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LA ADMINISTRACIÓN

EN LOS TIEMPOS
MODERNOS

Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino


luisvalme@hotmail.com
consvaljr@yahoo.com
INDICE
PAG.

PRESENTACIÓN……………………………………………………………………………………………………………. 03.

Cap. I. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL……………………………………………………………….. 09.

1. Introducción…………………………………………………………………………………………………………..........09.
2. Sub sistema de gestión administrativa…………………………………………………………………………....... 10.
3. Sub sistema de gestión financiera…………………………………………………………………………………… 11.
4. Sub sistema de gestión de la gente…………………………………………………………………………………... 12.
5. Sub sistema de gestión de la calidad………………………………………………………………………………… 14.
6. Sub sistema de gestión tecnológica………………………………………………………………………………….. 16.
7. Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………. 29.
Anexos (Material de Estudio)……………………………………………………………………………………………… 30.
Para revisión y análisis……………………………………………………………………………………………………. 43.

Cap. II. GERENTES Y ORGANIZACIONES…………………………………………………………………………….… 48.

1. Introducción………………………………………………………………………………………………………………. 48.
2. El gerente integral……………………………………………………………………………………………………..… 49.
3. El gerente estratega……………………………………………………………………………………………….......... 50.
4. El gerente organizador…………………………………………………………………………………………………... 51.
5. El gerente líder………………………………………………………………………………………………………........ 51.
6. Funciones o papeles del gerente integral………………………………………………………………………....... 52.
7. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional………………………………………………………….. 53.
8. El gerente frente a los cambios……………………………………………………………………………………….. 54.
9. Otras consideraciones sobre los gerentes…………………………………………………………………………. 54.
10. Cualidades personales para la toma de decisiones…………………………………………………………....... 56.
11. Conclusión………………………………………………………………………………………………………………. 60.
12. Bibliografía………………………………………………………………………………………………………………. 61.
Anexos (material de estudio)……………………………………………………………………………………………… 62.
Para revisión y análisis……………………………………………………………………………………………………. 71.

CAP. III. CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL…………………………………………………………........ 76.

1. Introducción……………………………………………………………………………………………………………….. 76.
2. Cómo opera el rebelde del cambio………………………………………………………………………………....... 78.
3. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio?.......................................................................................... 79.
4. El cambio planeado……………………………………………………………………………………………………… 82.
5. Un modelo del proceso de cambio……………………………………………………………………………………. 86.
6. El proceso de cambio………………………………………………………………………………………………........ 90.
7. Tipos de cambio planeado…………………………………………………………………………………………...... 91.
8. El cambio no planeado…………………………………………………………………………………………………... 91.
9. Creatividad e innovación……………………………………………………………………………………………….. 95.
10. La innovación no lineal……………………………………………………………………………………………....... 98.
11. Conclusión……………………………………………………………………………………………………………….. 99.
12. Anexos………………………………………………………………………………………………………………….… 100.
13. Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………….… 110.
Anexos (material de estudio)..…………………………………………………………………………………………….111.
Para revisión y análisis……….….………………………………………………………………………………………... 130.

CAP. IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL………………………………………………………… 135.

1. Introducción……………………………………………………………………………………………………………… 135.
2. La gestión de la RSC...………………………………………………………………………………………………… 146.
3. Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………….. 171.
Anexos (material de estudio)…………………………………………………………………………………………….. 172.
Para revisión y análisis…………………………………………………………………………………………………… 182.

CAP. V. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES…………………………………………………… 187.


1. Introducción………………………………………………………………………………………………………………. 187.
2. Decisiones gerenciales…………………………………………………………………………………………………. 189.
3. Objetivos………………………………………………………………………………………………………………...... 190.
4. Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales……………………………………………....... 196.
5. Herramientas tecnológicas para la toma de decisiones gerenciales………………………………………….. 204.
6. Administración del desempeño corporativo……………………………………………………………………….. 205.
7. Inteligencia de negocios……………………………………………………………………………………………….. 209.
8. Bibliografía y referencias………………………………………………………………………………………………. 210.
Anexos (material de estudio)…………………………………………………………………………………………….. 211.
Para revisión y análisis……………………………………………………………………………………………………. 222.
Presentación

Una de las características más evidentes de la evolución social en los últimos

tiempos es la marcada transformación ocurrida en las organizaciones. Se

podría afirmar que, en los últimos treinta años con el proceso evolutivo de las

organizaciones a nivel mundial han sido formidables.

La vida de las naciones se ha visto muy afectada por estos cambios. Todos

somos concientes de que el equilibrado desarrollo de las organizaciones, de

todo tipo, produce el bienestar de un país.

El instinto natural de cooperación entre los humanos con sus semejantes, para

lograr una mayor eficiencia y eficacia en el logro de sus propósitos es quizás la

fuerza que alienta a las distintas sociedades para crear nuevas organizaciones.

Pero no es suficiente la sola intención de aumentar el número de

organizaciones. Estas no nacerían, nacerían muertas o morirían al poco tiempo

sino contaran con la “capacidad administrativa” suficiente para mantenerlas

vivas y lograr su desarrollo.

La capacidad administrativa aparece de este modo como un recurso necesario,

que hay necesidad de potenciar, a fin de poder alcanzar mejores niveles de

desarrollo social y lograr de esta manera el progreso y bienestar.

En el mundo moderno no solo hay nuevas formas de organizaciones, cada vez

más complejas, sino que además éstas son un reto y esperanza por su
situación y trascendencia para el desarrollo de las sociedades actuales. Pero el

hecho que interesa destacar es la necesidad de acrecentar la capacidad

administrativa, mediante la formación teórico-práctica de administradores a

nivel universitario; porque la administración no es como ha señalado Peter

Drucker: “simple sentido común, ni tampoco sencillamente, experiencia

calificada: La administración constituye una disciplina, o al menos

potencialmente, un cuerpo organizado de conocimientos”.

Bajo esas perspectivas ha sido elaborada la presente obra: “La Administración

en los Tiempos Modernos”, la misma que pretende enfocar temas actuales

sobre el desarrollo de esta disciplina, que aunque lleven una connotación

conceptual, no pretende ser puramente teórica. Su origen se remite a la

experiencia de muchos administradores profesionales que han reflexionado

sobre los problemas de su propia organización, el libro surge de la praxis,

aunque se inspire en la teoría y se oriente hacia la práctica de nuevas

tendencias en administración.

De otra parte la convicción de que las organizaciones de nuestro país

necesitan de administradores profesionales, formados en el conocimiento de

una teoría administrativa, adecuada a nuestra realidad hace cada vez mas

urgente una amplia información y un enfoque unitario de los diversos aspectos

que básicamente constituyen hoy, la teoría administrativa.

En este sentido, uno de los objetivos que se intenta alcanzar consiste en reunir

algunos temas de actualidad en el campo de la administración. Otro objetivo,

consiste en proporcionar al lector una visión comprensiva y global de las

nuevas temáticas de la administración que le permitan comprender la realidad,

asumirla y procurar su transformación.


En el primer capitulo se presenta una visión actualizada de las organizaciones

como sistemas sociales, es decir, la utilidad de considerar a las mismas como

sistemas abiertos que interactúan con su entorno en el proceso continuo de

transformar recursos de entradas en salidas, como son los servicios y/o bienes

terminados.

En el segundo capitulo se analizan las nuevas actividades y roles de los

gerentes o administradores en el contexto dinámico y competitivo en el que

tienen que actuar.

Se analizan las habilidades, aptitudes y competencias para el desempeño del

administrador y los retos futuros: El trabajo gerencial en el siglo XXI

En el tercer capitulo se describe lo referente a la innovación y administración

del cambio, se enfatiza que las organizaciones que aprenden son aquellas en

las cuales las personas, los valores y los sistemas que apoyan la innovación y

el cambio continuo con base en las lecciones de la experiencia.

En el cuarto capitulo se aborda una temática de actualidad: La responsabilidad

social corporativa. La presión en aras de una conducta ética y socialmente

responsable esta de moda y las organizaciones y sus gerentes están

respondiendo a estos retos. Analizar esta temática de actualidad para las

organizaciones modernas, nos parece necesario para el estudio y la reflexión

de futuros administradores.

En el quinto capitulo y último, nos referimos a un problema básico de la

gerencia moderna, lo referente a la toma de decisiones gerenciales. El éxito del

desarrollo de la organización radica en la toma de decisiones eficaces. En este

capitulo se estudia los factores que se deben tener en cuenta para que las

decisiones adquieran un alto grado de eficacia y racionalidad.


Finalmente quiero advertir al lector que aunque esta obra esta especialmente

escrita para aquellos cuyos interés se centra más en la teoría que en la practica,

aquellas personas que emprendan su lectura con el fin de hallar respuestas a

problemas completos que les plantea su actividad, su quehacer diario, no se

verán desilusionados. Porque precisamente les servirá para comprender

perfectamente la valides de sus supuestos que utiliza al enfrentarse

rutinariamente con los problemas objeto de su profesión, todo, tendrá la virtud

de conmover la estructura tradicional, como a menudo enmohecida de sus

ideas . Y estoy convencido que una vez finalizado la lectura comprobara que su

esfuerzo y tiempo, dedicado al mismo, se ha visto espléndidamente

recompensado.

Quiero dejar constancia sobre dos puntos importantes acerca del nacimiento de

esta modesta contribución. Primero la duración de su preparación se remonta

casi 25 años cuando ejercía la cátedra de teoría administrativa en diversas

universidades y otros centros de educación superior, desde ese tiempo prepare

una serie de separatas y documentos de lectura sobre los temas centrales.

En segundo lugar no hubiera sido posible su publicación sin el invalorable

apoyo de la Universidad Los Ángeles de Chimbote (ULADECH) quien desde su

Rector hasta las autoridades de sus distintas facultades apoyan la producción

científica de sus docente, del cual me siento honrado de pertenecer.

Finalmente, un agradecimiento personal, al director de la escuela de

administración Lic. Adm. Fernando Rubio Cabrera, dilecto amigo y colega

docente, por su apoyo permanente y solidario.

EL AUTOR
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 7

A la memoria del maestro Rafael Cárdenas Castillo,

quien lastimosamente no pudo revisar el contenido

de esta obra. Siempre lo recordaremos con la alegría

que se desenvolvió entre nosotros. El seguirá aquí

porque su presencia académica trasciende su

presencia física. El maestro no se ha ido esta con

nosotros.
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CAPITULO I

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA


SOCIAL
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 9

CAPITULO I

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL

1. Introducción.

El preámbulo de la organización postmoderna lo constituye la


conceptualización de la organización como un sistema. Este enfoque incluye
dos perspectivas:

 La organización como sistema comprende tres subsistemas como


vectores funcionales interrelacionados que no tienen una misma
orientación, los cuales son: Tecnológico, Humano-social y Administrativo,
que buscan mejoras en el desempeño organizacional.
 La organización como sistema se caracteriza por una integración dentro
de un Subsistema Ambiental liderizada por uno Gerencial que agrupa
sinergias de los Estratégicos, Tecnológicos, Estructural, Humano-cultural,
todo esto en un marco de una arquitectura congruente.

Según Carlos Pittaluga (2002) la arquitectura congruente viene a ser la


integración de los Subsistemas Estratégicos, Estructural, Tecnológico,
Humano-cultural y Gerencial bajo una serie de premisas que le permiten
interactuar con un entorno de forma tal de lograr los objetivos de la
organización. Esta arquitectura responde en forma consistente, ya sea a un
entorno estable y seguro o uno turbulento.

La organización como sistema se basa en el manejo de la totalidad de la


información sin limitación alguna de opciones con un alto contenido de
valoración y permitiendo la expansión de la misma no limitada a la presencia en
los diferentes ámbitos geográficos, llegando a la definición de una organización
virtual, donde sólo existen restricciones en el ámbito de control.
Todo lo anterior se resume en un concepto que permite llegar a una
organización adaptable y flexible que conlleva a la adaptación de las
organizaciones al cambio.
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Las implicaciones para la gerencia se pueden resumir en cambios estructurales,


cambios de perfiles de los integrantes y responsabilidades compartidas en
todos los niveles de la organización. Implica también cambios radicales en las
estrategias gerenciales tradicionales basadas en conceptos de estructuras
piramidales con limitación de funciones decisorias.

En la empresa de hoy hablamos de un sistema de gestión para referirnos a un


conjunto de sub sistemas de varias disciplinas del saber, que es necesario
dominar para afrontar los retos de la empresa de hoy. Los mismos están
formados por una estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para su funcionamiento de forma sistemática.

2. Sub sistema de gestión administrativa.

Existe un sub sistema de gestión administrativa que abarca todo lo relacionado


con el proceso mediante el cual se realizan y se finalizan actividades
eficientemente con y a través de otras personas, éste proceso representa las
funciones primarias con las que los administradores están comprometidos y
cuyas funciones principales son tradicionalmente clasificadas en: planificación,
organización, dirección y control.

El proceso de planificación comprende la definición de objetivos y metas de la


organización y el establecimiento de estrategias para alcanzarlas, ésta
planificación podría ser del tipo estratégica, táctica u operativa. La planificación
es una función de todos los administradores de una organización, aunque su
carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno, y con la
naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección.
Organización como parte de la función administrativa se refiere al acto de
organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su
organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de
cada uno. Según Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). es el "proceso mediante
el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los
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objetivos que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta
el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de organización.
Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) "la dirección por el
contrario es una combinación de atributos y capacidades personales, entre
ellos la visión, la energía y el conocimiento puesto en funcionamiento para
lograr influir en la conducta de otros individuos y conseguir que se logren las
metas propuestas". Para lograr un proceso de dirección efectivo es necesario
tomar en cuenta distintos factores, entre los que se destacan el
comportamiento individual, el comportamiento de grupos y equipos, la dinámica
motivacional, la dinámica comunicacional y el liderazgo.
Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), el control es el proceso de
mantener la conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D.
(1996) definen el control como el proceso para verificar las actividades a fin de
asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeó y de corregir
cualquier desviación significativa. En el proceso de control, los aspectos claves
son: los fundamentos, las herramientas y las técnicas.

3. Sub sistema de gestión financiera.

Existe un sub sistema de gestión financiera que trata lo concerniente a


implementar políticas y acciones tendientes a lograr la eficiente administración
de los recursos económicos asignados o generados por parte de la
organización, y la perfección de la forma en que la empresa produce y vende
conforme las necesidades del mercado, garantizando el equilibrio y la
estabilidad económica de la organización.

El sistema de gestión financiera también tiene como objetivo influir en el


comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los
recursos suficientes para llevar a cabo la ejecución de los procesos productivos.
De igual forma procura la búsqueda de financiamiento para la ejecución de
nuevos proyectos de inversión, solventar el pago de los compromisos
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adquiridos y velar por el uso racional de los recursos asignados en el


presupuesto a cada departamento de la organización.

Actualmente, en la empresa moderna, las decisiones se toman de una forma


mas coordinada y la conexión entre los distintos departamentos resulta
imprescindible. Por ello cualquier responsable de área debe tener unos
conocimientos básicos en cuestiones financieras, tomando en consideración
que los objetivos generales de cualquier empresa son de tipo financiero y casi
todas las decisiones empresariales tienen consecuencias financieras. El
conocimiento de estas premisas resultan de suma importancia para conocer en
que situación se encuentra la empresa y como se debe planificar su futuro.
Tiempo atrás, el conocimiento de las finanzas quedaba reservado al
departamento o persona encargada de tal labor, y los restantes departamentos
se limitaban a sus respectivas responsabilidades, haciendo abstracción de
temas concernientes a las finanzas de la empresa.

4. Sub sistema de gestión de la gente.

Jay R. Galbraith en su obra Designing Organizations (1995) hace inseparables


tanto los parámetros de integración y de respuesta de los individuos en las
organizaciones empresariales como los parámetros de diseño organizativo. Se
plantean desde el marco de la estructuración organizativa temas básicos, con
un carácter contingente y estratégico, como: El comportamiento organizacional,
los modelos motivadores, los sistemas retributivos o de recompensa, el sistema
de liderazgo de grupos, el cumplimiento de las normativas, los sistemas de
promoción, la participación, la implicación y la identificación con los sistemas
dinámicos de objetivos.

El análisis estratégico de la empresa, a partir de este enfoque, exige un


planteamiento de la organización empresarial como sistema integrado, donde
se relacionen de forma inseparable los factores externos de contingencia con
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los factores intrínsecos, así como con los parámetros del diseño organizativo y
los parámetros del comportamiento humano.

El factor clave de eficacia de la empresa moderna radica en su capacidad de


respuesta, en su capacidad de adaptación a nuevas situaciones, nuevos
mercados, nuevas tecnologías y nuevos productos, junto con la capacidad de
mantener la coherencia estructural interna en cada momento y situación. Es
por ello que en este proceso de cambio que están viviendo las empresas
modernas de flexibilidad organizativa como estrategia de empresa, la
capacitación y capacidad de integración de las personas que la integran en el
proyecto empresarial y su comportamiento son inseparables del diseño mismo
de la estructura organizativa.

La mejora continua de los productos, los procesos, los equipos, la organización


y el personal, se convierte en el modo natural de operar para la empresa
moderna. La constante medición del desempeño en todos los planos y la
comparación con los objetivos y las metas sirven de brújula para identificar el
rumbo preferente de las mejoras en cada momento. Todo eso implica un
cambio profundo en el modo de concebir la contribución del personal de todos
los niveles al éxito de la empresa.

La noción de gestión de la gente, en contraposición a la de recurso humano,


expresa el nuevo modo de incorporar a la gente como socios técnicos de la
empresa. La acumulación de conocimientos y experiencia en obreros y
empleados, en todos los niveles y en todas las funciones, junto a la capacidad
para articular esas capacidades, se va convirtiendo en una de las principales
claves de la gerencia moderna. De hecho, la experiencia mundial indica que es
más efectivo invertir primero en cambio organizativo y recalificación del
personal, para luego invertir en nuevas tecnologías.

En la empresa moderna los procesos vinculados a la gente provienen de un


modelo único basado en competencias y resultados visibles que reconocen la
excelencia y el mérito. El fin último de la gestión de la gente es la generación y
desarrollo de negocios de acuerdo a la visión y estrategia de la empresa. Los
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procesos de gestión de la gente facilitan, habilitan y promueven el aprendizaje


y desarrollo del conocimiento, centrándose en la gente y creando valor para la
persona y la empresa. Los procesos de gestión de la gente hacen especial
énfasis en aspectos éticos y equitativos del personal interno y candidatos
externos a la organización.

5. Sub sistema de gestión de la calidad.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) en su libro Gestión, Calidad y


Competitividad definen al sub sistema de gestión de la calidad como "El
compromiso de dirigir la organización como un todo en base a la prevención,
de manera que no haya nada que seleccionar y apartar", y pretende, como
objetivo último la satisfacción de las necesidades, tanto expresadas como
implícitas del cliente o consumidor, fundamentado en asegurar y garantizar, de
forma inequívoca y objetiva, que la calidad ofertada coincida con la demanda,
con el fin de alcanzar ventajas competitivas. Pero, además, permite una
significativa mejora y sistematización de la gestión empresarial en su conjunto,
al actuar sobre los diversos componentes del sistema empresarial: la estructura
organizativa, las personas, las actividades o procesos desarrollados por las
mismas y los productos obtenidos.

El sistema de gestión de la calidad incluye el sistema de control de calidad


como una de sus funciones, pero comprende asimismo otras actividades como
la fijación de términos de referencia, la mejora continua y los equipos de
calidad.
Las actividades fundamentales en la fijación de términos de referencia son:
conocer las operaciones propias y valorar sus puntos fuertes y débiles,
identificar a los líderes y competidores en su rama industrial e incorporar lo
mejor y conseguir ser superior.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) proponen el desarrollo de un


sistema de gestión de la calidad que tiene como objetivo general llevar a cero
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la probabilidad de que lleguen al consumidor productos o servicios no


conformes con los parámetros establecidos por la empresa en función de las
expectativas de los clientes; Este sistema de la calidad esta basado en cuatro
etapas que son:

 Primero: definición de las características de la calidad, que el


consumidor o el usuario desean, esto se puede hacer a través de
estudios mediante exámenes de preferencias del consumidor o
exámenes de productos competitivos.
 Segundo: Fijación de estándares de calidad o niveles que se consideran
deseables, que van servir como punto de referencia para hacer
comparaciones entre lo ideal y lo que existe en la realidad.
 Tercero: Desarrollo de un programa de revisión de la calidad, donde se
formalizan los métodos y procedimientos de revisión de la calidad.
 Cuarto: Compromiso con la calidad de todos los participantes de la
organización, y está basado en tres componentes que son: Enfoque
centrado en la calidad desde la directiva hasta los operarios;
Entendimiento de la calidad para estar consientes de los estándares
establecidos; Habilidades de calidad por parte del personal para
alcanzar mediante sus capacidades los estándares de calidad fijados por
la dirección.

Las Normas Internacionales ISO 9000 proporcionan, en este sentido, una guía
operativa para la gestión de la calidad, así como los requisitos generales a
considerar para el aseguramiento de la misma y se han elaborado para asistir a
las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación
de sistemas de gestión de calidad eficaces, orientadas a través de ocho
principios, que al ser utilizados por la dirección de la organización la conducen
hacia una mejora del desempeño, los cuales son:

a. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por


tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con
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los requisitos de los clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas


de los mismos.
b. Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, éstas crean
el ambiente en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización.
c. Participación del Personal: el personal es la esencia de la organización y
su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
d. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se consiguen
más eficazmente cuando los recursos y actividades se gestionan como
un proceso.
e. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de la
organización.
f. Mejora continua: es un objetivo permanente de la organización.
g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: las relaciones
mutuamente beneficiosas entre la organización y sus proveedores
intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor.

La gestión empresarial fundamentada en la mejora continua de los distintos


sistemas, mediante una adecuada gestión de cada uno de ellos, con el objetivo
de satisfacer a los clientes internos y externos, más allá de un objetivo
estratégico parcial, se está constituyendo como una auténtica necesidad en las
empresas modernas que pretendan mantener o incrementar su participación en
el mercado, y en definitiva, pretendan ser competitivas en el entorno económico
actual.
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6. Sub sistema de gestión tecnológica.

El Sub Sistema de Gestión de la Tecnología comprende el conjunto de


decisiones de la empresa, sobre la creación, adquisición, explotación,
perfeccionamiento, asimilación y comercialización de las tecnologías
requeridas por ella. Se ocupa, por tanto, de la estrategia tecnológica de la
empresa, de los procesos de investigación y desarrollo, renovación y
transferencia de tecnología, de los cambios técnicos nuevos y de la
normalización y documentación de los procesos relacionados.
Monger, Rod en su libro Mastering Technology (1998) presenta un marco de
referencia para la gestión integrada de la tecnología, donde la calidad de los
productos a ofertar y la demanda del consumidor son los requisitos que dan
inicio al proceso de gestión de la tecnología. En el marco de referencia
sobresalen tres fases distintas, que son: Valoración, toma de posición y
formación de una política.

La fase de valoración indica que la gestión debería de efectuar una valoración


de la industria y del ambiente, determinar la línea de base o punto de partida de
la tecnología actual de la compañía, evaluar las tecnologías de reciente
aparición y determinar como la compañía lleva a cabo la transferencia.
La toma de posición, involucra las actividades que tradicionalmente han sido
puestas de relieve en la gestión; es decir decidir que inversiones se llevaran a
cabo en las diversas tecnologías. ¿Qué cantidad de recursos se
comprometerán a corto y a largo plazo? La segunda decisión importante tiene
que ver con la mejora continua de la infraestructura tecnológica.
La formación de una política de gestión orientada hacia los factores internos y
externos de la organización se hace importante para lograr la integración de
todos los factores que influyen en la estrategia tecnológica. Una de las áreas
que es probablemente una de las más cruciales, es la que implica al personal
de gestión, donde se deben evaluar las habilidades que se requieren para que
una empresa moderna siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la
tecnología.
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Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan que un


sistema de gestión tecnológica dirige su estrategia hacia los objetivos de la
empresa y hacia los medios para la consecución de sus objetivos tecnológicos
y organizacionales. Esta gestión tecnológica define como puede y debe una
organización invertir con la mayor eficacia posible sus recursos tecnológicos
para lograr una ventaja competitiva, y enumeran cuatro etapas para la
estrategia tecnológica que son:

 Evaluación de la situación en que se encuentra la tecnología donde se


hace una exploración de los entornos externos e internos.
 Desarrollo de la cartera de tecnología determinado por su importancia y
posición relativa en la inversión disponible por la organización.
 Integración de la tecnología en las estrategias globales de la empresa.
 Fijar las prioridades en la inversión de la tecnología.

En conclusión el sub sistema de gestión de la tecnología incluye todas aquellas


actividades que capacitan a una organización para mejorar el uso de su
tecnología. Desde ésta perspectiva, la estrategia tecnológica debe ser
considerada como un ciclo continuo a través del cual la empresa conoce mejor
su entorno, sus propias capacidades y aprende como desarrollar éstas con
éxito, entendiendo que la empresa moderna es un sistema abierto que se
fortalece creando redes de colaboración con proveedores, usuarios, socios e
incluso competidores, multiplicando así el potencial de interacción tecnológica y
elevando su competitividad.

Procesos del sub sistema de gestión tecnológica.

Proceso de inteligencia tecnológica.

Solleiro y Castañón (1998) en su articulo Inteligencia Tecnológica, Herramienta


Tecnológica como Ventaja competitiva, define el termino de inteligencia
tecnológica (IT) como una serie de procesos y practicas que una empresa lleva
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a cabo sistemáticamente para mantenerse alerta de los cambios tecnológicos y


científicos en su medio ambiente. Asimismo, la inteligencia tecnológica
competitiva (ITC) no solo abarca el hecho de permanecer al tanto de los
cambios y avances científicos y tecnológicos, sino de los competidores y de las
oportunidades comerciales, se dice que la ITC es una herramienta de gestión
que permite a los directivos de una institución tener la sensibilidad sobre
oportunidades, amenazas y desarrollos científicos y tecnológicos externos que
puedan afectar su situación competitiva en función de los recursos con los que
cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes.
Durante años, las empresas de alguna forma u otra han estado pendientes del
progreso tecnológico que se genera en el entorno, no obstante, la dinámica del
entorno actual demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de
monitoreo tecnológico. La Inteligencia Tecnológica (IT) constituye una
alternativa novedosa para afrontar estos cambios a través de un sistema de
detección y transformación de información hacia un producto "inteligente" (de
aplicación a nivel estratégico). Aunque algunas actividades inherentes al
sistema de IT se vienen realizando hace años, la incorporación de un sistema
formalizado y completo de IT en la estructura de la empresa es reciente. Los
empresarios, al consultar revistas, directorios industriales, asistir a ferias
industriales, al estar en contacto con clientes y proveedores realizan
actividades de monitoreo o vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el
alcance es mayor, puesto que brinda un producto aplicable a la toma de
decisiones estratégicas cumpliendo con los requisitos de los usuarios en
cuanto a la calidad, forma de comunicación de los resultados y oportunidad.
La inteligencia tecnológica en particular, representa un valioso apoyo para la
definición y aplicación del plan tecnológico de la empresa a través de sus tres
propósitos básicos:

1. Proveer oportuno conocimiento de desarrollos técnicos o de


movimientos tecnológicos en los negocios, que pudieran tener efectos
adversos al éxito de la organización.
2. Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de colaboración.
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3. Entender y determinar las implicaciones de eventos técnicos o


tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones
estratégicas.

En cuanto a este último aspecto, el papel de la inteligencia en la formulación e


implementación de la estrategia de la empresa se explica en función de:

 La descripción del entorno competitivo.


 La predicción del entorno competitivo futuro.
 El cambio en los supuestos que afectan a la dirección estratégica de la
organización.
 La identificación y contribución a la compensación de debilidades.
 El empleo de la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al
entorno competitivo cambiante.
 Determinar cuándo la estrategia ya no es sostenible.

Más específicamente, un sistema de inteligencia tecnológica según Ashton y


Stacey, (1995); Ashton, Kinzey y Gunn, (1991) puede aplicarse para:

 Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la


participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de
negocio, a mediano y largo plazo.
 Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la
comercialización.
 Incorporar nuevos avances tecnológicos en productos y procesos.
 Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de
investigación y desarrollo.
 Cancelar proyectos científicos y/o tecnológicos no promisorios.
 Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de
actividades científicas y tecnológicas.
 Proveer datos técnicos y servicios de información.
 Desarrollar y mantener una cultura tecnológica.
 Identificar tendencias tecnológicas.
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En conclusión, la inteligencia tecnológica es una herramienta capaz de producir


ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones, ya que los sistemas de IT
permiten detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnológico,
buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato (electrónico,
impreso, oral) adecuado; pero más importante aún, transformando la
información hacia un producto "inteligente" útil para la toma de decisiones
estratégicas.

Proceso de selección tecnológica

Quintero A. (2000) en su articulo Variables Críticas en la Selección de


Tecnología, opina que el seleccionar la tecnología a utilizar al momento de
implementar un proyecto, es una de las mayores preocupaciones de los
directores de tecnología de las empresas. Este proceso puede ser en algunas
ocasiones más lento que otras, o más complicado, lo que no debemos relegar
nunca es la importancia del proyecto.

De una buena selección tecnológica se derivan excelentes beneficios, por otro


lado; una mala selección tecnológica puede traer consecuencias fatales, que
en muchas ocasiones pueden contribuir al fracaso del proyecto.
Las principales variables para la evaluación de infraestructura tecnológica son
la estabilidad, disponibilidad, seguridad, integración y funcionalidad; el buscar
estas propiedades al hacer una nueva adquisición contribuirá en la
funcionalidad del proyecto y en la satisfacción de los clientes que es el
propósito final.

