CURSO:

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESA

TRABAJO ENCARGADO

OUTSOURCING Y D0WNSIZING

PRESENTADO POR:  ALVARADO RUIZ, ARNALDO JONATHAN  URBINA EUGENIO, VICTOR  SOTO BERNARDO ,ROSSY ELIZABETH  SORIA , IVAN

Docente: ING. : EDWIN VEGA VENTOCILLA Tingo Mara Per

IN

CCION

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacion deservicios que no afectan la actividad principal de la empresa. En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el Outsourcing as como tambin las razones estratgicas mas importantes. Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor. Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En estructura segn significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al: Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o Rethinking (repensar la organizacin). El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

OBJ IVOS
 El presente trabajo nos da a conocer un poco ms sobre que trata el OUTSOURCING o la SUBCONTRATACIN (como se le suele llamar a esta herramienta) y OWNSIZING

 Hacerles una conclusin acerca de los temas tratados.

ostrar aplicaciones con respecto a OUTSOURCING y DOWNSIZING en Empresas u Organizaciones.

FUNDA

HISTORIA DEL OUTSOURCING

NTO TEORICO

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta conel desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70 s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcin es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos;sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
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Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada delos fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

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Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
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Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
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Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
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Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

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Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCINGCLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso. Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: unointerpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componentecorporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto. Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerartres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
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Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
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Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
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Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
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Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. 2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 3. Actividades que usan servicios especializados. 4. Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
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Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
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La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son:
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No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:

Decisiones Iniciales:
a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor? d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?

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Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

Por ejemplo: f) g) h) Administracin funcional Experiencia tcnica Administracin de contratos Asesora legal interna Asesora legal externa Decidir la fecha de inicio para el contrato. Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing. Cul ser la duracin del Contrato?

Definir la Terminologa

a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. b) c) d) Se han identificado y cuantificado las actividades claves? Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.

e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa informtica.

Estructura del Contrato:

a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos? b) Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos mltiples?

c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos.

Personal:

a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)?

c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

a)

Locales e Instalaciones:
De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?

b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?.

Equipo de Hardware:

a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? b) c) Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?

De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en el equipo? d) e) f) g) h) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad? Se requerir un avalo formal? Quin ser responsable del seguro? Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?

Software:

a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? b) c) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?

d) Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing? a)

Trminos de cargos y pagos:

Cmo se calculan los cargos por el servicio?

b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? c) Se harn los cargos por tiempo y materiales?

d) En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del proveedor mas utilidad acordada? e) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel de servicio?

f) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos? g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro de los criterios acordados? h) i) j) k) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar? Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste? Los cargos permiten cambios en los servicios? Con qu frecuencia se revisarn los cambios?

l) Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.? m) n) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? Cules van hacer los mtodos de pagos?

Identificar las responsabilidades del proveedor:

Por ejemplo: * Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio. * Cumplir los niveles de servicios * Nombrar un representante. * Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. * Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

Quin asistir a las reuniones?

Por ejemplo: a)

b) Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? c) a) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema? Seguridad: Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?

Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING

FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de

Outsourcingbasada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.

Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos adm inistrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.

Flexibilidad Financiera:

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a

mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la cont inuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA.

La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o tcnicas. Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.

Pasos de la Metodologa:
Fase O: Inicio Fase 1: Evaluacin. Fase 2: Planeacin. Fase 3: Contratacin. Fase 4: Transicin. Fase 5: Administracin. Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas: - Qu hace la Fase? - Cunto tiempo deber tomar? - Quin participa? - Qu se entrega? - Qu decisin se toma? A continuacin explicamos cada una de las fases: FASE "0" - INICIO QU HACE? Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto. CUNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas. QUIN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. QU SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

FASE "1" - EVALUACIN

QU HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos. CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas. QUIN PARTICIPA?

Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. .QU SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin. QU SE DICE? Decisin acerca de proceder o no.

FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA

QU HACE? Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. CUNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas. QUIN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. QU SE ENTREGA? En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. QU SE DECIDE? A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeo.

FASE "3" - CONTRATACIN

QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo. CUNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos. Participarn contratistas y sus socios. QU SE ENTREGA? Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. QU SE DECIDE?

La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios de medicin.

FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO

QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan acordado. CUNTO TIEMPO? De dos a tres meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. QU SE ENTREGA? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. QU SE DECIDE? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a cinco aos. QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato.

APLICACIONES DE OUTSOURCING Y DIWSING

APLICACIN DE OUTSOURCING A LA FUERZA ARMADA NACIONAL (LOFAN)
INTRODUCCIN
No existe un antecedente especfico de cual o cuales fueron los primeros trabajos de outsourcing; sin embargo, una referencia vlida la constituye el denominado consenso de Washington (1989), en el cual y basado en las caractersticas neoliberales del mismo, se indica que el estado es ineficiente en la prestacin de servicios o en la produccin de bienes. Por otra parte, es importante diferenciar ste proceso con la privatizacin, ya que aunque se cede total o parcialmente la funcin en cuestin para el manejo y ejecucin de ella a un tercero, este queda vinculado como un elemento subordinado a la emp resa y, pueden ser los bienes, las personas o el capital los que siguen de alguna forma perteneciendo a la empresa. De acuerdo a lo planteado por Rothery y Robertson (1997), el outsourcing o subcontratacin es el mtodo mediante el cual las empresas se desprenden de alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, explotando el conocimiento, la experiencia y la creatividad de terceros. Existen muchos aspectos que no ameritan ser nombrados en el presente anlisis, ya que rayan en lo poltico; una gran cantidad de especialistas empero, coinciden en que el estado (en el mbito mundial) debe desprenderse de aquellos procesos que no le aportan valor agregado y que por el contrario constituyen el negocio de algn particular ya establecido o pue den representar la base para la creacin de nuevas empresas (de cualquier tamao); estimulando as la creacin de empleos directos, que de ser competitivos crecern junto a los indirectos asociados. En cuanto a este ltimo fragmento, surge la pregunta Qu hacer con la estructura que ya vena realizando las actividades tercerizadas?, se aspira contestar esta pregunta en el presente trabajo; as como, reconocer los procesos que ameritan el outsourcing y algunos riesgos de este especialmente en la FAN.

