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Un elemento importante del control estratégico es el del diseño de un sistema que establezca
metas y objetivos ambiciosos para todos los administradores y empleados y después desarrollen
medidas del desempeño que obliguen y alienten a los administradores y empleados a sobresalir en
su intento de mejorarlo. Una estructura funcional promueve esta meta, debido a que incrementa
la capacidad de los administradores y empleados para supervisar y hacer mejoras.

La estructura también estimula el aprendizaje organizacional, porque los administradores, al

trabajar en estrecha colaboración con los subordinados, los pueden aconsejar y ayudarlos a
desarrollar sus capacidades técnicas.

Se pueden desarrollar criterios de medición que se ajusten a las necesidades de cada función para
alentar el esfuerzo de los miembros. Cada función sabe que también contribuye al desarrollo
general, la parte que desempeña en la reducción del costo de los bienes vendidos o en ele margen
bruto. Los gerentes pueden realizar análisis para ver si están aplicando el principio de la cadena de
mando mínima y si necesitan varios niveles de administradores de nivel medio. Tal vez, en ves de
utilizar ese tipo de administradores, podrían practicar la administración por objetivos, un sistema
en el cual se alienta a los empleados para que ayuden a establecer sus propias metas, de manera
que los administradores, administren excepción, unaestructura funcional también permite
implantar un sistema de recompensas estratégico eficaz.

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¦abricación½ la estrategia funcional suele centrase en mejorar la eficiencia y la calidad. Hoy en dia
muchas compañías siguen el ejemplo de empresas como Toyota y Honda, que desarrollaron
poderosas capacidades en fabricación, mediante la aplicación de sistemas de a administración
total de calidad (TQM) y de fabricación flexible.

TQM, los insumos y la participación de todos los empleados en el proceso de la toma de decisiones
son factores necesarios para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción. Cuando se aplica
este enfoque se crean equipos de trabajo y se asignan a los trabajadores la responsabilidad y la
autoridad para generar e implementar procedimientos de trabajo mejorado. Los administradores
asumen el papel de entrenadores y facilitadores y los miembros del equipo se encargan
conjuntamente de la carga de la supervisión. Los equipos de trabajo desarrollan normas y valores
poderosos y la cultura del grupo se convierte en un medio de control importante, se crean
círculos de control de calidad para intercambiar información y sugerencias acerca de los
problemas y los procedimientos de trabajo. Con frecuencia se establece un sistema de
bonificación o un plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP) para motivar a los
trabajadores y permitirle y compartir el creciente valor que a menudo produce la TQM.
Para descender la con mayor rapidez a lo largo de la curva de la experiencia, la mayoría de las
compañías todavía ejercen un rígido control sobre las actividades laborales y crean controles de
conducta y de producción que estandarizan el proceso de fabricación. Los administradores utilizan
los controles de calidad tales como presupuestos de operación para supervisar continuamente el
costo y la calidad. La eficiencia y la calidad aumentan la medida que se desarrollan reglas de
trabajo y procedimientos nuevos y mejorados para aumentar el nivel de estandarización. La meta
es coordinar la estructura y el control y un enfoque de la TQM, de manera que fabricación
desarrolle la competencia distintiva que conduzca a una eficiencia y calidad superiores.

unvestigación y desarrollo: la estrategia funcional de un departamento de investigación y

desarrollo (R&G) es generar competencia distintiva en innovación y calidad de excelencia que
resulten en productos que se ajustan a las necesidades de los clientes. En consecuencia, la
estructura, el control y la cultura del departamento R&G deben de proporcionar la coordinación
necesaria para que los científicos e ingenieros introduzcan rápidamente al mercado productos de
elevada calidad.

