaptar. El modelo de investigacin Accin Consta de: Un diagnstico preliminar Recopilacin de datos del grupo cliente Retroalimentacin de datos al grupo cliente, Expiracin de los datos por el grupo cliente Planificacin de la accin por el grupo cliente Una accin emprendida por el grupo cliente

GLOSARIO

Administrar: Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes. Burocracia Organizacin regulada por normas que establecen un orden racional para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios. Economa: Ciencia que estudia los mtodos ms eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales, mediante el empleo de bienes escasos. Empresa: Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Estructura: Distribucin y orden con que est compuesta una obra de ingenio, como un poema, una historia, etc. Gerente: Persona que lleva la gestin administrativa de una empresa o institucin Gestin: Accin y efecto de administrar Industria: Conjunto de operaciones materiales ejecutadas para la Obtencin, transformacin o transporte de uno o varios productos naturales. Logstica: Conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin. Metas: Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. Misin: es la razn por la cual estoy o voy a mejorar las condiciones de vida o proyecto Objetivo: Perteneciente o relativo al objeto en s mismo, con independencia De la propia manera de pensar o de sentir

Organizacin: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. Poltica: Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin determinado. Pyme: Empresa mercantil, industrial, etc., compuesta por un nmero reducido de trabajadores, y con un moderado volumen de facturacin. Sindicato: Asociacin de trabajadores constituida para la defensa y promocin de intereses profesionales, econmicos o sociales de sus miembros. Sociedad: Agrupacin natural o pactada de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus individuos, con el fin de cumplir, mediante la mutua cooperacin, todos o alguno de los fines de la vida. Visin: Creacin de la fantasa o imaginacin, que no tiene realidad y se toma como verdadera.

CENTRO REGIONAL DE EDUCACION SUPERIOR CERES

PORTAFOLIO

ESTUDIANTE: LADY JOHANA GONZALEZ ZULUAGA TUTOR: CESAR AUGUSTOBEDOYA

2007 CHINCHINA

CONCLUCIONES PERSONALES

La clase de administracin fue muy amaadora y muy sustanciosa, se aprendi de todo un poco lo nico que estuvo mal fue la falta de tiempo para ver mas a fondo y mejor explicados los temas.

El profesor se desenvolvi muy bien adems hubo empata. Entre el y el grupo la forma de explicar fue excelente por que se le entenda aunque a veces se desviaba del tema pero fue interesante.

A pesar de que en la segunda clase quera tirar la toalla y no quera volver por que vi la cosa muy dura por el trabajo que hay que hacer y debido a que no me queda casi tiempo pens un poco y recapacite me llene de fuerzas y vi que si se poda y lo logre no me deje vencer

LA PRESENCIA DE UN PROFESIONAL EN DETERMINADA FUNCION AFECTA Y MODIFICA ESA FUNCION

INDICE

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII. XVIII. XIX. XX. XXI.

CLASES DE EMPRESAS EMPRESAS SOLIDARIAS PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA INGLATERRA GRAN POTENCIA MUNDIAL CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL FREDERICK WINSLOW TAYLOR HENRY FAYOL LOS ENFOQUES PREPSCRIPTIVOS Y NORMATIVOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA EL ENREQUESIMIENTO DEL TRABAJO LAS CINCO ENFERMEDADES DEL TRABAJADOR ADMINISTRACION POR OBJETIVOS EMPRESAS DEL ESTADO AHORA EN EL BOLSILLODE LOS COLOMBIANOS NOTICIA DE LA SEMANA TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL NORMAS DE CALIDAD EJEMPLO DE EMPRESA LOGISTICA EL G-8 JUSTO A TIEMPO CONCLUSIONES PERSONALES GLOSARIO

NORMAS DE CALIDAD

La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales y guas De calidad que ha obtenido una reputacin mundial como base para establecer Sistemas de gestin de la calidad. Este folleto proporciona una perspectiva general de la familia de normas ISO 9000. Presenta una visin global de las normas y demuestra cmo, Colectivamente, forman la base para la mejora continua y la excelencia Empresarial. En particular, se ver cmo distinguir entre las varias publicaciones De la familia de normas ISO 9000 y cmo pueden ser utilizadas para obtener Un Mximo beneficio.