Proceso de contratación tecnológica.

Respecto a la contratación de la tecnología Galbraith, J. en su libro Designing


Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process (1995)
opina que los mercados y contratos son mecanismos estándar para la
mediación de transacciones económicas. De hecho, la adquisición de
comodidades de los sitios de mercado toma lugar entre compradores y
vendedores quienes se desconocen uno a otro. Los mercados son usados para
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asegurar productos y servicios que son estándar y disponibles libremente.


La relación de contrato es algo que involucra mas, el comprador y vendedor
comunican y negocian periódicamente, pero es un pequeño contacto
subsiguiente sin excepción. Los contratos pasan cuando los artículos son
adquiridos, no son estandarizados y no siempre están disponibles. Algunos
artículos pueden necesitar ser personalizados, otros estandarizados, pero
están sujetos a escasez. Un contrato garantiza la fuente de suministro para la
duración del mismo y las especificaciones necesidades del cliente.
La "Tercerización" involucra un contrato, pero también involucra una cercana
relación a largo plazo. Usualmente las partes revelan sus planes a largo plazo
para cada uno y participan conjuntamente en el desarrollo de productos y
servicios. Existen compañías que ven en esta modalidad la forma mas
adecuada de desarrollar el mercado y su capacidad de hacer negocio. Estas
pueden escoger a otras para suplir todos los materiales, equipos, accesorios y
cualquier otro requerimiento relacionado con su actividad comercial o producto
principal. Entonces estas últimas tienen que compartir su tecnología y planes
de desarrollo a favor de ser escogidos. En este punto se comparte desarrollo
de planes entre compañías, regulando y estableciendo normativas para que
estos productos sean de dedicación exclusiva para la compañía contratante. La
"Tercerización" obliga a las compañías suplidoras del servicio o componente a
tener que realizar inversiones en equipos especiales a favor de hacer
productos únicos. La compañía contratante puede entonces hacer que la
compañía contratada sea el único suplidor de la cantidad total para justificar la
inversión de esta última.

Este tipo de relaciones de contratación tiene características severas, una es la


considerable personalización por el suplidor para la única ventaja del cliente. A
cambio, el cliente acostumbra a un único suplidor, el cual reduce el riesgo para
el suplidor y da en concesión la cantidad a pagar por el esfuerzo. Las
relaciones de "Tercerización" también involucran un gran trato de comunicación
acerca de planes futuros y coordinación de desarrollo de productos y servicios.
Las partes llegan a ser compañeros conjuntamente al desarrollar un producto
único. Son usualmente un equipo de desarrollo formal de un producto con
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 23

representación de ambas partes. Como en un proceso lateral interno, puede


ser un integrador (un producto dirigido por el vendedor), así que el equipo de
desarrollo del producto puede expandir ambas compañías, compartiendo el
mismo diseño del sistema de computación y diseño de información entre otros,
por ejemplo. Después el producto es diseñado, ordenado y suplantado por
estar electrónicamente bueno.

La terminología no es estándar, relaciones similares entre competidores (como


opositores o entre suplidores y clientes) son usualmente referidas como
alianzas. Las partes en una alianza pueden intercambiar información y
comprometerse conjuntamente en actividades e intercambiar los resultados.

Proceso de transferencia tecnológica.

La evolución económica de las empresas está ligada a un proceso de cambio


tecnológico de sus aparatos productivos, en que los métodos y sistemas de
producción y comercialización de bienes y servicios son sustituidos por otros
más eficientes o para producir nuevos productos, para satisfacer las demandas
y gustos del cliente. El proceso del cambio tecnológico puede ser el resultado
de una tecnología local o un proceso de transferencia tecnológica foránea. En
nuestro país por lo general los cambios tecnológicos se dan por la transferencia
de tecnologías desarrolladas por países más avanzados

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen transferencia de


tecnología como el proceso de aplicación del conocimiento. En el ámbito de las
actividades económicas e Industriales podemos precisar como transferencia de
tecnología un proceso de incorporación a una unidad productiva de un
conocimiento desarrollado fuera de ella.

Según Ignacio Avalos (1992) la verdadera transferencia de tecnología, más que


adquisición de una capacidad productiva, implica. la transferencia de una
capacidad tecnológica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar la
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 24

tecnología comprada. Por ello todos los esfuerzos de negociación deben


orientarse hacia la obtención de los conocimientos y habilidades o destrezas
operativas relacionadas con los productos, los procesos y métodos de
producción, las máquinas y los equipos, las materias primas e insumos, los
métodos de organización de la empresa y el trabajo, y las aplicaciones y uso de
los productos.

Existen muchos mecanismos para la transferencia de tecnología, en el


desarrollo de este sistema para la transferencia tecnológica, lo enfocaremos a
la compra e instalación de maquinaria, equipos y otros insumos de producción
siendo este uno de los mecanismos a través del cual se puede tener acceso a
la tecnología. Con la importación de estos bienes se puede dar un flujo de
información incorporado acerca de ellos mismos y/o de los procesos de
producción donde se vinculan. Esta información puede estar contenida en los
documentos técnicos sobre su operación, mantenimiento, diseño y fabricación
(software) o asociada con el entrenamiento de personal técnico (know-how).
La importación de tecnología en sí no es un problema, los problemas se
presentan o se generan por una mala selección de la tecnología o por una
contratación perniciosa, o cuando se recurre siempre a esta fuente para el
cambio tecnológico. En la práctica ninguna entidad puede calificarse de
autosuficiente en tecnología. Inclusive las empresas mas desarrolladas tienen
que concurrir al mercado internacional de tecnología para sus cambios
tecnológicos.
Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de tecnología se
pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnología,
problemas derivados de la naturaleza de la tecnología, problemas generados
por la falta de capacidades tecnológicas, problemas originados en la debilidad
de la infraestructura científica y tecnológica, y problemas causados por la falta
de autonomía para la toma de decisiones en materia tecnológica.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 25

Proceso de aprendizaje tecnológico.

Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje tecnológico como la


acumulación de experiencias de apropiación, diseño y mejora de la tecnología
en las empresas.

Los estudios privilegian por ejemplo, las características de la tecnología, como


el grado de complejidad de la operación de la maquinaria en relación con los
bajos niveles de calificación de la mano de obra, en vez de analizar los
mecanismos por los cuales la mano de obra desarrolla procesos de aprendizaje.
Otros trabajos se limitan a calificar tipos de aprendizaje de creciente
complejidad sin definir las actividades o la dinámica entre las actividades a
través de las cuales se aprenden a dominar las tecnologías. Este último
fenómeno se da en particular en la literatura de la llamada economía de la
innovación, donde han aparecido una gran variedad de conceptos del
aprendizaje. Sin embargo, a raíz de la multiplicación de estudios sobre
innovación, cada uno de estos conceptos obtiene un sentido más especializado,
probablemente ausente de las intenciones de sus autores originales.
Es así que se puede leer en el informe final del programa "Tecnología y
Economía" de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE,
1992: 42) "Los procesos de aprendizaje comprenden el aprendizaje por la
práctica (aumentar, por ejemplo, la eficiencia de las operaciones de
producción), el aprendizaje por el uso (por ejemplo, utilizar más eficientemente
los equipos complejos), el aprendizaje por interacción (asociando usuarios y
productores en una interacción en el desarrollo de nuevos productos) y hasta el
aprendizaje por aprendizaje, donde la capacidad de las empresas en asimilar
las innovaciones realizadas en otra parte depende de su experiencia en
materia de aprendizaje, enriquecida por la I&D o por otras inversiones
inmateriales".
Existen varios momentos del aprendizaje denominados funciones, que están
estrechamente vinculadas en el tiempo. No se trata de etapas subsecuentes,
sino de procesos que pueden ser paralelos, que pueden depender uno del otro
en el tiempo y el espacio y que muestran la capacidad de los actores de la
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 26

empresa a incidir en cada uno de ellos. Las funciones se desarrollan en el


interior de la empresa y algunas permiten vincularla con el entorno (Ruffier,
Testa y Walter, 1987; Villavicencio, 1993):

 Compra, decisión y selección tecnológica: funciones en que los


dirigentes de la empresa aprenden a vincularse con el mejor proveedor,
a adquirir el mejor equipo, a decidir sobre lo pertinente de la inversión.
 Construcción / Concepción de la tecnología: estrechamente ligadas a las
funciones anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los
actores de la empresa son capaces de optar por la tecnología que mejor
se articula con las características tecnológicas, organizacionales,
sociales, etc. de la empresa misma.
 Instalación del equipo: es la función en que el proveedor de la tecnología
transmite las informaciones pertinentes y necesarias para su puesta en
marcha, y los usuarios aprenden a decodificarlas para lograr su
utilización.
 Operación del equipo: es la función de ejecución por parte de la mano
de obra, donde se aprende a efectuar correctamente las diferentes
operaciones para las cuales el equipo fue concebido.
 Mantenimiento y reparación: cuando el aprendizaje tiene que ver con la
descodificación de información que el proveedor no fue capaz de
transmitir.
 Programación: función en que el aprendizaje se relaciona con la
readecuación de las características del equipo a los cambios requeridos
por la producción y/o por la organización de la empresa en su conjunto.
Se efectúa fundamentalmente cuando se trata de tecnología
informatizada o numérica.
 Modificación del equipo: es cuando los ingenieros, técnicos y la mano de
obra aprenden a hacer mejoras y adaptaciones al equipo, de
transformarlo y permitir la integración de nuevas funciones.
 Capacitación: función en la que se formaliza una parte de las actividades
vinculadas al aprendizaje tecnológico.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 27

 Concepción de nuevos productos o procesos: es la función en que los


actores de la empresa aprenden a interrelacionar los aspectos arriba
mencionados para generar un proceso de innovación, pudiendo
incrementar los desempeños cuantitativos y cualitativos de la tecnología
tanto en el plano técnico como económico.

Proceso de innovación tecnológica.

Krüger K. (2000) opina que la internacionalización de los procesos económicos,


la globalización de las tecnologías y la emergencia de una sociedad de la
información han cambiado profundamente la disponibilidad de información y
conocimiento por parte de los individuos singulares, al mismo tiempo facilitan
transformaciones tanto en los procesos sociales en general como en la
organización de los procesos de trabajo. Sin entrar en la discusión de los
rasgos que va a tener la sociedad resultante de estas transformaciones se
prevé que el conocimiento va a tener en el futuro una importancia mayor que
en la sociedad industrial tradicional y por esa razón se está hablando de la
sociedad del conocimiento.

En este contexto, los procesos de enseñanza y de aprendizaje adquieren


mayor relevancia. Se está hablando de los sistemas públicos de educación y
de formación profesional, pero también de los procesos de aprendizaje a lo
largo de la vida de cada individuo que pueden ser procesos de aprendizaje
formales (en escuelas, institutos o clases) o informales (en los puestos de
trabajo o en situaciones sociales).

Especialmente en el mundo económico podemos observar una tendencia hacia


una mayor importancia del conocimiento por el hecho de que el conocimiento
científico es cada vez más parte integral de los procesos productivos como
muestra la emergencia del sector de biotecnología como sector clave para el
futuro. No obstante, no se trata de una tendencia limitada a algunos sectores
específicos, sino que en muchos sectores económicos se observa la tendencia
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 28

de que los nuevos conocimientos científicos se integran cada vez con más
velocidad a los procesos productivos y sean la base del desarrollo de nuevos
productos o procesos productivos.

La capacidad de innovación es una de los factores claves para las empresas,


que quieren competir en un mercado cada vez más internacionalizado y
globalizado. Un proceso de innovación puede ser descrito como un proceso de
negociación entre diferentes actores como por ejemplo centros de investigación,
productores, proveedores, instituciones (institutos científicos, comisiones de
estandarización, asociaciones profesionales y grupos de presión entre otros) y
finalmente los consumidores; y en la mayoría de los casos, una innovación
implica modificaciones en las estructuras cognitivas de las organizaciones y
empresas implicadas. De ahí vienen las preguntas: ¿Que estrategias de
recursos humanos aplican las empresas en el marco de sus procesos de
innovación?, ¿Cómo pueden ser mejorados?.

La capacidad de innovación de una empresa está estrechamente relacionada


con su capacidad de gestionar su conocimiento. En este sentido, el
conocimiento se convierte en un factor de producción cada vez más importante
para las empresas más competitivas, pero los procesos de innovación ya no
son procesos que lleva una empresa en solitario, sino que las empresas están
trabajando en redes junto con otras empresas, centros de investigación e
institutos de formación. Estas redes traspasan no solamente los límites de los
sectores económicos como los conocemos hasta ahora, sino también de los
estados nacionales. Por lo tanto, la gestión de conocimiento ya tampoco puede
ser asunto de una empresa en solitario, sino de redes.
Extracto de marco teórico para trabajo de grado. Especialización en Gerencia
de Empresas, Mención Tecnología. USB – Venezuela.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 29

7. Bibliografía.

 Avalos I. (1992). Aproximación a la Gerencia de Tecnología en la Empresa.


Papel de Trabajo. Ediciones IESA, Caracas
 Galbraith J. R. (1995) Designing Organizations. An executive briefing on
strategy, structure, and process. New York: Jossey-Bass Inc.
Informe final del programa "Tecnología y Economía" de la Organización de
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 1992: 42).
 Ivancevich, J.; Lorenzi P.; Skinner, S.; y Crosby, P. (1997). Gestión: Calidad y
Competitividad. México: Irwin.
 Karsten Krüger, Scripta Nova. Revista Electrónica de Geografía y Ciencias
Sociales. Universidad de Barcelona. El Proceso de Innovación y Difusión de
Conocimientos en Empresas [ISSN 1138-9788] Nº 69 (31), 1 de agosto de
2000. Recuperado desde http://www.ub.es/geocrit/sn-69-31.htm
 Monger, Rod F. (1998) Mastering Technology: A Management Framework for
Getting Results. New York: The Free Press.
 Pittaluga C. (2002) Enfoques y Tecnologías Avanzadas de Gestión - Material
inédito.
 Quintero A. (2000) Variables Críticas en la Selección de Tecnología.
Recuperado desde www.hipermarketing.com
 Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). Fundamentos de Administración. México:
Prentice-Hall.Ruffier, J., J. Testa y J. Walter (1987) Les savois de
l'industrialisation dans l'industrie uruguayenne et argentine. Document de travail
(1), Lyon, Glysi.
 Solleiro y Castañón, (1998) Inteligencia Tecnológica. Herramienta Tecnológica
como Ventaja competitiva. Recuperado desde:
http://www.gestiondelconocimiento. com/documentos2/plata/ inteligencia.htm.
 Villavicencio, D. (1993) ¿Qué entendemos por aprendizaje tecnológico?
Tecnoindustria, México, CONACYT, núm. 11, agosto-septiembre, pp. 22-28.
 Villavicencio D. (2000) Aprendizaje tecnológico. Recuperado desde:
http://perso.option-service.fr/rigas/aptec/Teclearn.html
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 30

CAPITULO I

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

ANEXOS
(Material de Estudio)
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 31

ANEXO Nº 1

Tipología según su permeabilidad al mundo exterior

Fuente: Ludwin Von Bertalanffy

“Teoría General de Sistemas”

- Sistemas cerrados:

1 Son sistemas que no tienen intercambios con el mundo exterior.

2 Son en cierta forma irreversibles, sin capacidad para cambiar o crecer.

3 Para estudiar ciertos sistemas se acotan como si fueran cerrados con el fin
de simplificar su estudio.

4 En realidad no existen sistemas cerrados en las organizaciones.

- Sistemas abiertos:

1 Tienen capacidad de influir, cambiar y adaptarse mediante una interacción


estrecha con el ambiente, a fin de alcanzar ciertos fines u objetivos deseados.

2 En contacto cola el mundo exterior, con el que intercambia bienes, servicios,


actividades.

3 Todos los sistemas son en mayor o menor medida abiertos, que dan y reciben
de los demás.

4 Los sistemas abiertos no son sólo un pronóstico, sino también la capacidad


para comprender la necesidad de adaptarse e influir en el ambiente del que
forma parte para lograr dicho propósito.

5 Los sistemas abiertos son intercomunicados e interdependientes.


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ANEXO Nº 2

TIPOLOGÍA SEGÚN EL NIVEL DE COMPLEJIDAD

FUENTE: CARLOS PARAMIS MONTENEGRO

“INTRODUCCIÓN AL MANAGEMENT”

Según Kenneth Bouldign se establece la siguiente jerarquía de niveles de complejidad.

Denominación Nivel Características básicas y mundo en el


del sistema que dominan
Estático. De estructuras. Geografía y anatomía del universo. Base
de los conocimientos teóricos
organizados.
Dinámico simple. De relojería. Movimientos necesarios
predeterminados. (Por ejemplo, el
sistema solar.) Física, química y
economía.
Cibernético. De termostato. Transmisión e interpretación de
informaciones parte esencial sistema. (P.
ej. Los sistemas biológicos.)
Abierto. De la célula Estructuras autorreguladas. La vida
empieza a distinguirse de la no-vida.
Genético – De la planta Mundo empírico de la botánica.
Asociativo
Animal De los animales Movilidad incrementada. Conducta
irracionales teleológica. Recepción y captación de
información.
Humano De autoconciencia Saber consciente. Capacidad de hablar.
Capacidad de producir y absorber
símbolos. Mundo de las seres humanos.
Social De las Contenido y significado de los mensajes.
organizaciones. Valores. Música. Poesía. Simbolización
sutil del arte.
Trascendental De lo absoluto Lo esencial. Lo inexplicable. Lo
incognoscible. El mundo de las pre
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ANEXO Nº 3

FUNCIONES DE UN SISTEMA

FUENTE: FERNANDO DEL POZO NAVARRO

“LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

- Todo sistema debe encontrarse diseñado para:

a) Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

b) Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de desenvolverse.

c) Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos,


reglas o modelos sobre los que está construido.

d) Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado.

-Podemos sintetizar las funciones del sistema en dos grupos:

1-Las que atienden a la consecución de los objetivos.

2-Las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido.


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ANEXO Nº 4

ESTRUCTURA DEL SISTEMA

Fuente: FERNANDO DEL POZO NAVARRO

“LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

1 La estructura de un sistema está constituida: por las partes que lo forman y la


disposición que éstas adopten como consecuencia de las relaciones de conjunto a
las que se ven sometidas.

2 La estructura de un sistema es una agrupación de componentes ordenados con


arreglo a unas relaciones definidas por los objetivos del sistema y por las
propiedades de sus componentes, que determinan el tipo de relaciones que han de
aparecer entre ellos.

3 La estructura de un sistema queda formada por :

A.- Los componentes

 Componentes decisorios, en los que reside la toma de decisiones.

 Directivos, responsables, que con arreglo a sus funciones, gobiernan las actividades
del sistema.

 Sistema Informático, toma de decisiones programadas dentro de su área de acción.

 Componentes de ejecución, ejecutan las decisiones de los componentes decisorios.

B.- Las relaciones con:

 El sistema de grado superior, del que depende el sistema.

 Los sistemas de orden inferior que dependen del sistema.

 Los sistemas del mismo nivel o niveles inferiores con los que existen interrelaciones.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 35

ANEXO Nº 5

PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASAN LOS SISTEMAS

FUENTE: “LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

FERNANDO DEL POZO NAVARRO

l-Principio de subsidiaridad

"Ningún sistema es completo en si mismo. Todo sistema es un subsidiario en


su delimitación y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales
actúa y que forman su entorno."

2-Principio de interacción

"Todos los sistemas que forman la organización están mutuamente


relacionados en su comportamiento, e manera que las acciones desarrolladas
por uno de ellos tienden a influir en el comportamiento de los demás,
trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema total."

3-Principio de determinismo

"Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través, de los sistemas es el


resultado de causas definidas y constatables."

4-Principio de equifinalidad

"El sistema debe estar diseñado de forma que pueda alcanzar un mismo
objetivo a través de medios o acciones diferentes entre
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 36

ANEXO Nº 6

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

FUENTE: “LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

FERNANDO DEL POZO NAVARRO

Existen varias características que deben poseer los sistemas. Aquellas que son
imprescindibles para la existencia de un sistema son las siguientes

1-Estabilidad (homeóstasis)

"Es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz


frente o. las acciones de los factores externos al mismo."

2-Adaptabilidad

"Es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de


evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese
diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación al objetivo
que constituye su finalidad."

3-Eficiencia

"Es la cualidad por la cual el sistema atiende a sus objetivos con economía de
medios, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptable y
equilibrado."

4-Sinergia

"Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a


la de sus componentes sumados individualmente."

5- Realimentación (Feed-back)

“Es la cualidad mediante la cual el sistema reciba la información para mejorar


sus capacidades de estabilidad y adaptabilidad”
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 37

ANEXO Nº 7

NIVELES DE DIRECCIÓN Y DECISIÓN

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA

“NOTAS COMPLEMENTARIAS”

ORGANIZACIÓN

CONTROL

PLANIFICACIÓN

Nivel Operativo Nivel de Dirección

 Realizan directamente operaciones  Se caracteriza porque trabaja a través de otros

 Por medio de un proceso


(1) Alta Dirección
 Conocimientos específicos
(2) Dirección de Gestión
 Responsabilidad Limitada al proceso

 No pueden mandar sobre otros, no hay nadie debajo (3) Dirección Operativa

 No existe posibilidad de delegar


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 38

ANEXO Nº 8

RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y DECISIÓN

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA

1-NIVELES DIRECTIVOS

1-SISTEMA DE EVOLUCIÓN (ALTA DIRECCIÓN)

- Determina los objetivos generales de la Organización (Sistema)

- Fija las estrategias y políticas generales

- Impulsa la evolución de la organización

- Realiza la planificación estratégica (a largo plazo)

-Controla los movimientos del entorno y de la gestión interna,

en especial la situación económico-financiera.

2-SISTEMA DE GESTIÓN (DIRECCIÓN SUPERIOR)

-Determina los objetivos Parciales anuales de cada subsistema

-Elabora los planes de acción anuales (planes tácticos) y los

Procedimientos.

-Determina, selecciona y adquiere los recursos de acuerdo con

los planes.

-Coordina la utilización de los recursos para el logro de los

Objetivos.

-Controla que los resultados obtenidos estén de acuerdo con los

Objetivos.

3-SISTEMA DE EXPLOTACIÓN (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

-Coordina los recursos de su crea de actividad de acuerdo como

los programas establecidos.

-Organiza las tareas de acuerdo con los procedimientos elaborados.

-Impulsa la acción.

-Aplica las directrices del Sistema de Gestión.

-Controla el cumplimiento de las tareas determinadas por los planes.

2- NIVELES OPERATIVOS

4-SISTEMA FÍSICO

-Ejecuta las tareas de acuerdo con los procedimientos .


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ANEXO Nº 9

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA


FUENTE: R.G. MURDICK Y J.E. ROOS

“Sistemas Organizativos”
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 40

ANEXO Nº 10

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

FUENTE: DANIEL KATZ Y ROBERT KAHN

“EL ENFOQUE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES”

Katz y Kahn fueron dos de los primeros investigadores que defendieron la causa de la
teoría de los sistemas abiertos en sus estudios de las organizaciones. En su obra
presentan la primera visión de las organizaciones desde una perspectiva social con un
enfoque que hacía hincapié en dos aspectos de los patrones sociales de
comportamiento: el comportamiento independiente, de modo que es movimiento de
una parte genera actividad en las otras partes; y la apertura de los insumos del
entorno, de modo que las organizaciones están continuamente en un “estado de flujo”.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 41

ANEXO Nº 11
EL MODELO DE ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

FUENTE: DANIEL KAST Y ROBERT KAHN

“EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES”

El modelo de la organización como sistema abierto de Katz y Kahn presenta cuál-o elementos clave, a
saber: la naturaleza de los sistemas sociales, los componentes, la descripción de los subsistemas y la
relación con el entorno.

1. Naturaleza de los sistemas sociales. Katz y Kahn afirman que los sistemas sociales son idealizados;
las personas inventan complejos patrones de comportamiento y proyectan estructuras sociales que los
representan. Los factores psicológicos, más que los biológicos, proveen cohesión a los sistemas; así, los
sistemas sociales son más complejos que los organismos biológicos. Por tanto, las actitudes, las
percepciones, las creencias, los hábitos, las motivaciones y las expectativas de los seres humanos
desempeñan un papel muy importante. Los patrones son estables, es decir se mantienen a pesar de la
rotación de los individuos.

2. Componentes. Los componentes del sistema social son:

a) El comportamiento de los miembros.

b) Las normas, que prescriben y restringen estos comportamientos.

c) Los valores que entrañan los comportamientos.

Estos componentes sientan las bases de la integración de los sistemas sociales.

Los papeles propician la integración para lograr la independencia de las funciones; las normas proveen
una fuerza cohesiva adicional; los valores generan la cohesión de los objetivos del sistema.

3. Descripción de los subsistemas. En este punto identificamos cinco tipos de subsistemas:

a) Subsistemas productivos, que guardan relación con el trabajo que se realiza.

b) Subsistemas de apoyo para la obtención (compras), disposición y relaciones institucionales.

c) Sistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles funcionales.

d) Subsistemas de adaptación, relacionados con el cambio organizacional.

e) Subsistemas administrativos, para dirigir, evaluar y controlar los diversos subsistemas y la


estructura.

4. Relación con el entorno. Katz y Kahn afirman que el funcionamiento de la organización debe ser
estructurado en relación con el ambiente. De tal manera, los sistemas sociales, por ser abiertos,
dependen de otros sistemas sociales; la caracterización como subsistemas, sistemas o súper sistemas
guarda relación con el grado de autonomía para realizar las funciones que les sean propias. Desde el
punto de vista social, la organización es un subsistema de uno o varios sistemas mayores y su vinculación
o integración con ellos afecta su modo de operar o su nivel de actividad.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 42

ANEXO Nº 12
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIOTECNICOS

FUENTE: FERNANDO DEL POZO NAVARRO

“LA DIRECCIÓN POR SISTEMAS”

El enfoque de los sistemas, que, corno dijimos, considera a las organizaciones como
un todo implica el estudio de las mismas en términos de las relaciones entre las
variables técnicas y las variables sociales existentes dentro del sistema. Los cambios
que ocurran en una parte, sea técnica o social, afectarán a otras partes y también al
sistema en su conjunto.

El concepto de la organización como un sistema socio técnico dirige la atención hacia


el proceso de transformación o conversión en sí, hacia la serie de actividades por
medio de las cuales la organización trata de alcanzar sus objetivos. Este tipo de
sistema está relacionado con las interacciones entre los factores psicológicos y los
sociales, y entre las necesidades y las demandas de la parte humana, de la
organización y sus requisitos estructurales y tecnológicos.

El estudio más importante de este enfoque fue realizado por el 'Instituto Tavistock de
Relaciones Humanas, conocido con el nombre de "sistema sociotécnico" de Tavistock.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 43

CAPITULO I

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA


PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 44

I.- REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIÓN:


1. ¿De que manera se pueden sintetizar las funciones que desarrolla un
sistema?

2. ¿En que consiste el principio sistémico denominado equifinalidad? ¿De que


manera se cumple el principio de la equifinalidad en una organización?

3. ¿Cuáles son las responsabilidades asignadas al sistema de evolución de


una organización (alta dirección)?

4. Desarrolle el modelo de la organización como sistema abierto de KAST y


KAHN, ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves.

5. Según Boulding, ¿en que nivel están las organizaciones? ¿Cuales son sus
características?

6. ¿De que manera se puede aplicar el principio sistémico de la


SUBSIDIARIDAD a una organización? Explíquelo con un Ejemplo.

7. ¿Por qué se requiere de un enfoque de sistemas para el análisis y la


practica de la administración? ¿Los administradores operan en un sistema
abierto o cerrado? Explique su respuesta.

8. ¿Cómo esta constituido la estructura de un sistema? ¿De que manera esta


estructura es aplicable a una organización, digamos una empresa?

9. ¿Cómo se creo el enfoque de sistemas? ¿Cuales fueron sus objetivos y


cómo se ha desarrollado esta teoría?

10. ¿Cómo opera el principio de la ENTROPIA en una organización?


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II.- PREGUNTA DE APLICACIÓN:


Tome como ejemplo una organización cualquiera (universidad, colegio, banco,
etc.) y luego identifique los niveles de dirección y decisión. Señale que
funciones concretas le corresponden cada nivel.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 46

III.- TERMINOS CLAVES:

Sistema Abierto

Sistema Tecnológico

Cibernética

Subsidiaridad

Determinismo

Homeostasis

Sinergia

Nivel Operativo

Sistema de Explotación

Insumos

Realimentación

Entropía

Subsistema

Jerarquía de los Sistemas


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CAPITULO II

GERENTES Y ORGANIZACIONES
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CAPITULO II

GERENTES Y ORGANIZACIONES

1. INTRODUCCIÓN

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se


encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni
solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un
plan estratégico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional


las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica
la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones
jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma


importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación, organización,
dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentable y
competitivas.

Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder,


el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta
correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses
distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente


al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se debía a que las
empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los últimos años se ha
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 49

podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas,


debido principalmente a la tecnología.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las


personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.
Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su
orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están
orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia
que ahora.

De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano,


ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que
poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los
aspectos que componen una empresa. Ahora sí. No importa el departamento
que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder
entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se
integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita
interactuar con todos y tomar mejores decisiones.