2. CONCEPTOS BSICOS.
La seguridad y defensa: De acuerdo a la Ley Orgnica de Seguridad y Defensa (Art. 3), sta comprende lo siguiente: 1. El estudio, planificacin y adopcin de las medidas relacionadas con la preparacin y aplicacin del potencial nacional para la preservacin de su patrimonio; 2. La garanta y el empleo racional del poder nacional en todo conflicto interior o exterior, conmocin o catstrofe que puedan perturbar la paz de la Repblica; 3. El fortalecimiento de la conciencia de todos los habitantes de la Nacin, sobre la importancia de los problemas inherentes a la soberana e integridad territorial de la Repblica. Mediante este artculo, se puede observar que la seguridad y defensa va mucho ms all que la simple capacidad blica contemplada dentro del concepto de defensa; en nuestro caso en particular, el trmino seguridad cobra importancia cuando entendemos que sta implica un pueblo alimentado, culto y prospero, ya que las Fuerzas Armadas de una Nacin, no pueden descansar sobre la economa de modo que la resientan. Es obvio, que a lo largo de la historia

los pases ms poderosos militarmente, tambin lo son econmicamente (sin querer entrar en el dilema de quin fue primero, el huevo o la gallina). El trmino seguridad y defensa es sumamente amplio y en algunos casos controversial, por lo que no se pretende aqu, profundizar en el tema; aunque, una idea de este concepto la proporciona el siguiente artculo de la Ley Orgnica de la Fuerza Armada Nacional (LOFAN); cabe resaltar que esta ley se encuentra en proceso de modificacin: Artculo 8. Las Fuerzas Armadas Nacionales tienen por objeto: a) Asegurar la defensa nacional, a fin de garantizar la integridad y libertad de la Repblica y la estabilidad de las Instituciones Democrticas; b) Asegurar el cumplimiento de la Constitucin y las leyes, cuyo acatamiento estar siempre por encima de cualquier otra obligacin; c) Cooperar con el mantenimiento del orden pblico; d) Participar en el desarrollo integral del pas, conforme a las leyes y lo dispuesto por el Presidente de la Repblica; e) Desempear las funciones de servicio militar, conforme a la Constitucin y a las leyes; y f) Las dems que sealen las leyes y reglamentos. El Outsourcing Garca lvarez, R (1999): en su artculo "Outsourcing" [ Pgina Web en lnea], disponible: http:// www.outsur.htlm [Consulta: 2000, Agosto 24] intenta una definicin cuando explica que: "...la palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora puntual en un rea de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratacin de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos especficos del servicio. Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultora Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer ms flexible la operacin y es all donde se empieza a dar el verdadero outsourcing". El outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la compaa, que acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracin.

Tambin se podra definir como la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. Definicin de proceso: Conjunto de actividades que Agregan Valor al transformar insumos en bienes o servicios, que satisfacen las especificaciones de los clientes. Este concepto, es ampliamente aceptado en el mbito de empresas privadas y organizaciones con fines de lucro, pero en la FAN, puede ser considerado novedoso y algo radical. Este ltimo punto, conlleva a reflexionar que una gran cantidad de modelos gerenciales derivan de las Fuerzas Armadas del mundo, a lo largo de su historia y que en la actualidad y en el caso particular de la FAN, su necesidad de optimizar procesos de modo de cumplir con su misin minimizando insumos, lo obliga a mirar hacia atrs por medio de la evolucin de los modelos gerenciales adoptados por la empresa privada; un ejemplo de ello lo constituyen los principios del don de mando, los cuales cito: 1. Conozca su trabajo 2. Conzcase a s mismo y preocpese por su propio mejoramiento 3. Conozca a sus hombres y preocpese por el bienestar de ellos 4. Mantenga a sus hombres informados 5. D el ejemplo 6. Cercirese que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida 7. Entrene a sus hombres para que trabajen en equipo 8. Tome decisiones correctas y oportunas 9. Busque responsabilidades y desarrolle el sentido de responsabilidad entre sus subordinados 10.Emplee su comando con respecto a sus capacidades 11.Responsabilcese por las acciones de la Unidad 12.Sea firme, pero justo. Proceso medular: Actividades crticas para el logro de la visin y misin. Tipos de procesos: 1. 2. 3. 4. 5. Medulares Apoyo Estratgicos Directivos y De control.

