INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE NUEVO CASAS GRANDES

ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

UNIDAD V: Benchmarking
Lic. Octavio Pulido
Márquez Ruíz Juan 07CG0061
Núñez Ornelas Mariana 07CG0094
Pérez Pérez Nancy Vanesa 07CG0106
Salas Soto Adán 07CG0252

Verdugo Domínguez Gabriela 07CG0076

Ingeniería Industrial
8° semestre

09 de Mayo del 2011

Nuevo Casas Grandes,

Chihuahua
TEMARIO

UNIDAD V: Benchmarking

5.1 Definición e identificación de los elementos de benchmarking

5.2 Elementos de mejora del desempeño del benchmarking

5.2.1 Identificación

5.2.2 Asimilación

5.2.3 Adaptación

5.3 El benchmarking y mejora de procesos

UNIDAD V: Benchmarking

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ÍNDICE

UNIDAD V: Benchmarking

 Definición de benchmarking…………………………………………………………………….………….4

 Objetivos del benchmarking…………………………………………………………………………………5

 Razones para el benchmarking…………………………………………………………………………….5

5.1 Definición e identificación de los elementos de benchmarking………………………5

5.2 Elementos de mejora del desempeño del benchmarking……………………………….8

5.2.1 Identificación……………………………………………………………………………………9

5.2.2 Asimilación……………………………………………………………………………………...9

5.2.3 Adaptación…………………………………………………………………………………….11

5.3 El benchmarking y mejora de procesos………………………………………………………..11

5.3.1 Enfoque y Proceso del Benchmarking…………………………………………….11

Conclusión…………………………………………………………………………………………………………………….18

Bibliografía

5. BENCHMARKING

UNIDAD V: Benchmarking

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Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "Benchmark" que en inglés
significa la acción de tomar un objeto como modelo, por ejemplo, una organización o
parte de ésta con el fin de comparar la propia.

MICHAEL J. SPENDOLINI define al Benchmarking como: "el proceso continuo y sistemático

de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas
por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el managment estratégico, donde se

toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes
hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego
detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa área. Luego investigan a la
compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las
empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o
bien superar. Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos
autores llaman al Benchmarking, "mejores prácticas" y es común encontrar esta acepción
en español o "proceso de benchmarking".

El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en

todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e
industrias de todos los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El
Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de
resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si estás buscando
constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás
convertirte en una Compañía excepcional". Todo lo mencionado anteriormente se resume
en los puntos siguientes:

 El “Benchmarking” es un método para ayudar en la planificación y desarrollo de

productos, servicios o sistemas.
 Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
 Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
 Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Objetivos del benchmarking

 Establecer y definir una estrategia.

UNIDAD V: Benchmarking

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  Implantar procesos de reingeniería y sistemas de negocio.
 Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo.
 Llevar a cabo la planificación estratégica y el establecimiento de metas.
 Resolver problemas.
 Enriquecer las ideas.
 Comparar la actuación del mercado y evaluar.
 Facilitar y acelerar el cambio.

Razones para el benchmarking

 Crear una ventaja competitiva sostenible para la organización

 Mejorar la calidad de la organización en sentido amplio
 Reducir los costes de determinadas funciones y procesos
 Exponer a las personas a nuevas ideas y al aprendizaje
 Ampliar las perspectivas de la organización
 Facilitar el rediseño de la organización
 Crear una cultura abierta a nuevas ideas
 Conseguir un catalizador o vehículo para el aprendizaje
 Aumentar el potencial de la organización
 Mostrar a la organización qué hace bien (sus ventajas)
 Identificar oportunidades de mejora
 Reducir los costes de adquisición de factores
 Establecer prioridades de actuación
 Mejorar la calidad de servicio dado a los clientes

Elementos principales del benchmarking

Elementos clave

 Orientación a la TQM.
 Sistematizar benchmark.
 Determinar la competencia para buscar las mejores prácticas.
 Practicar la medición interna y externa.
 Abrirse a nuevas ideas.
 Mejorar continuamente

UNIDAD V: Benchmarking

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La calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada
por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con
la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y
estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo
como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las

áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración,
producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el
tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Fases del
benchmarking

Planificación: Dentro de esta fase se pueden distinguir cuatro subetapas.