Y así podríamos enumerar muchas cualidades y aptitudes más. En este trabajo,


hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes
más importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la
medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo
le permitirá desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia,
profesionalismo y competitividad, destacándose así entre los demás.

2. EL GERENTE INTEGRAL

Anteriormente existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas,


dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los
generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad
creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 50

gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez
experto en su área funcional y apto para el manejo global de la empresa. A
este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.

¿Qué maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:

Recursos humanos Personas

Recursos físicos Planta, equipo, productos

Recursos financieros Dinero

Recursos tecnológicos Tecnologías

Tiempo

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la


Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador
y líder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

3. El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su


futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno.

El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde


vamos así como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la
empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir,
la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 51

4. El Gerente Organizador

La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo


de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador
hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con
líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura
de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.

El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el


esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que asegure un mejor desempeño.

En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del


desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo
tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre los dos.

5. El Gerente Líder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo,


administra personal, implanta sistemas de motivación, de información, de
decisión, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que
el corazón de la empresa está hecho de personas.

Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá


alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros,
etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como
comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es
la estrategia de la empresa y por que ésta requiere determinado esquema
organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de
sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una
forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente
de una doble sensibilidad.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 52

• Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.

• Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión


clara de las metas de la organización.

6. FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales,
como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para
la empresa y no sólo defender sus "territorios" dentro de la empresa.

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

Interpersonal

• Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

• Dirigir a los subalternos.

• Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional

• Actuar como vocero.

• Comunicar los objetivos de la organización.

• Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional

• Iniciar el cambio en la organización.

• Resolver los problemas cuando se presentan.

• Asignar los recursos de la empresa.

• Negociar con los públicos.


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 53

7. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades.

Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que


suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo
tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los
mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la
capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican
técnicas específicas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo


cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas
se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualizacion: capacidad para percibir el panorama general,


distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las
relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la


empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales
superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que
advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero
de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a
detectar problemas y a fungir como "observadores de problemas", fracasarían.
Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de
diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades
que enfrentan.

En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas


habilidades en cada nivel de la organización.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 54

8. EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma


positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como
una oportunidad y un reto. A continuación mostramos una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios.

9. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES

Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su


impacto en la administración pública y en la estrategia de la organización.

• Poseer capacidad para formular estrategias.

• Identificar los factores clave para la implementación de cambios


organizacionales.

• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la


institución o empresa.

• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener


una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

• Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo,


la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestión pública de alto
nivel.

• Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales


y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su
contribución a su institución o empresa pública.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 55

• Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras


personas.

• Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o


para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

• Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista


empresarial, y no puramente administrativo.

• Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y


de allí surge la necesidad y casi la obligación de que el gerente domine más de
un idioma. Es necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente.

• Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

• Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como


externos a la empresa.

• Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad


para comunicar eficazmente.

• Poseer visión estratégica para emprender cambios.

• Tener preparación universitaria.

• Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.

• Tener experiencia profesional.

• Poseer conocimientos en informática.

• Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las


empresas como de los pequeños comercios.

• Saber escuchar.

• Sentir pasión por el negocio del que forma parte.


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 56

10. Cualidades personales para la toma de decisiones

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas


existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean
buenos o malos.

Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora


de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta
cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar


decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando


un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear


ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar


información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 57

decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la


experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir


información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible


y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para


combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas


como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser:
la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 58

Un gerente es:

1. Maestro

2. Capacitador

3. Visionario

4. Reclutador

5. Estimulador de idea y creatividad

6. Consejero

7. Líder de grupo

8. Seguidor y realizador de políticas, planes y programas

9. Tomador de decisiones

10. Comunicador

11. Catalizador

12. Planeador

13. Psicólogo

14. Analista

15. Estratega

16. Motivador

17. Evaluador

18. Organizador
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 59

19. Pronosticador

20. Consolidador en la dirección y unión de esfuerzos hacia el logro de


metas

21. Compañero de equipo

22. Árbitro

23. Juez

24. Amigo

25. Desarrollador y soporte de personal

26. Ejecutador

27. Colaborador

28. Innovador

29. Creador

30. Valioso adversario


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 60

11. CONCLUSIÓN

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello


las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de
los directivos. Las características que hemos descrito en este trabajo nos
señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de
hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisión.

A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de
un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente
exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten


interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber
hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en
el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 61

12. Bibliografía

LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la


incompetencia. Jean-Paul Sallenave.

ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición. Harold Koontz,


Heinz Weihrich.
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CAPITULO II
GERENTES Y ADMINISTRACIÓN

ANEXOS
(Material de Estudio)
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 63

ANEXO Nº 01

LAS TAREAS GERENCIALES

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA


“FUNCIONES DIRECTIVAS”

 CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS:


- Previsión de la evolución externa.
- Diagnóstico de los problemas internos.

 ELECCIÓN DE LOS PROPÓSITOS:


- Objetivos (cifrados y fechados).
- Políticas (criterios cualitativos para la toma de decisiones).

 ORGANIZACIÓN DE LOS MEDIOS:


- Programas.
- Presupuestos.

 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LAS RESPONSABILIDADES DE


EJECUCIÓN:
- Comunicación de los objetivos y programas.
- Delegación
- Coordinación de los equipos y grupos de trabajo.

 CONDUCCIÓN DE LOS HOMBRES:


- Elección.
- Perfeccionamiento
- Motivación.

 CONTROL:
- Medidas o evaluación de la ejecución.
- Acciones correctivas.

 ESTAS TAREAS IMPLICAN:

- Estudio y toma de decisiones complejas.


- Conducción de negociaciones, vendiendo ideas.
- Aportación creadora de ideas y soluciones nuevas.

 UN DIRECTIVO EFICAZ DEBE:

- Mantener un equilibrio entre el tiempo dedicado a las tareas de dirección y a


las tareas de ejecución no delegadas.
- Organizar metódicamente sus tareas de dirección.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 64

ANEXO Nº 02

LA FUNCIÓN DE LA GERENCIA

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA

“LAS FUNCIONES DIRECTIVAS”

1.- ESTABLECER OBJETIVOS 2.- DIRIGIR SU CONSECUCIÓN

TOMAR DECISIONES ORGANIZAR – COORDINAR

ESTUDIAR COMUNICAR

ALTERNATIVAS MOTIVAR
DINAMICIDAD FORMACIÓN

RECOGER
GUIAR
INFORMACIÓN

MEDIR, EVALUAR – CONTROLAR

3.- CONTROLAR RESULTADOS

 ENGRANAJE DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA:

- Dinamicidad – Capacidad de adaptación de la organización a los cambios


externos.

- Formación del personal.


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 65

ANEXO Nº. 03

CAPACIDADES DEL DIRECTIVO O GERENTE


FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA
“LAS FUNCIONES DIRECTIVAS”

 CAPACIDAD PARA ORGANIZAR:


- Adhesión a los principios de organización.
- Uso adecuado de la asesoría, grupos de servicio y comités.
- Claridad en la delegación de autoridad.

 CAPACIDAD PARA PLANIFICAR:


- Claridad de objetivos, políticos y premisas.
- Consideración de planes alternativos.
- Ejecución de los planes.
- Disponibilidad de los planes.

 CAPACIDAD PARA CONTROLAR:


- Selección de puntos estratégicos de control.
- Estándares para la medición del desempeño.
- Capacidad para adoptar con rapidez acciones correctivas.

 CAPACIDAD PARA DESARROLLAR AL PERSONAL:


- Habilidad para identificar el potencial directivo y seleccionar directivos eficientes.
- Habilidad para adiestrar subordinados.

 CAPACIDAD PARA DIRIGIR:


- Habilidad para orientar, motivar y guiar subordinados.
- Habilidad para las comunicaciones.
- Habilidad para descentralizar autoridad.
- Habilidad para conseguir respuestas de los subordinados a la dirección.

 CAPACIDAD GLOBAL:
- Capacidad para conseguir cantidad, calidad y oportunidad del rendimiento del
grupo supervisado.
- Capacidad para tomar decisiones.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 66

ANEXO Nº 04

EL GERENTE DEL FUTURO

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA


“LAS FUNCIONES DIRECTIVAS”

 MAYOR CAPACIDAD PARA OCUPARSE DEL CONFLICTO Y DEL CAMBIO:


- Mayor utilización de los grupos.
- Cambios de organización a través del ciclo de adaptación y respuesta.
- La resolución de los conflictos se harán mediante el diálogo y la confrontación de
los problemas.

 EDUCACIÓN Y VISIÓN AMPLIAS:


- Mayor profesionalización..
- Mayor y más amplia capacitación para la dirección.
- Formación permanente.

 MAYOR TOLERANCIA PARA LA AMBIGÜEDAD:


- Pérdida de estabilidad de las organizaciones.
- Toma de decisiones en situaciones de ambigüedad y crisis.
- Toma de decisiones incluso cuando muchos de los datos se desconocen o no
tiene acceso a ellos.

 MAYOR DESTREZA EN EL DIAGNÓSTICO:


- Mejorar la aptitud identificar y diagnosticar los problemas.
- Vencer la resistencia al cambio.

 ACTUACIÓN DENTRO DE UN ENTORNO MÁS EXTERNSO:


- Implicaciones sociales y ecológicas.
- Conciencia de que la organización forma parte de un sistema más amplio.
- Relaciones de trabajo con otras organizaciones sociales, privadas o de la
Administración.

 SISTEMA DE VALORES QUE CAMBIAN Y SURGEN:


- Creciente nivel educativo de los trabajadores.
- Aumento del número de técnicos y profesionales.
- Cambio en los sistemas de valores de la sociedad.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 67

ANEXO Nº 05

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DEL FUTURO

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA

“LAS FUNCIONES DIRECTIVAS”

1. El Gerente del futuro debe poseer mayor conocimiento de la psicología y las


Ciencias Sociales, de los asuntos mundiales y de las humanidades.

2. Debe ser un catalizador que pueda fusionar e integrar la información, la tecnología y


los Recursos Humanos.

3. El gobierno, a través de su intervención influirá cada vez más en las organizaciones


y aquel y ese serán mas interdependientes.

4. Habrá más Gerentes procedentes de las Universidades que de las propias


organizaciones.

5. Con el mayor uso del ordenador para


C los detalles de rutina, el Gerente del Futuro
quedará más libre para consideradas consecuencias de largo alcance de sus
decisiones (y de las del Ordenador).

6. Capacidades y Aptitud de las organizaciones para responder a un entorno fluido y


cambiante se harán más flexibles.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 68

ANEXO Nº 06

COMPETENCIAS GERENCIALES

FUENTE: DON HELBRIEGEL, SUSAN JACKSON Y JOHN SLOCUM


“ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS”

1. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN:


COMUNICACIÓN INFORMAL:
 Promueve una comunicación en dos sentidos: pide retroalimentación, escucha y propicia
una interacción de toma y dacha.
 Está al tanto de lo que siente el otro.
 Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente:

COMUNICACIÓN FORMAL:
 Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al
corriente.
 Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.
 Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos
informáticos.

NEGOCIACIÓN:
 Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo.
 Finca buenas relaciones e influye en los superiores.
 Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.

2. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN:

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:


 Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y
soluciones alternas.
 Se toman decisiones oportunas.
 Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS:


 Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
 Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.
 Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO:


 Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado.
 Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.
 Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.

PRESUPUESTOS Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA:


 Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y se usa
esta información a menudo para tomar decisiones.
 Se llevan registros financieros precisos y completos.
 Se crean directrices presupuestales para los demás y se trabaja según las directrices
dadas por otros.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 69

ANEXO Nº 06

COMPETENCIAS GERENCIALES

FUENTE: DON HELBRIEGEL, SUSAN JACKSON Y JOHN SLOCUM


“ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS”

3. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO:


PLANEACIÓN DE EQUIPOS:
 Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
 Los empleados que formarán el equipo se escogen de manera adecuada, considerando
el valor de las ideas distintas y las destrezas técnicas necesarias.
 Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y
responsabilidades a los integrantes en forma individual.

CREACIÓN DE UN ENTORNO DE APOYO:


 Se genera un ambiente en que espere, reconozca, valores y recompense el trabajo en
equipo eficaz.
 Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la
consecución de sus objetivos.
 Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del
equipo en su proceso de aprendizaje.

MANEJO DE LAS DINÁMICAS DEL EQUIPO:


 Hay que conocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo y utilizar
aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.
 Se hacen públicos los conflictos y las discrepancias, sirviéndose de esta estrategia para
mejorar el desempeño.
 El reconocimiento se comparte con los demás.

4. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA ACCIÓN ESTRATEGICA:

ENTENDER LA INDUSTRIA:
 Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la
industria generan amenazas y oportunidades significativas.
 Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios
estratégicos.
 Se analizan las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.

COMPRENDER LA ORGANIZACIÓN:
 Supone entender los intereses de los participantes.
 Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios.
 Es entender las diferentes competencias de la organización.

ADOPTAR ACCIONES ESTRATEGICAS:


 Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misión y los
objetivos estratégicos de la empresa.
 Es establecer metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación de la
estrategias
 Establece metas tácticas y operativas que faciliten la implementación de la estrategia.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 70

ANEXO Nº 06

COMPETENCIAS GERENCIALES

FUENTE: DON HELBRIEGEL, SUSAN JACKSON Y JOHN SLOCUM


“ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS”

5. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN:


CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN CULTURALES:
 Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos políticos, sociales y
económicos que suceden alrededor del mundo.
 Supone reconoce el impacto de los acontecimientos mundiales en la organización.
 Exige entender, leer y hablar con fluidez más de un idioma.

APERTURA Y SENSIBILIDAD CULTURALES:


 Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales y estar
abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y objetividad.
 Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con rapidez a las
situaciones novedosas.
 Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interactúa
con personas con diversos antecedentes nacionales, étnicos y culturales.

6. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL:

INTEGRIDAD Y COMPORTAMIENTO ÉTICO:


 Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido
de integridad y conducta ética.
 Significa contar con disposición a aceptar los errores.
 Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.

DINAMISMO Y CAPACIDAD DE RESISTENCIA:


 Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos.
 Es trabajar duro para que las cosas se concreten.
 Significa perseverar ante los obstáculos y recuperarse de los fracasos.

EQUILIBRIO ENTRE LOS ASUNTOS DE TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL:


 Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de
modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.
 Es cuidarse, mental y físicamente y servirse de escapes constructivos para dejar salir la
frustración y reducir la tensión.
 Significa evaluar y establecer objetivos propios en relación con la vida y el trabajo.

CONOCERSE A SÍ MISMO Y DESARROLLARSE:


 Es contar con objetivos personales y profesionales claros.
 Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar mejorar o
compensar los puntos flacos.
 Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 71

CAPITULO II
GERENTES Y ADMINISTRACIÓN
PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 72

I.- REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIÓN:

1. ¿Puede concebir una organización de 100 personas sin gerentes?


¿Qué problemas esperaría que tuviera?

2. Si los gerentes son tan importantes para una organización, ¿Porqué


cree que en los últimos años se han experimentado una tendencia
hacia tener pocos gerentes medios y más equipos auto
administrados?.

3. Considere una organización pequeña. ¿Cuáles son las semejanzas y


diferencias en las labores de los gerentes en estas organizaciones?

4. ¿Quiénes son los Gerentes o administradores y que hacen?

5. ¿Cuáles cree Ud. Que son los retos para un administrador en este
Siglo?

6. ¿Existe un “estilo” de administración que sea el mejor. ¿Por qué si o


por que no?

7. ¿En que se parece el trabajo de un Alcalde de una ciudad grande y el


trabajo de Gerente General de una empresa grande? ¿En que se
diferencian?

8. Describa la actividad del administrador.

9. Indage en un buscador de Internet las investigaciones de Henry


Mintzberg sobre las actividades del administrador.

10. ¿Qué opinión se merece la siguiente afirmación: “La administración


es el arte de hacer las cosas a través de las personas?.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 73

II.- PREGUNTA DE APLICACIÓN:

Ud. acaba de ser contratado como el nuevo supervisor de un equipo de

auditoria para una firma nacional de contadores. Con 8 años de experiencia,

Ud. se siente técnicamente bien preparado para el puesto. Sin embargo,

este en su primer nombramiento formal como “gerente”. Las cosas se

complican desde el momento en que el equipo debe de contar con 12

miembros, pero hay 5 vacantes por ocupar. Su Jefe quiere que el nuevo

equipo sea tan “diverso” como sea posible. ¿Qué retos implicaría esta

situación para que usted utilice y desarrolle sus habilidades y aptitudes

gerenciales y competencias relacionadas con el fin de administrar

exitosamente la diversidad en el equipo de auditoria?.


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 74

III.- TERMINOS CLAVES:

Administradores.

Administración.

Eficiencia.

Eficacia.

Funciones Administrativas.

Roles Administrativos.

Pequeña Empresa

Habilidades Gerenciales.

Gerentes Funcionales.

Gerentes Generales.

Habilidad humana.

Productividad.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 75

CAPITULO III

CAMBIO E INNOVACION
ORGANIZACIONAL
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 76

CAPITULO III

CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCION

El siguiente capítulo trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del


Cambio y la Innovación, considerando que este asunto, por las particularidades
especiales del mundo actual, se está convirtiendo, cada vez más, en uno de los
factores clave de éxito o fracaso de una organización.

Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los


cambios socio-culturales, la variación constante de la tecnología, los entornos
turbulentos y vertiginosos, la globalización, la competencia, los clientes, los
sustitutos, las nuevas teorías científicas, las debilidades propias, etc. Entre los
facilitadores que un administrador deberá considerar, para obtener un cambio
con éxito, están: el liderazgo, la capacitación, la calidad, la creatividad, la
comunicación, la negociación, el enfoque sistémico, la proactividad, la visión
estratégica, la información, el trabajo en equipo, la participación, etc.

Es así, que este Trabajo, transita por distintos aspectos que explican y
permiten entender y realizar los cambios necesarios.

Recorremos, por lo tanto, temas como el concepto actual de cambio; quién es


el rebelde del cambio; la resistencia al cambio; el cambio planeado; la
creatividad y la innovación en las organizaciones; el análisis del campo de
fuerzas; la cultura organizacional; el proceso de cambio; el cambio no planeado;
las situaciones de crisis, catástrofe y colapso y la innovación no lineal.
Se concluye brevemente, con afirmaciones que reafirman la trascendencia y la
necesidad del cambio.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 77

Al final, se agregan Anexos, con cuatro opiniones de autores importantes, que


confirman y refuerzan algunos puntos mencionados en el Trabajo.

La Web cambia todo, hasta el propio cambio. Pero no es un fenómeno


exclusivo de Internet. Las tecnologías digitales y las inalámbricas, el proyecto
del genoma humano, la teoría de la complejidad y el advenimiento de nuevas
ciencias, modificaron la manera de pensar en el cambio: por qué tiene que
darse en las compañías, cómo ocurre, y lo más importante, quién lo provoca.

El poder se trasladó desde adentro hacia afuera: de los planificadores de las


empresas a los consumidores. En la actualidad, los clientes, los consumidores
y los inversores tienen a su disposición una amplia variedad de opciones, y
pueden hacer un cambio hacia algo que les parezca mejor, en instantes
escasos de tiempo.

Hoy en día, el cambio se produce de un modo súbito, inesperado e


impredecible. Lo advertimos en las empresas, en los sistemas biológicos o en
los avances tecnológicos. El cambio es repentino, no lineal y constante. Su
magnitud y dirección son imposibles de prever.

Hay más posibilidades de elección que nunca, más desafíos que nunca y más
cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus
jugadores están en permanente mutación; en consecuencia, las empresas que
aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo.

En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus


productos, así como por la velocidad y agilidad con que se mueven para
concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado.

La palabra “compañía” ya no alude a un conjunto fijo de activos y de


empleados que operan con una estrategia determinada en un mercado definido.
Una compañía es un organismo vivo, que compite, colabora e interactúa en red
con otras compañías. Se mueve y evoluciona hacia diferentes fuentes de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 78

ingresos para agregar valor, extraer ganancias y alterar las reglas de la


competencia de industrias enteras.

Las empresas que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco


podrán participar en la “nueva economía”. Las que no pueden modificar su
visión del cambio tampoco podrán cambiar su manera de competir. Y contratar
a “agentes del cambio” –esos individuos que se encargan de liderarlo y
difundirlo en las grandes organizaciones – ya no es la manera adecuada de
considerar el cambio, ni de practicarlo. Hoy, es imprescindible el “rebelde del
cambio”.

2. Cómo opera el rebelde del cambio

El viejo agente del cambio podía ayudar a una compañía a hacer las cosas
más rápidas, más baratas y mejor. Podía tratar de impulsarla hacia una mejora
lineal en su performance: recortando costos, cuestionando malas prácticas,
aplicando nueva tecnología a viejas tareas, modificando la configuración
estructural, acercando la compañía a sus clientes. Pero la actitud mental frente
al cambio –así como el proceso para llevarlo adelante – era limitada, mecánica,
punto a punto.

El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En


lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores
organizaciones. Hacer “algo” más rápido, más barato y mejor ya no es su meta,
porque ese “algo” –no importa lo que sea – cambia permanentemente. En
consecuencia, el rebelde del cambio se concentra menos en productos o
mercados específicos, y más en la aptitud organizacional. Toda la organización
tiene que explorar tecnologías para futuras aplicaciones, explorar mercados
para detectar posibles necesidades, explorar otras organizaciones para
identificar tecnologías o mercados emergentes, y luego moverse como un
relámpago.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 79

En lugar de proponerse el crecimiento, apunta a la destreza. En la década de


los ´90 las compañías se encontraron con un nuevo mandato: detengan la
reducción de costos y empiecen a aumentar los ingresos; sean más
disciplinadas en materia de crecimiento y concéntrense en la adaptación. Pero
crecer ya no es suficiente. La tarea del rebelde del cambio consiste en focalizar
a las compañías en su habilidad para maniobrar y cambiar el rumbo.

En lugar de limitarse a reducir costos, debe generar un cambio dramático, una


explosión en la empresa. La misión del rebelde del cambio es transformar a
una compañía de la “vieja línea” en una compañía “en línea”. Y durante ese
proceso tiene la oportunidad de cambiar el marco más amplio en el que actúa
la compañía. En vez de atenerse a que todas las operaciones se realicen
internamente, el rebelde del cambio promueve las asociaciones de tipo B2B
(business to business).

En lugar de operar desde la cima de la organización, actúa desde el lugar en el


que esté. Los viejos agentes del cambio dependían de las órdenes de los
directivos de las empresas para encarar un programa de transformación. La
rebeldía del cambio no está sujeta a jerarquías formales: depende de las
grandes ideas y de visiones poderosas.

No hay manera de planificar el cambio como un “programa” formal. La tarea de


los directivos es generar un ambiente en el que la rebeldía del cambio pueda
prosperar.

3. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio?

En el trabajo se produce una ley de la física: cada acción desata una reacción
opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la
obligación de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. ¿Cómo
descubrirlos? Escuche lo que dicen.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 80

1) Eso parece riesgoso.


2) Volvamos a las fuentes.
3) Antes no funcionó.
4) Estamos bien así.
5) No hay amenazas.
6) No hay presupuesto.
7) Habrá consecuencias imprevistas.

Los negocios están en permanente cambio. La competencia está en


permanente cambio. La tecnología está en permanente cambio.
No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

3.1 Métodos para superar la resistencia al cambio

Se usa
Método Implica Pros Contras
cuando...
1. Educación Explicar la Hay falta de Una vez Puede tardarse
necesidad y la información o persuadidas, mucho tiempo,
Comunicación
lógica de la las personas si hay muchas
cambios a los información ayudarán a personas
individuos, está implementar envueltas
grupos y hasta equivocada el cambio
las
organizaciones
2. Participación Pedir que los Los que Las personas Puede tardar
miembros de la inician el que mucho tiempo,
Envolvimiento
organización cambio no participan si los
ayuden a tienen las van a participantes
planificar el informacio- comprometer planean un
cambio nes que -se con la cambio
necesitan implementa- inadecuado
para ción del
planearlo, y cambio, y
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 81

otros tienen cualquier


un importante información
poder para relevante
resistir que tengan
será
integrada al
plan de
cambio
3. Facilitar Ofrecer Las personas Ningún otro Puede demorar
apoyo programas de están abordaje mucho tiempo,
reciclaje, resistiendo funciona tan ser dispersora
descansos, debido a bien con los e, incluso,
apoyo problemas de problemas fracasar
emocional y ajuste de ajuste
comprensión
para las
personas
afectadas por
el cambio
4. Negociación Negociar con Alguna Algunas Puede costar
los persona o veces es un muy caro
acuerdo
potencialmente grupo con medio
refractarios considerable relativamente
poder de fácil de evitar
resistir grandes
perderá resistencias
claramente
con el
cambio
5. Manipulación Dar a personas Otras tácticas Puede ser Puede llevar a
claves un no van a una solución problemas
cooperación
papel deseable funcionar o relativamente futuros si las
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 82

en el son muy rápida y personas se


planeamiento o costosas barata para sintiesen
en la los manipuladas
implementa- problemas
ción del de
proceso de resistencia
cambio
6. Coerción Amenazar con La velocidad Es rápido y Puede ser
explicita a la pérdida del es esencial y puede arriesgado si se
implícita trabajo por el iniciador superar deja a las
actuar sin del cambio cualquier tipo personas que
compromiso, tiene poder de no comulgan
etc. considerable resistencia con el iniciador

4. El cambio planeado

4.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado?

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el


establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o
nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.
Este cambio aspira a preparar a la organización total, a adaptarse a los
cambios significativos en las metas y dirección de la organización.
¿Por qué las organizaciones deben emprender un programa de cambio
planeado?
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 83

Hay al menos tres razones:

1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la


organización.
Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar
con su entorno.

2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.


Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En
realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del
empresario emprendedor de éxitos.

3) La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los


cambios del entorno.

Esta es la fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados hoy en día, a


medida que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y
cambiante. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas y prestigiosas
son víctimas de su propio éxito, ya que con el paso de los años han construido
estructuras organizacionales muy estables, burocráticas y grandes que son
muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico.
Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, y las nuevas ideas y
ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional.
Es imprescindible, para el logro del éxito del programa, contar con suficiente
creatividad e innovación.

4.2 La creatividad organizacional

La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características


individuales como:

 La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la


apertura y la sensibilidad por lo nuevo, el compromiso con las ideas
propias, la flexibilidad intelectual, etc.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 84

 La tendencia a aceptar el desafío, a asumir riesgos.


 La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y
de sus determinantes).
 El estilo cognitivo que propende a “resolver con nuevos planteamientos
los viejos problemas”.
 La predisposición al trabajo en equipo.

Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:


- La falta de motivación laboral.
- La incompetencia.
- La rigidez de pensamiento.
- La dificultad de integración social.
- La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad.

Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las


contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:
- El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos.
- La disponibilidad de medios.
- La existencia de buenos canales para la distribución de información.
- La centralidad de la “voz del cliente” (demandas, expectativas,
necesidades de los destinatarios del servicio que proporciona la
organización).
- El fomento del trabajo cooperativo.
- La incentivación del pensamiento creador.
- La descentralización.
- La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad.
- El liderazgo participativo, transformacional y visionario.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 85

4.3 Teoría de la innovación en las organizaciones

La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar


a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.
En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones:

 Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas


(repercuten en la tecnología).
 De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso
productivo) y de logro (se manifiestan en los productos).
 Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo,
de forma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen
alteraciones en el medio y largo plazo, sin que alteren la fisonomía
general de la organización).
 Programadas y no programadas o imprevistas.
Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y
de término (tienen fin en si mismas).
 Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas.
Impuestas (las fijan órganos externos a la organización).
 En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se
incrementa a medida que la conjunción entre “recursos disponibles”,
“competencia profesional” y “motivación para la creatividad” es
apropiada:
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 86

5. Un modelo del proceso de cambio

Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen
cambios, es importante admitir que también existen otros factores que actúan
para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al
cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo
mejor, tomaremos en consideración el modelo de proceso de cambio de Kurt
Lewin.

5.1 Análisis del campo de fuerzas

Conforme a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt Lewin, todo
comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las
de restricción. Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en
una dirección opuesta. El resultado es una conciliación de ambos grupos de
fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar
el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción.
La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste
en ejercer presión. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la
recibe es reaccionar contra la presión. Las fuerzas impulsoras activan sus
propias fuerzas de restricción (enfoque sistémico).
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 87

El modelo de Lewin nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples


del comportamiento y no una sola causa.

Los programas de cambio planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las
fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en
las organizaciones.

5.2 Fuentes de resistencia

Las fuerzas restrictivas, que defienden una organización estable, son de


especial interés, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al
cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir
sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar
cualquier cambio planeado.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 88

Estas fuerzas pueden agruparse en: la cultura organizacional; los intereses


individuales; las percepciones de metas o estrategias.

5.3 Cultura organizacional

Esta fuerza es tal vez, la más importante en la formación y mantenimiento de la


identidad de la organización. La cultura organizacional se refiere a las
creencias, valores, normas y actitudes que los integrantes comparten. La
cultura organizacional se puede comparar con un iceberg. En la superficie
están los aspectos evidentes o manifiestos como metas organizacionales,
tecnología, estructura, políticas y procedimientos. Debajo de la superficie se
ubican los aspectos informales, ocultos de la vida organizacional. Esto incluye
las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos.

5.4 El iceberg organizacional


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 89

5.5 Intereses individuales

Si bien los miembros de una organización se identifican con ella, su interés


fundamental es para sí mismos. A cambio de hacer un buen trabajo espera un
pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorio, seguridad y cierto grado
de aprecio, poder y prestigio. Entonces, cualquier intento de cambio que
amenace su status quo, se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. Estos
temores, crean barreras poderosas ante el cambio, en especial si las personas
que comparten los mismos miedos e intereses personales se unen.