La Norma ISO 9001 se aplica cuando el objetivo es lograr de forma coherente la Satisfaccin del cliente con los productos y servicios de la organizacin, cuando se Necesita manifestar la capacidad para demostrar la conformidad con los requisitos Del cliente y los requisitos reglamentarios aplicables y para mejorar continuamente El sistema de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 est organizada en un formato sencillo, con trminos que son

Fcilmente reconocidos por todos los sectores de negocio para todos los grupos de Productos, incluyendo los proveedores de servicios. La norma se utiliza para Propsitos de certificacin por las organizaciones que buscan el reconocimiento de Su sistema de gestin de la calidad. El mayor valor se obtiene cuando se utiliza el conjunto de normas de forma Integrada. Se sugiere comenzar con la Norma ISO 9000 a la vez que se adopta la Norma ISO 9001 para lograr un primer nivel de desempeo. Las prcticas Descritas en la Norma ISO 9004 pueden entonces implementarse para hacer que El sistema de gestin de la calidad sea cada vez ms eficaz en el logro de las Metas de negocio propias. La utilizacin de las normas de esta manera permitir Relacionarlas con otros sistemas de gestin (por ejemplo, ambiental), otras Estrategias de gestin de la calidad (tales como los premios a la calidad y Gestin De la Calidad Total) y con requisitos especficos del sector.

Normas bsicas de la familia Propsito ISO 9000

Establece un punto de partida para ISO 9000 Sistemas de comprender las normas y define los gestin de la trminos fundamentales utilizados en la calidad. Fundamentos y familia de normas ISO 9000, que se vocabulario necesitan para evitar malentendidos en su utilizacin.

Esta es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los ISO 9001 Sistemas de requisitos del cliente y los reglamentarios gestin de la aplicables, para as conseguir la calidad. Requisitos satisfaccin del cliente.

ISO 9004 Sistemas de Esta norma proporciona ayuda para la gestin de la mejora del sistema de gestin de la calidad calidad. Directrices para la para beneficiar a todas las partes mejora del interesadas a travs del mantenimiento de desempeo la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema

de gestin de la calidad como su eficacia.

ISO 19011 Directrices para Proporciona directrices para verificar la la auditora capacidad del sistema para conseguir ambiental y de la calidad objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores.

. Otras normas de apoyo a las normas Propsito bsicas de la familia ISO 9000

ISO 10005:1995 Directrices Proporciona directrices para ayudar en la para los planes preparacin, estudio, aceptacin y revisin de la calidad de los planes de la calidad.

ISO 10006:1997 Directrices Directrices para ayudar a entender y para la calidad utilizar en la gestin de proyectos una gestin de proyecto eficaz.

ISO 10007:1995 Gestin de la Proporciona directrices para asegurarse de calidad. que un producto complejo sigue Directrices para la gestin de funcionando cuando se cambian los la componentes individualmente. configuracin

ISO 10012-1:1997 Requisitos Proporciona de principales

directrices

sobre

las

aseguramiento de la calidad en caractersticas de un sistema de calibracin los equipos para asegurar que las mediciones son de medicin. Parte 1: Sistema llevadas a cabo con la exactitud y de precisin confirmacin metrolgica de Deseadas. los equipos de medicin

ISO 10012-2:1997 Requisitos Proporciona directrices adicionales sobre de la aseguramiento de la calidad en aplicacin del control estadstico del los equipos proceso que pueden ayudar a lograr los de medicin. Parte 2: objetivos indicados en la Parte 1. Directrices para el control de la medicin de los procesos