3. APLICACIN DEL OUTSOURCING DENTRO DE LA FAN

Es comn asociar a las Fuerzas Armadas del mundo con la logstica desde tiempos inmemorables, un ejemplo de ello lo constituyen los anlisis de SunTzu realizados en el siglo VI antes de Cristo y manifiestos en innumerables reflexiones contenidas en el libro "El Arte de la Guerra". Dada la gran cantidad de estas, cabe citar unas cuantas asociadas a la logstica aunque no se puedan considerar representativas de tal cmulo de informacin, para ello he seleccionado las siguientes: "Si el ejercito emprende campaas prolongadas, los recursos del Estado no alcanzarn." "Donde est presente el ejrcito, los precios son elevados; cuando los precios suben, la riqueza del pueblo se agota. Cuando la riqueza del pas se agota, los ciudadanos son abrumadoscon impuestos". "Por lo que respecta a los gastos del gobierno, los que provienen del deterioro de los carros, del agotamiento de los caballos, cascos, flechas, ballestas, rodelas y escudos, bestias de tiro y carros de aprovisionamiento, supondrn un sesenta por ciento del total". Los gastos precitados, se refieren al proceso medular del ejrcito; pero, si vamos ms all y consideramos que ese ejrcito tambin confecciona los uniformes y la comida, da el servicio mdico no slo a sus hombres si no a los familiares y otros, construye las instalaciones y las mantiene, corta la grama y limpia los pisos, mantiene los vehculos, entre otros; observamos que la estructura se agiganta a puntos casi incontrolables y los costos de personal comienzan a convertirse en el centro del presupuesto sin aportar valor; comparativamente con una empresa cualquiera, cuyos egresos en esta rea sobrepasen el 84% de su presupuesto y sus inversiones en activos sean inferiores al 10% es deducible que estn en la bancarrota. Cabe resaltar, que no todos los modelos administrativos son aplicables al Estado, pues las actividades con un trasfondo social en muchos casos no pueden ser medidas con elementos como la tasa interna de retorno, valor presente neto, entre otros. Pero, el extremo del conformismo al no tratar de aplicar ningn indicador, trae como consecuencia que la mayora de los proyectos no sean sustentables en el tiempo y obedezcan ms a planes de contingencia que a planificacin estratgica. Ahora bien, es obvio que las actividades que no aportan valor agregado pueden ser tercerizadas a entes para los cuales si sean su proceso medular, a travs de alianzas estratgicas, leasing o outsourcing. Anlisis de los procesos internos del Componente Aviacin de la FAN. Todo estudio serio debe partir de un diagnstico de la situacin, es por ello que al compilar la bibliografa existente (el estado del arte), se encuentran numerosos proyectos de outsourcing en la Aviacin (Depositados en la biblioteca de la Escuela Superior de Guerra Area), as como proyectos de reingeniera; en cuanto a este ltimo aspecto, vale la pena citar el trabajo presentado al Componente por la empresa Inversiones Budacin (Hecht Zavarce y Asociados), del cual se puede extraer el siguiente anlisis del rea logstica del Componente.

Grfico # 1: Procesos Medulares Fuente: Hecht Zavarce y Asociados

Grfico # 2: Procesos de Apoyo Fuente: Hecht Zavarce y Asociados Cabe resaltar que los dos grficos anteriores, se refieren al rea logstica; sin embargo, el componente Aviacin posee otras tres grandes ramas, constituidas por personal, operaciones areas y defensa area. Siendo estas dos ltimas ramas, las que en realidad representan los procesos medulares del Componente; y la logstica, as como las funciones inherentes al personal, son procesos de apoyo, he all la importancia de una visin holstica del sistema evaluado.

A qu se le debe aplicar procesos de outsourcing?. Una respuesta precipitada a esta pregunta sera a los procesos de apoyo, pero esta no es la adecuada, ya que debe ser a los procesos que no aportan valor agregado o que no son competitivos con respecto a una fuente de servicio externa que pueda ser vinculada al Componente. Es de suma importancia la comprensin de este ltimo aspecto, y esto se puede lograr al analizar por que el proceso de meteorologa se considera medular dentro del rea logstica si no es un proceso de produccin aeronutica; esto se explica por dos aspectos, el primero, es un proceso de apoyo insustituible ya que sin la informacin meteorolgica no se "debera" volar; segundo, por que no tiene competencia en el mercado. En cuanto a la identificacin de los procesos medulares, esto obedece a un anlisis lgico de lo que aporte valor agregado a lo contemplado en el artculo 8 de la LOFAN; en cuanto al cliente, ste est constituido por toda la Nacin, entendiendo que la Fuerza Armada Nacional forma parte del Estado El proceso de personal, no es una funcin delegable; pero, con la intencin de compactar la estructura, la aplicacin de outsourcing a los procesos logsticos consecuentemente traer una reduccin de personal y por ende una mejora en la calidad de los servicios asociados a ellos, al disminuir el volumen de usuarios (sanidad, comedores, intendencia, alojamiento, entre otros). Cabe resaltar, que los procesos de sanidad son sumamente importantes, pero existe en el mercado competencia que supera los estndares de calidad en la atencin y tiempo de respuesta del servicio mdico (especialmente el Hospital Militar); por lo tanto, al desprenderse por medio del fortalecimiento del sistema de seguros de esta actividad, podra permitir concentrarse en la medicina militar, es decir, la asociada a heridas y traumas producto de contingencias blicas, desastres naturales o acciones terroristas, entre otras. Se debe destacar, que la adopcin de procesos de outsourcing, no es una declaracin de incompetencia para la ejecucin de ciertas actividades, es por el contrario, la manifestacin del deseo de competencia en un mercado dinmico y complejo, en el que el incentivo bsico lo constituye el dinero y la promocin; aspectos estos, que en entes gubernamentales no slo en Venezuela son bastante limitados. En el rea logstica, se debe hacer un anlisis paso a paso de los tems plasmados en el grfico # 2 de Hecht, Zavarce y Asociados, como sigue: 1. Elaborar proyectos e inspeccionar obras: Un aspecto previo, que es aplicable a todos los tems subsiguientes, es el hecho de que estos procesos tienden a comprometer la seguridad, por lo que no existe una formula mgica universalmente aplicable; por otro lado, la perdida del control hace ms daino el proceso de outsourcing que su no implementacin. Dado lo anteriormente planteado y considerando las buenas experiencias de mltiples empresas que ya han realizado outsourcing en esta rea (Ejemplo PDVSA), se puede deducir que es aplicable exclusivamente en lo que respecta a proyectos en un porcentaje que un estudio puntual determinara; la inspeccin de obras empero, es el nico mecanismo de control que verdaderamente se domina. 2. Proporcionar medios de transporte terrestre: En esta rea, es ms aplicable el mecanismo de leasing o de contratacin externa; tomando como ejemplo que la sumatoria de los costos de salario y comisin de un conductor ms un ayudante por da por viaje de Maracay