5.6 Percepciones de metas o estrategias

Las metas y estrategias son muy poderosas para coordinar los esfuerzos de
cualquier organización. A veces, el personal de la organización no entiende la
necesidad de una nueva meta porque no tiene la misma información que tiene
la alta dirección.

En términos de la ventana de Johari cuando el resto de la organización no


conoce la información que maneja la alta dirección, se dice que hay
información oculta. Esto intensifica la fuerza de restricción en el sentido de
percepción de metas o estrategias. Los miembros de la organización no
comprenderán el por qué del cambio ya que carecen de la información que lo
justifica.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 90

6. El proceso de cambio

Los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos para conseguir un


proceso de cambio eficaz. En primer lugar, no están dispuestos a modificar las
actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. El segundo gran
obstáculo es que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de
intentar hacer las cosas de forma diferente, los individuos a menudo vuelven a
sus patrones tradicionales de conducta.

Para superar éstos obstáculos Lewin elaboró un modelo secuencial de tres


pasos para el proceso de cambio. Este modelo básicamente requiere
“descongelar” el patrón actual de comportamiento, “cambiar” o crear un nuevo
patrón y luego “recongelar” o arraigar la nueva conducta.

Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo


o grupo la vea fácilmente y acepte.

Cambiar: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien


guiará a los individuos a través del proceso. Durante este proceso, el agente de
cambio promoverá nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el
proceso de identificación e internalización. Los miembros de la organización
deben lograr identificarse con los valores, actitudes y comportamiento del
agente para luego internalizarlos una vez que noten su eficacia en el
desempeño.
Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio
de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en
la norma vigente.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 91

7. Tipos de cambio planeado

Se puede cambiar una organización alterando:


· Su estructura (enfoque de cambio estructural).
· Su tecnología (enfoque de cambio tecnológico).
· La cultura (enfoque de cambio en las personas).
· Sus procesos (enfoque de cambio en las actividades).
· Combinación de estos cuatro (interdependencia de los cuatro enfoques).

7.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional

Como ejemplo típico de este tipo de cambio gradual, podemos mencionar el


“kaizen” o mejora continua.
Los cambios urgentes o por “shock”, incluyen frecuentemente la Reingeniería
de Procesos.

8. El cambio no planeado

Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las
perturbaciones del contexto, no predecibles.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 92

Estos eventos externos, en conjunción con los estados internos del sistema,
determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los
modos de funcionamiento de la organización.

Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentáneas en el


comportamiento de ciertas variables críticas para la comunidad de la
organización. Estas variaciones pueden ser absorbidas por la acción de los
mecanismos de regulación del propio sistema, sin afectar la continuidad del
modo establecido de relaciones. Existen también otros eventos emanados del
entorno que por su naturaleza la organización no puede diluir, y sus efectos por
lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, aún
cuando la perturbación como agente externo desaparezca. La reacción del
conjunto, que en apariencia resuelve la situación conflictiva, en realidad relega
el problema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbación la
exhibe o pone de manifiesto. Así, el reemplazo o la llegada de nuevos
participantes replantea conflictos que se creían superados en la relación entre
los roles organizacionales.

Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden diluirse,


integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o
también provocar una transformación estructural. Dicho estado, recibe el
calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los
mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformación del
sistema.
Cuando las organizaciones crecen (cambian) sobrellevan algunas crisis
mediante el recurso de disipar en su medio ambiente parte de su desorden
interno. En este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al
exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un empleado
conflictivo, maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, productos
finales que no cumplen con los estándares de calidad, etc.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 93

8.1 Los estados de crisis

El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las


fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que
las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos
por el propio sistema.

El estado de crisis es una situación en la cual:

1) Existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizada en ciertos


puntos de la organización.
2) Su existencia es conocida por los miembros de la organización, quienes
perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta.
3) Es posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas
más profundas que lo generan, de manera que resolver sus efectos no anula la
crisis.
4) La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, si éste se
sitúa más allá de los límites de tolerancia.
5) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una
pérdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles
para mantener las condiciones anteriores.

Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalización, pero no la


manera en que sucederá. A priori se conoce sólo la probabilidad de ocurrencia,
pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentará.
Como característica común las crisis muestran una defección temporaria o
debilitamiento de los mecanismos de regulación del sistema, que pierden
efectividad debido a los cambios en las condiciones internas.

En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido


hablar de crisis permanentes. Bajo la lógica de la autoorganización, siempre
habrá un momento de postcrisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar
con cierto determinismo en sus acciones.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 94

No son calificados como crisis los problemas de decisión instrumental, tácticos


y técnicos, tales como la falta de medios, la incomunicación entre sectores, o la
falta de conocimientos e información.

8.2 La noción de catástrofe

Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una


catástrofe o bien de un colapso no recuperable para la organización. Las
situaciones calificadas como catástrofes no implican juicios de valor,
calificaciones de mejor o peor, deseables o no. La cuestión en la catástrofe se
plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una súbita
aceleración, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos.
Para la explicación del comportamiento de las organizaciones en situaciones
de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de distinguir entre las
estructuras conservadoras y las innovadoras. Las estructuras conservadoras
permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones
preexistentes en el sistema. Las estructuras innovadoras se asocian con las
condiciones de catástrofe en un ambiente de transformación de los modos de
funcionamiento. De una u otra manera la identidad del sistema no se modifica y
también se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio en que
existe la organización.

Conclusión: Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organización,


rara vez a ella como un todo. Las catástrofes, en cambio, sobrevienen frente a
perturbaciones de orden superior, es decir, afectan a la organización toda,
desde una perspectiva global.

8.3 La situación de colapso

En los procesos de cambio no planeado, el tiempo de reacción es determinante


de la capacidad de adaptación del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse
con el tiempo de producción de la perturbación externa. Existen casos en
donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 95

Son situaciones en las que la perturbación tiene una magnitud sustancial frente
al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en
relación con el ciclo de reacción del sistema que éste no llega a hacerse
inestable y simplemente estalla.

Un ejemplo de esta situación lo constituyen las organizaciones productoras de


equipos de computación en países menos desarrollados, cuando se levantan
las restricciones de importación. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos
es mayor en los países industrializados y ello lleva a la desaparición de las
empresas productoras locales, aún cuando éstas dispongan de protección
arancelaria.
Frente a las catástrofes (y junto con ella al colapso no recuperable) se ve
comprometida toda la organización; ningún área puede permanecer ajena a
ellas. Frente a una catástrofe la organización enfrenta un punto de bifurcación.
No hay una solución claramente preferible a las demás.

9. Creatividad e innovación

9.1 El manejo de la creatividad e innovación

Muchos escritores definen la creatividad como la generación de una nueva idea,


e innovación como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicación.
La organización que no es creativa e innovadora, no sobrevivirá. Por eso, cada
vez más organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la
creatividad y la innovación tanto en el nivel individual como en la organización.

9.2 Creatividad individual

Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen
este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos
creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y
están dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren
la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 96

personas menos creativas. También tienden a cuestionar la autoridad y a


desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y
muy duro en aquello que les intriga y están más motivadas por problemas
interesantes que por el premio material.

9.3 Creatividad e innovación en la organización

También las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos


productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.
El proceso creativo en la organización consta de tres pasos:

1) Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e


información entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos
externos son una fuente importante de información para los administradores,
pues a menudo están enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en
los servicios de su área de especialidad. También las personas que se
incorporan a la organización pueden conocer o proponer otros enfoques o
maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organización,
existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos están en contacto
constante con información fuera de su ambiente inmediato de trabajo.

2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura


organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y
procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de
ideas creativas. La estructura organizacional también desempeña un papel
importante. Las organizaciones rígidamente estructuradas, a menudo
impedirán que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de
un problema. Al poner barreras a la comunicación, impiden además que las
soluciones lleguen a los administradores que las necesitan.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 97

3) Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una
solución o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción
de herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción.

9.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación en


las organizaciones

La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la


exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es
difícil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incómodos
ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible
de la creatividad.

Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración


entre las unidades de la organización.

Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener
problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que
una comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la
innovación.

9.5 Elementos presentes en la creatividad

Combinar
Reemplazar
Eliminar
Adaptar
Tormenta de ideas
Interrogar
Visión
Invertir
Disminuir
Analogías
Desplazar
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 98

10. La innovación no lineal

La “era del progreso” llegó a su madurez de la mano del desarrollo industrial.


Cumplió sus promesas de avances científicos y materiales, pero se cobró su
precio: guerras más crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al trabajo,
inequitativa distribución de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a la “era de la
revolución”, que viene acompañada de un fenómeno inédito: el cambio abrupto
y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero muy fugaces.
Aprovecharlas exigirá modelos de negocios esencialmente innovadores. La
batalla se librará entre la jerarquía de la experiencia y la fuerza de la
imaginación.
Este escenario, planteará la lucha entre las compañías que se consideran
“titulares” de sus mercados, y las recién llegadas con estrategias
revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. ¿Qué bando creará la
nueva riqueza?

10.1 La innovación “no lineal”

La señal de logro en la era industrial fue la noción de mejora continua. Y sigue


siendo la religión de la mayoría de los managers. Su primera encarnación fue el
“management científico” de Frederik Taylor. Taylor es el padrino espiritual de
cada gerente y consultor que alguna vez quiso describir, medir y mejorar un
proceso de negocios.

El aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento son primos


hermanos de la mejora continua. Tienen mucho más que ver con la meta de
ser “el mejor” que con la de ser “diferente”. El logro decisivo de la era del
progreso fue convertir el conocimiento en un bien homogéneo, un “commodity”.
Sin embargo, en la era de la revolución no es el simple conocimiento lo que
producirá nueva riqueza, sino la perspicacia, por cuanto implica agudeza de
ingenio, que permita detectar oportunidades para la innovación discontinua.
En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 99

La mejora continua es un concepto de la era industrial y, si bien es mejor que


nada, su valor es marginal en esta nueva era. La innovación radical es la única
manera de escapar a la despiadada hipercompetencia, que ha derrumbado los
márgenes de ganancias, industria tras industria. La innovación no lineal exige
que una compañía se libere de ataduras e imagine soluciones absolutamente
nuevas para las necesidades de los clientes.

El desafío no es crecer versus recortar. El crecimiento no es el antídoto para


reducir costos; uno no excluye al otro. En la actualidad, la verdadera cuestión
es la innovación no lineal, ya se trate del desafío de empezar a crecer a gran
velocidad o de eliminar una gran porción de costos.

Las compañías que están tratando de aumentar sus ingresos o reducir costos
con un enfoque de “línea recta” pronto advertirán la “brecha de innovación” que
las separa de competidores que pudieron romper las convenciones y lograron
grandes cambios. Cada vez, el mundo está más dividido en dos tipos de
organizaciones: las que no van más allá de la mejora continua y las que han
dado el salto a la innovación no lineal.

11. Conclusión

11.1 Las organizaciones y el cambio

Más allá de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto
al cambio y la innovación, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta
transmitir es el siguiente:

La organización vista como un sistema tiene dos características


importantísimas y determinantes: es un sistema abierto, porque se
interrelaciona con el entorno o contexto en el cual está inmersa, y es un
sistema social porque está formada por personas.
Si las personas cambian, los entornos también. Y las organizaciones están
inmersas en dicho entorno, por lo tanto deberán adaptarse y readaptarse a los
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 100

cambios que se susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer.


El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego.
En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que
es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de
anticiparse y de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario.
En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas
debemos aprender a bailar “la danza del cambio”.

12. Anexos

En estos anexos se citarán diferentes opiniones de autores muy importantes,


quienes expresan sus interpretaciones sobre la teoría del cambio y su
aplicación.

12.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman *)

Urgidos por la demanda de mayor productividad, innovación, flexibilidad y


resultados concretos, los líderes hacen esfuerzos para aumentar la efectividad
de sus organizaciones.

Pero suelen olvidar dos cosas: que muchos de los problemas que enfrentan
son humanos, y que la transformación debe empezar en ellos.
Kofman, -enrolado en la corriente liderada por Peter Senge, autor de libros
como “La Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio”-, explica los motivos que
hacen de la transformación personal el cambio más efectivo para lograr el
cambio organizacional, y aporta pistas para entender por qué las compañías
que se concentran en el aprendizaje continuo y apuntan a la excelencia de su
personal logran mayor calidad, productividad y flexibilidad, condiciones que les
permiten disfrutar de excepcionales niveles de crecimiento y rentabilidad.
En sus artículos, usted enfatiza la necesidad de que los líderes, al encarar un
proceso de transformación de sus empresas, simultáneamente se involucren
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 101

en un cambio personal. ¿Acaso no creen que es una condición ineludible?


En realidad, muchas veces se consideran “agentes de cambio” individuos que
van a cambiar a los demás. Pero este concepto tiene un componente de
manipulación peligroso. Implica suponer que uno lo sabe todo, y que el resto de
las personas tiene que aprender. El líder debe cambiar “con” la gente, y ser un
catalizador del cambio: no el que revuelve la mezcla, sino una sustancia más.
Alguien que baila la danza del cambio con los demás.
¿Qué criterio hay que adoptar cuando se encara un cambio organizacional?
Como punto de partida, tener en cuenta que este tipo de cambio no sólo
involucra a los procesos técnicos, sino también a los vinculados con la
conducta de las personas. Y después, considerar a las personas como un todo,
sin dejar de lado ninguno de los aspectos que las caracterizan.
El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en
partes (visión sistémica).

El método analítico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes


a fin de poder entender el comportamiento de cada uno de ellos, captar las
relaciones y tener más poder operativo para resolver problemas o mejorar la
eficiencia del conjunto. Pero después del análisis llega el momento de la
síntesis, por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para
entender el todo.

El problema es que a veces nos olvidamos de sintetizar. Separamos las cosas


en sus componentes, nos enfocamos en algunos, pero no reconstruimos el
todo. En el ambiente de las empresas es muy fácil caer en esa trampa.

¿Por qué motivo?

Para los negocios es importante la parte productiva y racional de las personas,


razón por la cual es entendible que los esfuerzos se concentren en ella, con el
objetivo de hacerla más eficiente. Pero sí el proceso concluye ahí, falta la
síntesis: el todo no se vuelve a construir, y es imprescindible hacerlo para ver
cómo funciona en la realidad.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 102

Muchas veces me piden que “entrene” a la gente; yo respondo que se entrena


a los perros. El entrenamiento es muy distinto de la educación. Educar significa
sacar a la luz lo mejor que las personas tienen en su interior.
Usted habla de trabajar con integridad. ¿A qué se refiere precisamente?
Honrar los compromisos asumidos, no prometer si no se va a cumplir. Y,
cuando uno advierte que le será imposible cumplir lo que ha prometido,
anunciarlo de inmediato, negociar con el acreedor para minimizar los daños
que le podamos ocasionar, y recomprometernos a cumplir en el futuro.
¿Cuál es el mensaje que en definitiva, usted intenta transmitir?
La idea es que los líderes de hoy comprendan que en un mundo de negocios
crecientemente complejo, las habilidades técnicas no bastan para alcanzar el
éxito. Cada vez más, hacen falta competencias que aumenten la efectividad,
faciliten el trabajo en equipo y mejoren los estilos de conducción.
Para desarrollarlas, el foco debe ponerse en los procesos humanos -como la
comunicación, resolución creativa de conflictos, la coordinación de acciones, el
liderazgo- y encarar el aprendizaje con un criterio globalizador, que no soslaye
las emociones.

Si la meta es la transformación de la organización, ninguno de sus integrantes


debe permanecer ajeno a ese proceso. La “danza del cambio” exige la
participación de todos.

Fred Kofman es doctor en Economía (Universidad de California, en Berkeley).


Fue profesor en la escuela de negocios Sloan, del MIT, y dictó clases de
pensamiento sistémico, junto con Peter Senge, en el Organizacional Learning
Centre.
Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Shell, Chrysler,
General Motors, Philips, entre otros. Escribió numerosos artículos que
aparecieron en publicaciones especializadas de los Estados Unidos, Europa y
América Latina.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 103

12.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria)

La nueva economía introdujo grandes oportunidades de negocios, pero


también gran confusión. El hecho es, que aproximadamente el 70% de las
iniciativas de cambio fracasa; casi todos estos fracasos se deben a que, en el
apuro por transformar sus organizaciones, los gerentes quedan sumergidos en
una maraña de proyectos. Hipnotizados por todo lo que leyeron sobre la
necesidad de que las compañías se transformen, lo que hay que tratar de
conseguir y cómo conviene encarar el cambio, terminan perdiendo el foco.

El resultado es que los esfuerzos salen muy caros, tanto en términos humanos
como económicos. Para mejorar las probabilidades de éxito, es imperativo que
los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio
corporativo. Pero ni siquiera esto es suficiente. Los líderes también tienen que
descifrar el código del cambio.

Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio


corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o
teorías, que se basan en puntos de vista muy diferentes de los ejecutivos
senior sobre el por qué y el cómo del cambio.

La teoría E es la del cambio basado en el valor económico.


La teoría O, la del cambio basado en la capacidad organizacional.
Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las
metas, pero las dos tienen sus costos, a veces inesperados.

12.2.1 La teoría E

Según este enfoque “duro”, la única medición legítima del éxito corporativo es
el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilización en
profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del personal,
achicamiento y reestructuración.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 104

12.2.2 La teoría O

Quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse
exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus
organizaciones.

Con un enfoque “blando”, se proponen desarrollar la cultura corporativa y las


capacidades humanas a través del aprendizaje individual y organizacional, para
hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Como
lo hizo Hewlett-Packard tras la caída de su rendimiento en los años ´80, hoy en
día las empresas norteamericanas suelen adoptar estrategias O, y ofrecer a
sus empleados contratos fuertes, duraderos y basados emocionalmente en el
compromiso.

También las empresas asiáticas y europeas adjudican alto valor al compromiso


de su personal, pero pocas de ellas suscriben a una sola teoría. La mayoría
emplea una combinación de ambas. Este impulso por combinar las estrategias
es direccionalmente correcto, pero las teorías E y O son tan diferentes que
resulta difícil manejarlas en forma simultánea, aunque es cada vez más
necesario.
Las compañías que combinan eficazmente ambos enfoques quedan en
condiciones de cosechar excelentes resultados en términos de rentabilidad y
productividad.

12.2.3 Teorías comparadas

Todas las transformaciones corporativas pueden ser comparadas en las seis


dimensiones que figuran en este cuadro, en el que se indican las diferencias
entre los arquetipos E y O, y se hace referencia a cómo resultaría una
estrategia integrada.

Dimensiones del cambio Teoría E Teoría O E y O combinadas


Objetivos Maximizar el valor para los accionistas Desarrollar capacidades
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 105

organizacionales Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y


capacidad organizacional

Liderazgo Administrar el cambio desde arriba hacia abajo Alentar la


participación desde los niveles inferiores Establecer la dirección desde arriba y
comprometer a la gente de abajo

Foco Enfatizar en la estructura y los sistemas Desarrollar la cultura corporativa


Focalizar simultáneamente en lo “duro” (estructuras) y lo “blando” (cultura)
Proceso Planificar y establecer programas Experimentar y evolucionar
Planificar para la espontaneidad

Sistema de recompensas Motivar a través de incentivos financieros Motivar a


través del compromiso (usar salario como un intercambio justo) Usar incentivos
para reforzar el cambio, pero sin guiarlo

Uso de consultores Analizan los problemas y configuran soluciones Apoyan al


management para que éste diseñe sus propias soluciones Los consultores son
recursos expertos que abren puertas a toda la organización

Dimensiones del EyO


Teoría E Teoría O
cambio combinadas
Aceptar
explícitamente la
Maximizar el valor Desarrollar
paradoja entre
Objetivos para los capacidades
valor económico y
accionistas organizacionales
capacidad
organizacional
Alentar la Establecer la
participación dirección desde
Administrar el
Liderazgo desde los niveles arriba y
cambio desde
inferiores comprometer a la
arriba hacia abajo
gente de abajo
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 106

Focalizar
simultáneamente
Enfatizar en la Desarrollar la
Foco en lo “duro”
estructura y los cultura corporativa
(estructuras) y lo
sistemas
“blando” (cultura)
Planificar y Experimentar y Planificar para la
Proceso establecer evolucionar espontaneidad
programas
Motivar a través Usar incentivos
del compromiso para reforzar el
Sistema de Motivar a través
(usar salario como cambio, pero sin
recompensas de incentivos
un intercambio guiarlo
financieros
justo)
Analizan los Apoyan al Los consultores
problemas y management para son recursos
Uso de configuran que éste diseñe expertos que
consultores soluciones sus propias abren puertas a
soluciones toda la
organización

12.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía

Así como hay dos maneras de cambiar, también hay dos clases de
empresarios. Un grupo suscribe a la ideología de la teoría E.
Estos emprendedores ponen énfasis en formular una estrategia, la estructura y
los sistemas de la organización de modo tal de construir una presencia rápida y
fuerte en el mercado. Por lo general se trata de líderes hábiles que manejan el
timón con estilo duro, desde arriba hacia abajo. El objetivo es volverse
rápidamente ricos.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 107

Otros emprendedores se manejan con una ideología más afín a la teoría O,


orientada a construir una institución. La acumulación de riqueza les resulta
importante pero secundaria respecto de la creación de una compañía basada
en un conjunto de valores profundamente compartidos y con una fuerte cultura.
El objetivo de estos empresarios es marcar una diferenciación y no sólo ganar
dinero.

Ambos tipos de emprendedores deben encontrar la manera de aprovechar las


cualidades de las teorías E y O, como lo hacen las grandes compañías.
* Michael Beer, profesor en Harvard Business School. Autor de numerosos
libros y artículos. También consultor de prestigiosas empresas. El coautor Nitin
Nohria, estudió en Bombay, MIT y Harvard. Autor de numerosos libros.
Profesor de Harvard Business School y London Business School.

12.3 Liderar el cambio (por John Kotter)

Los ocho pasos de un líder para transformar la organización:


1) Despertar una sensación de urgencia. Examinar las realidades del mercado
y de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las posibles crisis o las
grandes oportunidades.
2) Crear un poderoso equipo conductor. Reunir un grupo con suficiente poder
para liderar el esfuerzo de cambio. Estimular al grupo para que
trabaje en equipo.
3) Formular una visión. Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de
cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esa visión.
4) Comunicar la visión. Utilizar todas las maneras posibles para transmitir la
nueva visión y las estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo.
5) Formar a otros para que actúen conforme a la visión. Eliminar los obstáculos
para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socaven la visión.
Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades no tradicionales.
6) Preparar y ocasionar avances intermedios. Preparar la ocurrencia de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 108

mejoras visibles de rendimiento. Producir esas mejoras. Recompensar a los


empleados involucrados en las mejoras.
7) Consolidar las mejoras y producir todavía más cambio. Servirse de la
creatividad en aumento para cambiar estructuras y políticas que no encajen en
la visión. Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar la
visión. Reforzar el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de
cambio.
8) Institucionalizar (anclar) los nuevos enfoques. Establecer la relación entre las
nuevas conductas y los éxitos corporativos. Desarrollar los medios para
asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.
* John Kotter es ampliamente reconocido como la primera autoridad mundial en
el campo del liderazgo. Es titular de la Cátedra de Liderazgo Konosuke
Matsushita de la Harvard Business School y conferencista habitual en
congresos de alta dirección en todo el mundo.

12.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters *)

Como último aporte de autores distinguidos, vamos a presentar la respuesta


que brindó Tom Peters a una pregunta hecha en una entrevista, del diario La
Nación, publicada el 2 de octubre de 2005.
¿Cuáles son los elementos clave para reinventar una empresa?
Antes quiero resaltar que la cultura argentina, más que la americana, tiende a
ser jerárquica y esas organizaciones no van a sobrevivir por la velocidad con la
que cambian los negocios. Se necesitan estructuras que lidien con los cambios
más rápidamente, eso por un lado. Por el otro lado, el camino del éxito para la
Argentina y todos los países vendrá más que nunca por el lado de la
innovación, porque ya hay productores como China que dominan el tema de los
precios. Las empresas que hicieron de la innovación una segunda prioridad van
a perder, como es el caso de General Electric.

En lo que hace a los elementos, se necesita inversión y un sistema educativo


que fomente la creatividad. La innovación está movida por las personas
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 109

creativas de la organización y hay que darle más libertad a la gente para que
aplique esa creatividad.

* Tom Peters está considerado como uno de los organizadores de la Nueva


Economía, gurú de los gurús de la gestión, y, por sus leyes poco
convencionales, se le describe como el mejor amigo y peor pesadilla de los
negocios. Después del gran éxito de In Search of Excellence en 1982 –uno de
los tres mejores libros de negocios del siglo según NPR-, Peters ha seguido
escribiendo bestsellers: Passion for Excellence, Liberation Management
(aclamado como el libro de la década de los 90 sobre gestión) y Circle of
Innovation, entre otros.

12.5 Una frase final "Si un minuto basta para morir, debe bastar para cambiar".
Émile Chartier
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 110

13. Bibliografía

13.1 Artículos de revistas


- Al ritmo del cambio; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 2, Marzo-Abril 2001, Pags.
149 a 152.
- La innovación no lineal; Revista Gestión, Vol. 5, Nº 5, Septiembre-Octubre
2000, Pags. 78 a 80.
- Su misión es cambiar; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001,
Pags. 161 a 171.
- Un cambio de código; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001,
Pags. 15 a 18.

13.2 Libros

- Administración; teoría y práctica; James Stoner; Editorial Prentice Hall;


-Administración y estrategia; Jorge Hermida, Eduardo Kastika y Roberto Serra;
Editorial Norma; Cap. 15.
- Cómo administrar el cambio en la organización; David Hussey; Panorama.
- El circulo de la innovación; Tom Peters; Editorial Deusto.
- Herramientas para la creatividad; H. James Harrington; Mc Graw Hill.
- Identidad de las organizaciones; Jorge Etkin; Editorial Paidós; Cap. 6.
- La danza del cambio; Peter Senge; Editorial Granica.
- La quinta disciplina; Peter Senge; Editorial Granica.
- Managing in turbulent times; Peter Drucker; Pan Business / Management.
- ¿Qué hacen los líderes?; John P. Kotter; Gestión 2000.
- ¿Quién se ha llevado mi queso?; Spencer Johnson; Editorial Urano
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 111

CAPITULO III

INNOVACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

ANEXOS

(MATERIAL DE ESTUDIO)
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 112

ANEXO Nº 01
“¿Por qué cambias?”
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los nuevos tiempos”

¿POR QUÉ CAMBIAS?


Productos, tecnologías, procesos, principios, programas, políticas,
procedimientos e incluso personas atraviesan diversas fases en su ciclo de
vida. Las organizaciones también. Las etapas del ciclo de vida son cuatro:
introductoria, de crecimiento, madurez y declinación.

¿Por qué las organizaciones, las tecnologías y los productos que aparecen
tienen un periodo de crecimiento, otro de madurez y otro en que desparecen
del mapa? Porque las exigencias del ambiente cambian y demandan cambio
en las organizaciones, las tecnologías y los productos. El cambio actúa para
prolongar cada una de las fases del ciclo de vida, sea para acelerar la etapa
introductoria, incrementar la fase de crecimiento, prolongar la fase de
madurez o aplazar la fase de declinación. La viabilidad de las organizaciones
requiere periodos de cambio para colocarlas en una nueva posición y periodos
de estabilidad para aprovechar las ventajas de esa posición.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 113

ANEXO Nº 02
Proceso de cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los nuevos tiempos”

PROCESO DE CAMBIO
Heráclito, filosofo sofista griego que vivió cerca del año 600 a.C., afirmaba que
el mundo se caracteriza por el cambio. Todo cambia, afirmaba. El río que
observamos cambia en cada momento pues sus aguas nunca son las mismas.
Según Heráclito, la única constante del mundo en que vivimos es el cambio.
Todos los seres vivos nacen, crecen y mueren, e una constante e
ininterrumpida serie de cambios.

