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Ganar aceptacin
Evitar que nuestra gran idea sea menospreciada
por John P. Kotter y Lorne A. Whitehead

RESUMEN EJECUTIVO
Toda buena idea o nuevo enfoque es vulnerable a ataques inesperados e injustos. Por tanto, debemos responder eficazmente ante estos ataques con el fin de que nuestro proyecto gane la aceptacin necesaria para ser implementado y triunfar. Aunque no se trata de una ciencia, es posible reducir los ataques en contra de las iniciativas de cambio a unos cuantos casos tpicos. Basta que los estudiemos y practiquemos para allanarle el camino a cualquier propuesta. Los autores nos ensean a presentar cualquier idea y a prepararnos ante cualquier intento de ridiculizar o menospreciar nuestra propuesta, y lograr el buy-in (aceptacin o comprar la idea).

- Vivencius Nubes: no logra ver las cosas con claridad y es posible que confunda a los dems. - Pareces Listus: se tiene que sentir intelectualmente superior, as que tratar de que la idea parezca ms complicada de lo que realmente es, con la idea de desconcertar a los dems. - Sedobla Convientus: cambia dependiendo del humor que reine en el lugar. Si la mayora se opone, tambin lo har Sedobla.

Taxonoma de ataques
Si bien los atacantes pueden usar todo tipo de disfraces, sus asaltos se reducen a solo cuatro tipos. Los ataques ms poderosos pueden incluir dos o tres de estas estrategias: - Confusin: poner una serie de objeciones extraas con el fin de empantanar el concepto que se est presentando. Esto pondr en tela de juicio si la idea es razonable o no. - Retardo: algunas personas harn preguntas aparentemente lgicas o identificarn problemas que estancarn el proceso de admisin de la idea. De este modo, perderemos la oportunidad de que la idea sea aceptada. - Causar miedo: los atacantes incrementan voluntaria o involuntariamente el nivel de ansiedad de las personas y evitan as que el grupo piensa lgicamente. - Ridiculizar: en lugar de hablar de los mritos de la idea, los oponentes analizan y levantan dudas sobre sus proponentes. Afortunadamente, es posible detener estos cuatro tipos de ataques (o cualquier combinacin de los mismos) si nos preparamos y seguimos un sencillo mtodo.

Los enemigos de las nuevas ideas

No basta con que creamos en la importancia de nuestras ideas. Para que nuestras propuestas tengan xito, debemos contar adems con mucho apoyo. Sin embargo, la resistencia al cambio es algo tpicamente humano. Todos tendemos a buscar errores en las nuevas ideas y a ver con suspicacia cualquier cosa que ponga en entredicho el statu quo. Estas inclinaciones constituyen una traba para cualquier nueva propuesta. Las personas que se oponen a las nuevas ideas encajan en ciertos arquetipos. Esto nos permite buscar la estrategia ms adecuada para lidiar con cada tipo de persona. Lo ms seguro es que cada uno de estos arquetipos se manifieste en algn momento y traten de obstaculizar nuestra propuesta. Sus nombres describen las principales tcticas que usan para menospreciar nuestras nuevas ideas: - Autus Interesatus: es un fanfarrn que tratar de descarrilar la propuesta por puro inters propio. - Evitus Riesgus: dir que nuestra nueva idea implica demasiada incertidumbre. - Todus Buenus: le gusta todo tal cual est y sugerir que el cambio es innecesario. - Intentus Desviarus: llevar la discusin a otro tema. - Agenda Esconditas: tiene un motivo escondido para desdear nuestra idea.

El mtodo
Para lograr que nuestra idea gane aceptacin, debemos ganarnos la atencin de los dems. Esto nos permitir apelar tanto a sus mentes como a sus corazones. Sin embargo, lograr que los dems tomen en cuenta nuestra idea puede ser todo un reto. Segn ciertos estudios, cada semana recibimos cerca de 10 mil sugerencias, ideas, propuestas y exigencias. Es decir, cada ao hay 520 mil ideas que inundan nuestro cerebro. Dada esta situacin, no es de extraar que nuestro pblico est un poco distrado. Por tanto, y aunque suene contraintuitivo, lo mejor es tratar de que los dems ataquen nuestra idea. Cuando incluimos detractores y escpticos en la discusin, lograremos