a Caracas con retorno, ms el gasto de combustible, es el equivalente al arrendamiento de una unidad de transporte ejecutivo promedio diario, sera evidente inclinarse por esta alternativa y al considerar la depreciacin de la unidad, los gastos de mantenimiento, el seguro y los daos a la reputacin de la institucin en caso de un accidente de trnsito, es todava ms evidente esta decisin. Ahora bien, existe una serie de necesidades de transporte menor que no puede n desprenderse, a las que es aplicable un proceso de leasing; aunque, dentro de la concepcin de seguridad y defensa y tomando como marco referencial la paralizacin de PDVSA de diciembre del 2002, as como de otras empresas en el rea de transporte, nace la pregunta de hasta donde se debe contar con una infraestructura en espera de sucesos semejantes, considerando que el marco legal establece la posibilidad de activar el plan de requisiciones, lo que puede ser muy eficiente al cumplirse cabalmente la funcin de Estado Mayor de mantener planes de contingencia eficientes mediante inventarios actualizados del parque automotor industrial nacional; lo cual adquiere valor, al establecerse un compromiso comercial tal como el leasing, ya que vincula ms directamente al Componente con el proveedor del servicio. 3. Mantener las instalaciones: En toda situacin de conflicto, debe contarse con capacidad de reponer las instalaciones posterior a daos inflingidos por el enemigo, lo que en tiempo de paz no aporta valor agregado al sistema. Analizando con ms detenimiento el aspecto blico, tambin existe un marco legal al respecto que permite no solo contar con una estructura ms robusta en cuanto a maquinaria, personal y equipos, si no que estimula el aparato productivo especficamente en el rea de construccin y mantenimiento; observando la LOFAN en su artculo 356; no obstante, es necesario reforzar la ley en sta rea, ya que tiende a verse como un mecanismo compulsivo, lo contrario sera pasar empresas de construccin, asfaltadoras y concreteras aledaas a las Bases Areas, a la condicin de reserva, con los beneficios que otorga la ley a su personal y la activacin de un rgimen fiscal especial que las incentive a participar; aspecto ste, que no discrepa de lo establecido en el artculo 57 de la Ley de Impuesto sobre la Renta, la cual indica lo siguiente: "Se concede una rebaja de impuesto del diez por ciento (10%) del monto de las nuevas inversiones que se efecten en los cinco (5) aos siguientes a la vigencia de la presente Ley, a los titulares de enriquecimientos derivados de actividades industriales y agroindustriales, construccin, electricidad, telecomunicaciones, ciencia y tecnologa, distintas de hidrocarburos y actividades conexas, y en general, a todas aquellas actividades que bajo la mencin de industriales representen inversin para satisfacer los requerimientos de avanzada tecnologa o de punta, representadas en nuevos activos fijos, distintos de terrenos, destinados al aumento efectivo de la capacidad productiva o a nuevas empresas, siempre y cuando no hayan sido utilizados en otras empresas." 4. Reclutar y capacitar personal: Existen empresas especializadas en procesos de reclutamiento (captacin) de personal, las cuales pueden ser utilizadas en conjuncincon la infraestructura existente; en cuanto a la capacitacin, el sistema ha ido evolucionando, a la utilizacin de convenios con universidades e institutos de tecnologa tanto a nivel nacional como internacional. Aspecto ste, que puede ir mucho ms lejos, con la finalidad de aportar valor al concepto seguridad y defensa, uno de tantos ejemplos posibles lo sera la realizacin de pasantas en PDVSA y otras industrias bsicas por parte del personal de estudiantes de la Universidad Nacional Experimental Politcnica de la FAN (UNEFA), algunos institutos militares

como la Escuela de Ingeniera del Ejercito, la Escuela de Comunicaciones y Electrnica, entre otros. 5. Prestar servicios de radioayudas y comunicaciones aeronuticas: Actualmente sta es una funcin del Ministerio de Infraestructura, la cual no se puede desligar completamente ya que la funcin de control debe ser cultivada, especialmente al considerar que existen ciertas consideraciones blicas que deben tomarse en cuenta, aunque en muchos aspectos e stas entran dentro de las funciones de defensa area. 6. Suministro de informacin: En lo que respecta a transmisin de informacin e infraestructura tecnolgica, dada la dependencia tecnolgica de nuestro pas, es un rea que puede ser perfectamente contratada a entes externos (no confundir con outsourcing); sin embargo, dada la necesidad de garantizar las comunicaciones en todo momento, estos sistemas deben ser redundantes y contar con una plataforma mnima, por lo que es recomendable fortalecer la existente. Este punto dado la clasificacin de confidencial correspondiente, no puede ser profundizado ms. 7. Dotacin de uniformes: esta actividad se encuentra ubicada dentro de lo que se denomina el servicio de intendencia; en este, es especialmente aplicable un proceso de outsourcing, con empresas especializadas en el rea de confeccin de vestidos y prendas asociadas, las cuales han optimizado su estructura a fin de hacerla competitiva en el mercado nacional. Por otra parte, ste tipo de procesos no aporta valor a la misin del la FAN y dada la necesidad de mantener existencias en situaciones de conflicto, aporta ms valor agregado poseer una configuracin de depsito o la elaboracin de un contrato apropiado, que cree obligaciones en situaciones de contingencia. 8. Adquisicin: Es un proceso inherente al usuario, por lo que no es lgico desprenderse de ste. 9. Servicios bsicos: Principalmente agua y electricidad, as como aseo, son proporcionados por entes externos; el caso particular de la telefona, se hace ms complejo ya que requiere de un estudio especfico, el cual para el momento de la realizacin de este trabajo no poseo. La complejidad precitada, viene representada por las caractersticas del proceso de comunicacin y la confidencialidad de sta en cualquier estamento militar; as como, encontrar un punto de equilibrio entre lo que implica la cancelacin del servicio telefnico y la adquisicin y mantenimiento de una plataforma de comunicacin, ste sera un tema de tesis bastante interesante. 10. Apoyo de explosivistas: sta es un rea que aporta valor a la Fuerza Armada en Conjunto, especialmente en situacin de conflicto; adems los estndares en sta rea son bastante elevados y competitivos en el mercado. Adems de los diez tems antes mencionados, se encuentran otros aspectos ajenos al rea logstica que merecen ser considerados; entre los cuales se pueden citar los siguientes: 1. Consultora jurdica: En la Aviacin Militar, no se cuenta con antecedentes de outsourcing o contratacin externa en esta rea; sin embargo, vale la pena considerar que este es un mercado sumamente competitivo, en el que generalmente y de forma folclrica, el que

