Calvo 2008 - UNE 66177

La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro
Andaluz para la Excelencia en la Gestin.
LA INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN NORMALIZADOS SOBRE LA BASE DE LOS PROCESOS
NDICE
1. Introduccin.................................................................................................. 2
1.1. Breve introduccin a la norma UNE 66177:2005. ............................................... 3 1.2. La gestin por procesos como va para la integracin...................................... 3 1.3. La gestin por procesos en la norma UNE 66177:2005...................................... 3 1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integracin de sistemas................ 3
2. Objetivos. ...................................................................................................... 3 3. Metodologa utilizada en el estudio. ........................................................... 3 4. Desarrollo...................................................................................................... 3

4.1 Mtodo de anlisis de contexto para la integracin: Parmetros. ........................ 3 4.2 Mtodo de representacin de procesos de forma integrada ................................ 3
5. Conclusiones................................................................................................ 3 6. Referencias ................................................................................................... 3 Anexos .............................................................................................................. 3

ANEXO 1: Adaptacin a lista de chequeo del mtodo de evaluacin del nivel de madurez ... 3 ANEXO 2: Despliegue de los parmetros complejidad, alcance y riesgo en variables. .......... 3 ANEXO 3: Matrices de evaluacin para el anlisis de contexto para la integracin................ 3
Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008
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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.
1. Introduccin.
En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la gestin de determinadas reas de gestin mediante la aplicacin de normas reconocidas (nacionales y/o internacionales). Estas normas constituyen sin duda referencias de gran utilidad que permiten dar estructura y fundamento a la manera de llevar a cabo unas determinadas actividades, y de ejercer un control sobre las mismas. La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas de las reas de gestin en las que fcil y rpidamente se pueden identificar normas internacionales que son ampliamente utilizadas por muchas organizaciones a nivel internacional. En la siguiente figura se muestra grficamente la estructura de las normas principalmente aplicadas en las reas de gestin de calidad (ISO 9001:2000), gestin ambiental (ISO 14001) y la gestin de la seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001):
ESTRUCTURA ISO 9001:2000
ESTRUCTURA ISO 14001:2004
ESTRUCTURA OHSAS 18001:2007
Mejora continua
Mejora continua
4.6
Revisin por la Direccin
Poltica medioambiental
4.2
4.6
Poltica de Seguridad y Salud Trabajo
4.2
Planificacin
4.5
4.3
4.3
Planificacin
4.5
Control y accin correctora
Implantacin y funcionamiento
4.4
Verificacin y accin correctora
Implementacin y operacin
4.4
ENFOQUE COMN
A C
P Plan(Planificar) D Do(Hacer) C Check(Verificar) A Act(Actuar)
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Ante la proliferacin de este tipo de normas de gestin y de su implantacin, y considerando que todas ellas estn soportadas en unos principios comunes, es clara la necesidad de las empresas de tratar de aprovechar las sinergias existentes entre dichas normas, buscando la mayor integracin posible entre las mismas.
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Son diversos los anlisis y estudios que hablan de dichas sinergias y de los beneficios que se pueden derivar de ellas de cara a la integracin (reduccin de papel, disminucin de la burocracia, mayor y mejor visin unitaria, mayor equilibrio en el establecimiento de objetivos, clarificacin de responsabilidades, etc.) [11][14][24][28][31]. No obstante, son pocos los estudios que aportan pautas o directrices acerca de cmo llevar a cabo dicha integracin. El objeto del trabajo que se recoge en el presente documento es precisamente avanzar en esta cuestin bajo una premisa esencial: la gestin integrada es ms eficaz y eficiente cuando esta se aborda mediante una gestin por procesos. Este hecho es avalado por algunas referencias como: Norma UNE 66177:2005. Gua para la integracin de los sistemas de gestin. Esta norma establece que la integracin depende del nivel de madurez en la gestin por procesos, y en su apartado 5.3.1 considera la gestin por procesos como mejor mtodo para la integracin de los sistemas de gestin [42]. Artculo sobre Modelos de implantacin de los sistemas integrados de gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad. Ferguson Amores, Garca Rodrguez & Bornay Barrachina (2002). Investigaciones Europeas, Vol. 8, N 1, 2002. En dicho artculo se recogen las conclusiones de un estudio experimental que apunta que la integracin sobre la base de los procesos de la organizacin es el modo ms eficaz [15]. La norma UNE 66177:2005 proporciona directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integracin de los sistemas de gestin de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
1.1. Breve introduccin a la norma UNE 66177:2005. Para contextualizar la temtica objeto de este trabajo, es importante mencionar que la norma UNE 66177:2005 es una norma espaola cuyo objeto es ayudar a las organizaciones a llevar a cabo, total o parcialmente, la integracin de los sistemas de gestin mencionados (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) en busca de una mayor eficacia en su gestin y de aumentar su rentabilidad. Para evitar confusiones, conviene tambin hacer nfasis en que esta norma no pretende reemplazar a las normas existentes sobre sistemas de gestin, sino ayudar en la implantacin integrada de los mismos. No plantea, por tanto,
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requisitos sino pautas para favorecer el establecimiento y el desarrollo de una estrategia de integracin. Para ello, la norma aporta un conjunto de orientaciones y mtodos que se estructuran en aspectos concretos como el desarrollo de un plan de integracin, su implementacin y la revisin y mejora del sistema integrado. La estructura de esta norma se muestra grficamente en la siguiente figura.
5 Desarrollo del Plan de Integracin

5.1 Beneficios esperados 5.2 Anlisis de contexto 5.3 Seleccin del nivel de integracin 5.4 Elaboracin del plan de integracin 5.5 Apoyo de la alta direccin
5 Revisin y mejora del sistema integrado de gestin

7.1 Evaluacin de la eficacia del plan integracin 7.2 Seguimiento y mejora del Sistema integrado
H
6 Implantacin del Plan de Integracin
Con la norma UNE 66177:2005 se encuentra, en definitiva, una referencia a la pregunta cmo puedo integrar mis sistemas de gestin normalizados?. La existencia de esta norma, y la escasa disposicin de referencias normativas y metodolgicas que den respuesta a la pregunta anterior, hacen necesario su anlisis. Con esto anterior no se pretende afirmar que la norma UNE 66177 sea la nica existente en esta materia, pero s introduce, a diferencia de otras como la norma britnica HB 10173 Management System Integration (norma de la BSI British Standards Institution) o la norma AS/NZS 4581, el principio de la gestin por procesos como base para la integracin. As, mientras la norma HB 10173 o la norma AS/NZS 4581 identifican qu elementos son comunes a los tres sistemas de gestin (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) y aporta una visin de tales elementos, la norma UNE 66177 no trata de identificar tales elementos ni de describir elementos similares, pero s ofrece una metodologa para que la propia organizacin identifique tales sinergias considerando a los procesos como la va para ello.
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En conclusin, no se encuentran muchas referencias que permitan dejar claro cmo la gestin por procesos ayuda a la integracin de estos sistemas. Por ello, es necesario centrar este principio. De forma esquemtica, en los siguientes prrafos se introduce la gestin por procesos como mtodo para la integracin. 1.2. La gestin por procesos como va para la integracin. Como ya es conocido, un proceso est constituido por un conjunto de actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de forma que persiguen con dicha transformacin generar un valor aadido. Para que un proceso sea considerado como tal necesita, adems, disponer de recursos, que son los que permiten la ejecucin del mismo [34] [35].
Producto
PROCESO
CLIENTE
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
ISO 9000:2005
Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos utilizados, permiten que el producto1 saliente (ya sea un bien tangible o un servicio) disponga de una serie de caractersticas que le confieran una aptitud para cumplir con los requisitos del cliente (ya sea cliente externo u otro proceso de la organizacin). Esta es la visin del proceso desde el punto de vista de un sistema de gestin de la calidad y de la norma ISO 9001. No obstante, adems de permitir la dotacin de las caractersticas al producto obtenido por el proceso, las actividades y recursos empleados afectan o pueden afectar a otras partes relacionadas con el proceso, y en concreto a las personas de la organizacin o al propio entorno ambiental [11]. Es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto para un cliente (interno o externo), pueden ser origen de riesgos laborales a las personas o de aspectos ambientales que se pudieran derivar en impactos en el entorno [11]. En la siguiente figura se muestra grficamente este enfoque de orientacin integrada de un proceso hacia sus partes interesadas o grupos de inters, en relacin con las reas de gestin mencionadas (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) [11].
La norma familia de norma ISO 9000 considera el trmino producto como el resultado de un proceso, existiendo cuatro categoras diferentes: servicios (ej, transporte), materiales (ej, lubricante), software (ej, programa informtico, manual de usuario) y hardware (ej, parte mecnica de un motor). Pgina 5 de 68
Las actividades del proceso afectan a:
Las caractersticas del producto. Los aspectos medioambientales que se produzcan Los riesgos laborales que se generen a los trabajadores
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
ISO 9000:2005
Productos
PROCESO
Riesgos laborales Aspectos ambientales
CLIENTE
PERSONAS
SOCIEDAD
Figura. Esquema grfico de orientacin integrada de un proceso
Se puede afirmar que un proceso interacciona con varias partes interesadas, como los clientes del proceso, las personas de la organizacin y la sociedad, al tener influencia en la calidad del producto, en la seguridad y salud de las personas y en los aspectos ambientales, respectivamente. Este fundamento tiene las siguientes implicaciones: Considerar la integracin sobre la base de los procesos implica entender cmo los procesos se deben gestionar para obtener productos que cumplan tanto los requisitos del cliente, como los ambientales y los de seguridad y salud en el trabajo. Y esto no es lo nico. El enfoque de gestin basado en procesos enfatiza la realizacin de un seguimiento y medicin para asegurar que se obtienen los resultados esperados en estas reas [1] [11][18]. La manera de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo en el mbito de un proceso pasa por cuestionarse la influencia que dicho proceso tiene respecto a las tres reas y determinar la finalidad de ese proceso, no slo en trminos de cumplimiento de requisitos del cliente, sino tambin en trminos de cumplimiento de requisitos ambientales y de seguridad y salud en el trabajo [11]. Esto tendr que hacerse con independencia del tipo de proceso, ya sea un proceso de planificacin, de gestin de recursos o de fabricacin. En cada caso, la influencia y la finalidad ser diferente, pero siempre debe ser concebida considerando las tres reas.
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A su vez, las actividades que se realizan en el seno del proceso son las que deben conducir al mismo hacia la finalidad planteada. Cuando es necesario describir tales actividades, se debera utilizar algn tipo de soporte (papel o informtico) que reflejar eficazmente la informacin necesaria, lo que tambin puede abordarse de manera integrada. 1.3. La gestin por procesos en la norma UNE 66177:2005. La gestin por procesos es el fundamento que claramente rige la norma UNE 66177:2005. De hecho, su apartado 5.3.1 afirma que la aplicacin de la gestin por procesos productivos normalmente conlleva cambios organizativos (organigrama, responsabilidades, etc.) derivados de la necesidad de dotar a los propietarios de los procesos de la responsabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestin, as como para la gestin unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso. El esquema anteriormente planteado, con esa triple orientacin del proceso, se hace notorio a travs de la descripcin en la norma UNE 66177:2005 de los tres mtodos de integracin posibles (todos ellos basados en este fundamento), y que se resumen en los siguientes cuadros.
MTODO BSICO
Poltica de gestin integrada, un solo Manual de Gestin. Definicin de responsabilidades y funciones en los procesos crticos. Algunos procesos integrados: Identificacin de aspectos legales, documental, auditoras,
gestin
MTODO AVANZADO
Mapa de procesos que integra todos los procesos en las diferentes reas de gestin. Definicin completa de factores en los procesos (propietarios, objetivos, indicadores, ) Revisin y mejora sistemtica de los procesos considerando los requisitos de cada sistema.
Entradas Producto
PROCESO
Riesgos laborales Aspectos ambientales
CLIENTE
PERSONAS
SOCIEDAD
MTODO EXPERTO
Los objetivos e indicadores estn integrados, y se despliegan en los procesos. Los procesos consideran la voz de todos sus grupos de inters. La gestin por procesos se extiende a otras actividades (administrativas y econmicas) y se involucran a proveedores.
La norma UNE 66177:2005, adems de ofrecer informacin acerca de estos tres mtodos de integracin, aporta una metodologa para la seleccin del ms apropiado, basndose de manera previa en un anlisis de contexto.
1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integracin de sistemas. La norma UNE 66177:2005 considera necesario que una organizacin conozca sus propias caractersticas antes de desarrollar un plan de integracin. Se trata con ello de obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo la toma de decisiones acerca de la estrategia de integracin. Para ello, la norma propone que como una de las primeras fases antes de abordar un plan de integracin, se lleve a cabo un anlisis de contexto en el que se analicen los siguientes cuatro parmetros: Madurez Complejidad Alcance Riesgo
La norma define cada uno de estos cuatro parmetros, aunque solo en el primero de ellos (madurez) aporta un mtodo para la evaluacin. Se detecta en este punto una posible carencia: la norma no establece mtodos para la evaluacin de algunos de los parmetros considerados en el anlisis de contexto. Con estas consideraciones, se puede afirmar que la bondad de la norma radica precisamente en dos pilares esenciales: En un adecuado (fundamentado y riguroso) anlisis de contexto para la seleccin del mtodo de integracin, ya que de lo contrario podra dirigir a la empresa hacia la eleccin de una estrategia y de un mtodo de integracin inapropiado. Esto implica que los parmetros objeto de anlisis deben estar adecuadamente desplegados para asegurar la consideracin de todos los aspectos necesarios. No obstante, actualmente no se evidencia que el mtodo de anlisis de contexto propuesto en la norma UNE 66177:2005 despliegue todos los parmetros, ni se han definido criterios de evaluacin para los mismos, por lo que se identifica una clara oportunidad de mejora. Obviamente, el mtodo de anlisis de contexto debe ser exhaustivo, pero a la vez sencillo. Y en todo caso, sera necesario tener en cuenta que la dificultad en la aplicacin del mtodo no debe superar la utilidad de los resultados que de l se obtienen. Que los mtodos de integracin estn basados en la gestin por procesos, ya que aunque se ofrecen tres mtodos de integracin, estos
deben servir de orientacin y no como requisitos de aplicacin obligatoria. Por este motivo, es importante analizar las implicaciones que tiene la aplicacin de la gestin por procesos para la integracin. Los tres mtodos propuestos en la norma estn muy levemente desarrollados y no determinan la forma de abordarlos, ofreciendo escasa orientacin a las empresas acerca de cmo formalizar la integracin. En definitiva, y considerando estos dos pilares, el presente documento pretende reflejar las actividades y las conclusiones obtenidas de un estudio realizado acerca de las directrices y mtodos establecidos en la norma UNE 66177:2005, as como en relacin con la aplicacin de la gestin por procesos para la integracin.
2. Objetivos.
Los principales objetivos que se establecen con este estudio son los siguientes: Analizar el contenido de la norma UNE 66177:2005 Gua para la integracin de los sistemas de gestin, como va til para el desarrollo de una estrategia y un plan de integracin. Esto incluye: o Analizar la metodologa para el anlisis de contexto propuesta en la norma. o Desplegar los parmetros objeto del anlisis de contexto de manera que permita la mejora de la metodologa inicialmente propuesta. o Analizar la utilidad de la metodologa de anlisis de contexto para la determinacin de la estrategia de integracin sobre la base de los procesos. Analizar cmo la gestin por procesos permite la integracin de sistemas de gestin normalizados de la calidad, medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo de manera ms eficaz, y cmo se puede formalizar dicha integracin, en coherencia con el propio principio de gestin por procesos y con lo establecido en la norma UNE 66177:2005.
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3. Metodologa utilizada en el estudio.