Los científicos e ingenieros también están agrupados en equipos, debido a que, por lo general.
Una exagerada supervisión de los administradores y empleo del control de la conducta
constituyen una perdida de tiempo y esfuerzo administrativos. Debido a que permiten que los
equipos administren sus propios problemas de transferencia y traspaso, en ves de recurrir a los
gerentes y a la gerarquia de la autoridad para coordinar las actividades laborales. Los
administradores estratégicos aprovechan las capacidad de los científicos para trabajar
conjuntamente en la resolución de problemas y mejorar su mutuo desempeño. Los valores y
normas profesionales con los que contribuyen los empleados altamente capacitados, promueven
la coordinación en los equipos pequeños. En Nokia, Intel y Microsoft, la carrera para ser el primero
impulsa a los equipos de R&D. para crear una cultura innovadora y apresurar el desarrollo del
producto, Intel utiliza una estructura de equipo en su función de R&D. esta empresa cuenta con
muchos equipos de trabajo que operan uno al lado de otro para desarrollar la siguiente
generación de chips. Para mantener su tecnología de vanguardia, la compañía ha estimulado una
saludable competencia entre los equipos, para alentar a los científicos e ingenieros para que
defiendan las innovaciones de nuevos productos que permitirán que Intel controle la tecnología
del mañana.

Para estimular a los equipos con el fin de que trabajen en forma en forma eficaz, el sistema de
recompensas debe estar vinculado con el desempeño del equipo y de la compañía. Si los
científicos, individualmente o en grupo, no comparten las utilidades que obtienen la compañía
gracias a sus nuevos productos, se pueden sentir muy poco motivados para contribuir con
entusiasmo al equipo. Compañías como Merck, Intel y Microsoft conceden a sdus investigadores
opciones de acciones, acciones y otras recompensas vinculadas con su desempeño individual, el
de su equipo y el de la compañía.

Ventas: los vendedores trabajan en contacto directo con los clientes, pero cuando se dispersan en
sus labores de campo, es muy difícil supervisarlos. La forma mas eficiente en costos de supervisar
su conducta y estimular un nivel elevado de actitud sensible ante los clientes implica desarrollar
complejos controles de resultados y de conducta. Los primeros, representados por metas
especificas de ventas o metas para incrementar la actitud sensible ante los clientes, se establecen
fácilmente y los administradores de ventas los pueden supervisar. Después, esos controles se
vinculan con unsistema de recompensas o bonificaciones para motivar a los vendedores.

Se necesitan muy pocos administradores para supervisar las actividades de los vendedores, por lo
cual un director de ventas y los gerentes de ventas regionales son suficientes para supervisar a
muchos vendedores por que emplean controles de resultados y de conducta. Con frecuencia y en
especial cuando se venden artículos complejos, tales como productos farmacéuticos o incluso ropa
de lujo, es importante desarrollar valores y normas que compartan los mepleados acerca de la
importancia de la seguridad del paciente o de un servicio al cliente de elevada calidad, por lo cual
los administradores deben dedicarle mucho tiempo a la capacitación y educación del personal
para inculcarles esas normas.

Los administradores deben implementar una estrategia funcional mediante la combinación de la

estructura, control y cultura para que cada función genere las competencias que permitan
alcanzar una eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible hacia los clientes superiores. Los
administradores estratégicos también deben desarrollar los sistemas de incentivos que motiven a
los empleados y alineen con los de sus compañías.

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La mayoría de las compañías siempre conservan una orientación funcional debido a las muchas
ventajas que ofrece este enfoque. Siempre que trabajan juntas diferentes funciones,
inevitablemente surgen costo burocráticos por las distorsiones de la información que generan
problemas de comunicación y medición. La necesidad de reducir los costos burocráticos que
implica resolver esos problemas es lo que conduce a los administradores a adoptar nuevos
arreglos organizacionales que aminoren el avance de las distorsiones de la información. Las
compañías dividen sus actividades conforme a un plan más complejo para coordinar sus modelos
de negocios y su estrategia en una forma discriminada.

^roblemas de comunicación: a medida que cada una de las jerarquías funcionales evoluciona las
funciones pueden llegar a alejarse una de otras y cada ves resulta más difícil al comunicación entre
las orientaciones de las metas½ las diversas funciones desarrollan diferentes perspectivas o
interpretaciones de los aspectos estratégicos a los que se enfrenta una compañía. Fabricación,
tiene un marco temporal muy estrecho y se concentran en el logro de metas a corto plazo, como
reducir los costos de fabricación. R&D opera sobre un punto de vista a largo plazo; sus metas de
desarrollo del producto pueden tener un horizonte temporal de varios años. Fabricación puede
ver el problema estratégico como la necesidad de reducir los costos, ventas como la necesidad de
incrementar la actitud sensible ante los clientes, y R&D como la necesidad de crear nuevos
productos. Esos problemas de comunicación y coordinación entre las funciones incrementan los
costos burocráticos.