ms casos gana, ms dinero gana tambin; adems requiere una estructura de personal e informacin bastante costosa, la cual no es utilizada en todo momento, por lo que sera pertinente realizar una evaluacin de costo beneficio sobre la posibilidad de contratar bufetes, los cuales estn constantemente en competencia y manejan con soltura los mecanismos de tribunales de alto nivel. 2. Comedores: La alimentacin es preponderantemente una actividad logstica, pero actualmente la Aviacin Militar la realiza como una actividad desconcentrada asignada a las Bases Areas. sta rea, cuenta con antecedentes bibliogrficos (Chirinos A, 2000); en el citado trabajo, se hace evidente que sta actividad no aporta valor agregado, concentra medios especialmente personal en actividades que no son su especialidad y no satisfacen al cliente interno, pudiendo adems estimular a las empresas del sector al proporcionarles semejante "mercado cautivo". En resumen, existe una gran cantidad de reas a las que vale la pena realizarle un proceso de outsourcing, por el simple hecho de querer ser competitivos, aunado a esto, se encuentra la funcin social del Estado, establecida en el artculo 328 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en cuanto a la participacin activa de la FAN, la cual de una manera bien entendida, no implica usurpacin de las funciones tradicionalmente ejecutadas por los entes civiles, por el contrario, implica estimular el aparato productivo y la creacin de empleos; en cuanto al aspecto competitivo, las empresas que han realizado procesos de outsourcing, se han inclinado por las siguientes reas:

Grfico # 3: reas de aplicacin de outsourcing Fuente: Ruddy Fernndez, "Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro" En el caso particular del Componente Aviacin de la FAN, l rea lgica de aplicacin de outsourcing la constituye los servicios, debido a tres aspectos; primero, no aportan valor agregado; segundo, existe en el mercado nacional entes competitivos que pueden brindar ste y tercero, la creacin de empleos directos e indirectos con el presupuesto asociado a sta rea. Lo concerniente a ste presupuesto puede observarse en el grfico subsiguiente:

Grfico # 4 (presupuesto ordinario) Fuente: El autor Mediante la aplicacin de una regresin lineal (herramienta proporcionada por Excel) a las curvas del grfico precitado, se obtiene que existe una tendencia de crecimiento del gasto en sta rea, la cual y en funcin al monto estimado y considerando el efecto de la devaluacin de la moneda, el desprenderse de estos implicara aproximadamente la activacin de dos mil quinientos (1.500) empleos directos; en cuanto al efecto de devaluacin, cabe resaltar, que el mismo presupuesto evaluado en dlares americanos, tambin presenta una tendencia de crecimiento aunque mucho ms moderada, por lo que se puede considerar que la fuente de ingresos es bastante confiable y de simplificarse los trmites administrativos satisfaran las expectativas de los outsourcer.

4. ASPECTOS NEGATIVOS DEL OUTSOURCING

Aparte de los aspectos citados de seguridad y control, existe una gran cantidad de elementos que hacen riesgosa la aplicacin de procesos de outsourcing; estos pueden ser revisados en el artculo de Morales Gustavo disponible en Monografas.com. En el caso de la FAN, los recientes acontecimientos del paro de empresas como PDVSA, Polar, entre otras, evidencian lo vulnerable que es el Estado Venezolano ante este tipo de acontecimientos. En ste sentido, la solucin no es crear un mega sistema capaz de absorber las deficiencias de este tipo de acontecimiento, por el contrario se deben mantener planes actualizados y reevaluar las bases legales de modo de poder engranar ms precisamente al estamento militar con el aparato productivo, lo que puede adquirir muchas formas, pero se puede considerar como eficiente el outsourcing, ya que vincula al Estado con la empresa privada de una forma ms intima basada en un inters mutuo.