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Ganar aceptacin 2 que nuestra idea cobre mayor notoriedad. Sin embargo, no debemos concentrarnos en los detractores durante las conversaciones. Ms bien, debemos concentrarnos en el pblico principal; en la mayora que decidir el destino de nuestra idea. Para "ganarnos" las mentes de los dems, debemos hacer una propuesta sencilla y fcil de entender. Evitemos jergas y argumentos complicados. Debemos apegarnos a lo ms bsico y preparar una presentacin breve. Es importante que no abrumemos a nuestros interlocutores con estadsticas, datos o listas. Para combatir los esfuerzos por confundir al pblico, debemos ofrecer respuestas directas. Sin embargo, nunca debemos tratar de refutar a nuestros detractores punto por punto. Siempre debemos conservar la calma y concentrarnos en el tema principal a pesar de los intentos de estancar la conversacin o de desviar la atencin. Si nos salimos del punto, el pblico dejar de prestarnos atencin y nos ser imposible convencerlo de nada. Para ganarnos la simpata del pblico, debemos tratar con respeto a los detractores y escpticos. Por ejemplo, si alguien pone en tela de juicio nuestra autoridad para hacer una propuesta, nunca debemos responder con un ataque personal. Si arremetemos contra esta persona, el pblico considerar que somos injustos y no lograremos que nuestra idea gane aceptacin. Recordemos que la gente comn le pone trabas a las ideas todos los das y por diversas razones, conscientes e inconscientes. Debemos respirar profundo, controlar nuestras emociones, darle las gracias al atacante y reformular lo que estamos diciendo. Si permanecemos tranquilos durante un ataque, el pblico nos respetar y dicho respeto se transferir a nuestra idea. - Por qu cambiar si hemos sido tan exitosos?: la seguridad del statu quo es una ilusin omnipresente. La respuesta ms efectiva es esta: "La vida evoluciona y, para seguir teniendo xito, debemos adaptarnos". Si es necesario, podemos citar el Imperio Romano o la General Motors como ejemplos de lo que sucede cuando no nos adaptamos a los tiempos. - El verdadero problema es el dinero: el dinero es un recurso limitado e importante, as que este ataque puede ser a prueba de balas. Pero no debemos dejar que el presupuesto nos distraiga. La respuesta es que las propuestas exitosas casi nunca surgen de esta actitud ante el dinero. - Ests implicando que hemos fracasado: quienes se sienten amenazados por nuestra propuesta dirn que en realidad lo que estamos sugiriendo es que no han rendido lo suficiente. Podemos aprovechar este ataque para presentar nuestro respeto. Digamos lo siguiente: "No, estoy sugiriendo que ustedes estn haciendo un trabajo fantstico sin los instrumentos adecuados". Luego, debemos regresar al punto principal y demostrar que nuestra idea sirve para todos. - Cul es el motivo escondido aqu?: si alguien nos acusa de inventar un problema para impulsar una idea que nos convenga, no debemos ponernos a la defensiva. Mantener la calma es la mejor prueba de que no tenemos nada que ocultar. Podemos mencionar la reputacin de las otras personas que estn respaldando la idea y preguntarle gentilmente al atacante por qu est acusando a estas personas tan dignas. Admiten existe un problema, pero se oponen a la solucin - Qu tal esto y aquello y esto y aquello...?: algunos atacantes pueden alegar que hemos dejado demasiados cabos sueltos. Lo que buscan es evitar que la idea sea juzgada por sus propios mritos. De nuevo, con respeto y calma, debemos recordarle al pblico que todas las nuevas ideas implican interrogantes. Es mejor irlas enfrentando a medida que surjan. - Tu propuesta no es lo suficientemente osada/es demasiado osada: nuestra respuesta debe ser "Bien, estamos de acuerdo en que hay un problema". Luego, debemos sealar que nuestra propuesta va en la direccin correcta. Podemos explicar que si la propuesta va demasiado lejos, siempre se le pueden cortar las riendas. Y, si no tiene suficiente alcance, se puede aprovechar el xito alcanzado para implementar otra propuesta. - Esto es algo que a la mayora de las personas no les gusta: cuando nos digan que nuestra propuesta no suena como algo muy placentero, debemos desdear la comparacin "por falta de base". Luego, debemos reemplazar esta asociacin negativa con una comparacin positiva. - Ests abandonando los valores fundamentales: debemos responder a este ataque explicando cmo la propuesta reafianzar los valores de la organizacin a pesar del cambio. - Si es tan buena idea, por qu no se ha hecho antes?: este es un ataque que viene enmascarado de sentido comn. El

Responder a los ataques

Los oponentes estn esperando para poder arremeter contra nuestra idea e incluso contra nosotros mismos. Estos ataques pueden ser de tres tipos generales: 1. No estn de acuerdo con que exista un problema. 2. Admiten que existe un problema, pero se oponen a la solucin. 3. Admiten que existe un problema y les gusta la solucin, pero insisten en que la nueva propuesta no funcionar aqu. Antes de presentar nuestra idea, debemos pensar en los tipos de ataques especficos que hay. Una buena idea es practicar con un amigo. Esto nos permitir hacerle frente a los retos y responder adecuadamente. A continuacin, los ataques ms comunes y cmo responder ante los mismos: No estn de acuerdo con que exista un problema