^roblemas de medición: la gama de producción de una compañía se amplía a medida que

desarrolla nuevas competencias e ingresa en nuevos segmentos del mercado, como le sucedió de
un poco o de un grupo de productos a su rentabilidad total. En consecuencia, pueden fabricar
involuntariamente algunos productos no rentables o tomar decisiones erróneas acerca de la
asignación de recursos.

^roblemas con el cliente:a medida que se incrementan la gama y la calidad de los bienes y
servicios que produce una organización, a menudo un mayor numero de clientes y clases diferente
de clientes se sientan atraídos hacia ellos. La satisfacción de las necesidades de más grupos de
compradores y la adecuación de los productos a nuevas clases de éstos genera crecientes
problemas de traspaso entre funciones.

^roblemas de ubicación: los factores de ubicación pueden obstaculizar la coordinación y el

control. Si una compañía en crecimiento empieza a producir o vender en muchas regiones, tal vez
una estructura funcional no tenga la flexibilidad necesaria para que los administradores respondan
a las diferentes necesidades o preferidas de los múltiples tipos de cliente que habitan en ella.
Simplemente, la estructura funcional no es la forma apropiada para manejar la diversidad regional.

^roblemas estratégicos: en ocasiones el efecto combinado de todos estos factores provoca que se
haga caso omiso de las consideraciones estratégicas de largo plazo, debido a que los
administradores están preocupados para resolver los problemas de comunicación y coordinación.
Como resultado, las compañías pierden la dirección y no aprovechan las nuevas oportunidades a
medida que se incrementan los costos.

El hecho de experimentar esos problemas es un síntoma de que los costos burocráticos están en
ascenso y de que los administradores deben cambiar y adaptar la estructura, los sistemas de
control y la cultura de su organización para reducirlos, crear nuevas competencias distintivas y
reforzar su modelo de negocios.

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En ves de cambiar a una estructura más compleja y más costosa, las compañías, cada vez más, han
comenzado a adoptar la opción de outsourcing o subcontratar, que implica enfrentar el problema
del diseño organizacional mediante contratación de otras empresas para que desempeñen tareas
funcionales específicas.

De manera que una forma de evitar los problemas de comunicación y medición que surgen
cuando la línea de las actividades funcionales de la cadena de valor que desempeña. Hoy en día,
responsabilidades tales como la mercadotecnia, prestaciones de pensión y salud, administración
de materiales y sistemas de información se asignan cada vez más a fuentes externas, a compañías
que suelen especializarse en las necesidades de un sector en una industria específica.

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La construcción da capacidades en un diseño organizacional que permita que una compañía

desarrolle un aventaja competitiva empieza a nivel funcional. Sin embargo, para aplicar con éxito
su modelo de negocios, los administradores deben encontrar la combinación apropiada de
estructura, control y cultura que vincule y combínelas competencias de las funciones de la cadena
de valor de una compañía en una forma que mejore su capacidad para diferenciar productos o
adelgazar la estructura de costos. Es importante que exista una estrecha coordinación e
integración entre las funciones y las unidades de negocios o divisiones. En el diseño
organizacional, los administradores deben considerar dos aspectos importantes½ uno concierne al
aspecto de ingresos de la ecuación de las utilidades y el otro al aspecto del costo.

Un diseño organizacional eficaz mejora la forma en la cual las personas y los grupos eligen las
estrategias a nivel del negocio que conducen a una creciente diferenciación, a un mayor valor para
los clientes y a la oportunidad de cobrar un precio superior.

Forma en la cual un diseño organizacional incrementa rentabilidad.