5. LA PRIVATIZACIN VERSUS EL OUTSOURCIN G

Los procesos antes citados, son considerados por algunas personas como una forma de comercio exacerbada, la cual ha recibido diferentes nombres; el Ciudadano Presidente de la Repblica Bolivariana de Venezuela Hugo Rafael Chvez F. lo ha denominado neoliberalismo salvaje; en el artculo "Revolcones de la historia" de Tulio Hernndez, publicado en el diario el Nacional el da 1 de octubre de 2000, el autor refiere al neoliberalismo como el comercio librrimo; sin embargo, es simplemente parte del neoliberalismo y de la indeseada pero obligante globalizacin, posicin que se refuerza al citar el artculo "Globalizacin" = Capitalismo + Neoliberalismo de Pedro Montes y Diosdado Toledano, "El problema surge porque, para empezar, la "globalizacin" es una nueva fase del desarrollo del capitalismo, y hablando de un sistema que descansa en la divisin de clases y en la desigualdad no cabe pensar en la neutralidad del fenmeno. Y, para seguir, porque la globalizacin es en gran medida un producto del neoliberalismo, bajo cuya hegemona est hoy concebido el orden econmico mundial, el cual exacerba y amplifica los aspectos ms aberrantes del sistema". Por otra parte, lo ms importante de este proceso es aportar valor a la organizacin, lo que al contrario de la privatizacin no debe significar descapitalizacin, la cual se hace patente desde el mismo momento en que vendemos nuestros activos, como podra pasar en el caso de la industria petrolera de acuerdo a algunas tesis existentes, lo que no es necesariamente obligatorio, pues una privatizacin parcial es posible, con la finalidad de no incurrir en los errores de Argentina, que extrayendo una frase de Juan Pedro Azcona, en su artculo "El dominio del subsuelo" publicado en monografas.com, el cual cito: "En este marco, el proceso transformador (modo elegante de decir "entregador") argentino alcanz aspectos nicos, puesto que ningn pas del mundo elimin su empresa estatal y al mismo tiempo dio en concesin, sin participacin nacional, todo su subsuelo". La descapitalizacin se hace evidente cuando vendemos el bien, lo cual desde un punto de vista financiero no sera errneo si el producto de la venta se utilizara en inversiones de otros activos superiores al anterior; un ejemplo sencillo de esto es cuando vendemos un carro, si utilizamos este ingreso para adquirir un modelo ms nuevo o como parte de la inicial de una casa nos estamos capitalizando, por el contrario, si lo utilizamos en nuestros gastos ordinarios, mercado, deudas, o cualquier otro que no implique la adquisicin de un bien de igual o superior valor del anterior nos descapitalizamos; he all lo delicado de la privatizacin. En resumen, el outsourcing puede o no incluir la cesin del activo, siendo lo ms importante la capitalizacin, de modo que esto implique un aporte de valor y no simplemente una disminucin del tamao; a partir de este punto, es donde se debe decidir la aplicacin de un outsourcing total o parcial y plantear las preguntas que ndica Ruddy Fernndez en su artculo "Outsourcing, Estrate Empresarial del gia Presente y Futuro", en lo concerniente a aspectos legales (consulta hecha el 27DIC02, en monografas.com). El personal: ste es el punto ms lgido de los procesos de outsourcing en el Estado, especialmente por que en ste son evidentes las estructuras burocrticas y excesiva cantidad de personal, especialmente en los niveles ms bajos como parte de una concepcin social, en la cual lo importante era la generacin de empleos y no la rentabilidad, dentro de una visualizacin eminentemente socialista; sin embargo, el avasallante mundo globalizado, ha exigido a las naciones que separen la poltica de la economa, por lo que la necesidad ms que la visin de futuro, ha obligado al Estado a desprenderse de procesos que no le aportan valor agre gado o

en los que no es competitivo, mediante un proceso traumtico, especialmente para el personal. La nica respuesta para esto, es la realizacin paulatina de los procesos de outsourcing, es decir, transferir al personal que no sea competitivo (deseado por el outsourcer o que no acepte el cambio), a otras dependencias gubernamentales y congelar el proceso de contratacin de personas mientras el personal antiguo cumple sus aos de servicio; el gran problema que presenta esta parte, es el recargo temporal del sistema de seguridad social; En este orden de ideas, cabe resaltar que cada caso es particular y debe obedecer a una evaluacin de costo beneficio y de retorno de la inversin, pues existen dos nuevos gastos, el del personal que se queda y el de la contratacin del servicio, los cuales pueden ser compensados por la transferencia de personal y la no-contratacin de uno nuevo, as como, la reduccin de los gastos operativos y del incremento de la eficiencia. Por otro lado, el Estado seguir cumpliendo con su compromiso social, ya que se seguir generando fuentes de empleo, pero por parte de particulares, lo cual hace del sistema econmico ms dinmico. Profundizando en esta rea, se puede citar a Ruddy F. y observar lo siguiente: Qu se hace con el personal afectado por la subcontratacin? Terminacin de contrato laboral 0 0% 33.33% 66.67%

Transferir empleados a empresa subcontratada3 Trasladarlos a otras reas de la empresa TOTAL 9 100.00% 6

El cuadro anterior, refuerza la tesis de la transferencia temporal del personal a otras dependencias de la FAN.

6. CONCLUSIONES
En el presente artculo, se pudo observar que existe una diversidad de deficiencias en una gran cantidad de reas y procesos, esto no es desconocido por el Componente Aviacin tal y como lo establece el Plan Estratgico de la Aviacin (PLESAV) 2002 2012, el cual con una impecable metodologa expone las mismas, a travs de un anlisis de escenarios. Los resultados y cifras del citado plan, no son expuestos en este trabajo dada su clasificacin de confidencial. En cuanto a la solucin de las precitadas deficiencias, aqu se plantea primordialmente el uso de modelos de outsourcing, previa evaluacin de cada caso en particular; en cuanto a esta aplicacin se puede concluir lo siguiente: 1. Desde el punto de vista legal, los mencionados procesos son aplicables.