Demanda

Etapa Etapa Etapa de Etapa de


Introductoria Crecimiento Madurez Declinación

Tiempo
Etapas del ciclo de vida

Desde el punto de vistas humano, el cambio es consecuencia del aprendizaje y


representa una transformación, una variación, una sustitución de las
características de una organización en su conjunto o en alguna parte de ella.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 114

ANEXO Nº 03
Concepto de cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los nuevos tiempos”

CONCEPTO DE CAMBIO
Cambio significa pasar de un estado a otro. Es la transición de una situación a
otra. El cambio implica transformación, perturbación, interrupción y ruptura, que
depende de su intensidad. El cambio esta e todas partes: en las organizaciones,
en las ciudades, en los países, en los hábitos de las personas, en los productos
y los servicios, en el tiempo y en el clima.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 115

ANEXO Nº 04
Proceso de cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los nuevos tiempos”

PROCESO DE CAMBIO
Kurt Lewin acertó al retratar el proceso de cambio como una secuencia de tres
etapas distintas:
1. Descongelamiento del patrón actual del comportamiento: Etapa inicial en
que se descongelen, abandonan y desaparecen las ideas y practicas
antiguas. Ocurre cuando la necesidad de cambio es tan obvia que la
persona, el grupo o la organización pueden entenderla y aceptarla con
rapidez para que pueda ocurrir. Si no hubiese Descongelamiento, la
tendencia seria el retorno al patrono habitual del comportamiento.
Descongelar significa que las ideas y las prácticas antiguas se derriten y se
desaparecen para ser sustituidas por otras nuevas que se deben aprender.
2. Cambio: Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas
ideas practicas. Ocurren cuando se descubre y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos. Un agente de cambio pueden conducir
personas, grupos o toda la organización a través del proceso. Durante este,
el agente de cambio debe promover nuevos valores, actitudes y
comportamientos a través de procesos de identificación e interiorización.
Esto significa que los miembros de la organización se deben identificar con
los valores, actitudes y comportamiento del agente de cambio, para
interiorizarlos, si perciben su eficacia en su desempeño. Identificación es el
proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevos patrones de
comportamiento después de haber logrado algún mejoramiento con ellos.
Interiorización es el proceso mediante el cual las personas desarrollan
nuevas actitudes, para adoptarlas en su patrón normal de comportamiento.
En otros términos, las personas adoptan nuevos comportamientos útiles
durante determinado periodo. El cambio es la fase en que se aprenden
nuevas ideas y practicas, de modo que las personas piensan y trabajan de
una manera nueva.
3. Congelamiento: Etapa final en que las nuevas ideas y practicas se
incorporan definidamente al comportamiento. Es la incorporación de un
nuevo patrón de comportamiento de modo que se convierta en la nueva
norma. Recongelamiento significa que lo aprendido se integro a la práctica
actual y pasa a ser la nueva manera de hacer el trabajo. Conocer solo
lanuela practica no es suficiente, pues la incorporación al comportamiento
(soporte) y la practica exitosa (refuerzo positivo) son el objetivo final de la
etapa de Recongelamiento. Las recompensas individuales recibidas como
resultado del desempeño del nuevo comportamiento son útiles en el
Recongelamiento.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 116

ANEXO Nº 05
Proceso de cambio (Según Lewin)
Fuente: Kurt Lewin
“Frontiers in Group Dynamics”

Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Se derriten, se Se ejercitan y Se incorporan al


abandonan y se aprenden ideas y comportamiento
desprenden las prácticas nuevas ideas y prácticas
ideas y prácticas nuevas
antiguas

Identificación Interiorización Soporte Refuerzo


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 117

ANEXO Nº 06
Agente de cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Os Novos Paradigmas”

Agente de cambio es la persona (de adentro o fuera de la organización) que


conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede
ser un miembro de la organización o un consultor externo. En general, el
consultor externo ofrece habilidades especializadas y no permanece absorbido
por las responsabilidades operacionales y cotidianas, por ser un elemento
externo, puede tener mas influencia y prestigio que un elemento interno;
además, no representa ningún interés personal en la organización. Así, el
agente de cambio representa el papel de iniciador del cambio y ayuda a que se
ponga en práctica. El administrador se está convirtiendo en un poderoso
agente de cambio en las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendizaje
de nuevas habilidades.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 118

ANEXO Nº 07
Papeles de Administrador como Agente de Cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Os Novos Paradigmas”

Etapa del Tarea del Acciones del


cambio administrador administrador

 Establecer buenas relaciones con


las personas involucradas.
 Ayudar a las personas a percibir
Crear un sentimiento de que los comportamientos actuales
Descongelamiento necesidad de cambio son ineficaces.
 Minimizar las resistencias a los
cambios.

 Identificar nuevos y mas eficaces


medios de comportamiento.
 Escoger los cambios adecuados en
las tareas, personas, cultura,
Cambio Implementar el cambio tecnología o estructura
organizacional.
 Actuar para poner en practica esos
cambios.

 Crear aceptación y continuidad de


los nuevos comportamientos.
 Proporcionar todo el apoyo
necesario a las personas.
Recongelamiento Estabilizar el cambio  Utilizar recompensas efectivas para
el desempeño y el refuerzo positivo.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 119

ANEXO Nº 08
Campo de Fuerzas
Fuente: Kurt Lewin
“Frontiers in group Dynamics”

CAMPO DE FUERZAS
Lewin destaca que los intensos de cambio generalmente se desarrollan en un
campo de fuerzas dinámico que actúa en varios sentidos como se observa en
la figura 5.4. por una parte, están las fuerzas positivas de apoyo y soporte de
cambio y, por otra, las fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio.
En toda organización existe un equilibrio dinámico de fuerzas positivas que
apoyan y soportan el cambio y de fuerzas negativas que o restringen y lo
impiden. El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio, que se
denomina estacionario. Este equilibrio se rompe cuando se introduce algún
intento de cambio, y experimenta presiones positivas (de apoyo y soporte) y
negativas (de oposición y resistencia) que crean un campo de fuerzas. Cuando
las fuerzas positivas son mayores que las negativas, el intento de cambio tiene
éxito, y ocurre efectivamente, cuando las fuerzas negativas son mayores que
las fuerzas positivas, el intento de cambio no tiene éxito y prevalece la vieja
situación. El cambio solo ocurrirá cuando aumentan las fuerzas de apoyo y
soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y de oposición. En
realidad, ambas deben ser influenciadas. La idea es contribuir a que se acepte
el cambio y por consiguiente, se integre a las nuevas practicas.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 120

ANEXO Nº 09
Fuerzas que actúan en el proceso de cambio
Fuente: Kurt Lewin
“Frontiers in group Dynamics”

Fuerzas positivas
(apoyo y soporte)

Intento de
Las fuerzas positivas frente cambio
al cambio son mayores que
las fuerzas negativas exitoso Nueva
situación
Vieja
situación
Intento
Las fuerzas negativas Cambio sin
frente al cambio son éxito
mayores que las fuerzas Vieja
positivas situación

Fuerzas negativas
(oposición y resistencia)
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 121

ANEXO Nº 10
Fuerzas negativas y positivas del proceso de cambio
Fuente: Kurt Lewin
“Frontiers in group Dynamics”

Fuerzas Positivas Fuerzas Negativas


(de apoyo y soporte) (de oposición y resistencia)
 Necesidades de los clientes  acomodación de lo
empleados
 Oportunidades de mercado  Hábitos y costumbres de la
organización
 Nuevas tecnologías mas  Dificultades de aprender
sofisticadas nuevas técnicas
 Competencia feroz  Miopía y falta de percepción
del ambiente
 Nuevas exigencias sociales y  Viejos paradigmas culturales
culturales
 Culturas organizaciones  Culturas organizacionales
adaptables conservadoras
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 122

ANEXO Nº 11
Cambios organizacionales
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los Nuevos Tiempos”

CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Los cambios organizacionales pueden ocurrir en varias dimensiones y a
diversas velocidades. Pueden ser restringidos y específicos (por ejemplo, en un
órgano, como una división o un departamento) o amplios y genéricos (incluyen
la totalidad de la organización). También pueden ser lentos, progresivos e
incrementales o rápidos, decisivos y radicales. Todo depende de la situación de
la organización y de las circunstancias que la rodean y en especial, de la
percepción de la urgencia y la viabilidad del cambio.

Muchas veces los administradores no perciben la necesidad de cambio o,


cuando la perciben, no sienten que es urgente (si hay prisa) ni reconocen su
viabilidad (si es posible y asequible). Así el cambio depende mucho de la
manera como administradores y personas involucradas sienten y perciben la
necesidad, urgencia y viabilidad de aquel.

La velocidad del cambio organizacional esta determinada por la percepción de


la urgencia del cambio por parte de los administradores. El cambio lento,
continuo e incremental generalmente es el camino seguido por los programas
de mejoramiento continuo y de calidad total que reciben diversos nombres. Es
el cambio indicado para las organizaciones que pretenden mejorar su
desempeño de manera suave y persistente, sin prisa y de manera integrada y
democrática, involucrando a todas las personas en muchas actividades de
cambio. Por otra parte, el cambio rápido, total y radical es el camino seguido
por la reingeniería. Es el cambio indicado por organizaciones que tienen mucha
prisa y urgencia de cambiar y que deben modificar por completo sus rumbos
mediante programas de cambio de mayor efecto. En este caso, la
supervivencia de la organización casi siempre está en juego.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 123

ANEXO Nº 12
Impulso al cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los Nuevos Tiempos”

Necesidad
percibida de
cambio

Descongelamiento

Percepción de la urgencia del Percepción de la viabilidad del


cambio cambio

Impulso al cambio

Cambio continuo
e incremental Cambio radical y
total
Débil Fuerte
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 124

ANEXO Nº 13
Clases de cambios organizacionales
Fuente: Harold J. Heavt
“Applied organizacional change in industry, technical and
human approaches”

Existen cuatro clases de cambios organizacionales:

Cambios en la estructura organizacional: Afectan la estructura


organizacional, los órganos (divisiones, departamentos y secciones, que son
fundidos, creados, eliminados o mercerizados a través de nuevos socios), las
redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos (que
generalmente se reducen para horizontalizar las comunicaciones), etc.
Además, los cambios estructurales también implican modificaciones en el
esquema de diferenciación e integración existente.
Cambios en la tecnología: Afectan maquinas, equipos, instalaciones,
procesos organizacionales, etc. La tecnología representa la manera de ejecutar
las tareas y elaborar los productos o servicios en la organización.
Cambios en los productos o servicios: Afectan los resultados o salidas de la
organización.
Cambios en las personas o en la cultura de la organización: Cambios en
las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones,
necesidades, conocimientos y habilidades, que afectan la cultura
organizacional.

Estructura

Productos y
Tecnología
Servicios

Personas y
Cultura
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 125

ANEXO Nº 14
Ejemplos de las cuatro clases de cambio organizacional

Fuente: Harold J. Heavt


“Applied organizacional change in industry, technical and
human approaches”

 Rediseño de la estructura de órganos y cargos


Cambios en la  Nuevos paradigmas organizacionales
estructura  Reducción de niveles jerárquicos
organizacional  Nuevas redes de comunicación

 Rediseño del flujo de trabajo


Cambios en la  Nuevas maquinas, equipos e instalaciones
tecnología  Nuevos procesos de trabajo
 Nuevos métodos de trabajo

 Creación y desarrollo de nuevos productos


Cambios en los  Creación y desarrollo de nuevos servicios
productos  Mejoramiento de los productos o servicios actuales
o servicios  Mejoramiento de los servicios al cliente

Cambios en las  Nuevos paradigmas culturales


personas o en la  Nuevas relaciones entre las personas
cultura de la  Nuevos conocimientos, capacidades y habilidades
organización  Nuevas expectativas, percepciones y motivaciones
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 126

ANEXO Nº 15
Como preparar las organizaciones para afrontar cambios
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los Nuevos Tiempos”

Para cambiar, la organización se debe transformar en un verdadero ambiente


de cambio, en el cual las personas se sientan seguras y estimuladas hacia la
innovación y la creatividad. Por increíble que parezca, un ambiente de cambios
requiere minuciosa planeación, que se debe hacer en equipo, con todas las
gerencias y si es posible con todas las personas. En consecuencia, la
organización debe tener por anticipado una visión enfocada hacia algunos
objetivos y una profunda reflexión sobre su futuro y su destino. Todo esto se
debe trasmitir y comunicar a las personas para que sirvan de agentes activos y
no meramente pasivos, del cambio que se pretende impulsar.

El cambio organizacional es muy importante para ser dejado al azar, al calor de


las circunstancias, del mercado o de la competencia. Tampoco se puede
asignar a un solo órgano o a algunas cuentas personas de la organización sino
que requiere, necesariamente, involucrar a la totalidad de las personas.
Tampoco se puede improvisar ni obrar con negligencia. Por el contrario, el
cambio organizacional debe ser planeado, organizado, dirigido y controlado con
mucha decisión. En otros términos debe ser administrado con una visión
estratégica que privilegie la totalidad de la organización y el futuro de la
empresa y del negocio.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 127

ANEXO Nº 16
Manera de obtener apoyo de las personas para los cambios
Fuente: Idalberto Chiavenato
“Administración en los Nuevos Tiempos”

 Remoción de las barreras


 Remoción de la barreras
culturales

 Comunicación de los rumbos  Liderazgo para orientar el


del cambio cambio

 Preservación del empleo de las


 Utilización de equipos
personas

 Búsqueda del apoyo de todas  Participación e Involucramiento


las personas de todas las personas

 Involucramiento de todo el
 Recompensas compartidas
sistema
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 128

ANEXO Nº 17

Resistencia a los cambios

Fuente: Keith Davis


“Human Behavior at work: Organizacional Behavior”

La resistencia de las personas a los cambios en las organizaciones es tan


común como la propia necesidad de cambio. Es el viejo principio de la física,
que afirma que cada acción engendra una reacción igual y contraria. Cuando el
administrador decide introducir cualquier tipo de cambio en la organización,
enfrenta la resistencia de las personas para el cambio, el administrador debe
estar atento a conocer la resistencia de las personas a los cambios, saber
como puede reducirla y como desarrollar las tres etapas del cambio.

La resistencia al cambio es un comportamiento contrario a la puesta en practica


de aquel. En general la resistencia al cambio puede ser consecuencia de
aspectos lógicos, psicológicos o sociológicos.

ASPECTOS LÓGICOS: La resistencia “Lógica” es consecuencia del esfuerzo y


el tiempo requerido para que las personas se ajusten al cambio, incluidos los
nuevos deberes del cargo que pueden ser aprendidos. Constituyen las
inversiones personales impuestas a las personas por el cambio. Cuando creen
que el cambio les es favorable aceptaran las inversiones a largo plazo.

ASPECTOS PSICOLÓGICOS: La resistencia “psicológica” es consecuencia de


actitudes y sentimientos de las personas frente al cambio. Pueden sentir temor
de lo desconocido, dudar del liderazgo del gerente o percibir que su seguridad
laboral esta amenazada. Incluso si la organización no cree que estos
sentimientos sean justificados, deben ser reconocidos como reales.

ASPECTOS SOCIOLÓGICOS: la resistencia “Sociología” es consecuencia de


interés de grupos y valores sociales involucrados. Los valores sociales son
poderosas fuerzas ambientales que se deben tener muy en cuenta. Existen
coaliciones políticas y valores de diferentes comunidades que pueden afectar
el comportamiento de las personas, las personas se pueden preguntar si al
cambio es coherente con sus valores sociales cuando los colegas de trabajo
pueden ser despedidos a causa de los cambios.
Algunos cambios consiguen la hazaña de abarcar conjuntamente los tres
aspectos citados, suscitando un enorme potencial de resistencia en las
personas involucradas. Casi siempre, el secreto es evitar que los tres tipos de
resistencia se conjuguen, para actuar solo sobre uno de ellos. Existen varias
estrategias para delinear esa resistencia del cambio y aprovechar la fuerza
contraria, a favor de la innovación que se pretende instaurar.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 129

ANEXO Nº 18

Tres clases de resistencia al cambio

Fuente: Keith Davis


“Human Behavior at work: Organizacional Behavior”

 Intereses personales: deseo de


no perder prerrogativas o
privilegios.
 Tiempo requerido para ajustarse
Aspectos Lógicos:
a los cambios
Objeciones racionales y lógicas
 Esfuerzo extra para reaprender
las cosas
 Costos personales del cambio
 Duda de la viabilidad del cambio

 Temor a lo desconocido
 Dificultad para comprender el
cambio
Aspectos psicológicos:  Baja tolerancia personal al
Actitudes emocionales y cambio
psicológicas  Desconfianza en las demás
personas
 Necesidad de seguridad y de
statu quo

 Coaliciones políticas
 Valores sociales opuestos
Aspectos sociológicos:
 Visión estrecha, parroquial
Interés de grupos y factores
sociológicos  Intereses ocultos
 Deseos de mantener a los
colegas actuales
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 130

CAPITULO III

INNOVACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL


PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS

I.- REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIÓN:


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 131

1. La resistencia al cambio no es del todo mala, formula un argumento


para apoyar este enunciado.

2. Es común dar por hecho que la resistencia de un individuo al cambio


se incrementa con la edad ¿Esto es verdad? Defienda su posición.

3. ¿Cómo pueden hacer los gerentes para que la gente acepte más
rápidamente un cambio organizacional importante?

4. ¿Es posible que un empleado de nivel bajo sea un agente de cambio?


Explique su respuesta.

5. ¿En que forma una cultura innovadora puede hacer que una
organización sea más eficaz? ¿Seria posible que una cultura
innovadora hiciera menos eficaz a una organización? Explique su
respuesta

6. ¿Qué es el cambio planeado y por qué se necesita?

7. Explique los conceptos de la teoría de los campos de fuerza de Kurt


Lewin.

II. PREGUNTA DE APLICACIÓN:


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 132

Ud. Acaba de ser nombrado gerente en un determinado escenario de


trabajo y tiene la responsabilidad de identificar aquellas cosas que “se
podrían hacer mejor” y de tener muchas “ideas nuevas” que le gustaría
implementar. Con base en las ideas presentadas en este capitulo,
¿Cómo realizaría Usted un cambio planeado exitoso en esta situación?

III.- TERMINOS CLAVES:


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 133

 Agente de cambio
 Ambigüedad
 Cambio
 Competitividad
 Proceso de cambio
 Resistencia al cambio
 Toma de conciencia
 Descongelamiento
 Canopo de fuerzas
 Cambios organizacionales
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 134

CAPITULO IV
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ORGANIZACIONAL
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 135

CAPITULO IV

RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCIÓN

1.1 CONCEPTUALIZACIONES

La responsabilidad social corporativa (RSC) ha sido definida desde diversos


ámbitos de modos muy distintos. A pesar de esta diversidad conceptual, en
casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo común que ha permitido
llegar a un cierto consenso sobre el concepto de RSC.

Una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea: "La RSC


es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones
sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con
sus interlocutores".

Otras definiciones de RSC son:

"La RSC es el compromiso que asume una empresa para contribuir al


desarrollo económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados,
sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la
calidad de vida". WBCSD

"La RSC es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes


basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las
comunidades y el ambiente". PWBLF

"La RSC se define como la administración de un negocio de forma que cumpla


o sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene
la sociedad frente a una empresa". BSR
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 136

"La RSC es una forma de gestión que se define por la relación ética de la
empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo
sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para
las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción
de las desigualdades sociales". Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad
Social.

"La RSC se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por
los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La RSC
es un amplio conjunto de políticas, prácticas y programas integrados en la
operación empresarial que soportan el proceso de toma de decisiones y son
premiados por la administración". Foro de la Empresa y la Responsabilidad
Social en las Américas.

"La RSC hace referencia a la manera en que la empresa integra valores


sociales básicos con sus prácticas comerciales, operaciones y políticas
cotidianas". The Center for Corporate Citizenship del Boston College

Estas definiciones permiten hacernos una idea clara de lo que es la RSC. Sin
embargo, hay que advertir de que la RSC es concepto dinámico y en desarrollo,
por lo que es preciso caracterizarlo con algunas claves para comprender mejor
su verdadera dimensión. Así, la RSC es:

- integral, es decir, abarca a un conjunto complejo de dimensiones de la


empresa.

- gradual, puesto que se presenta como un camino de excelencia a seguir.

- proporcional, ya que la expectativa de su ejercicio y aplicación tiene una


relación directa con el tamaño de la empresa y su correspondiente poder o
capacidad de influencia en el mercado.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 137

1.2 OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS

Como ocurre en muchos casos, acudir a la definición negativa de RSC ayuda a


comprender mejor el auténtico significado del concepto y evitar confusiones
terminológicas que son habituales en el ámbito de las RSC.

Con este objetivo, comentaremos brevemente algunos conceptos que tienen


relación con la RSC pero que no son RSC.

Acción social. Tal y como la define la Fundación Empresa y Sociedad, es la


dedicación de recursos empresariales a proyectos de desarrollo
socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, principalmente en las
áreas de servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo.

La acción social es un complemento a las prácticas de RSC y nunca puede


sustituirlas. Una empresa puede ser socialmente responsable sin hacer acción
social y puede ser irresponsable aunque destine grandes cantidades de dinero
a acción social. La acción social es, la guinda del pastel, el colofón a toda una
serie de buenas prácticas empresariales.

Desarrollo sostenible. Idea que nace en la cumbre de Río de 1992 y que


defiende el desarrollo armónico en los ámbitos económico, social y ambiental
de manera que el desarrollo presente no limite las posibilidades de desarrollo
de las generaciones futuras.

El Club de Excelencia en Sostenibilidad define el desarrollo sostenible como


aquél que sobre la base de un crecimiento económico continuado, contribuye al
desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el
incremento de valor de las compañías para todas las partes interesadas.

Gobierno corporativo. Según la OCDE, "el gobierno corporativo es un


elemento clave en la mejora de la eficiencia y el crecimiento económico así
como aumentar la confianza de los inversores. El gobierno corporativo incluye
las relaciones entre los directivos de la empresa, el consejo de administración,
los accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corporativo también
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 138

proporciona la estructura a través de la cual se fijan los objetivos y se


determinan los medios para conseguir esos objetivos y se controla el
desempeño".

Por tanto, el gobierno corporativo es el sistema por el que las empresas son
dirigidas y controladas. La estructura de gobierno corporativo especifica la
distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes miembros de
la organización, tales como el consejos de administración, directivos,
accionistas y otras partes interesadas y detalla las reglas y procedimientos para
la toma de decisiones sobre cuestiones corporativas.

Reputación corporativa Activo estratégico de una empresa basado en la


percepción favorable de la misma que tienen las diferentes partes interesadas
sobre la capacidad de una compañía para crear valor de forma permanente
para sus grupos de interés.

El Foro de Reputación Corporativa (FRC) la define como el conjunto de


percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con
los que se relaciona.

1.3 MOTIVOS Y CRÍTICAS A LA RSC

El desarrollo espectacular de la RSC, el creciente interés por estos temas y la


implantación de prácticas de gestión sostenible en las empresas tiene origen
en una serie de causas que han impulsado este fenómeno. Algunas de los
principales motivos que fortalecen el desarrollo de la RSC son:

El origen ético de la RSC

Tradicionalmente se ha pensado que el mundo de la empresa era


independiente de la esfera moral y que las reglas económicas eran diferentes a
las morales: "los negocios son los negocios". Sin embargo, las partes
interesadas de la empresa han roto con esta disociación y exigen que la
empresa haga compatible los beneficios económicos con una conducta
basada en sólidos valores éticos.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 139

La ética no cuestiona la rentabilidad sino la manera en la que las empresas


obtienen sus ganancias. En definitiva, también en el mundo de la empresa, se
aplica el principio "el fin no justifican los medios".

Esta creciente reflexión ética acerca de la actuación de las empresas y a su


gestión ha alimentado con fuerza a la RSC. Un buen ejemplo son las palabras
de Josep M. Lozano, "la acción humana es una acción mediada
organizativamente, y por lo tanto, parece que pensar éticamente la acción
humana, comporta también su especificidad, en tanto que ésta acción se lleva
a cabo mediante empresas y organizaciones".

Escándalos

La serie de escándalos derivados de las malas prácticas empresariales que


han saltado a la opinión pública y que han causado grandes pérdidas a
pequeños inversores han sido un detonante para exigir a las empresas una
conducta adecuada que permita recuperar la confianza en ellas y en las reglas
del mercado.

Deterioro del medio ambiente

Los impactos ambientales de la actividad empresarial son rápida y fácilmente


identificables. La demanda de un comportamiento responsable con el entorno
natural es una de las primeras voces que se alzó a favor de la RSC y uno de
los movimientos más potentes y organizados de la sociedad. La presión de las
ONGs ha sido crítica en este ámbito, pero otros colectivos han recogido el
testigo y el cuidado del medio ambiente ya no es una opción para las empresas.

Presión de los grupos de interés

Los colectivos que afectan o se ven afectados por la actividad de la empresa


cobran un nuevo protagonismo al demandar y exigir a las organizaciones un
compromiso con la sociedad y el medio ambiente y unas prácticas coherentes
con ese compromiso. Un ejemplo claro de presión de los grupos de interés el
activismo de los accionistas o las demandas de los empleados.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 140

De una forma creciente, los accionistas toman sus decisiones teniendo en


cuenta, además de los resultados financieros de las empresas, su desempeño
en los ámbitos social y ambiental. Además, esta tendencia se fortalece con el
protagonismo que estas cuestiones están teniendo en las Juntas Generales de
Accionistas. En muchas ocasiones, los empleados son los primeros que sufren
la irresponsabilidad de las empresas y sus reivindicaciones han sido un fuerte
impulso de la RSC y un motor de cambio hacia un nuevo modelo de empresa.
Una empresa que ya no se entiende como un juego cero en el que las rentas
se reparten entre el capital y el trabajo, sino como un sistema de cooperación
eficiente basado en el diálogo y acuerdo como factor clave de reducción de los
costes de coordinación y como potencial de innovación.

Insuficiencia del derecho

La legislación y su aparato coercitivo se han demostrado ineficaces para


garantizar el cumplimiento de unas mínimas reglas de juego. La RSC va más
allá del derecho al configurarse no como una obligación externa sino como una
auto imposición, una exigencia propia.

Globalización

El fenómeno de la globalización ha sido posible en buena medida por la


expansión de las multinacionales por todo el mundo. Esto ha hecho que operen
en sociedades con distintos valores y costumbres y que acumulen un gran
poder. La consecuencia ha sido desajustes entre los valores de la empresa y
los de las sociedades en las que opera y una creciente petición de control de
las multinacionales, a menudo más poderosas que algunos gobiernos de
países en desarrollo. El desarrollo de la sociedad de la información alimenta el
fenómeno de la globalización, aumenta el control de las actividades
empresariales y facilita la movilización de las partes interesadas.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 141

Crisis del estado del bienestar

La ineficiencia de la gestión pública y las previsiones de los economistas han


hecho saltar las alarmas sobre la sostenibilidad del modelo de bienestar. Ante
esta situación, la sociedad ha vuelto su mirada hacia las empresas, a las que
se les pide que asuman su responsabilidad social y compartan con el Estado la
tarea de mantener el nivel de bienestar de los ciudadanos.

Mala imagen

Las malas prácticas de algunas compañías han contribuido a crear una mala
imagen de las empresas, que necesitan recuperar la legitimidad y formar parte
de la comunidad. Algunas empresas han visto en la RSC el camino más corto
para conseguir la licencia para operar lo que a menudo se ha traducido en una
perversión de la RSC al concebirla como un medio para mejorar la imagen
social de la empresa. La RSC es un fin en sí misma al conectar los beneficios
empresariales con los beneficios sociales.

Regulación

Ante las presiones sociales y los escándalos empresariales, la respuesta de


algunos gobiernos ha sido la de aumentar la regulación. A la tradicional
regulación ambiental o laboral se ha unido la tendencia a la regulación legal de
aspectos como el gobierno corporativo o la información social y ambiental. Sin
duda, la capacidad coercitiva y sancionadora de la ley "estimula" algunas
prácticas de RSC, pero el grueso de la RSC cae en el ámbito de lo voluntario,
de la competitividad y de la gestión de las empresas. La pregunta es inmediata:
¿es posible regular la gestión de las empresas? Si lo fuera, ¿sería conveniente?

Declaraciones de RSC

El los últimos años han proliferado las declaraciones de RSC de carácter


internacional o local, lo que ha contribuido a divulgar este nuevo paradigma de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 142

gestión. Estas declaraciones generales se han desarrollado en documentos de


carácter sectorial para facilitar la implantación de las prácticas de RSC en
función de la naturaleza de cada actividad.

Oportunidad

Los mercados son cada vez más competitivos y las empresas han visto en la
RSC una oportunidad de diferenciarse y crear ventajas competitivas. La RSC
se mueve en el ámbito de lo voluntario, de la competitividad. La RSC es una
oportunidad para que la empresa conozca mejor el entorno con el que se
relaciona y responda adecuada y rápidamente a los cambios. Por otro lado, la
RSC es una eficaz herramienta de minimización del riesgo social, ambiental y
reputacional de la empresa.

Empresario/directivo responsable

Un último factor que se suele olvidar es que la RSC se origina a partir de una
decisión que toman los empresarios y directivos de la organización. Existe una
nueva generación de directivos y empresarios que, conscientes del impacto
social y ambiental de su actividad, se comprometen con una gestión
responsable e implantan prácticas sostenibles. Sin duda, factores como la
formación o el entorno en el que desarrollan su actividad han propiciado la
aparición de estos "nuevos" profesionales.

A pesar de sus evidentes beneficios, la RSC también se enfrenta a críticas y


posturas en contra. Si no fuera así, seguramente todas las empresas
implantarían prácticas de RSC. Conocer estas críticas nos permite reforzar
nuestros argumentos y construir un concepto de RSC más sólido, a la vez que
más sutil y matizado.

La crítica más conocida es la de Milton Friedman y su célebre "the


business of business is business". A pesar de ser una postura superada
ya hace tiempo, y en cierta medida matizada por el propio autor, todavía
tiene acérrimos defensores que se enrrocan en una idea de empresa
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 143

única y exclusivamente económica, olvidando cualquier asomo de


dimensión social.

También es frecuente asociar RSC con coste económico. Algunos autores


la consideran como un autoimpuesto que supone un gasto añadido para
la organización. Este argumento nace de la confusión entre RSC y acción
social. La realidad es que una empresa puede ser perfectamente
responsable sin dedicar un euro a acción social y, al contrario, una
organización puede ser tremendamente irresponsable aunque dedique
grandes cantidades de dinero a actividades filantrópicas.

