Caso: ¿Qué ocurre cuando un empleado valioso se convierte en

un
mal gerente?
By Linda Morable

¿Ha oído hablar del Principio de Peter? Se trata de un adagio de la administración que ha resistido
el paso del tiempo y que afirma que a veces las personas continúan recibiendo promociones hasta
que alcanzan su nivel de incompetencia. En otras palabras, no toda persona que se desempeña bien
en cierto nivel continuará haciéndolo al ser promovido al siguiente nivel de empleo. Es muy
probable que la mayoría los empleados esté de acuerdo con esta afirmación. Muchos de nosotros
hemos encontrado tal vez, en algún momento de nuestra carrera, a un empleado convertido en
gerente que simplemente no debería ocupar ese puesto en particular. ¿Qué debe hacer un dirigente
cuando tiene un empleado muy valioso que simplemente no tiene un buen desempeño cuando es
promovido a puestos gerenciales? Sin duda es necesario tomar decisiones para resolver este
problema. Examinemos las recomendaciones de dos ejecutivos que se encontraron en situaciones
similares.

Lloyd Trotter, presidente y director general de GE Industrial Systems, de la General Electric,

sugiere adoptar un método directo para resolver el problema. "hay que atacar de frente el problema
de los gerentes débiles, pues de lo contrario se pone en riesgo a la organización", afirma. Adoptar
una actitud firme pero positiva puede ser una estrategia triunfadora si se desea conservar a ese
empleado y mantenerlo motivado. Esta estrategia le dio buenos resultados cuando enfrentó una
situación en la que su brillante ingeniero resultó ser un mal gerente. El estilo microadministrativo
del ingeniero molestaba a sus empleados constantemente. Después de hablar en privado con el
gerente y vigilar su desempeño, Trotter comprendió que el estilo de administración del ingeniero no
iba a cambiar. Finalmente, Trotter tomó la medida de ofrecerle "un gran reto donde estaría sujeto a
su empuje individual". En esta situación todos salían ganando. Los empleados del ingeniero se
sintieron liberados, el ingeniero se sintió liberado y la compañía pudo conservar a todos sus
empleados clave.

Nina Smith, la nueva directora de mercadotecnia de la WebTrends, una compañía con sede en
Portland, Oregon, también descubrió que un método directo es el que funciona mejor. Ella cita un
ejemplo de sus días como directora de mercadotecnia de la Xerox, cuando tenía un gerente que era
un valioso empleado con 20 años de antigüedad, pero con la reputación de reprender y humillar a su
personal. Después de escucharlo personalmente gritar a dos empleados, Nina Smith lo llamó de
inmediato a su oficina y le dijo que su comportamiento era "inaceptable". A continuación, ella puso
en marcha una estrategia para transferirlo a un puesto no gerencial.

Lo primero que hizo Nina Smith fue advertirle que estaría vigilando su desempeño durante los
próximos 30 días. Después, habló con un ejecutivo de recursos humanos, que le ayudó a identificar
otros ejemplos del tratamiento incorrecto de este gerente para con su personal. Al cabo de un mes,
ella se reunió de nuevo con el gerente y le expuso las razones por las que ya no podría ser gerente.
Afortunadamente, ella contaba con amplia documentación, pues el empleado recurrió a niveles
superiores para tratar de conseguir que se anulara la decisión. Nina Smith admite que ella procuró
mantener intacta la dignidad del empleado permitiéndole continuar dirigiéndose a ella por algún
tiempo en vez de turnar el asunto a un empleado de menor nivel. Al mismo tiempo, ella le aseguró
que su trabajo sobre un nuevo producto era muy valioso. Esta estrategia funcionó, pues le permitió
conservar a un empleado valioso, pese a haberlo removido de un puesto en el que no podía tener un
buen desempeño, hablando claramente y sin ambages.
¡DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN

1. ¿Considera usted que las decisiones de los dos gerentes fueron idóneas para las situaciones?
Por favor explique su respuesta.

2. ¿Qué otras decisiones se habrían podido tomar para resolver los problemas antes de remover
a los gerentes de sus puestos en las dos situaciones que se describen?

PENSANDO EN EL FUTURO

Millones de empleados se sienten muy a gusto trabajando para una compañía que les ofrece
oportunidades de progresar mediante promociones. Muchos ejecutivos corporativos comprenden
ahora que, además de ofrecer oportunidades para ascender, es necesario que los individuos estén
preparados para esos puestos mediante adiestramiento gerencial y oportunidades de desarrollo.
Asimismo, por lo que toca a los empleados individuales que desean ser promovidos y tener
oportunidades adicionales dentro de su compañía, hay sin duda ciertas medidas que pueden tomar
hoy mismo a fin de preparar su camino hacia las promociones en el futuro.

PROFUNDIZANDO

A medida que los empleados ascienden en la escala corporativa, es probable que unos pocos de
ellos terminen por alcanzar la segunda posición en importancia. Independientemente de que la
persona sea el segundo de a bordo de un departamento o división, o de toda la compañía, los
siguientes son algunos consejos que los expertos sugieren como útiles en la preparación para ocupar
ese puesto de alto nivel:

1. Procure obtener tanta experiencia como sea posible como preparación para ocupar el puesto
de alto nivel.
2. Cultive sus relaciones con los participantes clave y expóngase lo más posible. Por ejemplo,
cualquier persona que busque ocupar una posición de presidente deberá crear fuertes
relaciones con el consejo directivo.
3. Busque asignaciones adicionales, en particular en campos en los que tenga poca experiencia
o conocimientos.
4. Aprenda a transferir sus experiencias a campos que le son poco conocidos.
5. Cultive y fortalezca sus destrezas de trato con la gente y de comunicación interpersonal.
6. Prepárese para estar aislado. A veces la cumbre puede ser muy solitaria.

FUENTES:

Hymowitz, Carol. "What Happens When Your Valuable Employee Makes A Bad Manager", The Wall Street Journal,
23 de enero de 2001.
Lublin, JoAnn. "You're A Good No. 2 But Are You Ready To Take The Top Spot?", The Wall Street Journal, 6 de
febrero de 2001.