2. El riesgo a la seguridad, es subsanable mediante la elaboracin apropiada de los contratos pertinentes. 3. En cuanto a las limitaciones en situacin de conflicto, estas pueden ser subsanadas tomando como referencia los procesos de outsourcing realizados por la Fuerza Area Norteamericana (USAF), en la cual y dada su naturaleza ofensiva, los empleados del outsourcer cuentan con una clasificacin, en la que la ms elevada recibe incentivos especiales por su

participacin en el rea de operaciones; por otro lado, la Aviacin Militar Venezolana aunque no tiene semejante naturaleza ofensiva, cuenta como cualquier aviacin de combate, de capacidad de accin en profundidad, esto quiere decir que las Bases no tienen que desplazarse hasta el frente (zona de contacto), por lo que el apoyo logstico se hace ms confiable; sin embargo, son los principales blancos del enemigo, junto a la industria blica, las comunicaciones y los centros de suministro. 4. La aplicacin de procesos de outsourcing, especialmente en el rea de servicios, permitira optimizar lo correspondiente a seguridad y defensa, al concentrar esfuerzos en los procesos medulares e incrementar el grado de satisfaccin del personal usuario de los mismos, de acuerdo al PLESAV, en la citada rea predomina la clasificacin de insuficiente/adecuado e insuficiente/inadecuado; ejemplo concreto de esto, lo representa el servicio de farmacia, al comparar como era antes de celebrar el convenio con la empresa LOCATEL. 5. Permite sincerar los recursos financieros y crear fuentes de empleo, lo que se pudo constatar mediante el grfico # 4.

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CONCEPTO

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DOWNSIZING

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Este concepto no ha sido entendido igual ni por las empresas ni por los investigadores, para algunos autores el downsizing hace referencia solamente a la reduccin de la mano de obra, a los despidos. Para otros autores, a travs de programas de downsizing, se trata de reducir el tamao organizacional, variar la estructura organizativa. Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamao de una operacin para hacerla ms competitiva, ms efectiva en cuanto a sus resultados. Puede ser downsizing de toda la empresa, o de reas de negocio o soporte, especficas buscando mejoras en el desempeo de la organizacin. Su caracterstica es el despido masivo. Consiste, en la mayora de las veces, en el corte de costes en reas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores. Las principales causas que inciden en que una organizacin opte por el downsizing son: Las competencias Nuevas tendencias y estrategias La tecnologa Deficiente gestin gerencial.

ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING

Se estima que el trmino downsize se acua al inicio de la dcada de los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de direccin.

SUS EFECTOS MS REPRESENTATIVOS SON:



Trabajadores mejor remunerados.Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta.

Ejecutivos y empleados de oficina.Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera.El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya sea porque elimina mandos medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas. Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 aos.

Empleados de empresas de mayor tamao.Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicacin.Otro sntoma tpico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrado ms dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

TIPOS DE DOWNSIZING:
A.- Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS
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Incre ento de la productividad. ve j s s es e s D e e es e e e B.- Proactivo: s ces e e es e e c s c s s se c e s es

es sc e e ec s s es es ec e e e sec es e ec c e c s e

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servicio, una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando. Menos burocracia . Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la burocratizacin , que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar peso a la organizacin la hace ms expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y en nuevos desafos. Permite un proceso de toma de decisiones ms rpido. Toda vez que la toma de decisiones es un proceso inherente a la funcin directiva, la organizacin debe buscar la forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organizacin menos compleja. La disminucin de unidades, actividades y niveles jerrquicos permite a la direccin tomar decisiones con ms calma y de manera simplificada. Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras ms planas y dedicadas a lo que es estratgico para la empresa, permite a los niveles de direccin acercarse ms a las operaciones. Promueve el espritu emprendedor . Las empresas, en su proceso de crecimiento o consolidacin, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ide s, a nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc.

VENTAJAS  Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

DESVENTAJAS  El aumento del desempleo.

 Perdida en el sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas prcticas por parte de los empleados.  Perdida del capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano.

 Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Los Programas De Downsizing En Las Organizaciones

Las empresas para adecuarse al entorno altamente competitivo, a parte del enfoque de calidad en sus servicios o productos, tienen otro reto importante es decir poder rendir ms y

con menos recursos, esto indudablemente tiene que reflejarse en una alteracin de la organizacin en cuanto a su estructura orgnica , este proceso involucra establecer el orden y el nmero del personal necesario, implica suprimir todo aquello que se considere superfluo o excesivo, todo ello implica una planificacin previa, de all que aparezca el downsizing como una alternativa de mejora organizacional. El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por parte de la direccin y que estn encaminadas a la mejora de la eficiencia organizacional, de la productividad y/o de la competitividad. Representa una estrategia que afecta al tamao de la fuerza de trabajo de la empresa y a sus procesos de trabajo. Superficialmente, el Downsizing se ha interpretado simplemente como una reduccin del tamao organizacional, confundindose a menudo con el Conceptode declive, el cual, analizado tambin ligeramente, puede interpretarse como una mera reduccin en el tamao de la organizacin. Sin embargo, existen importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenmenos distintos conceptual y empricamente.

Downsizing Y Crecimiento A La Inversa

Debido a que lo contrario del Downsizing es el crecimiento, algunos autores han supuesto que el Downsizing implica una dinmica inversa a la implcita en el proceso de expansin organizacional. En teora, la naturaleza intencional del Downsizing significa que una organizacin puede hacerse ms pequea para descentralizar, especializarse o llegar a estar ms relacionada con el exterior.

Downsizing E Inadaptacin
Algunos autores han definido tambin al Downsizing como lo contrario a la adaptacin al entorno econmico y laboral mundial (Weitzel&Jonson, 1989). Citado por Biasca R. (1992), Pero el Downsizing, per ser, no implica ni mala adaptacin ni fallos, ni un bajo nivel de ejecucin, sino que representa un movimiento estratgico en una parte de la organizacin para incrementar su ejecucin en relacin al entorno en el que se est desenvolviendo. El Downsizing puede ser una reaccin ante ciertos pasos errneos o ante limitaciones ambientales o, en los casos proactivos, puede ser una accin previa para mejorar la ejecucin organizacional.