Buen diseño
organizacional

Economiza costos Mejora las competencias y

burocráticos capacidad de la cadena de
valor de una compañía

Conduce una estructura de Conduce a ventajas de

costos bajos y a la capacidad diferenciación y a la opción de
a elegir una opción de precio cobrar un precio mas elevado.
bajo

Todo ello conduce a la ventaja

competitiva, la rentabilidad y
un rendimiento sobre la
inversión superior
En segundo, un diseño organizacional eficiente reduce los costos burocráticos asociados con la
resolución de problemas de medición y comunicación que se derivan de aspectos tales como la
transferencia de un producto entre las funciones o la falta de cooperación entre mercadotecnia o
fabricación, o entre las unidades de negocios.

Un diseño organizacional eficaz significa adoptar una estructura mas compleja que reduce los
costos burocráticos. La operación de una estructura mas compleja costará más, debido a que
serán necesarios mas administradores adicionales experimentados y mejor pagados, se requerirá
un sistema mas costoso de IT.

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La meta de una compañía que aspira al liderazgo en costos es convertirse en la productora de

costo más bajo en la industria, lo que implica reducir los costos en todas las funciones de la
organización, lo que incluye R&D, ventas y mercadotecnia. Las compañías tratan de disminuir el
costo de las ventas y de mercadotecnia ofreciéndole a un mercado masivo un producto estándar,
en vez de diferentes productos orientados a diferentes segmentos del mercado, lo que también es
más costoso.

Para implementar el liderazgo en costos, las compañías eligen una combinación de estructura,
control y cultura compatible con la reducción de su estructura de costos, al mismo tiempo que
persevera su capacidad de atraer clientes.

El liderazgo en costos también requiere que los administradores supervisen continuamente sus
estructuras y sistemas de control, con el fin de encontrar formas de reestructurarlos u
optimizarlos, de manera que operen en una forma más eficiente.

Los líderes en costos utilizan las formas mas económicas y mas fáciles que hay disponibles½ los
controles de producción. Los líderes en costos aplican estos controles a cada función, lo que les
permite supervisar cerca y evaluar el desempeño funcional. En la función de fabricación, por
ejemplo la compañía impone rígidos controles y hace hincapié en el cumplimiento de los
presupuestos basándose en objetivos de producción, el costo o la calidad.

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La implementación eficaz de la estrategia puede mejorar la capacidad de las compañías para

añadir valor y diferenciar sus productos. De manera específica, los diferenciadores necesitan
diseñar sus estructuras alrededor de la fuente de sus competencias distintivas, las cualidades
diferenciadas de sus productos y los grupos de clientes a los que sirven. Al buscar la diferenciación,
las compañías empiezan a producir una gama más amplia de productos para servir a más
segmentos del mercado, lo que significa que debe adecuar sus productos a las necesidades de
diferentes grupos de clientes. Estos factores dificultan la estandarización de las actividades y
suelen aumentar los costos burocráticos asociados con la administración de traspasos o
transferencias entre funciones.

Para responder a estos problemas, los administradores estratégicos desarrollan sistemas de

control mas complejos, se enfocan en el desarrollo de normas y valores culturales que superan lso
problemas asociados con las diferencias entre las orientaciones funcionales y se concentran en
objetivos interfuncionales. Para lograr una diferenciación exitosa, es importante que las diversas
funciones no jalen en diferentes direcciones; de hecho, la cooperación entre ellas es vital para la
integración interfuncional. Sin embargo, cuando las funciones trabajanjuntas, es mucho mas fácil
utilizar los controles de producción.

Debido a que con frecuencia los recursos humanos son la fuente de la dirección, esas
organizaciones tienen una cultura basada en el profesionalismo o compañerismo, que hacen
hincapié en las características distintivas de los recursos humanos, más que en la elevada presión
de la línea básica.

Las decisiones de implementación a las que se enfrentan los administradores que deben pugnar
simultáneamente por la diferenciación y por una estructura de costos baja, son abordadas juntas a
medida que los administradores estratégicos empiezan a implementar clases más complejas de
estructuras organizacionales.

Aquellas compañías que tratan de convertirse en amplias diferenciadoras, que tienen capacidad
tanto para incrementar la diferenciación como para adelgazar sus estructuras de costos. Las
compañías más rentables en su industria, deben ser específicamente expertas en el diseño
organizacional, debido a que éste es una fuente importante de la diferenciación de la ventaja en
costos.