Otra crítica derivada de la una idea asistencial de la RSC es que los accionistas
son los dueños de la empresa y son ellos los que deben decidir si deben
dedicar recursos para los colectivos desfavorecidos. Por tanto, se trata de una
decisión personal que no pueden tomar los directivos de la empresa con el
dinero de los accionistas. Dos cosas hay que decir a esto. Aunque los recursos
dedicados a acción social generen el mismo beneficio para el destinatario
procedan del accionista o de la empresa, no tienen el mismo efecto en cuanto a
la creación de cultura, imagen y reputación de la empresa. Por otra parte, ¿son
los accionistas los únicos "propietarios" de la empresa? Legalmente, no hay
discusión, pero sin duda, los grupos de interés también reciben valor creado
por la empresa y tienen cierta capacidad de influencia en la gestión de la
empresa.

Una crítica muy extendida es que la RSC es una herramienta publicitaria y de


relaciones públicas. Es cierto que muchas organizaciones hacen poco y dice
que hacen mucho. El reto es hacer lo que dicen que hacen y asumir la RSC de
una manera más integral, no como una solución cosmética y superficial. Esta
perversión de la RSC se deriva de entender la RSC como un medio y no como
un fin en sí misma.

Algunos directivos argumentan que no se ocupan de la RSC porque están


centrados en el core businnes de la empresa. De nuevo, se entiende a la RSC
como algo superficial, accesorio, de lo que se puede prescindir. Pero como
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 144

hemos visto, la RSC trata de las operaciones comerciales y de las relaciones


cotidianas con los grupos de interés (clientes, proveedores, empleados,...) ¿no
es eso core business?

A menudo también se esgrime el argumento en contra de la RSC de que lo


social es responsabilidad del gobierno y de las organizaciones sociales. Sin
duda, esto es así, pero esta responsabilidad no es exclusiva y todos los
ciudadanos somos responsables del desarrollo y bienestar de nuestra sociedad.
La empresa, como ciudadano corporativo que es, contribuye con su actividad a
la mejora de la comunidad y debe minimizar las externalidades negativas que
se deriven de sus operaciones. Cada agente debe asumir su responsabilidad
social desde su rol en la sociedad y cooperando con otras instituciones para
multiplicar el beneficio de las acciones emprendidas. Un buen ejemplo de esto
es la creciente colaboración entre las empresas y organizaciones civiles u
ONGs.

Una última crítica a la RSC es que supone nuevos riesgos para la empresa.
Algunos directivos ven en la RSC una exigencia de transparencia que puede
desvelar algunas debilidades de la empresa. También se suele decir que la
RSC estimula el desarrollo normativo de los aspectos sociales y ambientales
de la gestión empresarial. En cierta medida estas apreciaciones tienen parte de
verdad. Efectivamente, algunas de las empresas líderes en la implantación de
prácticas responsables sienten que se han puesto en el centro de las miradas y
que son las más criticadas. Esto es un paradoja que desincentiva a las
empresas, pues ven que es mejor no hacer nada ante el temor a ser criticadas.

1.4 RETOS DE LA RSC

La RSC ha experimentado una progresión paralela a la evolución histórica de la


orientación de la empresa. Un resumen esquemático de esta evolución puede
ser:
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 145

- orientación a la producción

- orientación a las ventas

- orientación al consumidor

- orientación al cliente

- orientación a la competencia

- orientación a la sociedad

La orientación de la empresa a la sociedad a menudo a comenzado como una


reacción defensiva ante la presión de determinados grupos sociales. El reto es
interiorizar la RSC y que las empresas tomen la iniciativa, pasando de acciones
aisladas de carácter filantrópico y de comunicación a la verdadera integración
de las demandas sociales y ambientales de las partes interesadas en sus
actividades de negocio.

Como dice Peter Drucker, "El administrador moderno, debe ser un activista
político. Cada vez se dará mayor cuenta de que, en estos tiempos turbulentos,
en adición a la gestión de su empresa, deberá convertirse en el líder e
integrador de una sociedad pluralista"

En la actualidad y de una manera más intensa en el futuro, el éxito financiero


ya no es la única medida por la que las partes interesadas emiten un juicio
sobre las empresas. Ahora se espera de las compañías que tengan un buen
desempeño en ámbitos no financieros tales como los derechos humanos, la
ética de la empresa, políticas ambientales, desarrollo de la comunidad,
gobierno corporativo o prácticas laborales. Tal es la importancia de estas
cuestiones que el desempeño social y ambiental se ha puesto a la misma altura
que el financiero. Este nuevo escenario plantea a las empresas el desafío de
presentar una triple cuenta de resultados (económica, social y ambiental) y
atender a las demandas y expectativas de las partes interesadas. En la nueva
economía global, las empresas que lo consigan estarán mejor posicionadas
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 146

para conseguir el éxito financiero a largo plazo y sobrevivir en un entorno cada


vez más competitivo.

2. LA GESTIÓN DE LA RSC

2. 1 EL COMPROMISO

La RSC tiene su origen en un compromiso voluntariamente asumido por la


empresa. Es un compromiso estratégico, esto es, a largo plazo y global, y que
condiciona la conducta y la cultura de la empresa.

Al ser una decisión estratégica, la alta dirección debe determinar el contenido y


alcance del compromiso social y ambiental de la empresa, siendo esta tarea la
primera que debe realizarse y sobre la que se construye la estrategia y
prácticas de la empresa responsable.

Debe ser un compromiso que rompe con lo momentáneo y parcial para ser un
compromiso auténtico que se proyecta en el futuro de la empresa y que influye
en las decisiones de la organización.

Por tanto, el compromiso es una decisión íntima de la empresa, fruto de una


reflexión sobre la responsabilidad que la empresa tiene y sobre los agentes
ante los que es responsable. El compromiso responsable nace del interior de la
propia empresa, debe ser compartido por todos y cada uno de los empleados
de la organización y debe comunicarse a las partes interesadas de la
organización.

El liderazgo ético

El líder de la empresa socialmente responsable sabe que la gestión ética de la


empresa es la mejor gestión posible no sólo desde el punto de vista ético sino
también desde el punto de vista técnico.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 147

El liderazgo ético es imprescindible para impregnar todas la acciones de la


empresa. Influye en la toma de decisiones y es responsable de las acciones de
otros por la influencia y persuasión que es capaz de generar y por el clima y
entorno que crea.

El líder se constituye en ejemplo para los miembros de la organización.

La misión y visión de la empresa

La misión es el propósito, la razón de ser de la empresa. La misión representa


de una manera genérica la identidad y personalidad de la empresa en el
momento presente y en el futuro. La misión forma parte del sistema de valores
de la compañía, de su cultura y la condiciona. Por este motivo es vital que sea
conocida y compartida por todos los miembros de la organización ya que tiene
un importante papel de identificación y cohesión.

La dirección de la empresa debe considerar en qué medida la definición de la


misión tiene en cuenta los aspectos relacionados con la mejora en los niveles
sociales y ambientales y, por tanto, debe considerar la eventual reformular
dicha misión o replantear aspectos de la misma para incluir dichas variables?

La visión empresarial es la proyección futura del modelo de empresa en el que


la organización desea convertirse y que le sirve de inspiración para la definición
de estrategias y la toma de decisiones.

La empresa responsable debe crear una declaración de misión y visión que


identifique los objetivos y aspiraciones de la organización. Suele incluir el
propósito de crear valor para todas las partes interesadas.

La empresa debe compartir su misión y visión con las partes interesadas no


sólo para comunicarles su compromiso con ellas sino para recibir sus
comentarios e incorporarlos en la medida de lo posible.

La misión y la visión deber estar integradas y ser coherentes y compatibles


entre sí. Para evitar que la empresa se quede en una mera declaración debe
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 148

existir una concordancia clara entre la visión y el comportamiento cotidiano de


la empresa.

Por último, y a medida que la empresa y el entorno se van transformando, la


organización debe revisar periódicamente su misión y visión para asegurar que
se corresponde con los valores con los que se dirige la empresa.

En resumen, es necesaria de visión amplia y dinámica capaz de reaccionar a


los cambios internos y externos. La empresa debe:

1. incluir en su visión empresarial el compromiso con la RSC en su


dimensión interna y externa,

2. identificar los principales desafíos que enfrenta la empresa en relación


con la investigación y práctica de la RSC, e

3. incorporar en el Plan Estratégico la RSC como un aspecto integrado a


toda la gestión del negocio

Misión y visión de telefónica y Repsol YPF

La misión de Telefónica es "ser la operadora mundial de telecomunicaciones

que genera mayor confianza por su probada capacidad de cumplir los

compromisos adquiridos con sus clientes, empleados, accionistas

y con la sociedad de los países en los que opera"

La visión de Repsol YPF es "ser una empresa internacional petrolera y gasista

integrada, admirada, orientada al cliente y a la creación de valor"


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 149

Objetivos de RSC

Una de las mejores formas de asumir un compromiso con la sociedad y el


medio ambiente es integrar consideraciones sociales y ambientales en el
sistema de objetivos de la empresa.

Los objetivos de RSC son fines de carácter general coherentes con la política
de RSC. Los objetivos tienen un desarrollo posterior en metas que constituyen
requisitos de desempeño detallados que tienen su origen en los objetivos y que
es necesario establecer y cumplir para alcanzar dichos objetivos.

Los objetivos deben reunir una serie de características:

- Correctamente definidos: quién ejecutará, acompañado de algún parámetro


de valoración de tiempo y cantidad.

- Factibles de medición: posibilita de control. La RSC es medible.

- Flexibles y alcanzables: actúan como elementos motivadores.

- Coordinados: horizontal y verticalmente.

- Concebidos en forma participativa: generación y no fijación. Todas las áreas


tienen que estar comprometidas con la RSC.

La política de RSC

La empresa institucionaliza y documenta públicamente su compromiso social y


ambiental en la política de RSC, declaración de principios y direcciones
generales de una organización relacionadas con su desempeño económico,
social y ambiental.

Las políticas de RSC son fruto del desarrollo natural de las políticas de calidad
y medio ambiente y de la madurez y experiencia probada de los sistemas de
gestión de la calidad y el medio ambiente. Al igual que éstas, la política de RSC
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 150

debe ser pública, formulada por la alta dirección, y proporcionar un marco para
la acción y el establecimiento de objetivos.

No es conveniente una generalización de las políticas de RSC. Aunque cada


empresa debe elaborar su propia política de RSC, es oportuno que la política
haga referencia a algunas cuestiones básicas:

 Misión y visión: realizar un compromiso explícito de RSC dentro de los


objetivos de la empresa. Por tanto, la integración de la RSC dentro de la misión
y visión de la empresa, el plan estratégico, los documentos más relevantes y
las políticas internas.
 Valores éticos: necesidad de definición de valores éticos que sean la
base de un código de conducta dentro de la empresa y su aplicabilidad en el
proceso de toma de decisiones. Se trata de desarrollar un código aceptado y
reconocido por todas las partes interesadas.
 Lugar de trabajo: la RSC implica la existencia de trato un justo y
equitativo en el lugar de trabajo. La política es un buen momento para que la
empresa reconozca a sus empleados como un recurso clave, así como la
necesidad de crear y cumplir con políticas de RRHH, crear condiciones
adecuadas de trabajo y documentar los procesos de gestión.
 Derechos humanos: El respeto de los Derechos Humanos es un área
fundamental de la RSC. La política puede incluir un compromiso de
erradicación del trabajo infantil, un código de conducta, diversidad en la
contratación de empleados y proveedores, o contratación de personas con
discapacidad.
 Clientes: implica relaciones con los clientes basadas en la integridad, la
justicia y la honestidad. Aspectos como la integridad en la cadena de
producción, la definición de precios, prácticas de venta y distribución, la
privacidad de los clientes y empleados o la competencia leal son aspectos que
a los que la política puede hacer referencia.
 Medio ambiente: la RSC implica un comportamiento responsable con el
medio ambiente. Un compromiso de ecoeficiencia, de prácticas de diseño y
producción responsable y auditoria ambiental pueden recogerse aquí.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 151

 Comunidad: la empresa responsable se implica en la comunidad en la


que opera y con el conjunto de la sociedad. Un compromiso de atender a la
comunidad mediante una acción social planificada haciendo compatibles los
intereses públicos con los de la empresa.
 Gestión de la RSC: crear sistemas que apoyen y premien la RSC,
mediante la institucionalización interna de la RSC y la integración de la RSC en
el proceso de toma de decisiones.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN

Adaptación continua a la normativa aplicable: conocer los requisitos de la


normativa de contenido social vigente y aplicarlos a las actividades de la
empresa a través de la planificación de las distintas actividades y procesos.
Prevención y control de sucesos no deseables: considerar el impacto social,
dentro de los criterios a tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones,
en todos los niveles de la empresa, especialmente en las relaciones empresa-
trabajador. Actuar ante la aparición de sucesos no deseables.

Ambiente de trabajo: mantener y fomentar un ambiente de trabajo


socialmente correcto, basado en la confianza y el respecto mutuo entre todas
las personas de la empresa.

Influencia en los proveedores: aplicar los criterios de Responsabilidad Social


en las relaciones con los proveedores, para conseguir un nivel de
Responsabilidad Social aceptable a lo largo de la cadena de suministro.

Colaboración: colaborar en proyectos concretos con organizaciones


comprometidas con la mejora de las condiciones sociales en el mundo. Ayudar
a organizaciones locales que lleven a cabo labores humanitarias.

Comunicación e información: llevar a cabo una comunicación interna y


externa transparente y eficaz, para la consecución de los objetivos de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 152

Responsabilidad Social. Informar al mercado del estado de la responsabilidad


social en la empresa.

Formación: promover la formación social de las personas de la empresa.

Mejora continua: impulsar la mejora continua, basada en los resultados de la


monitorización de los distintos procesos y actividades relacionadas con los
compromisos y principios anteriores.

Conviene seguir un proceso estructurado para desarrollar una política de RSC.


El primer paso es definir los parámetros de responsabilidad y el alcance de la
política. Es resultado es un primer borrador que se abre a modificaciones
propuestas las partes interesadas en un período de consulta. Posteriormente,
el documento final debe ser aprobado por la alta dirección o un órgano que le
dote de credibilidad (por ejemplo, el comité de RSC). Por último, la política
debe ser comunicada a todas las partes interesadas, implantar acciones de
formación y mecanismos de evaluación del cumplimiento de los compromisos.

Declaraciones de RSC

La empresa puede declarar su compromiso con la sociedad mediante la


adhesión o asunción de los convenios, tratados y declaraciones relativos a la
RSC.

Existen múltiples declaraciones internacionales y nacionales de carácter


general que se han desarrollado posteriormente en documentos más
específicos de acuerdo a las características y necedades específicas de
determinados sectores de actividad.

En los últimos años han proliferado este tipo de iniciativas, siendo el Pacto
Mundial de las Naciones Unidas la más relevante por su alcance y aceptación
internacional.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 153

Los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos


humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su
ámbito de influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son
cómplices en la vulneración de los derechos humanos.
3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento
efectivo del derecho a la negociación colectiva.
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo
forzoso o realizado bajo coacción.
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de
discriminación en el empleo y la ocupación.
7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca
el medio ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las
tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas,
incluidas extorsión y soborno.

Otras declaraciones de RSC relevantes son la Carta de Cámara Internacional


de Comercio para el Desarrollo Sostenible y las Directrices de la OCDE para
empresas multinacionales.

2.2 PLANIFICACIÓN

Una vez la empresa ha determinado su fin último y su compromiso social y


ambiental, necesita conocer su situación actual, el punto de partida desde el
que tiene que emprender el camino hacia la excelencia.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 154

Este diagnóstico es doble: por un lado, del entorno de la empresa, y por otro,
de la propia organización. Efectivamente, los dos elementos esenciales del
análisis empresarial son: 1) la comprensión del entorno en el que la compañía
realiza sus operaciones; y 2) la valoración de los factores internos que
favorecen su potencial competitivo.

Análisis externo

Este análisis comprende:

a) la identificación de los requisitos legales aplicables a la actividad de la


empresa y de los requisitos voluntariamente asumidos

b) la identificación y evaluación de los grupos de interés y de sus


demandas y expectativas

c) la identificación y evaluación de los aspectos de RSC

La herramienta de gestión más utilizada en el análisis externo es el mapa de


stakeholders o grupos de interés. También es útil realizar un benchmarking de
las mejores prácticas de la competencia.

Los aspectos de RSC deben evaluarse para determinar un prioridad en función


de su nivel de significación. La magnitud del impacto, la frecuencia o la
capacidad de control son criterios que se utilizan frecuentemente para clasificar
los aspectos.

Análisis interno

El análisis interno consiste en un diagnóstico de, por una parte, las actuales
prácticas de RSC de la empresa y, por otra, de los valores, recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa para gestionarse de una manera
sostenible.

Otro aspecto esencial del análisis interno es el análisis de los riesgos sociales,
ambientales y reputacionales de la organización. El proceso de análisis de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 155

estos riesgos incluye la identificación de las fuentes de riesgo, la estimación del


riesgo, la valoración del riesgo, y finalmente su gestión.

2.3. IMPLANTACIÓN

Estructura organizativa

La implantación de la RSC exige un soporte organizativo que asegure que se


llevan a cabo las tareas planificadas y se cumplen los objetivos fijados. Por
tanto, la dirección debe definir las funciones, responsabilidad y autoridad de los
responsables de la gestión de la RSC.

La empresa puede optar entre varias soluciones en función de sus necesidades


y características. Es usual que un departamento actual de la empresa asuma
estas funciones. Departamentos como los de calidad, medio ambiente o
comunicación suelen ser los elegidos. Otra opción es crear un departamento de
RSC o nombrar un coordinador. Estos son modelos organizativos centralizados
que tienen su alternativo en los modelos descentralizados (puros o mixtos).

Además de esto, la empresa puede fortalecer la estructura organizativa de la


RSC nombrando un consejero del consejo de administración responsable de
esta materia (o una comisión delegada del consejo) y creando un comité de
RSC formado por directivos de las áreas de la empresa más implicadas en
estas cuestiones.

Documentación

El sistema de gestión de la RSC es un sistema documentado, por lo que la


empresa deberá desarrollar los documentos pertinentes que faciliten la
implantación de la RSC. La documentación básica del sistema está formada
por la política de RSC, el manual de RSC, los procedimientos de RSC y los
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 156

registros. La política es una declaración de intenciones, directrices y


compromisos. El manual describe de una manera resumida el sistema de
gestión de la RSC, los procedimientos describen detalladamente los procesos,
controles, y responsabilidades para la gestión de la RSC. Los registros son
evidencias documentales del cumplimiento de los procedimientos.

Cultura y valores corporativos

La cultura empresarial es el conjunto de normas, valores y formas de pensar


que caracterizan la conducta de los miembros de la organización en todos los
niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la
empresa.

El objetivo de la cultura empresarial es definir qué valores y normas generales


son los que definen la empresa y definir espacios éticos de actuación libre y
responsable con los que conseguir la capacidad de innovación, imaginación y
flexibilidad que un mercado diferenciado y complejo exige. Este conjunto de
valores constituyen una herramienta fundamental para la toma de decisiones
en la empresa y la solución de dilemas, a la vez que permiten construir
relaciones de confianza con las partes interesadas.

Entre otros valores característicos de la empresa responsable están la


integridad, la honestidad, el compromiso, la lealtad o el respeto a los demás.
Sin embargo, la empresa debe elaborar una cultura que responda a su carácter
propio, para lo que es preciso un diagnóstico del modo en el que la empresa
actúa y por el que desea ser reconocida.

El código ético es el documento que establece las reglas y principios que


definen el comportamiento de la organización y que, por tanto, configuran el
marco normativo y los criterios que determinan lo que es correcto o no.

Aunque suele haber códigos éticos sectoriales que la empresa puede asumir,
cada organización debe redactar su código ético en el que explicite y
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 157

comunique su carácter propio que la identifica y diferencia de otras empresas.


Lejos de ser un libro de recetas o una lista de prohibiciones, el código ético es
una presentación ante todas las partes interesadas de la conducta de la
empresa.

El código ético cumple las siguientes funciones:

1. Institucionaliza los valores, normas y criterios de decisión que definen el


proyecto de empresa y que deben regir toda la actividad de la
organización.
2. Crea la cultura de la empresa y un clima ético que fortalece la
identificación de los miembros de la organización con el proyecto común.
3. Establece un criterio para la toma de decisiones que elimina las
incertidumbres y las divergencias en las soluciones a los dilemas éticos.
4. Define la responsabilidad, los derechos y las obligaciones así como el
compromiso de la empresa en la satisfacción de las partes interesadas.
5. Ser un instrumento estratégico para la creación, mantenimiento y
desarrollo de la confianza.
6. Comunicar a las partes interesadas el carácter de la empresa y crear así
una imagen pública.
7. Explicitar las líneas de actuación a las que la empresa se compromete
respecto a sus partes interesadas.
8. Generar credibilidad en la sociedad mediante la definición de su
compromiso social y ambiental y las medidas a implantar para su
cumplimiento.

No existe una estructura ni reglas fijas ni una única fórmula para la elaboración
de un código ético. La estructura y contenido del código deben adaptarse a las
características de cada empresa y a las de su entorno.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 158

Comunicación

La transparencia es una de las características distintivas de la empresa


responsable que, asumiendo su responsabilidad con las partes interesadas,
desarrolla una potente actividad de comunicación informando de sus
actividades y de los impactos de las mismas e interactuando con su entorno
escuchando las demandas y expectativas de sus interlocutores.

El diálogo abierto y sincero con las partes interesadas ofrece una serie de
ventajas a las empresas:

- responde a la demanda de información de los GI

- aumenta el conocimiento del entorno

- mejora la reputación de la empresa

- demuestra una actitud proactiva

- facilita la gestión de las crisis

- mejora la posición competitiva de la empresa

- estimula la mejora del sistema de comunicación

La comunicación responsable tiene las siguientes características: veraz,


accesible, comprensible, relevante, oportuna, comparable, creíble, respetuosa,
bidireccional, completa, continua y contrastable.

La empresa puede realizar varios tipos de comunicación, entre los que


destacan:

- comunicación social y ambiental básica

- comunicación social y ambiental de crisis

- marketing social/ambiental
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 159

En todo caso, la empresa debe elaborar un plan de comunicación social y


ambiental que incluya el conjunto de receptores, tipos y acciones de
comunicación debidamente ordenados y organizados. El plan abarca la
comunicación interna y externa.

Receptores Medios de comunicación

Empleados Informe de RSC, Informe anual, revista interna, intranet, tablón


de anuncios, e-newsletter, buzón de sugerencias, charlas y
campañas de concienciación, formación, negociación colectiva

Clientes Informe de RSC, Informe anual, página web, manual de usuario,


publicidad y promoción, entrevistas comerciales, venta personal
y relaciones públicas, defensor del cliente, certificados (calidad,
medio ambiente, RSC) y etiquetas de producto.

Proveedores Informe de RSC, Informe anual, cuestionario de selección de


proveedores, mailing de adhesión al Pacto Mundial, petición de
ofertas.

Accionistas Informe de RSC, Informe anual, boletín, presentaciones, página


e inversores web, notas de prensa, junta general de accionistas, oficina del
accionista.

Comunidad Informe de RSC, Informe anual, notas de prensa, visitas a la


empresa, página web, grupos adhoc para negociaciones y
resolución de crisis, conferencias, jornadas, declaraciones de
sostenibilidad.

La herramienta de comunicación que más desarrollo está experimentando es la


memoria o informe de RSC, informe de carácter voluntario que realizan las
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 160

empresas comprometidas con la RSC atendiendo a la triple cuenta de


resultados: económica, ambiental y social.

Para garantizar la uniformidad de los informes de RSC se han desarrollado una


serie de estándares que establecen los principios y el contenido para la
elaboración de los informes. El estándar más aceptado es el Global Reporting
Initiative (GRI). El GRI fue constituido en 1997 como una iniciativa conjunta de
la organización no gubernamental estadounidense CERES (Coalition for
Environmentally Responsable Economies) y el PNUMA (Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de fomentar la
calidad, el rigor y la utilidad de las memorias de RSC.

Los informes deben elaborarse en base a unos principios básicos:

- Transparencia. La exposición completa de los procesos, procedimientos y


supuestos implicados en la elaboración de una memoria resulta esencial para
su credibilidad.

- Globalidad. Toda organización informante debería, sistemáticamente,


implicar a sus partes interesadas en la ayuda al enfoque y la mejora continua
de la calidad de sus memorias.

- Auditabilidad. Los datos y la información presentes en la memoria deberían


recopilarse, analizarse y divulgarse de modo que los auditores internos o los
encargados de la verificación externa puedan avalar su veracidad.

- Exhaustividad. Toda la información esencial para la evaluación por parte de


los usuarios de el desempeño económico, ambiental y social de una
organización informante debería aparecer en la memoria de una forma
coherente con el marco temporal, el alcance y los límites manifestados.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 161

- Relevancia. La relevancia es el grado de importancia asignado a un aspecto,


indicador o dato concreto, y constituye el umbral en el cual la información
adquiere la suficiente trascendencia como para presentarse.

- Contexto de sostenibilidad. Las organizaciones informantes deberían


intentar situar su actuación en el más amplio contexto de restricciones o límites
ecológicos, sociales o de otro tipo, en aquellos casos en los que ese contexto
añada un significado importante a la información presentada.

- Precisión. El objetivo del principio de precisión es el de conseguir que la


información presentada ofrezca la mayor exactitud y el menor margen de error
posibles, para que los usuarios puedan tomar sus decisiones con un alto grado
de confianza.

- Neutralidad. En toda memoria deberían evitarse los sesgos en la selección y


exposición de la información, y se debería tratar de ofrecer un informe
equilibrado sobre la actuación de la organización informante.

- Comparabilidad. Toda organización informante debería mantener la


coherencia en lo referente a los límites y el alcance de sus memorias, dar a
conocer cualquier cambio y volver a exponer la información presentada
anteriormente.

- Claridad. Toda organización informante debería mantenerse al corriente de


las distintas necesidades y experiencias de sus partes interesadas, y poner la
información a disposición de los usuarios de manera que resulte inteligible para
el mayor número posible de éstos, manteniendo un adecuado nivel de detalle.

- Periodicidad. Toda memoria debería ofrecer información con una


periodicidad que se adapte a las necesidades de los usuarios y a la naturaleza
de los datos.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 162

El GRI propone la siguiente estructura para el contenido del Informe de RSC:

1. Visión y estrategia

2. Perfil de la organización

3. Estructura de gobierno y sistemas de gestión

4. Índice

5. Indicadores de desempeño

Implantación funcional de la RSC

Los elementos básicos y comunes de la implantación de la RSC (estructura


organizativa, documentación, cultura y valores corporativos, y comunicación)
tienen su continuidad en la implantación funcional de la RSC.

Las funciones con mayor implicación en cuestiones de RSC deben implantar


prácticas específicas para gestionar sus procesos de una manera sostenible.
Algunas de las funciones más comunes en la mayoría de las empresas son la
producción, la gestión de los recursos humanos, comercialización, compras y
financiación.

Como hemos visto, la RSC aplica a las operaciones de la empresa. Una de las
principales es la producción (o prestación del servicio) de su oferta comercial.
La función de producción debe tener en cuenta, entre otros, aspectos como
que el diseño del producto tenga en cuenta criterios sociales y ambientales (por
ejemplo, menor consumo energético), la calidad del producto, o la seguridad y
los efectos sobre la salud de las personas. En definitiva, la función de
producción debe considerar los impactos sociales y ambientales de todos los
ciclo de vida de los productos ("de la cuna a la tumba").

La gestión de los recursos humanos es otra función esencial en las empresas.


Naturalmente, aspectos básicos como el respeto de los derechos laborales son
una cuestión esencial (trabajo infantil, libertad de asociación, no
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 163

discriminación,...), pero no son suficientes. Asegurados los estándares mínimos


aceptados por los organismos internacionales, la empresa tiene el reto de
gestionar integralmente los recursos humanos con el objetivo de atraer,
desarrollar y retener el talento. En este terreno, cobran protagonismo
cuestiones como la formación, las condiciones de trabajo, los aspectos éticos
de la selección, la promoción y carreras profesionales, la retribución, la
conciliación de la vida laboral y familiar, o la evaluación del desempeño de los
empleados.

La función comercial y las relaciones con los clientes son otra área central de la
gestión de las empresas. Las cuatro P’s del marketing se ven afectadas por la
RSC. El producto, por ejemplo, mediante la satisfacción de necesidades de
carácter social y ambiental. El precio, como un elemento que limita el acceso a
los bienes y servicios y porque debe ser justo en la medida de que genere
suficientes beneficios para la empresa y retribuya adecuadamente a los
factores de producción. La distribución, con especial énfasis en la bondad de
las técnicas de venta. Y finalmente, la promoción, considerando aspectos como
la publicidad engañosa o el marketing con causa.

Bankinter y la accesibilidad a sus productos

Bankinter ha incorporado a su web un apartado específico que cuenta con


videos informativos en lengua de signos española, con el fin de acercar los
contenidos y funcionalidades y hacer accesibles los productos del portal de la
entidad a las personas con discapacidad auditiva.

Este proyecto es fruto del convenio de colaboración firmado entre la entidad


financiera y la Confederación Nacional de Personas Sordas (CNPS) y en el que
se ratificaba el compromiso del banco para optimizar las condiciones de
accesibilidad de las personas sordas a los canales de relación a distancia
establecidos por Bankinter.

La función de compras también tiene aspectos clave relacionados con la RSC.


El primero se centra en la integridad del proceso de compras, promoviendo la
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 164

igualdad de oportunidades entre los proveedores o evitando sobornos o


cualquier otra práctica inaceptable. Por otro lado, la empresa responsable
extiende las buenas prácticas a los proveedores incluyendo criterios sociales y
ambientales en la selección y evaluación de proveedores.