Considerando que los objetivos planteados se centran en analizar las directrices, principios y factores para la integracin ya mencionados, se ha decidido abordar este anlisis mediante la participacin de profesionales expertos con experiencia en las materias analizadas. Para ello, se llev a cabo la configuracin de un Panel de Profesionales, constituido por expertos con conocimientos en la implantacin y mejora de sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Estos profesionales pertenecen a las siguientes empresas:
Empresa ALJARAFESA Observaciones2 Empresa mancomunada de los municipios del Aljarafe sevillano dedicada a la gestin integral del ciclo del agua en municipios de esta zona. Cuenta con sistema de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Entidad del sistema portuario de titularidad estatal, dependiente del Ministerio de Fomento. Asiste profesional miembro del Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin. Empresa spin off de la Universidad de Cdiz, del sector aeronutico Dispone de sistemas de gestin de la calidad (ISO 9001, EN 9100 y otros referenciales del sector aeronutico), medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en Excelencia Empresarial en categora de pyme en 2007. Empresa pblica del Ayuntamiento de Sevilla, dedicada a la gestin integral del ciclo del agua en Sevilla y otros municipios Dispone de sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en algunos de sus centros. Profesionales miembros del Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin. Empresa pblica del Ayuntamiento de Mlaga, dedicada al transporte urbano de viajeros. Dispone de sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en todos sus centros. Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en Excelencia Empresarial en categora de gran empresa en 2006. N de expertos 1
AUTORIDAD PORTUARIA DE HUELVA EASY INDUSTRIAL SOLUTIONS
EMASESA Empresa Metropolitana de Abastecimiento y Saneamiento de Aguas de Sevilla
EMT, Empresa Malaguea de Transportes, S.A.M.
Cuando se refiere a sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, se toman como referencia las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHAS 18001. Pgina 10 de 68
ISOTROL
Empresa del sector de la consultora, los sistemas de informacin y de soporte tecnolgico. LIMASA es una empresa mixta cuyo objeto social es la realizacin del servicio de limpieza pblica, recogida, transporte, tratamiento y eliminacin de residuos slidos y urbanos de la ciudad de Mlaga. Cuenta con diferentes centros de trabajo, de entre los cuales el centro de tratamiento de RSU dispone de un sistema de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, as como un sistema conforme a SA 8000. ELIMCO desarrolla actividades dentro de la ingeniera y consultora, la tecnologa de la informacin, el mantenimiento, el desarrollo de infraestructuras aeroportuarias e industriales, los sectores de petrleo y gas, la aeronutica, la simulacin, el desarrollo de sistemas navales y los sistemas cartogrficos, y el sector energtico. Dispone de sistema de gestin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en Innovacin Empresarial en categora de gran empresa en 2007. Empresa dedicada a la fabricacin de productos cermicos que dispone de sistemas de gestin de la calidad, del medio ambiente y de la seguridad y salud en el trabajo, todos ellos certificados.
LIMASA, Servicio de Limpieza Integral de Mlaga III, S.A.
MANTENIMIENTO Y MONTAJES ELIMCO
PROCERAM
La finalidad era conformar un grupo de trabajo con profesionales que tuvieran conocimientos y experiencias en la gestin normalizada. Por este motivo, se llev a cabo una difusin preferente de esta iniciativa entre las Entidades Asociadas del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin (centro operativo del IAT encargado de la promocin de los principios de la excelencia empresarial - www.iat.es/excelencia), as como entre los miembros del Club de Evaluadores de dicho centro, que aglutina a profesionales con experiencia y conocimientos en las materias objeto de anlisis. De un total de ms de 30 solicitudes, se constituy un grupo de 12 profesionales pertenecientes a las empresas mencionadas en la tabla anterior. La dinmica del panel de trabajo, denominado PANEL DE PROFESIONALES era precisamente, abordar, conocer, analizar, debatir, cuestionar, consensuar y validar mtodos que permitan un avance en la integracin de sistemas de gestin normalizados, basndose en los siguientes principios: Los ponentes coordinan la dinmica de cada sesin, dirigen las reas de conocimiento a abordar, aportan los conocimientos (principios, fundamentos, metodologas, ) y moderan los debates. Los asistentes participan activamente, realizan casos prcticos y/o ejercicios en las sesiones presenciales y desarrollan los trabajos en las
empresas, a fin de experimentar con los conocimientos y mtodos abordados. En la siguiente figura se refleja la metodologa de trabajo empleada:
Mtodo o modelo existente
Anlisis del mtodo y del despliegue
o Norma UNE
66177:2005 Aplicacin Experimentacin
Mtodo mejorado y/o validado
Validacin
En sesiones presenciales
En sesiones de trabajo en empresa
Figura. Esquema general metodolgico seguido por el Panel de Profesionales
Como se puede apreciar, la metodologa combina las actividades de aportacin de conocimientos y su anlisis, con la aplicacin en la empresa de los conocimientos adquiridos a fin de validar y/o mejorar los mtodos aportados. Se trata, en definitiva, de una dinmica de trabajo grupal, que dista un poco de otros mtodos cualitativos de consenso y toma de decisiones (como el mtodo DELPHI3, mtodo ampliamente utilizado para prospectiva), pero que se adapta muy apropiadamente a los objetivos propuestos [21][22]. Del mtodo DELPHI se toma la caracterstica de iteracin y retroalimentacin, mientras que la caracterstica del anonimato se asegura solamente acerca de las opiniones u observaciones inicialmente vertidas por los participantes. Es cierto que no se han utilizado cuestionarios ni tampoco se han tratado estadsticamente los resultados, por lo que los consensos alcanzados deben ser tenidos en cuenta como un primer acercamiento a la mejora de los mtodos analizados en el Panel. En cambio, aade como principal fortaleza el doble anlisis individual que se lleva a cabo (primero en la sesin presencial y segundo en la propia organizacin) por lo que los participantes tienen la posibilidad de madurar sus conocimientos y aportaciones desde la perspectiva de la aplicacin real en la empresa.
El mtodo Delphi consiste en un mtodo general para estructurar el proceso de comunicacin grupal, de modo que ste sea efectivo para permitir que un grupo de individuos que funcionan como un todo aborden problemas complejos. Por consiguiente, mediante este proceso sistemtico se intenta lograr un consenso de grupo que dar como resultado una investigacin ms abierta y profunda, ya que cada uno de los miembros del grupo aporta nuevos aspectos que sern estudiados en las fases posteriores de la investigacin. Pgina 12 de 68
La dinmica de funcionamiento del panel consisti, en definitiva, en repetir este ciclo para abordar diferentes conocimientos/mtodos y permitir su anlisis y validacin. En la siguiente figura se puede observar las cuatro sesiones programadas as como las materias abordadas por parte del grupo.
IAT
La gestin por procesos (aspectos bsicos iniciales). La norma UNE 66177:2005: Metodologa para el anlisis de contexto para la integracin: despliegue de parmetros.
EMPRESAS
Anlisis del despliegue de los parmetros del anlisis de contexto, su importancia y caracterizacin.
Puesta en comn y revisin de los resultados. Consenso del despliegue y caracterizacin de parmetros. Modelo de gestin integrada sobre la base de los procesos (1 parte): Estructura de procesos.
Puesta en comn y revisin de los resultados. Validacin de la metodologa de anlisis de contexto. Modelo de gestin integrada sobre la base de los procesos (2 parte). Descripcin integrada de procesos. Seguimiento y medicin.
Aplicacin de la metodologa para el anlisis de contexto. Anlisis de la estructura de procesos de la empresa y de los procesos existentes. Elaboracin de un mapa de procesos integrado.
Descripcin integrada de dos procesos previamente seleccionados. Identificacin de indicadores para el seguimiento.
Puesta en comn y revisin de los resultados. Validacin del modelo global parta la gestin integrada sobre la base de los procesos.
Figura. Distribucin de las materias abordadas en el Panel siguiendo la metodologa propuesta
Las sesiones presenciales se celebraron los das 29 de mayo, 5 de junio, 17 de junio y 25 de junio. Como se deduce de todo lo anterior, este enfoque metodolgico (de la dinmica de trabajo) persigue la aplicacin de un conocimiento de forma real (previamente transferido en sesiones informativas y de capacitacin), como mejor va para la confirmacin de la utilidad de los conocimientos transmitidos. Por ltimo, es importante resear que este enfoque se adapta muy bien a la necesidad que tienen muchos centros de I+D (como es el caso del Instituto Andaluz de Tecnologa) de acercar los nuevos conocimientos generados a las empresas, como frmula para asegurar la aplicabilidad en el futuro.
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4. Desarrollo.
4.1 Mtodo de anlisis de contexto para la integracin: Parmetros. Como ya se ha comentado anteriormente, la norma UNE 66177:2005 considera necesaria la realizacin de un anlisis de contexto como primer paso para el desarrollo de una estrategia y un plan de integracin. Con este anlisis se persigue que una organizacin tenga conocimiento acerca de: o qu capacidad y experiencia posee para abordar el proceso de integracin? o cules son las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas a las que debe satisfacer el sistema integrado? o qu sistemas de gestin posee la organizacin para dar respuesta a esas necesidades? o qu riesgos tiene la integracin en la organizacin? Por este motivo, el anlisis considera los siguientes cuatro parmetros: Madurez Complejidad Alcance Riesgo.
La norma UNE 66177:2005 entiende que la adopcin de una estrategia o mtodo de integracin (bsico, avanzado o experto) depende de los resultados del anlisis de estos cuatro parmetros. En la siguiente figura se muestra de forma grfica el proceso para la seleccin del mtodo de integracin ms apropiado, segn se contempla en la propia norma UNE 66177:2005.
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Anlisis de contexto
Mejora de la eficacia del SIG
Nivel de madurez segn anexo C?