UNIDAD V: Benchmarking

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1. Planificación estratégica. En primer lugar, la empresa que desea llevar a cabo un
benchmarking debe identificar los objetivos estratégicos a largo plazo. Es fundamental
tener constancia de los puntos débiles en aspectos clave, tales como la imagen de la
empresa y la gestión de costes.
2. Elección del objeto del benchmarking. Para determinar las actividades o procesos que
necesitan mejorar en la empresa podemos utilizar diversos criterios.
 Los beneficios resultantes del proceso de benchmarking serán más visibles
cuando su objeto lo constituyan actividades cuyo coste tenga un peso importante
dentro de los costes totales de la empresa.
 A través de la realización de encuestas a los empleados de la organización se
pueden conocer aquellos aspectos que necesitan cambios. De esta forma existirá
una mayor probabilidad de que los trabajadores acepten el programa de mejoras.
 Se puede utilizar una “matriz de brechas de competencia”, donde aparecen
situadas aquellas actividades que pueden ser objeto interesante para las
actividades de benchmarking.
3. Identificación de las empresas con mejores prácticas. En esta etapa se debe conseguir
información sobre las compañías que presentan mejores prácticas, más avanzadas,
para las actividades que van a ser objetos de benchmarking. No se trata de encontrar la
“mejor empresa”, lo que se pretende es hallar la mejor en cada actividad concreta.
4. Selección del socio. A la hora de elegir un socio de benchmarking podemos dirigirnos a
varios grupos:
 Competidores directos habituales en un sector y competidores potenciales
 Empresas de otros sectores
 Grupos de la propia organización

Recogida y análisis de la información. En la recogida y análisis de la información se pueden

observar dos subetapas.

1. Recogida de información interna. Es de vital importancia utilizar los mismos indicadores

que utilizan las empresas objetivo, para facilitar la comparación. El instrumento
fundamental que sirve de base para el conocimiento de los datos internos es la Cuenta
de Pérdidas y Ganancias. Además se deben desagregar los costes totales en función de
su origen.
2. Recogida de datos externos. Existen multitud de formas para obtener datos de la
empresa objetivo de un benchmarking. Generalmente se distingue entre fuentes de
información primaria y secundaria. Antes de entrar en contacto con el socio de
benchmarking es conveniente utilizar fuentes de información secundarias, es decir,
acudir a publicaciones, bases de datos informatizadas ya existentes, etcétera.

UNIDAD V: Benchmarking

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Adaptación a la empresa. Una vez analizadas las actividades, técnicas y procesos aplicados
por el socio de benchmarking, se debe establecer un plan de mejoras para la empresa. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que las empresas pueden ser muy diferentes y no
todas ellas pueden aplicar procesos similares. Una empresa puede encontrarse con una
serie de limitaciones al intentar aplicar directamente un procedimiento extraído de otra
entidad, limitaciones que pueden ser de carácter financiero, humano, de tiempo, etcétera.
Por todo lo anterior, deberá existir una adaptación de los procesos aprendidos de su socio
a las propias circunstancias. En el caso de no tener esto en cuenta, la empresa puede
fracasar en su intento de mejorar, llegando a una situación peor que la inicial.

Implantación de los cambios y mejoras. Una vez realizada la oportuna adaptación de las
mejores prácticas del socio colaborador de benchmarking, es el momento de realizar los
cambios. Se trata de llevar a cabo un plan de mejoras, donde figuren los siguientes
aspectos:

 Acciones detalladas
 Fechas límite de implantación de las mejoras
 Responsabilidades concretas
 Objetivos medibles.

5.1 Elementos de Mejora del Desempeño del Benchmarking

El benchmarking es un proceso de mejora a través de una continua identificación,

entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que se encuentra
dentro y fuera de una organización (empresa, organismo público, universidad, etcétera).
El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras, con gran
rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los
procesos empresariales son básicamente los mismos de un sector a otro.

5.1.1 Identificación

El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qué

analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al
que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa. No es fácil decidir qué es lo que

UNIDAD V: Benchmarking

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se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello. Las
alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misión y los planes a largo
plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el
futuro de la misma, que habitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking
tendrá relación con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de
menor importancia.

Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:

 Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja
satisfacción al cliente.
 Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.
 Un rendimiento que le gustaría alcanzar.
 Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.

5.1.2 Asimilación

Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar
los propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking
elaborará el mapa o diagrama de flujo del proceso.

Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse así
mismo: una vez que comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le
será más fácil compararlo con el de los competidores.

La elaboración del mapa o diagrama de flujo también nos va a ayudar a:

 Proporcionar una visión general del proceso.

 Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan.
 Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los puntos
problemáticos o conflictivos.
 Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del proceso,
muestra cuáles son las áreas de interactuar con clientes y proveedores donde
puedan surgir problemas.
 Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar perfectamente
definido, permite prever cómo puede afectar una determinada acción al resto del
proceso.

UNIDAD V: Benchmarking

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  Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al tener
claro cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo funcionaría si se
modificara algún paso en el mismo.
 Se lograra determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las
fuentes de información y los métodos de recolección de datos.

En benchmarking se utiliza el término “socio” para definir a las partes implicadas con las
que se van a compartir las mejores prácticas, con el fin de profundizar en el conocimiento
de nuevas vías que les permitan mejorar. Dependiendo del tipo de benchmarking que se
vaya a realizar, tendremos cuatro tipos de socios diferentes:

Interno. Es el idóneo para comenzar, además es útil emplear el benchmarking interno

como práctica segura y económica antes de aventurarse a salir en busca de socios
externos.