Proporciona directrices para el desarrollo y

mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones de ISO/TR 10013:2000 trabajo y formularios confeccionados a la Directrices para la medida de sus necesidades especficas. documentacin del sistema de gestin de la calidad

Proporciona orientaciones sobre cmo lograr beneficios econmicos de la aplicacin de la gestin de la calidad. ISO/TR 10014:1998 Directrices para la gestin de los econmicos de la calidad efectos

Proporciona orientaciones sobre la seleccin de las tcnicas estadsticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, mantenimiento implementacin o

ISO/TR

10017:1999

Orientacin sobre tcnicas estadsticas para la Norma ISO 9001:1994

del sistema de la calidad.

Especificacin tcnica de carcter sectorial ISO/TS 16949:1994 para la aplicacin de la Norma ISO 9001 a Proveedores del sector los proveedores de la industria automotriz. automotriz. Requisitos particulares para la aplicacin de la Norma ISO 9001:1994

Proporciona una interpretacin especfica ISO 9000-3 Gestin de la de los requisitos de la Norma ISO 9001 calidad y para

aseguramiento de la calidad. el desarrollo de aplicaciones de soporte Parte 3: lgico. Directrices para la aplicacin de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalacin y mantenimiento del soporte lgico

Seleccin y uso de la familia de normas ISO 9000

La Norma ISO 9001 se utiliza si usted trata de establecer un sistema de gestin que proporcione confianza en la conformidad de su producto con requisitos establecidos o especificados y para ser certificado por una entidad externa. Hay cinco captulos en la norma que especifican actividades que deben ser consideradas cuando se implemente el sistema. Usted describir las actividades que utiliza para proporcionar sus productos y servicios y puede excluir las partes del captulo Realizacin del producto que no son de aplicacin a sus operaciones. Los requisitos de los otros cuatro captulos, Sistema de gestin de la calidad, Responsabilidad de la direccin, Gestin de los recursos y Medicin, anlisis y mejora, son aplicables a todas las organizaciones y usted describir cmo adoptarlos en su organizacin en el Manual de la Calidad u otra documentacin. Los cinco captulos juntos de la Norma ISO 9001 se utilizan para describir cmo debera satisfacer a sus clientes y cumplir con los requisitos legales o reglamentarios aplicables. Adems, buscar mejorar su Sistema de gestin de la calidad incluyendo los productos y servicios que proporciona a sus clientes.

La Norma ISO 9004 se utiliza para ampliar los beneficios obtenidos de la Norma ISO 9001 a todas las partes que estn interesadas o afectadas por sus operaciones de negocio. Las partes interesadas incluyen a sus empleados, propietarios, proveedores y a la sociedad en general. Proporciona una base para lograr el reconocimiento a travs de muchos esquemas de premios nacionales. Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 estn armonizadas en cuanto a organizacin y terminologa para ayudarle a moverse con facilidad de una a otra. Ambas normas utilizan el mismo enfoque basado en procesos en cuanto a su estructura. Se reconoce que los procesos consisten en una o ms actividades vinculadas que requieren recursos y deben ser gestionadas para lograr resultados predeterminados. El resultado de un proceso puede formar directamente el elemento de entrada del siguiente proceso y el producto final es, a menudo, el resultado de una red o sistema de procesos. Para obtener ms informacin sobre esto puede consultar los ocho Principios de gestin de la calidad descritos en la Norma ISO 9004:20001. La naturaleza de su negocio y las demandas especficas que tenga determinarn cmo aplicar las normas para conseguir sus objetivos

Ejemplo 1 Una empresa que fabrica componentes metlicos emple la Norma ISO 9000 para desarrollar un plan para implementar su Sistema de Gestin de la Calidad. Cuando estuvieron preparados, elaboraron un manual de la calidad y los procedimientos del sistema de la calidad, tal y como requiere la Norma ISO 9001, excluyendo los apartados que cubren el diseo y desarrollo del producto dado que sus productos se realizan con diseos facilitados por sus clientes. Ms tarde, entraron a concurso para el suministro de componentes a una gran empresa del sector automotriz y adoptaron los requisitos ms amplios de la Especificacin Tcnica ISO/TS 16949 para satisfacer los requisitos especficos del sector.