2
<2
Mejora de nivel de madurez
Mtodo de integracin segn figura 3
Mtodo bsico
Seleccin de un mtodo superior?
No
Aplicar mtodo segn la Norma UNE 66177
Utilizar blindaje del plan de implantacin
Figura. Diagrama de flujo para identificar el mtodo de integracin apropiado.
Para aplicar el esquema anterior, la norma propone evaluar inicialmente cada uno de los parmetros mencionados, para lo cual aporta una definicin de cada uno y establece una escala de valoracin. A continuacin se describe cada uno de estos cuatro parmetros: Parmetro MADUREZ Por este parmetro se entiende el nivel de madurez o capacidad para la gestin por procesos. Es el parmetro, tal vez, ms determinante de los cuatro. Se refiere, segn la propia norma, a: o Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestin y en el uso de herramientas de gestin.
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o Estructura organizativa y funcional de la organizacin. o Nivel de competencias del personal de la organizacin. Junto a esta definicin, la norma aporta un mtodo de evaluacin mediante unas tablas (vase anexo 1 de este documento) que puede ser utilizado por la organizacin. Segn este anexo, el parmetro madurez puede ser evaluado en uno de cinco niveles posibles:
1 2 3 4
Inicial Bsico Avanzado Experto Premio
Parmetro COMPLEJIDAD Este parmetro se refiere al nivel de exigencia de los grupos de inters (principalmente implicados en los sistemas objeto de integracin). Se entiende que mientras mayores sean las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters afectados, mayor complejidad se presenta para la integracin. La norma UNE 66177:2005 identifica este parmetro e ilustra el mismo con la indicacin de que existen diferentes tipos de requisitos: de cliente (especialmente importante en ISO 9001), sociedad (especialmente relevante en ISO 14001), personas (especialmente importante en OHSAS 18001), tambin requisitos de los accionistas, propietarios o societarios y otros sectoriales. Tambin se enmarca dentro de este parmetro el anlisis de los requisitos establecidos internamente por la propia organizacin. Parmetro ALCANCE Este parmetro se refiere a cun extenso son los sistemas de gestin aplicados o que se desean aplicar.
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En este caso, la norma hace una breve mencin a aspectos que deben ser objeto de anlisis por parte de la empresa: o Inventario de sistemas y normas de gestin implantados. o Productos/servicios afectados por los sistemas de gestin actuales y futuros. o Procesos involucrados en los sistemas de gestin y su documentacin (mapa de procesos) para todos los sistemas. Aunque la norma no lo indica, parece claro que todo lo anterior se refiere al alcance de los sistemas actuales en la empresa que se desean integrar. Aqu entraran aspectos como: o Centros/instalaciones a los que afectan los sistemas. o Productos/servicios dentro del alcance de dichos sistemas. o Cantidad de personas involucradas/afectadas por los sistemas actuales o a implantar e integrar. o Repetitividad de las tareas o actividades desarrolladas en el mbito de los sistemas. o Etc. Parmetro RIESGO Este parmetro se refiere, segn la norma UNE 66177:2005, al riesgo que la organizacin tiene en relacin con dos aspectos: a) Potenciales incumplimientos legales. En este caso, se referira a la cantidad y rigurosidad de los requisitos legales aplicables, y las potenciales consecuencias de que se produzcan incumplimientos. b) Potenciales fallos o incidencias como consecuencia de la integracin de sistemas. En este caso, se referira a los posibles efectos que la implantacin de un plan de integracin tendra en la organizacin. La norma UNE 66177:2005 no aporta ms pistas sobre los tipos de fallos o consecuencias de los inclumplimientos sealados. No obstante, la integracin de sistemas de gestin podra afectar a aspectos como: o Reasignacin de funciones y responsabilidades. Por ejemplo, tendra ms riesgos la integracin en organizaciones con mayor
presencia sindical y mayor regulacin de puestos (por convenios, etc.) que los que no. o Cambios en procesos que requieran inversiones. o Necesidades formativas y de dotacin de competencias a las personas. o Etc.
Sin embargo, y a diferencia del parmetro Madurez, la norma UNE 66177:2005 no detalla mtodo alguno para evaluar los otros tres parmetros (Complejidad, Alcance y Riesgo), identificndose ante esta carencia, la necesidad de desplegar estos parmetros de manera que, al igual que el anterior, pueda ser evaluado en los niveles en los que luego es utilizado dentro de la norma, que son: Bajo, Medio y Alto. Resumiendo, la norma insta a evaluar cada parmetro de la siguiente forma:
Parmetro Madurez
Escala a emplear 5 niveles (Inicial, Bsico, Avanzado, Experto y Premio)
Mtodo de evaluacin a seguir Segn anexo C de la norma UNE 66177:20054
Complejidad
3 niveles (Bajo, Medio y Alto)
No se aporta mtodo
Alcance Riesgo
3 niveles (Bajo, Medio y Alto) 3 niveles (Bajo, Medio y Alto)
No se aporta mtodo No se aporta mtodo
Tras la valoracin de cada uno de los cuatro parmetros (dentro de sus respectivas escalas), el proceso de seleccin del mtodo de integracin contina de forma muy sencilla. Primero se considera el valor obtenido en el parmetro Madurez y si este es inferior a 2, entonces slo es posible optar por el mtodo de integracin bsico (vase la siguiente figura).
Se recoge este mtodo en el anexo 1 de este documento. Pgina 18 de 68
MTODO DE INTEGRACIN
Anlisis de contexto
Experto
Mejora de la eficacia del SIG
Avanzado
Nivel de madurez segn anexo C?

2
<2 Bsico
Mejora de nivel de madurez

Bajo
Medio
Alto
COMPLEJIDAD ALCANCE RIESGO
Mtodo de integracin segn figura 3 (*)
Mtodo bsico
Seleccin de un mtodo superior?
No
Aplicar mtodo segn la Norma UNE 66177
Utilizar blindaje del plan de implantacin
Si el parmetro Madurez es igual o superior a 2, entonces el mtodo de integracin pasar a depender de los otros tres parmetros. En este caso, se hace necesario utilizar la grfica que aparece en la siguiente figura. Los valores (o niveles) de cada uno de los tres parmetros permiten la identificacin del mtodo de integracin ms apropiado, entrando por el eje de abscisas.
MTODO DE INTEGRACIN
Experto
Avanzado
Bsico
Bajo
Medio
Alto
COMPLEJIDAD ALCANCE RIESGO
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Por ejemplo, si la Complejidad es alta, el mtodo propuesto es el mtodo Bsico.