Por último, la función financiera debe considerar aspectos como la


transparencia de los estados contables, la relación con las entidades
financieras, la contabilidad ambiental o los mercados financieros de inversiones
socialmente responsables.

2.4. VERIFICACIÓN

Una vez implantada la estrategia de RSC y las acciones planificadas, la


empresa debe verificar los resultados obtenidos y comprobar en qué medida se
cumplen los requisitos y objetivos fijados.

Los sistemas de verificación y control se componen de tres elementos básicos:


una estructura organizativa dividida en áreas de responsabilidad, un proceso
de comprobación (auditoría) y un sistema de información.

La verificación y control del desempeño económico, social y ambiental de la


empresa exige de un sistema de información que junto con los registros
financieros ofrezca, tanto en una dimensión interna como externa una
información integral sobre los resultados sociales y ambientales de la empresa.
El Informe de RSC es el instrumento de control fundamental, además de ser la
herramienta de comunicación más potente en materia de sostenibilidad.

El proceso de control se divide en 5 etapas fundamentales:

1. Establecer objetivos y estándares

La empresa debe tener una referencia respecto a la que realizar el control. La


primera son los objetivos. Adicionalmente, la organización puede utilizar como
referencia los criterios y requisitos de los estándares de gestión socialmente
responsable.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 165

2. Medir resultados

La mejor manera de medir los resultados es utilizar indicadores de RSC. Estos


indicadores deben cumplir unas características: SMART Spacific, Measurable,
Achievable, Realistic, Timely.

Los indicadores además de medir el desempeño facilitan la fijación de objetivos


y la comparación en el tiempo y con otras empresas de los resultados
obtenidos.

Los indicadores pueden se cualitativos o cuantitativos y de gestión u


operacionales, formando el conjunto de ellos el cuadro de mando de
sostenibilidad.

3. Comparar resultados con objetivos y estándares

La comparación se realiza de una manera formal y sistemática mediante las


auditorias de RSC. El proceso de auditoria incluye la definición del alcance, la
selección del auditor, la ejecución de la auditoría y la elaboración del informe
de auditoria.

4. Análisis de las desviaciones

Consiste en evaluar las desviaciones para centrarse en aquellas más


significativas o sobre las que la empresa puede actuar, e identificar las causas
que han dado origen a tales desviaciones.

5. Acción correctiva y acción preventiva

Por último, la empresa debe tomar acciones correctivas encaminadas a evitar


la repetición de las causas que motivaros las desviaciones negativas y a
potenciar las casas de las desviaciones positivas.

Por su importancia, no detendremos algo más en la auditoria. La RSC es un


proceso de mejora continua hacia la excelencia, por lo que la empresa debe
auditar regularmente su desempeño social y ambiental para identificar
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 166

desviaciones respecto a lo planificado e implantar medidas correctoras que


impulsen la mejora de la empresa.

Al igual que las auditorias financieras o de los sistemas de gestión de la calidad,


medio ambiente o prevención de los riesgos laborales, la gestión socialmente
responsable debe someterse a auditorias periódicas para determinar la eficacia
del sistema y el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos.

La auditoria de RSC es un instrumento de gestión en la empresa de carácter


correctivo que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica
y objetiva de la eficacia de la organización, el sistema de gestión y los
procedimientos de RSC.

La auditoria de RSC es una herramienta flexible cuyo alcance está determinado


por las necesidades y prioridades de cada empresa. Su realización permite
conocer la situación actual de la organización, en cuanto a si se cumple o no
con una correcta gestión social y ambiental, y con la legislación y requisitos, así
como facilitar la búsqueda de soluciones en los casos en que no se cumpla.

La auditoria de RSC puede ser interna o externa. La auditoria externa ofrece la


ventaja de la independencia de una tercera parte experta y la perspectiva
desde fuera de la organización que puede detectar desviaciones sistemáticas y
proponer soluciones no contempladas desde dentro de la empresa. Frente a
esto, la auditoria externa implica un coste mayor que la auditoria interna.

Para garantiza la independencia y eficacia de la auditoria, deben aplicarse una


serie de principios generales aplicables a los auditores y a las auditorias.

Principios aplicables a los auditores:

 Conducta ética
 Presentación ecuánime de los hallazgos
 Diligencia profesional
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 167

Los principios aplicables a las auditorias son:

 Independencia
 Enfoque basado en la evidencia

Centrándonos en la auditoria interna, el proceso de auditoria lo podemos


estructurar en las etapas de planificación, desarrollo y seguimiento.

- Planificación de la auditoria

Las auditorias internas se realizan periódicamente (al menos una vez al año) y
de un modo planificado. El plan de auditorias internas deben recoger, al menos,
el alcance de la auditoria, el auditor interno asignado y el calendario de la
auditoria. Una vez acordados los términos del plan de auditoria con los
departamentos y funciones de la empresa, el Comité de RSC aprueba el plan
de auditoria interna.

Es muy importante definir correctamente el alcance de la auditoria y tener en


cuanta los objetivos del proceso de auditoria. Además de definir los procesos
del sistema de RSC que se van a revisar, el alcance suele incluir elementos
como la misión y objetivos, la respuesta de la empresa a las recomendaciones
de año anterior y la identificación de prioridades realistas para el año siguiente.

- Implementación de la auditoria

El desarrollo de la auditoria supone:

a. comunicar el plan de auditoria a las partes implicadas


b. seleccionar el equipo auditor

El primer paso es determinar el determinar el perfil del auditor interno de


RSC. Entre otros atributos, el auditor interno debe tener formación
general en sostenibilidad, conocimientos del sistema de gestión de la
RSC, de los procesos de la empresa y experiencia en auditorias internas.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 168

La empresa debe formar adecuadamente a los auditores internos y, con


objeto de garantizar la objetividad de la auditoria, respetar el principio
por el que el auditor no audita su propio trabajo. Por tanto, la empresa
debe contar con al menos dos auditores internos de RSC.

c. proveer de los recursos necesarios a los auditores

Los auditores pueden necesitar desplazarse, salas de reunión o


cualquier otro recurso para desempeñar su función.

d. ejecución de la auditoria

La evaluación del desempeño social y ambiental de la empresa puede


ser tan informal como preguntar al responsable de RSC cómo van las
cosas o puede estructurarse en un proceso formal.

En función de las características y prioridades de la empresa la


metodología puede ser más o menos sofisticada. Las técnicas de
auditorias más utilizadas son la revisión documental, las entrevistas y las
listas de verificación o check list. Las tres son complementarias y
permiten obtener una evaluación completa del desempeño.

La revisión documental implica el análisis de los documentos del sistema


(política, manual, procedimientos, registros) en busca de evidencias de
la correcta implantación del sistema de gestión de la RSC. Por ejemplo,
que no existen contradicciones entre unos documentos y oros, o que se
cumplen los requisitos establecidos en el manual y los procedimientos.

Las entrevistas con las partes interesadas son otra fuente de


información para la RSC y un complemento a la revisión documental. El
auditor debe identificar a las personas o colectivos que desea
entrevistas y las preguntas que va a realizar. Aquí es imprescindible
aplicar el principio de materialidad para tratar con cada persona las
cuestiones que son relevantes desde su punto de vista.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 169

Por último, los check list son una herramienta muy utilizada por su
simplicidad y objetividad. Son una guía de apoyo para el auditor que
realiza la auditoria siguiendo los pasos indicados en este documento e,
incluso, marcando sobre el mismo el resultado de sus pesquisas.

e. redactar el informe de auditoria

El resultado de la auditoria se documenta en el informe de auditoria que recoja


los detalles y los hallazgos de la auditoria. Este informe se comunicará a la
dirección y a los departamentos y funciones auditadas como base para la
propuesta de acciones de mejora.

- Seguimiento de la auditoria

El proceso de auditoria debe ser objeto de revisión para asegurar su eficacia.


Entre otros aspectos, el seguimiento debe considerar:

 el alcance de la auditoria
 la idoneidad de los auditores
 el resultado del cumplimiento de los planes
 la retroalimentación del destinatario de la auditoría (dirección) y de los
auditados
 los resultados obtenidos y la tendencia de la empresa y del cliente
 la conformidad con los requisitos
 las técnicas de auditoría alternativas

Otros mecanismos de control interno son los órganos de control de la empresa,


principalmente el consejo de administración y las comisiones delegadas
(auditoria y control, sostenibilidad) y, por otro lado, el control ejercido por las
partes interesadas internas: los accionistas y los empleados.

Pero la empresa se ve sometida al escrutinio y control externo. Los más


relevantes son el control de las partes interesadas externas, el control de los
mercados (de bienes y servicios, factores de producción, fusión y adquisición
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 170

de empresas, financieros), los monitores de RSC y los índices bursátiles y


analistas de sostenibilidad.

2.5 REVISIÓN Y MEJORA

La última fase del proceso de gestión de la RSC es la revisión del sistema por
parte de la alta dirección de la organización. La revisión se realiza a intervalos
planificados, para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia continuas
del sistema. La revisión es el principal mecanismo de retroalimentación y
actualización del sistema.

Las revisiones incluyen la evaluación de oportunidades de mejora y la


necesidad de efectuar cambios en cualquiera de los elementos del sistema.

Para que la alta dirección pueda realizar la revisión necesita información sobre
la organización, el entorno y el sistema de gestión de la RSC. Los inputs de
información son, entre otros:

a. los informes de auditoria (internas y externas) y las evaluaciones de


cumplimiento de los requisitos legales y voluntarios suscritos por la
empresa
b. las comunicaciones relevantes de las partes interesadas
c. el desempeño social y ambiental de la organización
d. el grado de cumplimiento de los objetivos
e. el estado de las acciones correctivas y preventivas
f. el seguimiento de las acciones emprendidas como resultado de
revisiones previas
g. los cambios en el entorno
h. sugerencias y recomendaciones de mejora

El resultado de la revisión por la dirección debe incluir todas las decisiones y


acciones tomadas relacionadas con posibles cambios en los elementos del
sistema de gestión de la RSC, coherentes con el compromiso de mejora
continua.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 171

3. BIBLIOGRAFÍA

 LIBRO VERDE DE LA COMISIÓN EUROPEA "FOMENTAR UN MARCO


EUROPEO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS
EMPRESAS"
 http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-
dial/csr/greenpaper_es.pdf
 LÍNEAS DIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMPRESAS
MULTINACIONALES
 http://www.oecd.org/dataoecd/21/20/16975360.pdf
 CARTA DE LA CÁMARA INTERNACIONAL DEL COMERCIO PARA EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
 http://www.iccwbo.org/home/environment_and_energy/charter.asp
 DECLARACIÓN TRIPARTITA DE LA OIT SOBRE LAS EMPRESAS
MULTINACIONALES Y LA POLÍTICA SOCIAL
 http://www.ilo.org/public/spanish/standards/norm/sources/mne.htm
 SOCIAL ACCOUNTABILITY 8000. CEPAA/97
 http://www.cepaa.org/Document%20Center/StandardSpanish2001.doc
 NORMA DE FORÉTICA PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
ÉTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE EN LAS ORGANIZACIONES
 http://www.foretica.es/imgs/foretica/SGE21.pdf
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 172

CAPITULO IV

RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL

ANEXOS
(Material de Estudio)
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 173

ANEXO Nº 01
CAMBIO TECNOLOGICO E INFORMACION

FUENTE: PAUL KRUGMAN


“Pop Internationalism”

Un aspecto fundamental en el ambiente contemporáneo es el impacto de la alta tecnología


como fuerza dominante en nuestras vidas. Con los computadores y la tecnología de punta, el
trabajo jamás será igual, igual. Microcomputadores, minicomputadores, supercomputadores,
trabajo y producción asistidos por computador, sistema de decisión grupal y otros desarrollos
tecnológicos forman parte de vital del sitio del trabajo y de nuestras vidas. Para bien o para
mal, el trabajo esta totalmente dominado por códigos de barras, sistemas automáticos, correo
electrónico, telé marketing, y el creciente uso de las superautopistas de la información, como
Internet y las, Intranets. Para mucha gente, la tecnología es la villana de la historia: la maquina
en el lugar del hombre, que los desplaza de espacios antes ocupados por él, y provoca el
desempleo estructural. Sin embargo, Krugman afirma que la maquina no acaba el trabajo del
hombre, puesto que ya el hombre venia trabajando como maquina, apretando tornillos ocho
horas diarias durante oda la vida. El avance de la tecnología no siempre exige mayor
calificación de la mano de obra. Krugman afirma que con un entrenamiento adecuado,
cualquier persona normal, con una escolaridad mínima y al que con un entrenamiento
adecuado, cualquier persona normal, con una escolaridad mínima y alguna experiencia es
capaz de aprender a presionar botones, oficio más fácil que montar manualmente un televisor,
redactar un aviso en un periodico o coser un vestido. Por otro lado, el computador ya anuncia
la escuela digital, que ciertamente va a democratizar el acceso al conocimiento.
Rifkin destaca que la mano de obra más barata del mundo no será tan barata como la
tecnología que la sustituirá, y va aun más allá: pequeños grupos de trabajadores de elite
sustituirán la mano de obra, pues el proceso de reestructuración empresarial y modernización
tecnología apenas ah comenzado.
Alvin Toffler considera que la velocidad de las transacciones y decisiones de negocios es el
mayor desafío que deben superar los individuos, las organizaciones y los países. En su libro
Powershift, describe un mundo complicado por las diferencias del poder, basados no solo en el
desarrollo económico, si no también en el acceso a la tecnología de la información. El nuevo
sistema para crear riqueza consta de una red global y en expansión de mercados, bancos,
centros e producción y laboratorios que se comunican que se comunican entre si de manera
instantánea, intercambian constantemente grandes y crecientes flujos de datos, información y
conocimiento, y capitales. En el mundo donde el cambio ocurre a velocidad creciente, la
información y la tecnología se deben utilizar para obtener ventaja total.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 174

ANEXO Nº 02
NUEVOPERFIL DEL EMPLEO

FUENTE: JOELMIR BETING


“Extensión o migración”

El mercado laboral sustituyo, durante la Revolución Industrial, las haciendas por as


fábricas. Ahora, durante la revolución de la información, está se desplaza con rapidez
desde el sector industrial hacia la economía de servicios. De manera gradual, la
industria ofrece menos empleo aunque produzca cada vez más, gracias a la
modernización, esta se desplaza con rapidez desde el sector industrial hacia la
economía de servicios. De manera gradual, la industria ofrece menos empleo aunque
produzca cada vez más, gracias a la modernización, la tecnología, el mejoramiento de
procesos y el aumento de la productividad de las personas. Cada vez más, el sector
de servicios ofrece más empleos. La modernización de las fábricas permite
manufacturar productos mejores y más baratos ampliando el mercado interno de
consumo y ocupado una franja mayor del mercado externo y global. El aumento del
consumo y e la exportación sirve como apalancador del empleo en el sector de
servicios. La modernización industrial solo provoca la migración de empleos, y no la
extinción de empleos, como aconteció en la modernización de la agricultura en el
Primer Mundo. Es lo que afirma Joelmir Beting, que defiende la tesis según la cual
quien lo produce el productor, si no el consumidor, que es el propio trabajador; en
especial, el trabajador debidamente remunerado y con contrato firmado. El gran crítico
del sistema, Paul Krugman, une los extremos: la globalización acelera de nuevo la
modernización a dos manos e inventa empleos nuevos a la misma velocidad a la que
elimina empleos antiguos. Pero trae ventajas: Los empleos que surgen son mejores y
tienes mayores salarios que los empleos que se pierden. Así, aunque la
modernización promueve en el conjunto de la economía la precariedad del trabajo (y
del ingreso) de la pequeña minoría de despedidos, ennoblece el empleo (y el salario)
de la gran mayoría de los que permanecen a bordo de las empresas que se
modernizan. En resumen, el balance de la modernización a dos manos e inventa
empleos nuevos es positivo. La producción y el uso de computadores, equipos
programas, y procesos de automatización, recuerda Beting, crearan cerca de 12
millones de nuevos empleos en los Estados Unidos, la mitad de ellos en el campo del
software, cuyo mercado laboral es tres veces mayor que el del sector automático.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 175

ANEXO Nº 03
RESPONSABILIDAD SOCIAL

FRENTE: HARRY A. LIPSON


“Responsabilidad Corporativa”

Responsabilidad social es el grado de obligaciones que las organizaciones que


la organización asume a través de acciones que protejan y mejoren el bienestar
de la sociedad, a medida que trata de alcanzar sus propios objetivos. Se refiere
al grado de eficiencia y eficacia de una organización para asumir sus
responsabilidades sociales. Una organización socialmente responsable es
aquella que cumple las siguientes obligaciones:

 Incorpora objetivos sociales es sus procesos de planeación.


 Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas
sociales.
 Presenta informes a los miembros de la organización y a los socios
sobre los procesos en la responsabilidad social.
 Experimenta diferentes métodos para medir el desempeño social.
 Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las
inversiones en programas sociales.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 176

ANEXO Nº. 04
AREAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

FUENTE: FRANCK H. CASSELL


“The social cost of. Doing Business”

Existen algunas áreas de medición de la responsabilidad social. Muchas


organizaciones se comprometen en objetivos sociales que dependen de sus
propios objetivos organizacionales, pero todas las organizaciones invierten en
algunas de las siguientes áreas.
Área funcional económica: se refiere al desempeño de la organización en
actividades como producción de bienes y servicios necesarios para las
personas, creación de empleo para la sociedad, pago de buenos salarios y
seguridad en el trabajo. Esta medida de responsabilidad social proporciona el
índice de la contribución económica de la organización a la sociedad.
Área de calidad de vida: se refiere a la contribución de la organización al
mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad, o la reducción de la
contaminación ambiental. Producción de bienes de alta calidad, relaciones con
los empleados y clientes, y actividades para preservar el ambiente natural son
índices de lo que hace la organización para mejorar la calidad general de vida
en la sociedad.
Área de inversiones sociales: grado en que la organización invierte recursos
financieros y humanos para resolver problemas sociales de la comunidad. La
organización se puede involucrar en ayuda a instituciones dedicadas a la
educación, la caridad, las artes, etc.
Área de solución de problemas: grado en que la organización enfrenta los
problemas sociales.
Algunas actividades, como participación en la planeación a lo largo de la
comunidad y la conducción de estudios para localizar problemas sociales, se
pueden considerar medidas de responsabilidad social.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 177

ANEXO Nº 05
ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

FUENTE: JOHN SCHERMEHORN


“Management”

Responsabilidad espontánea y
voluntaria
Estrategia Asume liderazgo en las iniciativas
Proactiva sociales.
Asume voluntariamente
responsabilidades, económicas,
legales, éticas y espontáneas.

Responsabilidades éticas:
Estrategia Hace lo mínimo exigido eficazmente
Adaptativa Asume responsabilidades económicas,
legales y éticas.

Responsabilidades legales:
Estrategia Hace lo mínimo legalmente.
Defensiva Asume responsabilidades económicas
y legales.

Responsabilidades económicas
Estrategia Rechaza las exigencias sociales.
Obstructiva Sólo asume responsabilidades
económicas.

Compromiso frente a la responsabilidad social


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 178

ANEXO Nº 06
ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

FUENTE: JOHN SCHERMERHORN


“Mangament”

Existen dos puntos de vista de la responsabilidad social de las oportunidades.


Desde el punto de vista clásico, la responsabilidad de la administración es
lograr que el negocio proporcione utilidades máximas a la organización. Este
punto de vista es contrario a la responsabilidad social, y sus principales
argumentos residen en el aumento de las utilidades del negocio, los costos
más bajos del negocio, la no dilución del propósito del negocio, el mayor poder
social del negocio y la presentación del balance social públicamente.
Por el contrario, el punto de vista socioeconómico asegura que una
organización debe estar ligado, no sólo a las utilidades, si no también al
bienestar social. Este modelo más amplio es apoyado por Paúl Samuelson,
otro famoso economista, Entre los argumentos esgrimido a favor de la
responsabilidad social están las utilidades a largo plazo para el negocio, mejor
imagen ante el publico, menor regulación para los negocios, mayores
obligaciones sociales del negocio, mejor ambiente para todos y atención de los
deseos del publico.
En términos de compromiso con la responsabilidad social, las organizaciones
pueden adoptar cuatro alternativas de estrategia que van desde la obstructiva
hasta la preactiva.
Las tendencias en valores sociales crean nuevas exigencias sobre las
decisiones administrativas que reflejan patrones éticos y de alto desempeño. El
administrador debe aceptar la responsabilidad personal para hacer las cosas
correctas. Amplios criterios sociales y morales se deben utilizar para examinar
los intereses de los múltiples interesados en un ambiente dinámico y complejo.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 179

ANEXO Nº 07
LOS SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

FUENTE: TOMADO DEL AVISO “BIENVENIDO AÑO 2000”


BANCO ITAU Sao Paulo”

Todas las organizaciones funcionan dentro de un complejo conjunto de


intereses con elementos de su ambiente específico y general. En realidad,
cada organización conforma una intensa red de relaciones con otras
organizaciones e instituciones para operar de manera satisfactoria. En este
contexto, responsabilidad social es la obligación de una organización para
actuar de manera que sirva a los intereses propios y a los diferentes públicos
involucrados. Estos públicos (Socios) son las personas, los grupos y las
organizaciones afectados de alguna manera por el comportamiento de una
organización.
En realidad, “Todo el proceso productivo y de generación de riqueza solo es
viable gracias a la participación conjunta de los diversos socios, cada uno de
los cuales contribuyen con materias primas, servicios, tecnologías, edificios
alquilados, bienes alquilados, etc. Los inversionistas y accionistas contribuyen
con capital, créditos y flujo de fondos que permiten la adquisición de otros
recursos. Las personas que trabajan en la empresa contribuyen con su trabajo
y sus conocimientos, experiencias capacidades y habilidades. Los clientes
contribuyen a la organización adquiriendo sus bienes y servicios. Cada uno de
estos socios de la organización contribuye con algún elemento y tiene la
expectativa de obtener un retorno de su contribución, como lo….. . Todos los
socios están comprometidos con un complejo juego de transacciones con la
empresa y en un proceso de reciprocidad: invierten y contribuyen para obtener
retornos en forma de recompensas o alicientes.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 180

ANEXO Nº 08
MULTIPLES RELACIONES ETICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

FUENTE: J. SCHERMERTHORN
“Management”

Agencias
Gubernament Instituciones
ales Educativas

Empleados

Instrucciones
Jurídicas

Sindicatos

Organización
Clientes

Proveedores

Partidos
Políticos Instrumentos
Financieros

Accionistas

Grupos
de interés
Político. Gobiernos
Extranjeros
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 181

ANEXO Nº 09
LOS SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

FUENTE: YDALBERTO CHIAVENATO


“Los nuevos paradigmas”

Contribuyen con: Socios Esperan retorno


en:

Materias primas, Utilidades


servicios y Proveedores Y nuevos
tecnologías socios

Capital e Inversiones Utilidades y


Inversiones Y accionistas dividendos

Conocimientos Salarios
Actividades y Empleados beneficios y
habilidades retribuciones

Adquisición de Calidad,
bienes y Clientes Precio y
servicios satisfacción
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 182

CAPITULO IV

RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL


PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 183

I.- REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIÓN:


1. ¿Cuáles son las principales responsabilidades sociales de los
administradores de empresas privadas? ¿De los administradores de
organismos gubernamentales? ¿Han cambiado estas responsabilidades al
paso del tiempo? ¿En que forma?
2. ¿Cuál es la posición de Milton Freidman referente a la responsabilidad
social de las organizaciones?
3. ¿Cuáles son los principios básicos del “El Evangelio de la Riqueza” de
Andrew Carnegie?
4. Identifique y discuta acciones empresariales, ilegales, pero éticas y
socialmente responsables en las noticias actuales.
5. ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra del concepto de
responsabilidad social corporativa? ¿Cuál es su postura y porque?
6. Si Ud. fuera administrador general de una gran empresa, ¿Cómo
“institucionalizarla” la ética en la organización.
7. ¿Cree ud. que la administración basada en los valores es solo una
manobra para aparentar una “falsa bondad”? Explique su respuesta.
8. ¿Qué argumentos apoyan la afirmación de Peter Drucker de la primera
“responsabilidad social” de las empresas es obtener responsabilidades
suficientes para solventar estos futuros? ¿Qué argumentos contradicen esa
afirmación?
9. ¿Las empresas han estado menos dispuestas a aceptar su
responsabilidad para la sociedad en los últimos veinte años? Explíquelo.
10. ¿Qué estrategias se pueden utilizar para desarrollar una Responsabilidad
social en una organización?
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 184

II.- PREGUNTA DE APLICACIÓN:


Entrevístese con un administrador de una empresa privada y con un
administrador del gobierno de su localidad y pregúntenles como perciben
sus responsabilidades sociales. ¿Estas responsabilidades se relacionan
fundamentalmente con el ambiente externo de la organización o también
incluye aspectos externos?
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 185

III.- TERMINOS CLAVES:


 Responsabilidad social
 Obligación social
 Sociedad plural
 Factores económicos externos
 Condiciones políticas del ambiente
 Sensibilidad social
 Auditoria social
 Función del gobierno
 Ética
 Valores
 Condiciones ecológicas del ambiente
 Misión de la empresa
 Áreas de responsabilidad social
 Estrategia proactiva
 Socios de la organización
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 186

CAPITULO V

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


GERENCIALES
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 187

CAPITULO V

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1. INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias


desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica
la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa,


debe ser efectuado en forma racional o “como debería hacerse” lo que deriva
en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva
como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las


decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los
costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la
mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y
los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica
cuantificar siempre las opciones.

Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en


menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o
deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un
recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 188

llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de


acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando
de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios,
aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De
esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece
un valor de utilidad mayor.

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de


los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para
el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios
directos a la persona según sus preferencias y gustos.

El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera
o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas
decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin
embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida
por otros.

En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las


decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas
tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la
información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en
conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios
de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un
comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta
debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que
simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de
los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon,
1993) .
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 189

El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento


racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en
muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados
que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En
casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más
bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las
variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas
alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis
cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos
normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien
descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe,
ayude y automatice la toma de decisiones.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones,


pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que
lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.

Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para


asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido,
aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de
decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada
principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los
costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.

2. DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de


acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido
que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas
únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación
y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 190

inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con


riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar
todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a
través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que
las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simon, 1977) y no
óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones
(Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efectúen se
desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y
acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia los niveles más bajos.
La información requerida en todas estas decisiones representan el punto de
partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de
la organización.

Información ->Decisiones ->Acciones ->Desempeño Organizacional

3. OBJETIVOS

El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor


Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda
decisión gerencial. Los ejecutivos, según la Teoría de Agencia, son agentes
encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones por ellos
mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor. Sin
embargo, estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los
ejecutivos tienen además otros intereses no relacionados con el aspecto
puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc.
(Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos además son más adversos al riesgo en
comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo
actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una
mala decisión comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en
relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta dirección
con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior se deduce, que existe
un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 191

acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el


comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja
información que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a
manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el principal
pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina
Riesgo Moral.

Las malas decisiones destruyen valor y es más evidente en organizaciones


pequeñas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para
soportar una pérdida en el valor económico . Los buenos negocios que crean
valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los
recursos y capacidades. Es así como una empresa pequeña que no cuente con
recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente
por el hecho de haber tomado buenas decisiones.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991)ii y Paul Schoemaker


(1991) llamado “Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos”
como una forma de solucionar las estratégicas genéricas de Michael Porter que
eran estáticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las
estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar.

Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha


ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y
se le puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia
son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de
la competencia.

Las capacidades de una organización es el resultado de poder desarrollar y


coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento
colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades e
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 192

integrar tecnologías con recursos". Estas capacidades difieren de los activos en


que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y
procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una
de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es
la Cadena de valor de Porter.

Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes


más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden
asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una
protección posible contra los malos resultados.

Debido a que la creación de valor es el objetivo último de toda decisión y la


resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creación valor
se encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de
los negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en
las actividades internas . Esto último se refiere a potenciar las capacidades de
los activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por
otros.

Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos


netamente financieros que es de mayor interés para los dueños dado que la
rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en
el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que
debe considerar además una perspectiva hacia el futuro y el entorno,
atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los
intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización
tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos
con orientación al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendrá en
cuenta los factores causales que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta dirección de una
empresa o en las distintas unidades de una organización se denominarán
Decisiones Gerenciales.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 193

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la


gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de
Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña
mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y
un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está
haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están
estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso,
dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de
Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de
Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe
asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la
implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de
gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su
nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las
transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a
que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde
es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control
numérico para optimización, control de inventarios, etc.).

Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los


compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de
planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina
Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los
objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo
(¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la
correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las
decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se
determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los
objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen
la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a
delinear el futuro o establecer una situación deseada; En cambio las
Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 194

un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso


tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las
decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador
(Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se
denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia
ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter


reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios,
se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es
programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación
Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización
ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido
anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y


acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas surgen como
respuesta al entorno, son más a largo plazo con datos más inexactos del futuro,
y están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va
implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a
través de un Presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e


innovador (“Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla”), no es
sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y
oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en
cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión, por otro lado, están representadas en un


Plan de Acción que tiene menor alcance y es más específico donde se debe
solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 195

plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere previamente


de la especificación para cada objetivo de adecuados indicadores y metas
donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y
posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva
adecuada.