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La estructura que las organizaciones suelen adoptar para resolver los problemas de control que
resultan de la producción de diferentes clases de productos para segmentos diferentes del
mercado estructura de productos. El propósito es dividir la creciente línea de productos en varias
subunidades más pequeñas y manejables para reducir los costos burocráticos que generan los
problemas de comunicación, medición y otros.

Una organización que adopta una estrategia de productos primero divide su línea total de
productos o categorías. Cada grupo de productos se enfoca en la satisfacción de las necesidades
de un conjunto específico de clientes y es administrado por su propio equipo. En segundo lugar,
para mantener los costos tan bajos como sea posible, las funciones de apoyo de la cadena de
valor, como R&D, mercadotecnia, materiales y finanzas se centralizan en el nivel superior de la
organización y los diferentes grupos comparten sus servicios.
 Ahora es posible desarrollar sistemas de control para medir el desempeño de cada grupo de
productos por separado de los demás. Por consiguiente, es fácil supervisar y evaluar el
desempeño de cada uno de ellos y los administradores corporativos centrales pueden intervenir
con mayor rapidez, si es necesario.

Director ejecutivo o
CEO

Finanzas Mercadotecnia Administración Ingeniería Investigación

y ventas de materiales y desarrollo

Productos Teléfonos móviles Teléfonos Redes

inalámbricos para inteligentes para telefónicas
internet corporativa multimedios inalámbricas

El sistema de recompensas estratégicas puede estar estrechamente vinculado con el desempeño

de cada grupo de productos, aun cuando los administradores del nivel superior todavía pueden
decidir si las recompensas basadas en el desempeño corporativo serán una parte importante del
sistema de incentivos. La estructura de productos suelen utilizarla los procesadores de alimentos,
los fabricantes de muebles, las compañías de artículos personales y para la salud y las grandes
compañías electrónicas, como Nokia.

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Muchas compañías desarrollan una estructura de mercado, que conceptualmente es muy similar a
la de productos, excepto que el enfoque se concentra en grupos de clientes, no en grupos de
productos.
 Después las personas y las funciones se agrupan por el cliente o por segmento de mercado
mientras que otro conjunto de administradores se hace responsable del desarrollo de los
productos que desea cada grupo de clientes y los adecua a las necesidades de cada uno de éstos.
En otras palabras, para promover una actitud sensible superior hacia los clientes, las compañías
diseñan una estructura alrededor de éstos y adoptan una estructura de mercado.

Este tipo de estructura acerca más a los gerentes y empleados del grupo de clientes a los grupos
de clientes específicos. Después, esas personas perfeccionan su conocimiento y lo transmiten a las
funciones de apoyo, que se mantienen centralizadas para reducir los costos. Esto es muy
importante cuando la compañía sirve a grupos de clientes bien identificados como las compañías
Fortune 500 o los pequeños negocios.

Estructura de mercado½

Director
ejecutivo o CEO

Funciones
centrales de
apoyo

Comerciales Del Gobierno Corporativas

consumidor

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La compañía que adopta este enfoque competitivo cambia a una estructura geográfica en la cual
las regiones geográficas se convierten en la base para agrupar las actividades organizacionales. La
compañía puede dividir sus operaciones de manufactura y establecer plantas fabriles en diferentes
regiones del país. Esta división le permite ser sensible a las necesidades de los clientes regionales y
reduce los costos de transporte.

Una estructura geográfica proporciona más coordinación y control que una estructura funciona,
debido a que se crean varias jerarquías de grupo de productos. Una compañía como FedEx
obviamente necesita operar una estructura geográfica para cumplir con su meta corporativa½ le
entrega al siguiente día. Debido a que los sistemas de información, de compra, y de distribución y
las funciones de compras, distribución y mercadotecnia siguen centralizadas pueden apalancar sus
capacidades en todas las regiones. Por consiguiente, utilizan una estructura geográfica, las
compañías pueden lograr economías de escala en compras, distribución ventas y adelgazar su
estructura de costos, y al mismo tiempo aumenta su capacidad de respuesta a las necesidades del
cliente.