MTODO DE INTEGRACIN
Experto
Avanzado
Bsico
Bajo
Medio
Alto COMPLEJIDAD
Como se deduce del procedimiento seguido, es posible identificar ms de un mtodo de integracin, si los niveles de los parmetros Complejidad, Alcance y Riesgo son diferentes (tendramos tres entradas en la grfica -una por parmetro- con posibles mtodos de integracin diferentes). En este caso, la norma propone seleccionar el mtodo de integracin ms bajo de entre los resultantes. Tambin sugiere que, si se decide adoptar un mtodo superior, ste sea blindado a fin de asegurar que el proyecto se aplica con xito. De todo lo anterior, el principal y primer punto dbil detectado fue la ausencia de mtodos de valoracin de estos tres parmetros. Es decir, una organizacin no encuentra la orientacin necesaria en la norma UNE 6177:2005 para ser capaz de valorar la Complejidad, el Alcance o el Riesgo, dentro de los tres niveles en los que es requerido (bajo, medio y alto). Este aspecto se constituy como el primer objetivo del PANEL DE PROFESIONALES: Desarrollar un despliegue de los parmetros Complejidad, Alcance y Riesgo, as como un mtodo para la valoracin de cada uno de ellos. Para ello, se dieron los siguientes pasos: 1. Anlisis individual de cada parmetro. Se persigui que cada participante, a travs de la definicin del parmetro y de su propia experiencia, identificara las variables que podran permitir el despliegue del mismo.
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El anlisis individual se llev a cabo de forma annima, con la finalidad de evitar sesgos y ampliar la aportacin de los asistentes. 2. Recogida de datos ponente/coordinador. y su agregacin por parte del
Con el objetivo de mantener el anonimato de las diferentes aportaciones, se llev a cabo una agrupacin de aquellas propuestas coincidentes o similares, para permitir su puesta en plenario sin identificar la procedencia de cada aportacin. 3. Plenario (puesta en comn). Para cada parmetro, se listaron las variables propuestas para su despliegue, tras la agrupacin realizada. A partir de la informacin aportada, se llev a cabo un debate para consensuar una primera seleccin de las variables que componen el despliegue de cada parmetro. 4. Primer consenso sobre las variables. En la primera sesin del PANEL se lleg hasta una primera propuesta de despliegue. 5. Propuesta del IAT y confirmacin para su uso en la empresa Tras los parmetros desplegados inicialmente, se configuraron tres matrices (una para cada parmetro) con el fin de someterlo a un segundo anlisis en el seno de cada empresa. Las matrices elaboradas (vase anexo 2) fueron remitidas a las empresas. Estas matrices incluan el despliegue de cada parmetro, de forma que se solicitaba a cada empresa una valoracin de la importancia de cada variable en el parmetro, para descartar posibles variables poco o nada influyentes, as como la determinacin de las caractersticas de cada variable que pudieran corresponder con niveles bajo, medio o alto en cada parmetro. Todas las etapas anteriores fueron abordadas en la primera sesin del panel (da 29 de mayo), sentndose las bases para su anlisis y aplicacin en la empresa y poder plantear la mejora/validacin del despliegue en la siguiente sesin (sesin 2).
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Durante la sesin presencial 2 (da 5 de junio), se tom como referencia los anlisis realizados en cada empresa, permitiendo lo siguiente: 1. Para cada parmetro. Se analiz la valoracin de cada variable dada por cada empresa, para analizar la conveniencia de que formara parte del despliegue. Se analizaron y consensuaron en plenario las caractersticas. 2. Los principales resultados de esta segunda sesin de trabajo fueron. No se identificaron variables no influyentes. Todas las empresas valoraron de forma alta (valores por encima de 7) la importancia de las variables consideradas en todos los parmetros. Esto era algo esperado tras el consenso alcanzado en la primera sesin. Para cada variable, se consensuaron las principales caractersticas que permitieran a una organizacin posicionarse respecto si el grado de cumplimiento es bajo, medio o alto. Es decir, no solo se estaba aportando un despliegue de cada parmetro en un conjunto de variables, sino que para cada variable se aportaba tres caracterizaciones para permitir la evaluacin en tres niveles posibles. Con todo esto, y en el marco del mtodo de anlisis de contexto, se avanz de tener tres parmetros con una breve descripcin, a tener esos mismos tres parmetros pero con un mayor grado de detalle: parmetros desplegados y mtodo de valoracin. Se haba alcanzado, por tanto, el objetivo propuesto: mejorar el anlisis de contexto contando con un desarrollo y mtodo de evaluacin para los cuatro parmetros: Madurez, Complejidad, Alcance y Riesgo. Para estructurar este contenido, se desarrollaron, junto a la matriz de evaluacin de la Madurez, otras tres matrices de evaluacin, una por cada uno de los otros parmetros. Por su extensin, las matrices resultantes se recogen en el anexo 3. Conseguido dicho objetivo, el grupo de trabajo del PANEL, se plante completar el mtodo de evaluacin obtenido, mediante un esquema de aplicacin de las matrices obtenidas. Para ello, se consensu que el esquema de aplicacin de estas matrices en una organizacin se basara en el anlisis individual y el consenso, ambos aspectos caractersticos de otros mtodos de evaluacin que emplean como referencia el modelo EFQM de Excelencia [26].
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Con este esquema de aplicacin de las matrices, se aporta adicionalmente rigor y fundamento al mtodo de anlisis de contexto, a la vez que, segn afirmaron las empresas del panel que llevaron a cabo su aplicacin, elimina subjetividad, fomenta el conocimiento de factores clave por parte de los participantes y de la organizacin, potencia la concienciacin y permite una visin ms global e integral del negocio, entre otros beneficos. Para facilitar la aplicacin de estas matrices a las empresas participantes, se dise una herramienta informtica simple (soportada en hojas de clculo mediante el uso de la aplicacin comercial MS-Excel-) para recoger las matrices de evaluacin para su uso individual y la matriz de consenso.
COMPLEJIDAD
Clientes Ejemplos de evidencias Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa rotacin). Clientes homogneos y uniformidad en el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa definicin. Escasa dependencia de los clientes. N considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotacin media). Existen algunos segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por stos. Establecimiento y definicin media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes. Marcar con una X Valoracin Ejemplos de evidencias Gran nmero de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotacin). Existen muchos segmentos de clientes y una alta diversidad en el establecimiento de requisitos. Establecimiento y definicin de Existe un nico centro o pocos centros. La dispersin geogafica es nula o escasa (local o provincial). Centros requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas tractoras) y posible Existen adecuados medios de comunicacin entre los centros. La infraestructura es sencilla intervencin en los procesos de la empresa. (instalaciones, equipos de trabajo, ) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestin. Las actividades son de bajo o ningn impacto en la comunidad (ambiental, laboral, econmica y social). Incidencia leve en la vida pblica, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la Existen varios centros. Existe cierta dispersin geogrfica (regional/nacional) sociedad. Escasa o ninguna relacin con entidades pblicas, organizaciones representativas de la y las distancias son medias. sociedad, y no es necesaria. Existen medios de comunicacin entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, ) es de cierta envergadura y variedad, y tiene un Las actividades puedenimpacto/influencia medio/acomunidad (ambiental, laboral, econmica y social). ocasionar impactos en la en los sistemas de gestin. Incidencia moderada en la vida pblica, es vista como inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Marcar con una X Ejemplos representativas RIESGO Algunas relaciones conHay un gran nmero organizaciones de evidencias de la geogrfica y/o se entidades pblicas, de centros. Existe mucha dispersin sociedad, (nacional/internacional) con consideran necesarias.grandes distancias entre centros. Existen muchas dificultades para disponer de medios de comunicacin eficaces entre los centros. La infraestructura legales de aplicacin, siendotrabajo, ) es Nmero pequeo de disposiciones (instalaciones, equipos de los requisitos legales derivados de Legislacin aplicable Las actividades puedenvariada, tiene gran envergadura yen la comunidad (ambiental, laboral, complejidad. en los sistemas de Se dispone de una ocasionar impactos importantes complejidad y bajo/moderado y de baja los mismos de carcter tiene un/a alto/a impacto/influencia Sector poco reglado. gestin. sistemtica de identificacin de los requisitos legales de econmica y social). Incidencia muy significativa en la vida pblica ; o vista como altamente inlfluyente aplicacin eficaz, con procesos bien definidos y acceso a los textos legales, y con seguimiento para el desarrollo de la sociedad. Muchas relaciones con entidades pblicas, organizaciones permanente o muy frecuente. Nmero y/o se consideran muy necesarias y convenientes. Productos/Servicios representativas de la sociedad, pequeo de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos homogneos. N pequeo de lneas de produccin o prestacin de servicios. Volumen pequeo de Nmero moderado de disposiciones legales de aplicacin, siendo los requisitos legales derivados de negocio. Productos y servicios no sujetos a normalizacin. Productos y servicios destinados a un los mismos elevado y de cierta complejidad. El sector est medianamente reglado. Se dispone de una Pocos empleados (<50 nmero de sectores clientes reducido. trabajadores). Pocas unidades funcionales. Escasa variedad de puestos de
Marcar con una X Valoracin Valor numrico Observaciones
ALCANCE
Valor numrico
Observaciones
Sociedad
Valoracin
Valor numrico
Observaciones
Personas
sistemtica de identificacin de los requisitos legales de aplicacin medianamente eficaz, y con cierta
trabajo. Bajos requisitos de habilidades, competencias y cualificacin de los puestos de trabajo. regularidad en su seguimiento. Nmero medio de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta Escasa rotacin del personal. heterogeneidad. N medio Nmero elevado de disposiciones legales de aplicacin y la cantidad de de de lneas de produccin o prestacin de servicios. Volumen medio requisitos legales derivados negocio. Productos y servicios sujetos a ciertafuncionales. Alguna variedad dereglado. No se dispone Algunos empleados (entre 50 y 250 trabajadores).de los mismos es muynormalizacin. Productos y servicios destinados a unde una sistemtica de Algunas unidades elevado y complejo. Sector muy nmero de sectores clientes medio. puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones, competencias y habilidades para los puestos identificacin de los requisitos legales de aplicacin o sta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es
escaso o no existe. de trabajo. Rotacin del personal media. Nmero alto de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta Impacto de los heterogeneidad. Muchas unidades funcionales. Mucha a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es lneas de produccin o prestacin de de puestos de Muchos empleados (>250 trabajadores).N alto deLas posibilidades de exposicinvariedad servicios. Volumen alto de negocio. baja. Los normalizacin. Clientes incumplimientos servicios sujetos a granpotenciales impactos (ambientales, laborales, econmicos, ...) por incumplimientos legales Productos y trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias y cualificaciones de puestos pertenecientes a un nmero de sectores de trabajo. Alta son de carcter leve y el tipo de sanciones es baja/media (Sanciones leves, bsicamente rotacin del personal. de actividad alto. administrativas, ocasionalmente civiles y en casos muy extremos penales). Existen de mecanismos
Proveedores Colaboradores
avanzados y muy fiables de actividades del negocio. El volumen Nmero pequeo o nulo de compras/subcontratas para controlar/prevenir los incumplimientos.de las Compras Pocos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Baja exigencia de requisitos por compras/subcontrataciones es pequeo. Las compras/subcontrataciones Subcontratacin de proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna dependencia de productos/servicios son homogneas. Influencia parte de los Las posibilidades de exposicin a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es baja de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa actividades del negocio suministrados. moderada. ambiente, ). (en la calidad, la seguridad, el medio Los potenciales impactos (ambientales, laborales, econmicos, ...) por incumplimientos
Accionistas
Algunos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Exigencia moderada de Nmero moderado de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las mecanismos de control responsabilidad civil y, posibles consecuencias penales). No todos los requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia moderada de productos/servicios permiten prevenir/anticipar los impactos de los tienen cierta heterogeneidad. compras/subcontrataciones es medio. Las compras/subcontrataciones incumplimientos. suministrados. Influencia moderada de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, lacolaboradores. exposicin a situaciones Muchos proveedores de productos y servicios, y otrosposibilidades el medio ambiente, ). de laspor pueden derivarse incumplimientos legales es Las seguridad, de Alta exigencia de requisitos que parte de los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de productos/servicios suministrados. muy alta/permanente. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, econmicos, ...) por Nmero alto de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las incumplimientos legales son de carcter grave/muy grave y el tipo de sanciones son muy graves compras/subcontrataciones es alto. Las compras/subcontrataciones son heterogneas. Influencia alta (responsabilidad administrativa, civil y penal). No se disponen de mecanismos eficaces de control. de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la El nmero de accionistas de la empresa es pequeo. Las caractersticas de los accionistas son calidad, la seguridad, el medio ambiente, ). homogneas. Baja exigencia/imposicin de requisitos por parte de los accionistas.
Falta de implicacin del Se evidencia la implicacin de las personas y la direccin a travs de mecanismos estructurados (comits, grupos de mejora, de reas de gestin. Las personalintegracin es de aplicacin caractersticas de losreuniones, sistemas cierta reas de gestin a La y empresa reas de gestin El nmero de accionistas de la direccin es medio. Las a un nmero reducido accionistas tienen de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participacin parte de los accionistas. integrar han sido adaptadas previamente actividades, ). La empresa dispone de (Q, MA, SST, RSE, ) heterogeneidad. Exigencia/imposicin media de requisitos poren a normas reconocidas (ISO, UNE, ). una sistemtica eficaz para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando stas son requeridas. La comunicacin en la organizacin es fluida, eficaz, de reas de gestin El nmero de accionistas de la empresa es alto. Las caractersticas de los accionistas tienen adecuados para ello. gestin, La integracin es de aplicacin a un nmero moderadoexisten canales alta (sistemas de heterogeneidad. Alta exigencia/imposicin de requisitos por las reas los accionistas. normas de producto, etc.). No todas parte de han sido adaptadas para el cumplimiento de a normas
legales son de carcter moderado/grave y el tipo de sanciones es moderado/alto (Sanciones graves,
reconocidas (ISO, UNE, ).
Se evidencia COMPLEJIDAD alguna implicacin de las personas y de la direccin a travs de ciertos mecanismos #DIV/0!
#DIV/0!
(comits, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de La integracin es de aplicacin a un nmero alto de reas de gestin (sistemas de gestin, normas de no conformidades, participacin en actividades, ) aunque no siempre estn estructurados. La empresa dispone de una producto, etc.). Las reas no han sido nunca normalizadas o no existe normativa reguladora.
Procesos
El n de procesos/actividades considerados dentro de las reas de gestin a integrar es pequeo/medio frente al total.Los procesos/actividades de las personas y la direccin, y no existen mecanismos para ello No se evidencia la implicacin de las diferentes reas de gestin a integrar presentan gran homogeneidad y son, en general, poco complejos (pocas actividades, actividades de no conformidades, (comits, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos participacin en actividades, ) o estos repetitivas, escasa interrelacin, n reducido de personas, ). son escasos, no estructurados y poco eficaces. La empresa
no dispone de una sistemtica para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando stas de las reas de gestin a integrar e ineficaz. La al El n de procesos/actividades considerados dentroson requeridas, o sta es insuficiente es alto frentecomunicacin en la organizacin no est garantizada. total. Los procesos/actividades de las diferentes reas de gestin a integrar presentan cierta heterogeneidad y son, en general, algo complejos (muchas actividades, actividades no repetitivas, La empresa cuenta con los Recursos y interrelacin, n moderado de personas, ). recursos humanos necesarios (en n, dedicacin y competencias) para cambios cierta organizativos
sistemtica para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando stas son requeridas, pero no siempre se garantiza su eficacia. La comunicacin en la organizacin se efecta, pero no siempre es eficaz.
abordar los posibles cambios esperados. La estructura organizativa es muy flexible, existe polivalencia
y hay alta capacidad de adaptacin. Se de gestin a integrar para total a cabo la gestin del El n de procesos/actividades considerados dentro de las reas cuenta con sistemtica es el llevar de procesos/actividades de lacambio en que pueden ser considerados en dichas reas de gestin. Los empresa la organizacin. procesos/actividades de las diferentescuenta congestin a integrarhumanos necesarios (en n, dedicacin y competencias) La empresa reas de algunos recursos presentan gran heterogeneidad y son, en general, complejospara abordar los posibles cambios esperados, pero necesita de recursos internos y/o externos. La (muchas actividades, muy diferentes, gran interrelacin, n elevadod e funciones y personas, ). estructura organizativa es medianamente rgida, presenta cierta flexibilidad y cierta capacidad de adaptacin. En algunas ocasiones, la empresa ha puesto en prctica mecanismos para la gestin del ALCANCE #DIV/0! cambio. La empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios (en n, dedicacin y competencias) para abordar los posibles cambios esperados por la integracin, o estos son muy escasos. La estructura organizativa es rgida, muy normalizada, con puestos de trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No se cuenta con sistemtica alguna para llevar a cabo la gestin del cambio en la organizacin.
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RIESGO
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Figura. Visualizacin de las matrices de evaluacin de la Complejidad, Alcance y Riesgo.
En el anexo 3 se recoge una de las hojas de clculo de esta herramienta (que incluye las cuatro marices), donde adems se aprecia cmo cada parmetro ha sido desplegado en un conjunto de variables, que pueden ser evaluadas en
tres posibles niveles (bajo, medio, alto), mediante una caracterizacin cualitativa. Con esta matriz, cada evaluador puede seleccionar en cada variable, aquel nivel que considera que mejor representa a su organizacin. Es posible encontrar situaciones que mezclen caractersticas de un nivel u otro, pero en todo caso el evaluador deber posicionarse en el nivel que considere apropiado (y justificarlo para facilitar el posterior consenso). La valoracin de cada parmetro se obtiene por el promedio de los valores de las diferentes variables en las que se encuentra desplegado. La herramienta fue facilitada a las organizaciones participantes para que llevaran a cabo su aplicacin. Tras la aplicacin y experimentacin (segundo ciclo de consulta) se obtuvieron importantes conclusiones que se recogen en el apartado 5 de ese documento.
4.2 Mtodo de representacin de procesos de forma integrada