Downsizing Y Despidos
Una manifestacin comn del Downsizing es el despido de empleados. Pero debido a que los despidos han sido tradicionalmente (y desafortunadamente sigue siendo) la primera alternativa empleada para el Downsizing, algunos autores han tratado el despido y el Downsizing como fenmenos sinnimos (Gilmore&Hirschorn, 1983 y Brockner, 1988). Citado por Biasca R. (1992). Sin embargo, el Downsinzing se diferencia del despido por ser un concepto ms amplio. As, mientras el despido hace referencia a una tctica simple (operacin reactiva utilizada para

poner en prctica una estrategia de Downsizing, el Downsizing puede ser, como ya se seal, una operacin tanto reactiva como proactiva.

Atributos Del Downsizing

Existen una serie de caractersticas propias que definiran de manera inconfundible a esta estrategia y que son las siguientes: Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontnea en las organizaciones, sino que es un proceso que stas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades.
 El Downsizing, por tanto, implica una accin organizacional, en muchos casos previsional.

Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente "reduccin de personal", no obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reduccin de personal. Ahora bien, lo que s puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede asumir t reas adicionales sin a incrementar ostensiblemente el nmero de trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relacin con situaciones precedentes. Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organizacin y puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en prctica como una reaccin defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro es que el, Downsinzing se disea normalmente para contener los costes o para disminuirlos. Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". As, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor nmero de trabajadores para que realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre el trabajo que debe hacerse y cmo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero tambin otros resultados ms positivos tales como una mejora de la productividad o de la eficacia. En otros casos, las actividades de Downsizing implican la reestructuracin y eliminacin de trabajo, producindose la supresin de niveles jerrquicos, la reingeniera de los procesos y la fusin de unidades, todo lo cual conduce, de alguna manera, a algn tipo de rediseo del trabajo.

Enfoques Sobre El Downsizing

Segn las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Ctado por Biasca R. (1992). se distinguen dos enfoques bsicos de Downsizing organizacional: el de reorientacin y el de convergencia. En el enfoque de reorientacin se cuestionan grandes partes de los elementos de la organizacin, los cuales consecuentemente son modificados de forma simultnea. El objetivo fundamental no es lograr una organizacin ms pequea, sino una organiza cin diferente a la

actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que emprenden amplios programas de Downsizing. El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte de un proceso ms amplio de "mejora continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos. Cada uno de estos enfoques de Downsizing genera diferentes implicaciones para ola gestin de los recursos humanos, por lo que cada empresa deber elegir aquel enfoque que se adapte mejor a sus circunstancias. Hay que tener en cuenta que en la mayora de las ocasiones el xito depender de ello pues segn se ha demostrado, elegido adecuadamente y bien implantado, el Downsizing puede mejorar el rendimiento de la organizacin, llegando a pe rmitir en algunas ocasiones su supervivencia.

Efectos Del Downsizing Sobre El Personal

En 1992 la RightAssociates encuest a 1,141 directivos del rea de recursos humanos en Estados Unidos para determinar el efecto del Downsizing sobre "los trabajadores que permanecen". La encuesta mostr que los trabajadores que quedaban en organizaciones en transicin exhiban falta de confianza en la misma, desconfianza hacia sus compaeros, altos niveles de estrs y dudas sobre sus roles (Pnola, 1994). As, segn Hulsizer (1994), los directivos deberan comenzar reconociendo el hecho de que los trabajadores que permanecen en la empresa tras el proceso de Downsizing estn casi tan afectados como aquellos que fueron despedidos. Adems, estos ejecutivos deberan considerar el cambio como una oportunidad para hacer ms eficiente la toma de decisiones, proporcionar ms coordinacin y autorizar al personal para que sea ms emprendedor. En definitiva, todos los autores mencionados, subrayan la idea de que los directivos han de involucrar a su personal en la tarea de reinventar la organizacin o su departamento, y para ello nada mejor que establecer en primer lugar un buen sistema de comunicacin interna, ya que el Downsizing crea en cierta medida un "caos comunicacional". Establecer una buena "comunicacin" es fundamental antes, durante y despus del Downsizing, y adems debe estar encaminada a mejorar e intensificar las "relaciones laborales" con los trabajadores y los sindicatos.

CONCLUSION
 Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcingy Downsizingen las empresas a nivel mundial.  Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.  Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.  Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.  En conclusin, podramos decir que el Downsizing es un concepto que debera tratarse de forma separada de otros conceptos asociados con la dinmica del declive, tales como la ineficiencia, los despidos o la simple contraccin de la organizacin.

 El Downsizing no es algo que surja de forma espontnea en las organizaciones, sino que es un proceso que stas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades.  El Downsizing, por tanto, implica una accin organizacional, en muchos casos previsional.  El Downsizing conlleva corrientemente "reduccin de personal", no obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reduccin de personal. Ahora bien, lo que s puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el nmero de trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relacin con situaciones precedentes.

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Ing. Adriano Rodrguez Lic Ana Batista Lic. Ana Ramona Sandoval Lic. Jos Ramn Garca Lic. Juan de Jess Gonzlez Ing. Juan Jos Liriano Ing. Juan Valentn Osoria Ing. Lawrence Trejo Ing. Lincoln Rojas Lic. Mara Isabel de Pea Lic. Michell Ramrez Lic. Miguel Cruz Meja Lic. Mildred Salcedo Lic. Patria Pea Lic. Ramn Jquez Lic. Rigoberto Almonte Ing. Rosa Perdomo