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Ganar aceptacin 3 atacante usar un tono inocente. Nuestra respuesta deben ser bsica y rpida: "Toda gran idea fue en algn momento un innovacin. Por qu no esta?". - Tu plan dice "x" y "y", pero estas variables son incompatibles: si el atacante seala que dos elementos importantes de nuestra idea son como agua y aceite, debemos evitar esta distorsin sealando que son ms como aceite de oliva y vinagre, que al mezclarse dan como resultado una excelente vinagreta. - Es obvio que no has visto este otro problema: a veces, los atacantes ocultarn una verdad sobre nuestra propuesta para poder revelarla en un momento estratgico y as ridiculizarnos. Debemos mantener la calma y admitir que no hemos visto este problema, pero que nos ocuparemos del mismo. Luego, debemos explicar que les hemos hallado solucin a todos los problemas que hemos examinado y que, por tanto, estamos seguros de poderle conseguir solucin a este nuevo problema. - Si genera tantas interrogantes y preocupaciones, esta propuesta debe estar errada: dado que un exceso de preocupaciones puede ser realmente un problema, debemos ocuparnos de este ataque con cuidado. Podemos decir que si la propuseta genera tanto revuelo, debe ser que est tocando una necesidad real. Asimismo, debemos explicar que las opiniones y preocupaciones sirven para fortalecer an ms el plan. Admiten que existe un problema y les gusta la solucin, pero insisten en que la nueva propuesta no funcionar. - Es demasiado difcil de entender: esta crtica puede esconderse tras un comentario simptico hecho por un atacante que simula preocupacin. Debemos asegurarle que estamos dispuestos a explicarle bien la propuesta a todo el mundo. - No es el momento adecuado: debemos responder que el momento adecuado es cualquier momento en el que la gente est dispuesta a actuar y que, en el caso de nuestra propuesta, el momento es ahora. - Es demasiado trabajo: cuando la gente siente que tiene demasiado trabajo y est mal pagada, tratan de poner objeciones. Para responder ante este ataque, debemos explicar que, si bien es cierto que los proyectos que valen la pena pueden ser trabajosos, es muy comn que nadie se sienta abrumado por los mismos, pues estos le dan fortaleza a los participantes. - Nos coloca en una pendiente resbaladiza: los atacantes pueden sugerir que nuestra propuesta terminar en una catstrofe. Debemos responderle que el "sentido comn" evitar cualquier desastre. - Es demasiado costoso: debemos recordarles a los atacantes que la mayora de las innovaciones ms importantes surgieron sin "nuevas fuentes de dinero". - Ser imposible obtener un acuerdo unnime: debemos admitir que tal vez no consigamos la aprobacin de todo el mundo. Pero, luego, debemos decir lo siguiente: "La realidad nos ensea que no es necesario un acuerdo total". - No estamos equipados para hacer esto: podemos calmar las aguas diciendo que tenemos lo necesario para empezar y que obtendremos el resto si es necesario.

Seguir adelante
La mejor forma de responder a los ataques a sus ideas es ir de frente contra ellos. En lugar de esconderse o salir corriendo, enfrntelos, responda y siga adelante es hora de la accin. Si el cambio que propone es a gran escala, es posible que los primeros pasos descritos hasta ahora no sean suficientes para lograr la aceptacin completa. Necesita una estrategia ms robusta: 1.- Aumente la urgencia: debe lograr que una buena cantidad de personas de la empresa dejen la complacencia, y sientan la necesidad visceral de explotar la oportunidad que propone. 2.- Construya una coalicin: necesita un grupo fuerte de personas que dirijan el cambio. Estas personas deben tener credibilidad, conexiones, autoridad formal, habilidades de liderazgo y el deseo de cambiar. 3.- Establezca la misin correcta: una con la que todos estn de acuerdo y que conteste preguntas inevitables como cmo nos veremos dentro de unos aos? Qu iniciativas o estrategias nos llevarn hasta all? Por qu es esto importante para nuestro progreso? 4.- Comunique para lograr la aceptacin: la coalicin debe identificar la mejor forma de llevar el mensaje a toda la empresa, y lograr la aceptacin. Suele ser una mezcla de emails, reuniones, encuentros cara a cara, carteles, etc. 5.- Empodere a la accin: la coalicin debe remover todos los obstculos organizacionales que puedan detener a la gente para actuar de la nueva forma. Estos obstculos incluyen: jefes que no hayan aceptado el cambio, sistemas informticos que no apoyen las nuevas ideas y falta de habilidades. 6.- Generar algunas victorias tempranas: estas mejorarn la visibilidad de lo que usted propone, harn que los cnicos pierdan poder y lograrn que los escpticos le apoyen. 7.- Siga hacia delante: evite la complacencia. Durante los grandes cambios, debe conseguir victorias constantemente y mantener el nivel de urgencia alto. No quite el pie del acelerador hasta que haya logrado todos los cambios necesarios. 8.- Haga que los cambios se peguen: haga que los cambios se empotren en las operaciones y se institucionalicen. Todas las estructuras, sistemas y procesos deben incorporar los cambios.

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Ttulo original: Buy-In Editorial: Harvard Business Press Publicado en: Octubre de 2010

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