Otro de los aspectos cruciales tratados dentro del PANEL DE PROFESIONALES fue la determinacin de un mtodo de representacin o descripcin de la estructura de procesos y de cada uno de ellos con un enfoque integrado. Basndose en el propio principio de gestin por procesos y las repercusiones que su aplicacin tiene ([1] [2] [3] [4] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [26] [30] [32] [33]) y considerando la descripcin que de los diferentes mtodos de integracin propuesto por la propia norma UNE 66177:2005 se lleva a cabo, se puede concluir que la integracin sobre la base de los procesos implica a nivel documental aspectos como: La descripcin de la estructura de procesos, de forma que se refleje la orientacin a las diferentes reas de gestin, incluyendo su representacin grfica. La descripcin de cada proceso de forma integrada, considerando factores tales como: La definicin de propietarios. La identificacin de las partes interesadas de cada proceso. El objeto y los objetivos de cada proceso, atendiendo a su orientacin integrada. Los elementos de entrada y salidas de cada proceso.
Los indicadores de desempeo del proceso. La determinacin de funciones y responsabilidades a travs de los propietarios de proceso, y de identificacin de los recursos humanos que intervienen en el mismo, de forma que facilite la asuncin de las diferentes reas de gestin tanto en las decisiones como en la operacin de los procesos. El mtodo de representacin de procesos de forma integrada debe considerar la manera en la que cada proceso afecta o influye en la satisfaccin de los clientes (a travs de la conformidad de los productos), de las personas (a travs de la existencia de situaciones de peligro contra la salud) y de la sociedad (a travs de la existencia de aspectos ambientales en el mbito del proceso). Esta triple orientacin del proceso constituye sin duda la clave de una integracin de sistemas eficaz, ya que redunda en la asuncin de responsabilidades en relacin con todas las reas de gestin. As, atendiendo a este enfoque, es necesario que los indicadores en un proceso (que constituyen los instrumentos de medida de su desempeo en cuanto al cumplimiento de su misin) queden bajo el mbito de los propietarios, de manera que stos asuman la responsabilidad de que los resultados que se obtengan sean favorables. Al propietario de un proceso no le interesar que su proceso genere productos defectuosos, ni tampoco que se "destaque" por generar daos a las personas o impactos en el medio ambiente. Ante esta cuestin, el propietario del proceso podra plantearse: Qu puedo hacer para reducir o eliminar los riesgos asociados a mi proceso? La respuesta pasa por cumplir con los criterios de control operacional establecidos y, con esto, obtener buenos resultados de desempeo, medidos a travs de los indicadores del proceso. La asuncin por parte del propietario del proceso de la responsabilidad de conseguir buenos resultados en las tres reas constituye el verdadero motor de la integracin. Todo lo anterior nos lleva a concluir que integrar la informacin sobre la base de los procesos implica que en el mbito de cada proceso se disponga del conocimiento adecuado para ejercer el control operacional necesario, para medir apropiadamente el desempeo del mismo en calidad, en medio ambiente y en seguridad y salud en el trabajo y para la toma de decisiones acerca del mismo. Por ello, el mtodo de representacin de los procesos debe permitir la dotacin de un soporte documental a todo lo anterior, por lo que es necesario que este se encuentre alineado con la representacin que promueve el propio principio de gestin por procesos [1][6][18].
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A nivel documental es donde ms claramente se pueden percibir las posibilidades de integracin. Incorporar en cada proceso las operaciones a realizar y los parmetros adecuados para evitar daos laborales e impactos ambientales, es un paso esencial para la integracin. Por ejemplo, se pueden describir las operaciones de un proceso de almacenamiento de mercancas slo con la finalidad de que el producto sea conforme; o describir tales operaciones incorporando tambin la finalidad de no ocasionar daos a la salud ni impactos ambientales. Siguiendo con este ejemplo, adems de describir cmo operar una carretilla elevadora se pueden indicar velocidades mximas de circulacin, recomendaciones para circulacin en pendientes para evitar el volcado, instrucciones en el manejo de los cargadores de las bateras, etc. El mtodo de representacin que se propone a continuacin se basa en la materializacin de la integracin a travs de los siguientes elementos clsicos de la gestin por procesos [1]: 1. Descripcin grfica de la estructura de procesos de la organizacin. 2. Descripcin de las caractersticas del proceso: Ficha de proceso. 3. Descripcin grfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso 4. Formalizacin de los indicadores de desempeo.
Descripcin grfica de la estructura de procesos de la organizacin. Uno de los primeros pasos para la adopcin de un enfoque de gestin por procesos es la identificacin de los procesos, as como de su secuencia e interrelacin. Es habitual reflejar dicha identificacin a travs de forma grfica, generalmente conocida como mapa de procesos. La integracin documental en esta fase pasa por asegurar que el mapa de procesos integra a los diferentes sistemas, es decir, que en los procesos contemplados se encuentran claramente encuadradas las actividades de los diferentes sistemas. Para ello, es suficiente con seguir las directrices de la representacin habitualmente empleadas en la gestin por procesos ([1][6][18]) pero identificando: o Procesos en los que estaran integradas las tres reas de gestin. o Procesos especficos de una sola rea de gestin. Para este anlisis, puede ser de utilidad la utilizacin de matrices cruzadas de procesos y requisitos de la norma, a fin de asegurar que en el mbito de los
procesos se consideran las actividades a realizar relativas a cada sistema de gestin. A continuacin se muestra un ejemplo:
Denominacin del proceso Tipo Requisitos de las normas actualmente aplicadas al proceso 7.4 ISO 9001:2000 4.4.6 ISO 14001:2004 4.4.6 OHSAS 18001: 2007 Documentacin directamente relacionada Captulo 7.4 del manual Procedimiento PR-xxxx Ficha xxx Instruccin de subcontratacin
Compras
Operativo
Documentacin susceptible de utilizar para la integracin
A continuacin se muestra un ejemplo de mapa de procesos integrado en el que se han considerado las actividades de los sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo [11].
IDENTIFICACIN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
PLANIFICACIN
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE RIESGOS LABORALES
IDENTIFICACIN DE REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS
Establecimiento y planificacin de objetivos
Evaluacin del Sistema
GESTIN DE LOS RECURSOS
Gestin de la informacin y la comunicacin
Gestin de las competencias de las Personas
Gestin de la infraestructura y la tecnologa
REALIZACIN DEL PRODUCTO
GRUPOS DE INTERS GRUPOS DE INTERS
Ofertas y Contratos con clientes
Produccin / Prestacin del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)
Diseo
Compras
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PRODUCTO
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL DESEMPEO EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Satisfaccin del cliente
MEDICIN ANLISIS Y MEJORA
Auditoras
Control de equipos de medicin
Control de No Conformidades e Incidencias
Control Preventivo (MEJORA)
Descripcin de las caractersticas del proceso: Ficha de proceso. Una vez identificados los procesos necesarios, el siguiente paso implica la definicin y descripcin de cada uno de los procesos. En esta fase, llevar a cabo la integracin supone analizar el proceso desde la perspectiva de la orientacin hacia los diferentes grupos de inters asociados a las reas de gestin a integrar, y documentarlo considerando esta orientacin.
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Planificacin de los procesos para el cumplimiento de requisitos
Planes de emergencia
Gestin de contaminantes
El esquema documental propuesto se ajusta a la tendencia hacia la representacin grfica y esquemtica que caracteriza a la gestin por procesos ([1][6][13][18]). Se consideran dos soportes fundamentales (al margen de que se puedan emplear otros) para describir las caractersticas y las actividades del proceso [1]. En la siguiente figura se muestra este esquema descriptivo:
CLIENTE
Descripcin?
ACTIVIDADES
CARACTERSTICAS
DIAGRAMA DE PROCESO
FICHA DE PROCESO
Qu actividades se realizan? Quin realiza las actividades? Cmo se realizan las actividades? ...
Cmo es el proceso? Cul es su propsito? Cmo se relaciona con el resto? Cules son sus entradas y salidas?
Las caractersticas bsicas de un proceso pueden ser descritas esquemticamente a travs de fichas de proceso. Estas caractersticas se resumen a continuacin: Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del proceso? para qu existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer.
CLIENTE
Directriz para la integracin en este mbito: La misin u objeto debe formularse de manera que explcitamente se refleje la finalidad del proceso cara a la satisfaccin de los diferentes grupos de inters. Esto es importante ya que es el referente para el propietario y el resto de personas que operan en el proceso.
Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores (funciones) que intervienen.
Directriz para la integracin en este mbito: Respecto al propietario del proceso, no es necesario formalizar nada, pero s asegurar que ste asume la responsabilidad del proceso con la nueva misin y con la orientacin integrada. Esto es la base de una integracin eficaz y eficiente. Es necesario que, si se asocian indicadores de desempeo en otras reas de gestin, ste sea consciente de la importancia de obtener buenos resultados en estos, y disponer de capacidad de actuacin para el control del proceso.
Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Directriz para la integracin en este mbito: En relacin con los lmites del proceso se sugiere que las entradas y salidas se formulen sobre la base de las interacciones existentes para la operacin del proceso, no solamente las materiales, sino incluyendo los intangibles necesarios (informacin), que deben ser considerados para asegurar el adecuado desempeo en los mbitos de seguridad y salud laboral y de medioambiente.
Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha.
Directriz para la integracin en este mbito: En este mbito, la integracin no es clave dado que esta informacin suele recogerse en otros soportes. No obstante, en la medida de que sea relevante, podrn indicarse las primeras y ltimas actividades que
tengan relacin con una actuacin concreta en materia ambiental y/o de seguridad y salud en el trabajo.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos.
Directriz para la integracin en este mbito: Los indicadores del proceso constituyen una parte esencial de todo proceso. Miden el grado de cumplimiento de la misin y, por tanto, debe considerarse la necesidad de establecer indicadores que midan el desempeo ambiental y en seguridad y salud laboral. En la medida que se determinen e identifiquen estos indicadores, se elevar la importancia de estas materias a nivel del propietario del proceso.
Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para controlarlo.
Directriz para la integracin en este mbito: Las variables o parmetros debern ser aquellos que cambien o alteren el desempeo en materia de calidad, medio ambiente o la seguridad y salud en el trabajo. Por ejemplo, en un proceso de mecanizado podran ser parmetros de control el consumo energtico, la regularidad de sustitucin de EPIs (Equipos de Proteccin Individual), el tipo de lubricantes,
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Directriz para la integracin en este mbito: Las inspecciones son actividades de gestin dirigidas a conocer la conformidad del proceso (en las entradas, las operaciones y las salidas). Generalmente cuentan con una periodicidad y se soportan en listas o puntos de comprobacin. La integracin debe concebirse desde el punto de vista de agrupar los diferentes puntos de comprobacin y hacer coincidir en el tiempo las diferentes tipologas de comprobacin.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
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Directriz para la integracin en este mbito: Los documentos y/o registros relacionados con el proceso son los elementos en los que ms fcil y operativa es la integracin. La integracin supone utilizar un mismo documento para describir actividades y controles operacionales en todas las reas de gestin a integrar, e implica reducir al mximo los registros relacionados (ejemplos: registros de inspeccin, registros de evaluacin de proveedores, ).
Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
Directriz para la integracin en este mbito: Los recursos influyen en la calidad, en el medio ambiente y en la seguridad y salud en el trabajo. Deberan considerarse todos aquellos necesarios as como sus caractersticas. Por ejemplo, son recursos los EPIs, las materias primas, combustible, los equipos de trabajo (que tienen consumos y elementos peligrosos), etc.
A continuacin se muestran dos ejemplos de fichas de proceso integradas.
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Este ltimo ejemplo de ficha de proceso, donde claramente se aprecia su orientacin integrada, corresponde a la ficha del proceso FCC de la Refinera de CEPSA en La Rbida (incluida en la Gua para una Gestin basada en procesos [1]).
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Descripcin grfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso. Adems de poder formalizar la integracin en un determinado proceso a travs de la descripcin de sus caractersticas, es posible y bastante comn, formalizar la integracin a travs de la descripcin de sus actividades. La gestin por procesos impulsa la descripcin grfica de las actividades. De hecho, existen muchos mtodos estructurados5 para la gestin por procesos que se fundamentan en la descripcin grfica como por ejemplo las metodologas IDEF, SADT [13] u aplicaciones comerciales como Qualigramme [6], BPM, iGrafx, etc. En todo caso, lo importante en este punto es que en la descripcin, ya sea mediante un diagrama de proceso o flujograma (como el que se aprecia en la siguiente figura), o mediante la descripcin literaria de actividades a travs de, por ejemplo, una instruccin tcnica de trabajo, se agrupen las actividades necesarias para la operacin del proceso y para el control de dichas operaciones, incluyendo, por supuesto, todas las reas de gestin.
INTESA
Quin
Proceso de Composicin
Compuesto Compuesto
FUSIN
Qu
DP-753
Jefe de Fusin
Plan diario de Plan diario de Produccin Produccin
Plan de Plan de Control Control
Resolucin de la No Resolucin de la No Conformidad Conformidad
Considerar las actividades necesarias que aseguren, tambin, los resultados en seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente ejerciendo un control operacional.
Horno de fusin: Horno de fusin: Carga Carga Combustin Combustin Extraccin Extraccin
Vigilancia continua de los Vigilancia continua de los parmetros del proceso parmetros del proceso PANEL DEL HORNO PANEL DEL HORNO
Cada 1/2 hora comparacin con Cada 1/2 hora comparacin con parmetros yycumplimentar Hoja parmetros cumplimentar Hoja de Marcha (FORM-753.1) de Marcha (FORM-753.1)
Operario de Fusin
Se sale de Se sale de los parmetros? los parmetros? S
Actuar sobre las Actuar sobre las variables de variables de control del Horno control del Horno
Existen tendencias Existen tendencias desfavorables? desfavorables?
No
No
Parmetros OK Parmetros OK
Como siempre, el nivel de detalle en la descripcin Iniciar Informe de deber ser el suficiente para Iniciar Informe de No Conformidad yy No Conformidad avisar al Jefe de avisar al Jefe asegurar de la eficacia en los Fusin Fusin resultados que se obtienen.
Proceso de Fabricacin
Vidrio fundido Vidrio fundido
Informacin Informacin
1 2
El Operario de Fusin vigila los parmetros establecidos en el Plan de Control, comparndolos con los mrgenes de control establecidos. Las variables sobre las que puede ejercer el control son: alimentacin del horno para controlar y mantener una carga y extraccin de vidrio fundido constante, caudal de combustible, caudal de aire de combustin y tiro de chimenea para optimizar el rendimiento trmico Se contemplan los criterios operacionales de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en el documento IT-753
Revisin: 03 Fecha 2001/02/23
La descripcin integrada disminuye la burocracia, elimina papel, permite elevar a un nivel de importancia equivalente las diferentes reas de gestin, lo que facilita la asuncin por parte de las personas que tienen que cumplir con las pautas de trabajo y con los controles operacionales.
Por mtodos estructurados se entiende aquellos que estn sujetos a unas pautas claramente definidas y marcadas, que suelen requerir de forma importante de un soporte informatizado y que por tanto suelen tener cierta complejidad. Estos mtodos suelen estar diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa a la organizacin. Pgina 33 de 68
Figura. Ejemplo de determinacin de controles operacionales de forma integrada
La integracin en estos niveles suele ser la ms fcil y la que ms rpidamente pueden abordar las organizaciones.
Formalizacin de los indicadores de desempeo. Como ya se ha comentado, al considerar la integracin sobre la base de los procesos, se hace relevante el seguimiento y medicin de los mismos con la finalidad de saber en qu medida el proceso permite alcanzar los resultados esperados en las diferentes reas de gestin. Esta cuestin implica la necesidad de establecer mtodos fundamentados y enfatiza la utilizacin de indicadores de medida para ello. Los indicadores de medida permiten representar los resultados obtenidos por uno o varios procesos (o incluso por el conjunto de procesos de la organizacin). Por este motivo es importante vincular el proceso o los procesos con los indicadores relevantes. Conviene recordar nuevamente en este punto lo ya comentado acerca de que la asuncin por parte del propietario del proceso de la responsabilidad acerca del desempeo en calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo de su proceso permite una eficaz integracin. Por todo esto, dentro del mtodo de representacin de procesos de forma integrada es tambin importante la formalizacin de los indicadores de desempeo en relacin con las diferentes reas de gestin. La formalizacin de los indicadores permite en definitiva su gestin, lo que significa, entre otros aspectos, la identificacin de la forma de clculo, la
recogida de datos, la periodicidad y el establecimiento de los valores de control y/u objetivos, a fin de comparar los resultados reales y conocer la eficacia del proceso. En las siguientes figuras se aprecian dos ejemplos de fichas de indicadores donde se han representado dos indicadores de un determinado proceso.
No obstante, hay que matizar que desde el punto de vista de las normas de referencia (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001), slo la norma ISO
9001:2000 introduce un apartado especfico relativo al seguimiento y medicin de los procesos. Ni la norma ISO 14001:2004 ni la norma OHSAS 18001:2007 requieren explcitamente la medicin de la capacidad de cada uno de los procesos para alcanzar los resultados planificados en medio ambiente y/o en seguridad y salud en el trabajo, aunque s de manera indirecta al establecer requisitos para llevar a cabo el seguimiento y medicin del desempeo en ambas reas (vase apartados 4.5.1 de ambos documentos). Por ello, y aunque actualmente no sea un requerimiento normativo, se deduce que es conveniente contar en cada proceso con indicadores relevantes que aporten informacin sobre el desempeo ambiental y de seguridad y salud en el trabajo (adicionalmente a los indicadores de desempeo en cuanto a la calidad de los productos). Esto se justifica nuevamente por el hecho de que el no disponer de tal tipo de indicadores puede redundar en una falta de atencin (y por tanto de integracin) por parte del propietario y del resto de funciones implicadas en las reas de medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo para un proceso determinado. No obstante, en algn caso podra estar justificada la falta de identificacin de indicadores ambientales y/o de seguridad y salud en el trabajo a nivel de un proceso, llevndose a cabo a un nivel ms agregado (como podra ser para un grupo de procesos o para todo el sistema). A modo de ejemplo, mientras para una organizacin podra ser suficiente con definir ndices de accidentalidad con carcter global, para otra podra ser relevante definir ndices de accidentalidad para un proceso en particular porque su influencia en la seguridad y salud en el trabajo lo hiciera relevante y significativo. En este ltimo caso, es importante establecer mecanismos para asegurar que no se merma la atencin sobre estas reas a nivel de proceso.
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5. Conclusiones
Tras la aplicacin de la metodologa resultante para el anlisis de contexto se llegaron a las siguientes conclusiones: 1. En relacin con la metodologa de anlisis de contexto basada en la norma UNE 66177:2005 es importante destacar que: o Se ha alcanzado una metodologa mejorada en la que, basndose en los parmetros inicialmente propuestos, se ha introducido un despliegue completo de todos ellos en un conjunto de variables, y se ha aportado una caracterizacin de cada variable para la seleccin del nivel en cada una de ellas (bajo, medio o alto). o Adems, se ha aportado un esquema para la evaluacin (es decir, para la utilizacin de las matrices resultantes). Considerando que los criterios estn sujetos a cierta subjetividad, se ha adoptado un esquema de evaluacin basado en el anlisis individual y en el consenso, a fin de eliminar la posible subjetividad y llegar a conclusiones acordadas. Este esquema tiene su fundamentacin en su amplia utilizacin por otros esquemas de evaluacin (como por ejemplo por EFQM, en la norma UNE 66174, EVAMED [3][5], etc.) aportando rigurosidad, y fundamentacin. 2. En relacin con la aplicacin de la metodologa mejorada de anlisis de contexto basada en la norma UNE 66177:2005 por parte de las empresas participantes se concluye que: o Las empresas que aplicaron la metodologa consideraron que el proceso de evaluacin se enriquece con el consenso, y permite la clarificacin del marco contextual de la empresa por parte de los profesionales participantes. o Esta metodologa de anlisis de contexto facilita la identificacin de un conjunto de puntos fuertes y reas de mejora que pueden dar sustento a una determinada estrategia de integracin, y facilitar en este caso el apoyo de la direccin.
Anlisis de contexto Anlisis de contexto (metodologa UNE (metodologa UNE 66177) 66177) Identificacin de Identificacin de estructura de procesos estructura de procesos Revisin por la Revisin por la Direccin Direccin D. A. F. O. D. A. F. O.
Seleccin del Seleccin del mtodo mtodo
Plan de Integracin Plan de Integracin