Ejemplo 2 Una organizacin de asistencia social decidi establecer una estrategia de mejora de la calidad. Adopt la Norma ISO 9004 como base para planificar e implementar su sistema. La agencia vio que la Norma ISO 9000 proporcionaba orientacin adicional muy til y planifica obtener la certificacin conforme a la Norma ISO 9001 para obtener mayor credibilidad.

Ejemplo 3

Un fabricante de lavadoras tena bien establecidos una cultura empresarial de mejora continua y un eficaz control de la produccin. La direccin decidi mejorar sus procesos de desarrollo e implementar la Norma ISO 9001 para obtener la certificacin con fines comerciales. La compaa utiliz la Norma ISO 9004 para guiar sus procesos de mejora y la Norma ISO 10006 para desarrollar un plan de gestin de proyectos. La Norma ISO 10017 proporcion ayuda para determinar las tcnicas estadsticas que seran ms aplicables para proporcionar informacin sobre su situacin respecto al logro de sus metas de calidad y empresariales.

Ejemplo 4 A una gran compaa de procesado de productos qumicos, sus principales clientes le solicitaron que obtuviese la certificacin ISO 9001. Con el fin de obtener beneficios adicionales, la direccin de la empresa planific una estrategia amplia y detallada de gestin basada en las Normas ISO 9000 e ISO 9004. Una rigurosa revisin de sus procesos de negocio indic que todos los elementos de la Norma ISO 9001 eran de aplicacin a su sistema de gestin de la calidad. La compaa utiliz el ISO/TR 10013 como gua para el desarrollo de la documentacin de la

calidad en sus diversas divisiones de produccin y la Norma ISO 10015 como orientacin en la preparacin de planes de formacin para sus empleados.

Mantenimiento de los beneficios y la mejora contina

La mayora de los nuevos usuarios obtienen beneficios cuantificables muy pronto en el proceso de aplicacin de los requisitos de la norma en sus operaciones. Estos beneficios inciales son debidos generalmente a las mejoras en la

organizacin y en la comunicacin interna. Los beneficios tienen que acentuarse mediante una auditora interna y una revisin por la direccin del desempeo del sistema eficaces. Como todos los sistemas, o mejora o pierde su eficacia; no permanece esttico por mucho tiempo. Cuando usted adopta la Norma ISO 9001, debe esforzarse por satisfacer a sus clientes y por mejorar continuamente el sistema de gestin de la calidad. La mejora continua es un proceso para incrementar la eficacia de su organizacin para cumplir con su poltica y objetivos de la calidad. La Norma ISO 9001 requiere que planifique y gestione los procesos necesarios para la mejora continua de su sistema de gestin de la calidad. La Norma ISO 9004 proporciona informacin que le ser de utilidad para ir ms all de la Norma ISO 9001 para la mejora de la eficiencia de su operacin. Se recomienda que obtenga datos de varias fuentes, tanto internas como externas, para asegurarse de que los objetivos de su sistema de gestin sean los apropiados. Esta informacin tambin puede utilizarse para mejorar el desempeo de sus procesos. El Informe Tcnico ISO/TR 10017 proporciona informacin til y una orientacin para seleccionar las tcnicas estadsticas apropiadas que puede emplear para analizar los datos recogidos. Algunas organizaciones pueden ampliar sus sistemas de gestin mediante la extensin de la estructura de la Norma ISO 9001 para que sta incluya los

requisitos de la Norma ISO 14001, sobre Sistemas de gestin ambiental. Los requisitos de estructura y de organizacin de estos dos sistemas de gestin han sido diseados para que sean compatibles.