Tabla 0-1 Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de


Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control


Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión
Objetivo Especificar objetivos y Implantar los objetivos y
estrategias estrategias
Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo
Alcance Toda la organización Unidades de la
organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
Fuentes de datos No estructuradas Más estructuradas
(Situaciones Distintas)
Cuantitativas y Cuantitativas (Medidas-
Cualitativas Metas)
Más Inexactos Más Exactos
Criterios de evaluación Subjetivos Objetivos
Fuente original del autor.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 196

4. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES


GERENCIALES
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están
relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los
ejecutivos en las Decisiones de Control y con el proceso de Planificación
Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un


sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección
Estratégica.
La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe
asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de
la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema
de Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además
considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de
recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de


dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las
personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How donde
el saber supera al tener); y por último la cultura, que está relacionada con los
valores y creencias comunes que inciden en el comportamiento y que está
afecta además al estilo de dirección y a los aspectos no formales. Todo lo
anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los
medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de
control de gestión.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 197

Ilustración 0-1 Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Planificación Estratégica
Formulación
Estrategia Decisiones
Estratégica
Estratégica

Decisiones de Control
SCG

Cultura Recursos
Humanos

Estructura
Arquitectura

Control
Estratégico
Dirección
Estratégica

Fuente original del autor.

4.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización


hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:

 Visión
 Misión
 Filosofía
 Estrategias
 Objetivos
 Metas
 Políticas
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 198

 Programas
 Procedimientos
 Reglas
 Presupuestos
 Unidades de negocios
 Integración de las unidades de negocios (vertical y horizontal para lograr
sinergia)
 Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

4.2. Beneficios de la planificación estratégica

 Proporciona un marco de trabajo para pensar al largo plazo


 Facilita las decisiones en asignación de recursos al acotar las
alternativas
 Alinear a los directivos con la estrategia
 Facilita la formulación de un presupuesto operativo eficiente

4.3. Limitaciones de la planificación estratégica

 Puede existir demasiada burocracia


 Puede riesgosamente delegarse la planificación a terceros cuando los
principales actores deben ser los directivos de línea.
 Consume tiempo y es cara

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las


decisiones estratégicas:

 Análisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter).


 Análisis interno de la Cadena del valor de Porter.
 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
Matriz FODA.
 Matriz BCG para cartera de negocios, Matriz de Atractividad.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 199

 Pronósticos (Análisis de series de tiempo, métodos causales)


 Presupuestación (En base a estándares, simulación Montercarlo).
 Estudios de Mercado.
 Reingeniería de Procesos.
 SixSigma.
 Calidad Total (TQM Total Quality Management).
 Árboles de decisión y matriz de pagos.
 Simulación.
 Análisis Estadístico (Ejemplo: Análisis de Regresión, Análisis de
varianza).
 Programación PERT Y CPM.

4.4. PRONÓSTICOS

Todos los gerentes necesitan algún tipo de pronóstico difiriendo en la


importancia, marco de referencia y nivel administrativo. Algunos métodos son
más apropiados para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir
importancia a valores subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar
tendencias mientras otros no. El pronóstico sirve de base para elaborar un
presupuesto.

Existen dos tipos de métodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro


de los métodos cuantitativos que ocupan bases matemáticas y estadísticas, los
métodos de análisis de series de tiempo utilizan los datos históricos para la
pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios
donde se destacan los componentes cíclicos, tendenciales y aleatorios donde
existe un error no explicado.

Ejemplo: Método gráfico, Promedios móviles, Suavizamiento exponencial,


Análisis de tendencias, Box-Jenkins, X-11, etc.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 200

Otros métodos cuantitativos son los denominados métodos causales, y tratan


de tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se
quiere pronosticar buscando su relación de dependencia a través de análisis
estadísticos sobre los datos históricos.

Ejemplo: Análisis de regresión, Modelos Econométricos.

Por último los métodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan


cuando no existe información histórica como por ejemplo el DELPHI basado en
juicios de expertos, o la investigación de mercado. Estos pueden ser usados en
pronósticos de la tecnología, sociales, políticos, medio ambientales y legales
donde son más apropiados a largo plazo como parte de la planificación
estratégica.

4.5. PRESUPUESTO

El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratégico, es una


herramienta de planificación y control a la vez que proyecta ingresos y gastos
de las unidades. Puede ocupar datos de los pronósticos. Sus principales
características son:

 Representa el plan estratégico en un período menor (1 año)


 Se establece por centros de beneficio.
 Establece ingresos y gastos dentro de un año. (Beneficios de algunas
unidades)
 Hay responsabilidad para cumplirlo.
 Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades,
minimizar holguras)
 Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsión.
 Se compara y revisan desviaciones con lo real.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 201

Ejemplo: Presupuesto Operacional, Presupuesto de capital, balance


presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado.

Presupuesto operacional (Ingresos, costos de producción y ventas, gastos de


marketing, gastos de generales de administración, Gastos de I&D, impuestos)

4.6. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES

La programación de proyectos tiene más uso en el control operacional, sin


embargo su uso en la planificación y el control es importante de igual modo por
los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus
dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. Esta
requiere detallar el inicio y término de cada actividad. Los cuatro métodos más
comunes para desplegar las actividades son la (1) Gráfica Gantt, (2) las redes
de proyecto, (3) las técnicas de evaluación y revisión de programas (PERT) y
(4) el método de la ruta crítica (CPM).

4.7. DECISIONES BAJO RIESGO

Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se


saben con certeza, existen opciones para considerar, eventos inciertos que
pueden ocurrir y resultados económicos para cada combinación de alternativas
y eventos. En este sentido el análisis a través de árboles de decisiones
pretende calcular el valor esperado de utilidad (lo que en promedio pasaría) de
cada acción basado en las probabilidades de los eventos posibles, esto sirve
como ayuda y tiende a mejorar la calidad de las decisiones sobre todo en el
largo plazo. La mayor fuente de probabilidades es la historia del pasado,
calculando la distribución de frecuencias para cada evento que se convertirán
en probabilidades para el futuro. Algunas situaciones los eventos pueden
describirse en base a distribuciones de probabilidad teóricas conocidas como
Poisson, Binomial, Normal, etc. Esto dependerá de la naturaleza del evento o
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 202

bien analizando la información histórica si esta sugiriera un distribución teórica,


para ello se pueden efectuar pruebas estadísticas, conocidas como pruebas de
bondad de ajuste, para verificar si los datos se comportan según una
distribución de probabilidad. Por último el juicio o criterio subjetivo puede ser
una fuente de probabilidades.

Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el


concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente
a cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la función de
utilidad asociada a los montos.

4.8. DECISIONES DE CONTROL

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) tiene como propósito asegurar que


las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas
por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los
objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales.
De acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar
el problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente así como
minimizar la asimetría de información. Esto involucra que la planificación debe
ser en cascada para cada nivel traducidos en objetivos más concretos
desplegados a partir de los objetivos más generales, indicadores adecuados
con metas desafiantes y alcanzables; personas responsables comprometidas
con sus metas y el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento
vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la
rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los
clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior
es a través de metas para cada indicador (Las metas no están
predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la
medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada
individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos
y recompensas más objetivo, transparente y justo para que de esta forma se
trate de mitigar el problema de agencia mencionado anteriormente. El sistema
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 203

no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para


evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones
tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-
control de los individuos derivado de sus propias opiniones.

4.9. Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos

 Integración de las funciones de planificación y control


 Administra el cambio
 Orientado al futuro, gestión prospectiva
 Utiliza indicadores financieros y no financieros
 Se administra el valor y no sólo los costos
 Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
 Considera los cambios en el comportamiento de las personas
 Orientado a los procesos
 El saber debe estar distribuido en todos en la organización
 Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica

Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de


Gestión de apoyo las decisiones de control son:

 Cuadro de Mando Integral (CMI).


 Presupuestos.
 Estados Financieros.
 Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI.
 SixSigma.
 Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity
Based Costing).
 Calidad Total (TQM Total Quality Management).
 PERT Y CPM.
 Análisis del punto de equilibrio.
 Programación Lineal (Operacional).
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 204

 Teoría de colas y simulación.

5. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES


GERENCIALES

5.1. IMPORTANCIA DE LOS ERP

Un ERP Enterprise Resource Planning es un paquete de software compuesto


de muchos módulos como recursos humanos, finanzas, ventas, distribución y
producción para proveer una integración de datos a través de toda la
organización y a los procesos de negocios inherentes. Estos sistemas pueden
ser parametrizados para satisfacer las necesidades propias de la organización.

Aunque no existe una definición exacta, se puede describir como un sistema de


paquetes de software de negocios que permite a las empresas: (1) automatizar
e integrar la mayoría de los procesos de negocio, (2) compartir los datos
comunes y las mejores prácticas dentro de la compañía y (3) producir y
acceder información en tiempo real.

Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios,
estos han ido incorporando cada vez más funcionalidades para satisfacer
necesidades en la relación externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain
Management) para la administración de la cadena de suministro o proveedores
y CRM (Customer Relationship Management) para la administración de la
relación de clientes. El propósito de integrar las aplicaciones Front-Office
(Ventas, marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (Finanzas,
logística, operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los
objetivos horizontales y contribuir a las ventajas competitivas.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 205

En este contexto se atiende tanto los requerimientos horizontales de los


clientes apoyados con un CRM así como los requerimientos verticales de los
dueños delegado en los ejecutivos apoyados por los módulos de gestión y
operación de las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los
clientes se traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal
entre las unidades internas apoyados por el ERP hasta llegar a los
requerimientos hacia los proveedores donde un SCM apoya desde el inicio de
los procesos, ya que en este sentido es la fuente de iniciación de un buen
servicio. Sin embargo, para atender los requerimientos verticales de los
ejecutivos, el ERP por sí solo no puede soportar el análisis de datos necesarios
para la gestión y apoyar de esta forma a los ejecutivos en la toma de
decisiones, es por eso que debe incorporar herramientas adicionales para
proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) como lo es
actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o con un
modelo corporativo más amplio como lo es el CPM

6. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO

El nuevo concepto actual es el de Administración del desempeño Corporativo


CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global
de tecnología para la integración total de las actividades operativas y
estratégicas alineados a los objetivos o desempeño corporativo; o sea la
solución de negocios a través de herramientas informáticas debe abarcar más
allá de lo operativo y específico, sino que además debe incluir aspectos más
estratégicos y globales como lo es la planificación, dirección estratégica,
presupuestos, análisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control. El
desafío actual es poner la estrategia en acción en toda la organización.

Otros nombres para el nuevo concepto son Administración del Desempeño del
Negocio BPM Business Performance Management, Administración del
Desempeño de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 206

Administración del Desempeño de la Estrategia SPM Strategy Performance


Management. Todos tienen en común el término desempeño o rendimiento lo
que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar,
monitorear las actividades claves en la organización para el fiel cumplimiento
de los objetivos globales y de interés de los StakeHolders. La actual cultura
organizacional necesaria para la implementación de la estrategia debe ir hacia
una cultura medida por resultados.

Un CPM integra lo operativo y estratégico, combina un conjunto de


herramientas de administración tales como el Cuadro de mando integral CMI y
SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de análisis y reportes
basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables.

Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a través de un


sistema ERP y desde un punto de vista analítico para el nivel gerencial con
herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto último engloba a un
conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el
análisis, actualmente el análisis de datos está basado en lo que se denomina
soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).

Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen
algunas funcionalidades de planificación financiera Financial Planning,
administración de presupuestos Budgeting y Pronósticos Forecasting. Además,
poseen otras necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes
Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial
por si solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP para el análisis
de datos es muy alta debido a que la información gerencial debe ser más
estadística, con análisis de tendencias, y con comparaciones con grandes
volúmenes de datos históricos.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 207

La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad


gerencial de análisis de información histórica. Pero no es del todo aplicable a
las decisiones de control.

6.1. CARACTERÍSTICAS DE UN CPM

Desde el punto de vista analítico se puede destacar cinco necesidades


solventadas por una solución CPM.

1) Responsabilidad basada en toda la organización


2) Análisis del rendimiento
3) Investigación de datos corporativos
4) Predicciones del rendimiento futuro
5) Monitoreo y control

De esta forma un CPM como sistema de información altamente integrado,


puede ofrecer integridad en las áreas de informes financieros, operacionales,
de las relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueños y
empleados; y de la administración en los procesos de negociosi.

6.1. Responsabilidad basada en toda la organización

Se refiere al concepto de despliegue y traducción de los objetivos


estratégicos a objetivos más concretos en cada nivel de la organización en
cascada, esto compromete y establece responsables en cada nivel y su
aporte a los objetivos corporativos. Cada nivel tendrá su propio panel de
control y mapas estratégicos.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 208

6.2. Análisis del rendimiento básico

Ofrecer análisis pre-establecidos donde los individuos tienen una


participación más activa, ya que podrán efectuar un análisis de sus propios
rendimientos dotándolos de poder (Empowerment). De esta forma podrán
encontrar respuestas a sus preguntas sobre la base de las métricas
establecidas con sólo hacer un Clic sobre ellas.

6.3. Investigación de datos corporativos consultas Ad-Hoc

Los análisis más investigativos son necesarios con herramientas OLAP para
validar o hacer más transparentes las decisiones, necesitan manejar los
datos agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones
o datos básicos; o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto
provee a los investigadores el análisis y generación de reportes en forma
libre sobre todas las métricas y no sólo sobre un panel.

6.4. Predicciones del rendimiento futuro

Ofrece análisis investigativos más avanzados con el uso de herramientas de


inferencia estadística o DataMining para determinar eventos futuros, sirve
para validar la confiabilidad de presupuestos, pronósticos, etc.

6.5. Monitoreo y control

Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automáticas o


entrega de reportes por excepción sobre indicadores claves que definen un
conjunto especial de métricas automatizadas que deben ser analizadas
continuamente para detectar a tiempo un problema con una condición
establecida para determinar las causas y acciones correctivas.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 209

Las herramientas tecnológicas existentes son:

 Business Intelligence
 Métricas, tableros de control y cuadros de mando
 Herramientas y aplicaciones analíticas (basado en consultas)
 Aplicaciones de planificación, presupuesto (Budgeting) y Pronósticos
(Forecasting).

7. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

El concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence BI), ha sido


ampliamente usado en los sistemas ERP como modo de acercar estos
sistemas al proceso de toma de decisiones.

Desde el punto de vista analítico del CPM, El BI considera la recolección,


análisis y entrega de información a la alta dirección, gerentes y ejecutivos de la
empresa sobre los aspectos claves que inciden en la organización.

En lo que respecta al análisis de datos, el BI lo ha cubierto utilizando


almacenes de datos de gran tamaño centralizado donde la información se
encuentra estructurada de una forma homogénea y agregada características
importantes en la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos
son llamados Almacenes de datos o Data Warehouse DW creados a partir de
los datos transaccionales registrados a través de un MIS o ERP. Los datos son
actualizados periódicamente desde la base de datos transaccional del ERP
hacia el almacén de datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya
que los datos cuantitativos están agregados por distintos criterios para el
análisis.
Los DW deben contener además archivos adicionales llamados metadatos que
registra antecedentes de los datos que están contenidos en el almacén donde
se indica la procedencia de los datos (tabla de hechos), periodicidad de
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 210

actualización, forma de cálculo de los valores cuantitativos agregados llamados


medidas, y los criterios de agregación llamados dimensiones.

La implementación de un DW requiere de la recolección o extracción de datos


de una tabla de hecho que en este caso proviene de un MIS o ERP. Esto
involucra la carga de esos datos al repositorio de modo que se calculen los
datos cuantitativos para las distintas dimensiones o criterios para analizar la
información y posteriormente considerar la presentación y visualización de los
datos agregados.

Los sistemas de administración de bases de datos DBMS Database


Management System que soportan las transacciones en línea OLTP Online
Transaction Processing han agregado el servicio de análisis de datos para los
procesos analíticos de los Data Warehouse. Esta tecnología se denomina
OLAP Online Analytical Processing.

8. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

 http://www.investopedia.com/terms/a/agencytheory.asp
 Grant, Robert M. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive
Advantage: Implications for Strategy Formulation. California
Management Review, Septiembre, EEUU, pág. 114-135.
 http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_recursosycapacida
des.htm
 Sainz, Norberto. "Gestión estratégica", V Seminario de académico:
aplicaciones de ingeniería para la gestión, Universidad Adolfo Ibañez.
 Prahalad, C. K. y Hamel, Gary, “The Core Competence of the
Corporation”, Harvard Business Review, Mayo-Junio 1990, EEUU,
pág.79-91
 Information system for the high-integrity Enterprise, Curt. A. Monarch,
WhitePaper,July 2003
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 211

CAPITULO V
TOMA DE DECISIONES

ANEXOS
(Material de Estudio)
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 212

ANEXO 1
ELEMENTOS DEL PROCESO DECISORIO
FUENTE: FREMONT E. KAST y JAMES E. ROSENZWEIG.
“ORGANIZACIONAL AND MANAGEMENT: A SYSTEMAS APPROACH”

Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisión.
En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Con base en
estos aspectos, se puede adoptar un modelo genérico y prescriptivo que explica el proceso
decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas dentro del dominio organizacional.
Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son:
 El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que
existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.
 El tomador de la decisión: el individuo o grupo que elige una opción entre varias
alternativas. Quien toma la decisión siempre esta influenciado por la situación en que esta
envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por las fuerzas
políticas y económicas presentes.
 Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la
decisión. Existe mucha variación en el grado de estabilidad de los objetivos o en la fácil
identificación y medición.
 Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión, para llevar a cabo su
elección.
 La situación: los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de
los cuales están fuera de control, conocimiento o comprensión, y afectan su elección.
 Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión para alcanzar mejor los
objetivos. Depende de los recursos que puede utilizar o disponer.
 Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.
El proceso decisorio ocurre en determinado ambiente que lo influye profundamente. Toda
persona que toma decisiones está inmersa en determinada situación, pretende alcanzar
objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción) para obtener
resultados. Con estos elementos, se puede considerar un modelo genérico que muestre las
relaciones entre ellos.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 213

ANEXO 2
PROCESO DECISORIO
FUENTE : JAMES A. STONER. R. EDWARD FREMAN y DANIEL GILBERT
“ADMINISTRACIÓN”

. ¿Cuál es la esencia del problema o de la oportunidad?


1 Identificar la . ¿Cuales son los subproblemas o aspectos de la oportunidad?
Situación
. Vea la situación total y no solo una parte de ella

. Busque datos, hechos e información al respecto.


Obtener
2 Información
. Busque información interna y externa.
. Involucre al cliente o usuario.

. Desarrolle varias alternativas de solución.


3 Generar soluciones . Use la creatividad y la innovación.
alternativas
. Evalué la relación beneficio – costo de cada alternativa.

. Evalué las alternativas generadas: Costo, tiempo, eficacia,


Evaluar y elegir la
4 mejor alternativa
. Utilice escala de puntos para evaluar las alternativas.
. Elija la alternativa más adecuada a la situación.

. Implemente la solución escogida


Transformar la
5 solución en acción . Piense en la totalidad y no solo en el detalle.
. Ponga en práctica la solución.

Evaluar los . Monitoree la marcha de los acontecimientos.


6 resultados . Verifique si el problema se resolvió en realidad.
. Evalué los resultados y las consecuencias.

Las seis etapas del proceso decisorio.


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 214

ANEXO 3
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

FUENTE : YDALBERTO CHIAVENATO.


“LA ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS”

Descartar la
No alternativa

¿Es viable la
alternativa?
Descartar la
No alternativa

¿Es
satisfactoria Descartar la
Si No alternativa
la alternativa?
¿La alternativa
Si resuelve el
problema?
Aplicar otras
Si evaluaciones
Árbol de decisiones en la evaluación de las alternativas
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 215

ANEXO 4
TIPOS DE DECISIONES.

FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO.


“LA ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS”

DECISIONES PROGRAMADAS.

Son las decisiones rutinarias para resolver problemas cotidianos y repetitivos que ocurren con
regularidad y que pueden recibir respuestas estándar. Las respuestas implican soluciones
ofrecidas por la experiencia pasada y excluyen o limitan alternativas. Es el caso de la
reposición automática de inventarios cuando algún elemento esta por debajo de cierto nivel
del inventario. Las decisiones programadas implican condiciones de certeza. Pueden ser
tomadas utilizando técnicas tradicionales o técnicas modernas, conforme al cuadro.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Son las decisiones nuevas y no repetitivas basadas en juicios, tomadas para solucionar
problemas no rutinarios o excepcionales. Ciertas situaciones de crisis o de emergencia
requieren decisiones no programadas. Son decisiones muy complejas y necesarias cuando las
respuestas estándar no funcionan y se requieren soluciones creativas e innovadoras a los
problemas. Son decisiones definidas específicamente para cada situación. Las decisiones no
rutinarias implican situaciones de riesgo e incertidumbre. Se pueden tomar utilizando técnicas
tradicionales o técnicas modernas, conforme al cuadro.

Árbol de decisiones en la evaluación de las alternativas


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 216

ANEXO 5
CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS Y DE LAS NO
PROGRAMADAS.

FUENTE : YDALBERTO CHIAVENATO.


“LA ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS”

Características de las decisiones programadas y de las no programadas.

Decisiones programadas Decisiones no programadas


 Basadas en datos adecuados  Basadas en datos inadecuados
 Basadas en datos repetitivos  Basadas en datos únicos y nuevos
 Tomadas en condiciones estáticas e  Tomadas en condiciones dinámicas y
inmutables variables
 En condiciones de imprevisibilidad  En condiciones de previsibilidad
 Basadas en la certeza  Basadas en la incertidumbre
 Pueden ser calculadas  deben ser tomadas con base en el juicio
personal
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 217

ANEXO 6
TÉCNICA DE TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS.

FUENTE : HEBER SIMON.


“THE SHAPE OF AUTOMATIÓN FOR MEN AND MANAGEMENT”

Técnica de toma de decisiones programadas.

Técnicas tradicionales Técnicas modernas


 Hábito y costumbre  programas por computador
 Objetivos y subobjetivos impuestos a las  Objetivos y subobjetivos negociados con
personas las
Personas
 Rutinas burocráticas, como normas y  Análisis matemático y modelos de
procedimientos, estándar de operación simulación por
computador
 Estructura organizacional rígida para  Desarrollo organizacional para
definir los implementar redes
canales de comunicación independientes de comunicación
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 218

ANEXO 7
TÉCNICA DE TOMA DE DECISIONES NO PROGRAMADAS.

FUENTE: HEBER SIMON.


“THE SHAPE OF AUTOMATIÓN FOR MEN AND MANAGEMENT”

Técnicas de toma de decisiones no programadas.

Técnicas tradicionales Técnicas modernas


 Juicio, intuición y creatividad aplicados a  Técnicas heurísticas de solución de
situaciones nuevas problemas
aplicadas a situaciones nuevas
 Estructura organizacional de recursos y  Creación de redes capaces de enfrentar
órganos tareas
a través de la división del trabajo nuevas y soluciones innovadoras
organizacional
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 219

ANEXO 8
HEURÍSTICA
FUENTE: A. TVERSKY y D. KAHNEMAN
“AVAILABILITY: A HEURISTIC FOR JUDING FREQUENCY ADN
PROBABILITY”

Heurística
La heurística es un método .de preguntas y respuestas para encontrar la solución de
problemas.
Una investigación realizada por Tversky y Kahneman15 demostró que las personas adoptan
ciertos principios heurísticos para simplificar la toma de decisiones. Ambos destacan que las
personas utilizan tres reglas heurísticas que sirven de guías cognitivas para pensar
intuitivamente y tomar decisiones:

1. Disponibilidad: las personas generalmente juzgan un evento actual a partir de sus


memorias y experiencias; es más fácil recordar eventos que están disponibles rápidamente
en la memoria, para aplicarlos más tarde cuando ocurran otros eventos. La solución
implementada en un caso anterior está disponible para casos futuros.

2. Representatividad: las personas tienden a observar ocurrencias semejantes para


compararlas con una categoría preexistente. Muchos empleadores comparan estereotipos
de grupos sexuales, raciales o étnicos para predecir el desempeño de candidatos al
trabajo. Muchos gerentes también intentan predecir el desempeño de un nuevo producto
comparándolo con otros que ya fueron puestos en el mercado. Cada persona o producto
se ve y se juzga como una especie de nueva mercancía.

3. Protección y ajuste: las personas no toman decisiones sin alguna referencia como base de
comparación. En general, parten de algún valor inicial, o ancla, después hacen ajustes o
referencias a ese valor, para llegar a una decisión final. Las decisiones sobre salarios se
calculan rutinariamente con relación a algún valor de referencia, como salario del año
pasado o el empleo anterior, para que se haga un ajuste en relación con él.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 220

ANEXO 9
TIPOS BÁSICOS DE DECISIÓN
FUENTE: JAMES D. THOMPSON.
“DINÁMICA ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOCIOLÓGICOS DE LA
TEORIA ADMINISTRATIVA”

Tipos básicos de decisión


Thompson se preocupó por establecer los tipos básicos de decisión, ofreciendo un modelo
basado en la interacción de dos variables básicas: las creencias respecto de las relaciones de
causa y efecto y las preferencias sobre posibles resultados, para mostrar los tipos de decisión.
Los administradores pueden concordar o no tanto en las posibles relaciones de casualidad
como en las preferencias de posibles resultados que se deben conseguir. De ahí las cuatro
celdas de posibles situaciones de toma de decisión para los administradores. La figura 9.6
permite una visión sintética de los tipos básicos de decisión.
Los cuatro tipos de decisión se pueden describir así:
 Calculada: cuando existe certeza frente a la casualidad y los resultados, la estrategia
calculada es la indicada para la toma de decisión, que se convierte en un asunto técnico y
mecánico. Es la denominada decisión programada, en que la maquina y el computador
prestan excelentes resultados.
 Juicio: cuando las causas son inciertas y discutibles, pero las preferencias con respecto a
los resultados son claras y ciertas, la toma de decisión trae dificultades y complejidades
que desafían el análisis objetivo. Se trata de una decisión no programable y, cuando se
repite con frecuencia, puede ser tratada mediante estimativos probabilísticos.
 Compromiso: cuando existe certeza en cuanto a las causas de las alternativas disponibles,
pero ambigüedad e incertidumbre en cuanto a las preferencias de los resultados esperados,
surge la estrategia de decisión por el compromiso o por la transigencia. Es el caso de las
organizaciones con múltiples objetivos no mensurables, en que el alcance de uno de ellos
puede llevar al fracaso en la consecución de los demás. Si los recursos son escasos o
limitados, como ocurre generalmente, los cursos alternativos de acción se escogen en
función del éxito en alguna dirección, pero como las preferencias son inciertas y
ambiguas, se deben acomodar las distintas preferencias de quienes toman las decisiones en
la organización, mediante el compromiso y el apoyo a la elección hecha. Se trata también
de una decisión no programable.
 Inspiración: situación en que ocurre incertidumbre en cuanto a las causas y las
preferencias de resultado. Es el caso de las situaciones caracterizadas por confusión o
caos, en que las personas no concuerdan con causas o preferencias y las decisiones
ocurren por inspiración, muchas veces sin ninguna lógica.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 221

ANEXO 10
TIPOS BÁSICOS DE DECISIÓN

FUENTE : JAMES D. THOMPSON.


“DINÁMICA ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOCIOLÓGICOS DE LA
TEORIA ADMINISTRATIVA”

Preferencias sobre
posibles resultados

Ciertas Inciertas
Concordancia) (Divergencia)

Ciertas
Calculada Compromiso
(Concordancia)

Creencias sobre 1 2
relaciones de 3 4
causa y efecto Juicio Inspiración
Inciertas
(Divergencias)
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 222

CAPITULO V

TOMA DE DECISIONES
PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 223

I.- REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIÓN:

1. Conceptué que es decisión, que es problema y que es oportunidad?

2. ¿Cómo es el proceso de localización de los problemas?

3. ¿Cuáles son los elementos del proceso decisorio?

4. ¿Que es nacionalidad? ¿Que es nacionalidad limitada?

5. ¿Explique el proceso decisorio?

6. ¿Cuales son los tipos de decisión del administrador?

7. ¿Como influyen los precedentes históricos en una decisión?

8. Recuerde alguna decisión importante que haya tomado durante el ultimo


año. ¿En que corresponde o varía el proceso que siguió para tomarla
con cada una de las fases del modelo racional?

9. ¿Piensa Ud. que los gerentes pueden utilizar tecnología de computación


para mejorar la racionalidad de sus decisiones? ¿Porque? y ¿Cómo?

10. ¿Por qué se dice a menudo que la toma de decisión es la esencia del
trabajo de un gerente?

11. Elabore un árbol de decisión para un problema de decisión suyo?


Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 224

II.- PREGUNTAS DE APLICACIÓN:

1. Su Jefe le ofrece un ascenso a un puesto en una localidad que no es del


agrado de su familia. Elabore los necesarios supuestos de esta situación
y explique después que decidiría y cómo.

2. Consulte con un gerente de una organización de su comunidad y


compruebe que decisiones y no programadas ha tomado últimamente.
Obtenga ejemplos concretos de cada una de ellas.
Lic. Adm. Luis Valdivieso Merino 225

III.- TERMINOS CLAVES.

 Toma de decisiones
 Problema
 Oportunidad
 Decisiones Programadas
 Decisiones no Programadas
 Certidumbre
 Riesgo
 Probabilidad
 Incertidumbre
 Modelo racional para toma de decisiones
 Principios Heurísticos

 Information system for the high-integrity Enterprise, Curt. A. Monarch,


WhitePaper,July 2003