Relacin de acciones a Relacin de acciones a acometer acometer Programacin y Recursos Programacin y Recursos Implantacin Implantacin Evaluacin del Evaluacin del grado de avance grado de avance
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Las empresas participantes destacan incluso con mayor importancia la informacin cualitativa resultante que la informacin sobre la propia propuesta de mtodo de integracin. o Se pone claramente de manifiesto que esta metodologa no refleja el grado de integracin actual, y que esta informacin es crucial para establecer la estrategia de integracin. Es ms, se deduce que la metodologa te propone un mtodo que puede incluso estar superado ya por la organizacin. La metodologa de anlisis de contexto sita adecuadamente a la empresa en relacin con un conjunto de variables significativas, sin embargo se pone de manifiesto una carencia importante: la metodologa es poco o nada sensible al avance en el nivel de integracin. Por este motivo, la aplicacin de esta metodologa de forma peridica carece de sentido, especialmente cuando la organizacin mantiene cierta estabilidad en el tiempo (plantilla de trabajadores similar, mismas lneas de producto, mismos centros, etc.). 3. En relacin con el modelo actual completo para la implantacin propuesto por la norma UNE 66177:2005, ste se puede representar como sigue:
Anlisis de contexto (metodologa UNE 66177)
Identificacin de estructura de procesos
D. A. F. O.
Seleccin del mtodo (bsico, avanzado, experto)
Seguimiento y revisin del plan
Plan de Integracin
Relacin de acciones a acometer Programacin y Recursos Implantacin
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4. El modelo global propuesto por la norma UNE 66177:2005 presenta otras posibilidades de mejora (adems del anlisis de contexto que ha sido tratado), y que se mencionan a continuacin: o Los tres mtodos de integracin se presentan como mtodos alternativos, transmitindose cierta rigidez en la seleccin. Es decir, una organizacin podra tener necesidad de avanzar en la integracin mediante acciones que pueden estar enmarcadas en ms de uno de los mtodos indicados, y no posicionarse en un mtodo en concreto. o No se establecen criterios claros en la norma UNE 66177:2005 para llevar a cabo el seguimiento de la implementacin de una estrategia de integracin, y no se establece una metodologa dentro del modelo global que permita conocer el grado de avance en la integracin. La existencia de una metodologa de estas caractersticas permitira su aplicacin paralelamente al anlisis de contexto para conocer as el nivel de integracin actual, la identificacin de los mbitos donde puede avanzar en la integracin y la seleccin de las acciones a acometer para alcanzar un determinado avance, sin necesidad de posicionarse en un mtodo concreto (bsico, avanzado, experto). Este modelo seguira el mismo esquema que el anterior (un ciclo de mejora continua). En la siguiente figura se destacan las partes del modelo donde sera necesario implementar un mtodo de evaluacin del grado de avance en integracin.
Anlisis de contexto (metodologa UNE 66177) Identificacin de estructura de procesos (evaluacin inicial)
IDENTIFICACIN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
PLANIFICACIN
IDENTIFICACIN Y EVAL UACIN DE RIESGOS LABORALES
IDENTIFICACIN DE REQUIS ITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS
Establecimiento y planificacin de objetivos
Evaluacin del Sistema
GESTIN DE LOS RECURSOS
Gestin de la informacin y la comunicacin
Gestin de las competencias de las Personas
Gestin de la infraestructura y la tecnologa
REALIZACIN DEL PRODUCTO
Ofertas y Contratos con clientes
Produccin / Prestacin del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)
Diseo
Compras
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PRODUCTO
SEGUIM IENTO Y MEDICIN DEL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL DESEMPEO EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Satisfaccin del cliente
MEDICIN ANLISIS Y MEJORA
Auditoras
Control de equipos de medicin
Control de No Conformidades e Incidencias
Control Preventivo (MEJORA)
D. A. F. O.
Establecimiento da estrategia de integracin
Plan de Integracin
Relacin de acciones a acometer Programacin y Recursos Implantacin Evaluacin del grado de avance
Planificacin de los procesos para el cumplimiento de requisitos
Planes de emergencia
Gestin de contaminantes
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El mtodo de evaluacin debera basarse en los criterios establecidos para la configuracin de los procesos de forma integrada (en coherencia con el mtodo de representacin contemplado en el apartado 4.2), y seguira este esquema:
Anlisis general de integracin
Anlisis especfico de integracin en procesos
Para cada elemento Valoracin individual, PF y AM
Para cada proceso
Consenso
Informe diagnstico nivel de integracin
Con este esquema de evaluacin se permitira eliminar los posibles mtodos de integracin predeterminados (Bsico, Avanzado y Experto) y establecer una situacin de excelencia en la integracin, de manera que la estrategia no sea una de estas tres alternativas, sino el resultado de una mejora esperada en el nivel de integracin.
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6. Referencias
Artculos y publicaciones
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Modelo EFQM de excelencia empresarial, EFQM. Bruselas (Blgica), 2003.
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Anexos
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ANEXO 1: Adaptacin a lista de chequeo del mtodo de evaluacin del nivel de madurez. Slo se alcanza un nivel de madurez cuando los tems que lo desarrollan estn todos marcados. Parmetro: MADUREZ
Descripcin del Nivel de Madurez Descripcin de posibles situaciones de los sistemas de gestin Poner las evidencias que justifiquen los tems marcados
INICIAL: Sin aproximacin formal: La actividad o proceso se realiza total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.
No existe enfoque a procesos o la informacin es limitada slo a los procesos clave.
BSICO: Aproximacin reactiva: La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada existiendo mnimos datos de su seguimiento y revisin para la mejora.
El sistema de gestin se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que aseguran la calidad del producto o servicio. Se evala a los proveedores de manera sistemtica, y existen criterios de evaluacin, pero no se les tiene en cuenta en el diseo de los procesos. Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos crticos para la calidad, seguridad o gestin ambiental del producto o servicio. Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.
AVANZADO: Aproximacin del
El sistema de gestin de la calidad se ha basado en la identificacin y documentacin de los procesos de gestin o estratgicos, los procesos operativos o clave y los
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sistema formal estable: La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y anlisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.
procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando as el mapa de procesos de la organizacin. Estn identificados los elementos de entrada y salida de los procesos. Los procesos son revisados y mejorados de manera regular. Tambin se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de seguimiento. El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeo de sus funciones dentro de ellos. Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos. Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseo de los procesos. La direccin asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes. La direccin ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de entrada y salida. Verificacin y validacin, oportunidades y acciones de mejora de procesos.
EXPERTO: nfasis en la mejora continua: La actividad o proceso se realiza, se revisa y se toman acciones derivadas del anlisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisin sistemtica. Los procesos de gestin sistematizados incluyen actividades administrativas y econmicas. Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado. Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos. Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisin sistemtica, bien a travs de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la direccin, u otras. La organizacin se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creacin de valor para todas las partes interesadas. Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.
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Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos. La organizacin revisa peridicamente el desempeo del proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo. 5 PREMIO: Desempeo de mejor en su clase: La actividad se realiza y se revisa teniendo en cuenta lo que hacen los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfaccin de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisin. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla. Los procesos estn optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades de benchmarking. Los procesos guan la organizacin hacia la total satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas.
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ANEXO 2: Despliegue de los parmetros complejidad, alcance y riesgo en variables. Resultado del consenso en la primera sesin para su estudio y anlisis en las empresas. A cada una de las empresas asistentes se les encomend que llevara a cabo un anlisis individual de las variables identificadas durante la sesin 1 (realizada el da 29 de mayo de 2008), determinando la importancia que considera que cada variable tiene en el parmetro, y caracterizando, para cada variable, cada una de los tres valores posibles de la escala establecida (BAJO-MEDIOALTO). Se aportaron como ejemplo: Parmetro COMPLEJIDAD.
Variable Clientes Importancia 10 Bajo o Pocos clientes. o Clientes Homogneos. o Escasa definicin de requisitos. o Escasa dependencia de los clientes. o Etc Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto
o Algunos clientes. o Muchos clientes. o Existen algunos segmentos de o Existen muchos segmentos de clientes. clientes. o Definicin de requisitos media. o Definicin de requisitos detallada o Dependencia de los clientes media. y numerosa. o Etc o Alto poder de los clientes (empresas tractoras). Gran dependencia. o Etc
Sociedad
o Las actividades son de bajo o ningn o Las actividades pueden ocasionar y o Las actividades pueden impacto en la comunidad (ambiental, ocasionan algn impacto en la ocasionar y ocasionan impactos laboral, ). comunidad (ambiental, laboral, ). importantes en la comunidad o Existe escasa o ninguna relacin con o Existe algunas relaciones con (ambiental, laboral, ). entidades, instituciones pblicas, y entidades, instituciones pblicas, o Existe muchas relaciones con no se es necesaria. y/o se consideran necesarias. entidades, instituciones pblicas, o Etc o Etc y/o se consideran necesarias. o Etc
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El objetivo marcado era obtener un despliegue apropiado (y equilibrado) de los parmetros que se contemplan en la metodologa de la norma UNE 66177:2005, de manera que facilitara un diagnstico o anlisis del contexto ms fundamentado y coherente, considerando aquellos aspectos de la empresa que necesariamente deben ser objeto de anlisis. o Para el despliegue, se considerarn las variables ya consensuadas (aparecen en las tablas en negrita). o Para la caracterizacin de cada uno de los tres niveles, se tendr en cuenta los aspectos (atributos) relacionados en cada variable a modo de sangra. Si es posible, se cuantificara. Los resultados de cada empresa fueron remitidos a: e-mail: carmona@iat.es Fecha de envo: 4/6/2008 Prxima sesin (sesin 2): 5 de JUNIO de 2008 El resultado fue el envo de 5 respuestas por parte de las empresas. A continuacin se muestran las variables consensuadas y las matrices de trabajo analizadas por las diferentes empesas participantes:
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PARMETRO: COMPLEJIDAD Definicin: Nivel de expectativas y necesidades de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo)
Variable Clientes: - Nmero. - Tamao. - Tipologa. - Segmentacin. - Nivel de exigencia. - Dependencia Sociedad: - Impacto. - Repercusin pblica (meditica). - Integracin. - Nmero de entidades pblicas y sociales. - Tipologa de entidades pblicas y sociales. Personal: - Nmero de personas empleadas. - Nmero de unidades funcionales. - Diversidad de puestos de trabajo. - Nivel de cualificacin /competencia. Proveedores / Colaboradores: - Nmero. - Tipologa. - Influencia en productos /servicios. - Impacto ambiental. Accionistas: - Nmero. - Tipologa. Importancia (del 1 al 10) Bajo Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto
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PARMETRO: ALCANCE Definicin: Extensin de los sistemas de gestin.

Variable Centros: - Nmero. - Dispersin geogrfica. - Tipologa de infraestructuras. Productos / Servicios (finales o a clientes externos): - Nmero. - Tipologa. - Lneas de produccin / prestacin. - Volumen de negocio. - Nivel de normalizacin aplicable. Sectores de clientes: - Nmero. Subcontratacin de actividades del negocio: - Nmero. - Volumen. - Tipologa. - Impacto ambiental. reas de gestin: - Nmero. - Tipologa (Calidad, MA, SST, RSC, normas de productos, otras...). Procesos: - Nmero afectado por la integracin. - Tipologa. - Caractersticas (n personas implicadas...). Importancia (del 1 al 10) Bajo Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto
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PARMETRO: RIESGO Definicin: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integracin.
Variable Legislacin aplicable: - Nmero de disposiciones legales (volumen). - Nmero de requisitos legales aplicables. - Sanciones previstas ante incumplimientos (penales, administrativas, civiles). - Tipologa del sector productivo. - Grado de incumplimiento. - Sistemtica de identificacin. Impacto social y ambiental: - Gravedad. - Probabilidad de ocurrencia. - Probabilidad de no deteccin antes de que ocurra (mediante control). Falta de implicacin del personal y la Direccin. Importancia (del 1 al 10) Bajo Evidencias del nivel en cada variable Medio Alto
Cambios organizativos necesarios.
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ANEXO 3: Matrices de evaluacin para el anlisis de contexto para la integracin de sistemas de gestin normalizados, sobre la base de la norma UNE 6177:2005.
Instrucciones generales A1 Se designar un equipo de evaluacin de tres evaluadores de la empresa (que entre todos se disponga de una visin completa de los temas a tratar) A2 El equipo tendr designado un COORDINADOR. A3 Cada evaluador har una evaluacin individual, y remitir los datos de su evaluacin al COORDINADOR. A4 Tras la evaluacin individual, el COORDINADOR preparar el consenso (ver instrucciones ms abajo) A5 Se efectuar una reunin de consenso para unificar la evaluacin y eliminar desviaciones individuales. Cada evaluador llevar su evaluacin individual.
Instrucciones para la cumplimentacin individual de las matrices B1 Se cumplimentan nicamente las casillas en color AZUL. B2 En el parmetro MADUREZ, se cumplimentan tantos tems con "X" o "x" segn el evaluador considere que se cumplen o no en la empresa. El evaluador podr poner las "X" o "x" que considere que correspondan. B3 Los parmetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se evaluarn a travs de cada una de las variables en que se despliegan estos parmetros. Para cada variable, el evaluador deber marcar "X" o "x" en aquella opcin (en una y solo una) de las tres posibles. Aunque se pueden dar ciertas combinaciones, el evaluador deber posicionarse en aquella que considere que es ms apropiada para la empresa. No obstante, en caso de duplicar una "X" o "x", en la hoja de clculo se indicar este "error" para que el evaluador lo rectifique. La evaluacin de cada PARMETRO se efecta automticamente por la hoja de clculo promediando las evaluaciones individuales de cada una de las variables en las que se ha desplegado. Se informa que el criterio utilizado es el siguiente: - Si el valor numrico del promedio > 2,3: ALTO - Si el valor numrico del promedio < 1,4: BAJO - Si el valos numrico del promedio est entre 1,4 y 2,3:MEDIO
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B4 El evaluador podr indicar aquellas observaciones que considere relevantes en la columna establecida para ello, para justificar las evaluaciones realizadas.
Instrucciones para consenso C1 El COORDINADOR trasladar las evaluaciones individuales a cada Hoja de Clculo correspondiente. Puede efectuarse fcilmente mediante COPIAR (Ctrl+C) y PEGAR (Ctrl+V). Aunque las hojas de clculo estn protegidas (salvo las celdas azules) permitirn hacer esta operacin, lo que facilitar el traslado de las evaluaciones individuales al archivo EXCEL.
C2 En la Hoja de Clculo "Consenso" se podrn modificar nicamente las casillas en color AZUL. Estas casillas toman por defecto los datos de las evaluaciones individuales, pero pueden ser modificadas posteriormente para permitir el acercamiento de las valoraciones efectuadas. C3 El consenso se har: Para el parmetro MADUREZ, se consensuar tem a tem. Se necesitan al menos dos "X" en un tem para que en el consenso aparezca ste marcado. Para el resto de parmetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se consensuar variable a variable. El consenso se efecta mediante el PROMEDIO. Para la evaluacin consensuada, se toma el valor promediado y se aplican los mismos criterios que en B3: - Si el valor numrico del promedio > 2,3: ALTO - Si el valor numrico del promedio < 1,4: BAJO - Si el valor numrico del promedio est entre 1,4 y 2,3:MEDIO
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EVALUADOR EMPRESA
MADUREZ
Ejemplos de evidencias
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Valoracin INICIAL
Valor numrico 1
Observaciones
INICIAL: Sin aproximacin formal: No existe enfoque a procesos o la informacin es La actividad o proceso se realiza limitada slo a los procesos clave. total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.
BSICO: Aproximacin reactiva: La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada existiendo mnimos datos de su seguimiento y revisin para la mejora.
El sistema de gestin se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que aseguran la calidad del producto o servicio. Se evala a los proveedores de manera sistemtica, y existen criterios de evaluacin, pero no se les tiene en cuenta en el diseo de los procesos. Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos crticos para la calidad, seguridad o gestin ambiental del producto o servicio. Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.
Nivel no alcanzado
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AVANZADO: Aproximacin del sistema formal estable: La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y anlisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.
El sistema de gestin de la calidad se ha basado en la identificacin y documentacin de los procesos de gestin o estratgicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando as el mapa de procesos de la organizacin. Estn identificados los elementos de entrada y salida de los procesos. Los procesos son revisados y mejorados de manera regular. Tambin se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de seguimiento. El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeo de sus funciones dentro de ellos. Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos. Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseo de los procesos. La direccin asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes. La direccin ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de entrada y salida. Verificacin y validacin, oportunidades y acciones de mejora de procesos.
Nivel no alcanzado
EXPERTO: nfasis en la mejora continua: La actividad o proceso se realiza,
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisin sistemtica.
Nivel no alcanzado
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se revisa y se toman acciones derivadas del anlisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.
Los procesos de gestin sistematizados incluyen actividades administrativas y econmicas.
Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado. Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos. Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisin sistemtica, bien a travs de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la direccin, u otras. La organizacin se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creacin de valor para todas las partes interesadas. Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos. Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos. La organizacin revisa peridicamente el desempeo del proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo. Los procesos estn optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades de benchmarking.
PREMIO: Desempeo de mejor en su clase: La actividad se realiza y se revisa teniendo en cuenta lo que hacen
Nivel no alcanzado
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los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfaccin de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisin. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla.
Los procesos guan la organizacin hacia la total satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas.
MADUREZ
INICIAL
COMPLEJIDAD Clientes
Ejemplos de evidencias Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa rotacin). Clientes homogneos y uniformidad en el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa definicin. Escasa dependencia de los clientes. N considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotacin media). Existen algunos segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por stos. Establecimiento y definicin media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes. Gran nmero de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotacin). Existen muchos segmentos de clientes y una alta diversidad en el establecimiento de requisitos. Establecimiento y definicin de requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas tractoras) y posible intervencin en los procesos de la empresa.
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Valoracin
Valor numrico
Observaciones
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Sociedad
Personas
Proveedores Colaboradores
Las actividades son de bajo o ningn impacto en la comunidad (ambiental, laboral, econmica y social). Incidencia leve en la vida pblica, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la sociedad. Escasa o ninguna relacin con entidades pblicas, organizaciones representativas de la sociedad, y no es necesaria. Las actividades pueden ocasionar impactos en la comunidad (ambiental, laboral, econmica y social). Incidencia moderada en la vida pblica, es vista como inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Algunas relaciones con entidades pblicas, organizaciones representativas de la sociedad, y/o se consideran necesarias. Las actividades pueden ocasionar impactos importantes en la comunidad (ambiental, laboral, econmica y social). Incidencia muy significativa en la vida pblica ; o vista como altamente inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Muchas relaciones con entidades pblicas, organizaciones representativas de la sociedad, y/o se consideran muy necesarias y convenientes. Pocos empleados (<50 trabajadores). Pocas unidades funcionales. Escasa variedad de puestos de trabajo. Bajos requisitos de habilidades, competencias y cualificacin de los puestos de trabajo. Escasa rotacin del personal. Algunos empleados (entre 50 y 250 trabajadores). Algunas unidades funcionales. Alguna variedad de puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones, competencias y habilidades para los puestos de trabajo. Rotacin del personal media. Muchos empleados (>250 trabajadores). Muchas unidades funcionales. Mucha variedad de puestos de trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias y cualificaciones de puestos de trabajo. Alta rotacin del personal. Pocos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Baja exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna dependencia de productos/servicios suministrados.
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Algunos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Exigencia moderada de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia moderada de productos/servicios suministrados. Muchos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Alta exigencia de requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de productos/servicios suministrados. Accionistas El nmero de accionistas de la empresa es pequeo. Las caractersticas de los accionistas son homogneas. Baja exigencia/imposicin de requisitos por parte de los accionistas. El nmero de accionistas de la empresa es medio. Las caractersticas de los accionistas tienen cierta heterogeneidad. Exigencia/imposicin media de requisitos por parte de los accionistas. El nmero de accionistas de la empresa es alto. Las caractersticas de los accionistas tienen alta heterogeneidad. Alta exigencia/imposicin de requisitos por parte de los accionistas. COMPLEJIDAD
ALCANCE
Ejemplos de evidencias
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Valoracin
Valor numrico
Observaciones
Centros
Existe un nico centro o pocos centros. La dispersin geogafica es nula o escasa (local o provincial). Existen adecuados medios de comunicacin entre los centros. La infraestructura es sencilla (instalaciones, equipos de trabajo, ) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestin.
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Productos/Servicios
Existen varios centros. Existe cierta dispersin geogrfica (regional/nacional) y las distancias son medias. Existen medios de comunicacin entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, ) es de cierta envergadura y variedad, y tiene un impacto/influencia medio/a en los sistemas de gestin. Hay un gran nmero de centros. Existe mucha dispersin geogrfica (nacional/internacional) con grandes distancias entre centros. Existen muchas dificultades para disponer de medios de comunicacin eficaces entre los centros. La infraestructura (instalaciones, equipos de trabajo, ) es variada, tiene gran envergadura y complejidad y tiene un/a alto/a impacto/influencia en los sistemas de gestin. Nmero pequeo de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos homogneos. N pequeo de lneas de produccin o prestacin de servicios. Volumen pequeo de negocio. Productos y servicios no sujetos a normalizacin. Productos y servicios destinados a un nmero de sectores clientes reducido. Nmero medio de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta heterogeneidad. N medio de lneas de produccin o prestacin de servicios. Volumen medio de negocio. Productos y servicios sujetos a cierta normalizacin. Productos y servicios destinados a un nmero de sectores clientes medio. Nmero alto de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta heterogeneidad. N alto de lneas de produccin o prestacin de servicios. Volumen alto de negocio. Productos y servicios sujetos a gran normalizacin. Clientes pertenecientes a un nmero de sectores de actividad alto.
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Compras Nmero pequeo o nulo de compras/subcontratas de Subcontratacin de actividades actividades del negocio. El volumen de las del negocio compras/subcontrataciones es pequeo. Las compras/subcontrataciones son homogneas. Influencia baja de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, ). Nmero moderado de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es medio. Las compras/subcontrataciones tienen cierta heterogeneidad. Influencia moderada de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, ). Nmero alto de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las compras/subcontrataciones es alto. Las compras/subcontrataciones son heterogneas. Influencia alta de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, ). reas de gestin La integracin es de aplicacin a un nmero reducido de (Q, MA, SST, RSE, ) reas de gestin. Las reas de gestin a integrar han sido adaptadas previamente a normas reconocidas (ISO, UNE, ). La integracin es de aplicacin a un nmero moderado de reas de gestin (sistemas de gestin, normas de producto, etc.). No todas las reas han sido adaptadas para el cumplimiento de a normas reconocidas (ISO, UNE, ). La integracin es de aplicacin a un nmero alto de reas de gestin (sistemas de gestin, normas de producto, etc.). Las reas no han sido nunca normalizadas o no existe normativa reguladora.
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Procesos
El n de procesos/actividades considerados dentro de las reas de gestin a integrar es pequeo/medio frente al total.Los procesos/actividades de las diferentes reas de gestin a integrar presentan gran homogeneidad y son, en general, poco complejos (pocas actividades, actividades repetitivas, escasa interrelacin, n reducido de personas, ). El n de procesos/actividades considerados dentro de las reas de gestin a integrar es alto frente al total. Los procesos/actividades de las diferentes reas de gestin a integrar presentan cierta heterogeneidad y son, en general, algo complejos (muchas actividades, actividades no repetitivas, cierta interrelacin, n moderado de personas, ). El n de procesos/actividades considerados dentro de las reas de gestin a integrar es el total de procesos/actividades de la empresa que pueden ser considerados en dichas reas de gestin. Los procesos/actividades de las diferentes reas de gestin a integrar presentan gran heterogeneidad y son, en general, complejos (muchas actividades, muy diferentes, gran interrelacin, n elevadod e funciones y personas, ). ALCANCE
RIESGO Legislacin aplicable
Ejemplos de evidencias Nmero pequeo de disposiciones legales de aplicacin, siendo los requisitos legales derivados de los mismos de carcter bajo/moderado y de baja complejidad. Sector poco reglado. Se dispone de una sistemtica de identificacin de los requisitos legales de aplicacin eficaz, con procesos bien definidos y acceso a los textos legales, y con seguimiento permanente o muy frecuente.
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Valoracin
Valor numrico
Observaciones
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Impacto de los incumplimientos
Nmero moderado de disposiciones legales de aplicacin, siendo los requisitos legales derivados de los mismos elevado y de cierta complejidad. El sector est medianamente reglado. Se dispone de una sistemtica de identificacin de los requisitos legales de aplicacin medianamente eficaz, y con cierta regularidad en su seguimiento. Nmero elevado de disposiciones legales de aplicacin y la cantidad de requisitos legales derivados de los mismos es muy elevado y complejo. Sector muy reglado. No se dispone de una sistemtica de identificacin de los requisitos legales de aplicacin o sta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es escaso o no existe. Las posibilidades de exposicin a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es baja. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, econmicos, ...) por incumplimientos legales son de carcter leve y el tipo de sanciones es baja/media (Sanciones leves, bsicamente administrativas, ocasionalmente civiles y en casos muy extremos penales). Existen de mecanismos avanzados y muy fiables para controlar/prevenir los incumplimientos. Las posibilidades de exposicin a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es moderada. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, econmicos, ...) por incumplimientos legales son de carcter moderado/grave y el tipo de sanciones es moderado/alto (Sanciones graves, responsabilidad civil y, posibles consecuencias penales). No todos los mecanismos de control permiten prevenir/anticipar los impactos de los incumplimientos. Las posibilidades de exposicin a situaciones de las que pueden derivarse incumplimientos legales es muy alta/permanente. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, econmicos, ...) por incumplimientos legales son de carcter grave/muy grave y el tipo de sanciones son muy graves (responsabilidad administrativa, civil y penal). No se disponen de mecanismos eficaces de control.
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Falta de implicacin del personal y la direccin
Recursos y cambios organizativos
Se evidencia la implicacin de las personas y la direccin a travs de mecanismos estructurados (comits, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participacin en actividades, ). La empresa dispone de una sistemtica eficaz para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando stas son requeridas. La comunicacin en la organizacin es fluida, eficaz, existen canales adecuados para ello. Se evidencia alguna implicacin de las personas y de la direccin a travs de ciertos mecanismos (comits, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participacin en actividades, ) aunque no siempre estn estructurados. La empresa dispone de una sistemtica para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando stas son requeridas, pero no siempre se garantiza su eficacia. La comunicacin en la organizacin se efecta, pero no siempre es eficaz. No se evidencia la implicacin de las personas y la direccin, y no existen mecanismos para ello (comits, grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias, mecanismos de no conformidades, participacin en actividades, ) o estos son escasos, no estructurados y poco eficaces. La empresa no dispone de una sistemtica para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando stas son requeridas, o sta es insuficiente e ineficaz. La comunicacin en la organizacin no est garantizada. La empresa cuenta con los recursos humanos necesarios (en n, dedicacin y competencias) para abordar los posibles cambios esperados. La estructura organizativa es muy flexible, existe polivalencia y hay alta capacidad de adaptacin. Se cuenta con sistemtica para llevar a cabo la gestin del cambio en la organizacin.
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La empresa cuenta con algunos recursos humanos necesarios (en n, dedicacin y competencias) para abordar los posibles cambios esperados, pero necesita de recursos internos y/o externos. La estructura organizativa es medianamente rgida, presenta cierta flexibilidad y cierta capacidad de adaptacin. En algunas ocasiones, la empresa ha puesto en prctica mecanismos para la gestin del cambio. La empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios (en n, dedicacin y competencias) para abordar los posibles cambios esperados por la integracin, o estos son muy escasos. La estructura organizativa es rgida, muy normalizada, con puestos de trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No se cuenta con sistemtica alguna para llevar a cabo la gestin del cambio en la organizacin. RIESGO
CUADRO RESUMEN
MADUREZ COMPLEJIDAD ALCANCE RIESGO Mnimo:
MTODO RESULTANTE
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Mtodos opcionales que requeriran blindaje:
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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro

Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

LA INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN NORMALIZADOS SOBRE LA BASE DE LOS PROCESOS

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

ESTRUCTURA ISO 9001:2000

ESTRUCTURA ISO 14001:2004

ESTRUCTURA OHSAS 18001:2007

Revisin por la Direccin

Revisin por la Direccin

Poltica de Seguridad y Salud Trabajo

Control y accin correctora

Verificacin y accin correctora

P Plan(Planificar) D Do(Hacer) C Check(Verificar) A Act(Actuar)

CICLO DE MEJORA CONTINUA

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

5 Desarrollo del Plan de Integracin

5 Revisin y mejora del sistema integrado de gestin

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Las actividades del proceso afectan a:

Figura. Esquema grfico de orientacin integrada de un proceso

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

3. Metodologa utilizada en el estudio.

AUTORIDAD PORTUARIA DE HUELVA EASY INDUSTRIAL SOLUTIONS

EMASESA Empresa Metropolitana de Abastecimiento y Saneamiento de Aguas de Sevilla

EMT, Empresa Malaguea de Transportes, S.A.M.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

LIMASA, Servicio de Limpieza Integral de Mlaga III, S.A.

MANTENIMIENTO Y MONTAJES ELIMCO

Mtodo o modelo existente

Anlisis del mtodo y del despliegue

Mtodo mejorado y/o validado

En sesiones de trabajo en empresa

Figura. Esquema general metodolgico seguido por el Panel de Profesionales

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Figura. Distribucin de las materias abordadas en el Panel siguiendo la metodologa propuesta

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Mejora de la eficacia del SIG

Nivel de madurez segn anexo C?

Mejora de nivel de madurez

Mtodo de integracin segn figura 3

Seleccin de un mtodo superior?

Aplicar mtodo segn la Norma UNE 66177

Utilizar blindaje del plan de implantacin

Figura. Diagrama de flujo para identificar el mtodo de integracin apropiado.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Inicial Bsico Avanzado Experto Premio

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Escala a emplear 5 niveles (Inicial, Bsico, Avanzado, Experto y Premio)

Mtodo de evaluacin a seguir Segn anexo C de la norma UNE 66177:20054

3 niveles (Bajo, Medio y Alto)

3 niveles (Bajo, Medio y Alto) 3 niveles (Bajo, Medio y Alto)

No se aporta mtodo No se aporta mtodo

Se recoge este mtodo en el anexo 1 de este documento. Pgina 18 de 68

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT) Septiembre 2008

Mejora de la eficacia del SIG

Nivel de madurez segn anexo C?

Mejora de nivel de madurez

COMPLEJIDAD ALCANCE RIESGO

Mtodo de integracin segn figura 3 (*)

Seleccin de un mtodo superior?