Funcional. Se puede hacer una evaluación comparativa con otras empresas pertenecientes
al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que
no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a establecer
comparaciones entre empresas que comparten las mismas características tecnológicas y
de mercado, y a concentrarse en funciones específicas.

Externo o competitivo. El objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los
mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más competitivos.

Genérico. En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condición de ser la

organización mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una
función similar o producto semejante.

La principal ventaja es que además de poder revelarle prácticas y métodos que no están
en marcha en su organización, también le puede proporcionar oportunidades de lograr
una ventaja competitiva.

5.1.3 Adaptación

Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (¿Cómo lo
hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios
(¿Quién es el mejor?), es el momento de pasar al núcleo central del benchmarking. Es en

UNIDAD V: Benchmarking

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esta etapa donde averiguará cómo los socios han conseguido lograr esos resultados, a
partir de sus procesos, prácticas y métodos de trabajo.

Los resultados que se obtienen después de una actividad de benchmarking deben

utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurándose de que se comunican a todo
aquél que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de:

 Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.

 Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para adoptar
las mejores prácticas.
 Poner en marcha estos planes de acción.
 Realizar seguimientos de los mismos.

El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción, al
principio generales, y luego más específicos, como:

 Actividades detalladas a desarrollar.

 Calendario de actividades.
 Asignación de responsabilidades.

5.2 El Benchmarking y Mejora de Procesos

El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y
cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una
notoria mejora de desempeño.

La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un

laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el
costo, cuando ese proceso ya existe.

Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:

 Compromiso hacia la calidad total.

 Orientación al cliente.
 Tiempo de producto a mercado.
 Tiempo de ciclo de manufactura.
 Desempeño financiero.

Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora continua son los
siguientes:

UNIDAD V: Benchmarking

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  El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas en
las que la compañía está muy atrás.
 El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a prácticas y
procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados.
 Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o mejorado.
 Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta y
los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse como el
mejor o abandonar el negocio.
 El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora
rápida, significativa de procesos o prácticas.

Enfoque y Proceso del Benchmarking

1. Conseguir el compromiso de la dirección. Benchmarking requiere mucho tiempo de

gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del
benchmarking. Necesita autorización de la dirección. El intercambio de información
sobre procesos también requiere autorización.

2. Delinear tus propios procesos. Si hay calidad total en la organización, es posible que se
haya hecho algo de delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua,
y antes de usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser
comprendidos. Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc.

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos.

 Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking.
 Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora
Continua.
 Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no
sabemos fijar las expectativas de ellos.

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking

 Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar.
 Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son inferiores.

5. Formar equipos de benchmarking. Los equipos que harán el benchmarking deben

contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para
reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El equipo debe incluir a
alguien con capacidad de investigación para comunicarse con la contraparte.

UNIDAD V: Benchmarking

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 6. Investigar al mejor en su clase.
 Que puedas encontrar y que esté dispuesto.
 Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una
industria diferente.

7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase. El equipo decide con el que

preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe
recordar que compartirá información. Los mejores compañeros de benchmarking
aportan algún beneficio para ambas partes.

8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking. El equipo contacta al socio potencial
para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking. Frecuentemente la
parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la
potencial compañía. El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías,
límites de divulgación, y puntos de contacto.

9. Colectar datos. Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de
determinar los factores y procesos subyacentes:
 ¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
 ¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento
de personal, uso de estadística?

10. Analizar datos y establecer la brecha. Con los datos en la mano. Compararlos contra los
datos tomados de tu proceso. En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la
brecha (diferencia de desempeño entre los dos procesos) numéricamente.

11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla. Suponga que el equipo decide
que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La
implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión mientras se hace
el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. La implantación física
puede acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes.

12. Implementar el cambio. La etapa más fácil de todos puede ser la implantación,
suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se
apegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal,
pero habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios.

UNIDAD V: Benchmarking

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13. Monitorear. Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe
aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que la
organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención
constante: monitoreando.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.

 El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.
 Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarán
esforzándose por un mejor desempeño.
 Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu
organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa
será buscada como la mejor-en-su-género.

CUESTIONARIO

Benchmarking

1. Defina que significa Benchmarking.

UNIDAD V: Benchmarking

14
Es un proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para
efectos de mejora organizacional.

2. ¿En qué consiste benchmarking?

Consiste en un método para ayudar en la planificación y desarrollo de productos, servicios

o sistemas. El proceso consiste en tomar como referentes a empresas líderes de cada
industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que
aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en
esa área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El
Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar
comparativo al cual llegar o bien superar.

3. ¿De qué requiere el benchmarking?

El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de

resolver las cosas.

4. ¿Cuáles son los objetivos de benchmarking?

 Establecer y definir una estrategia.
 Implantar procesos de reingeniería y sistemas de negocio.
 Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo.
 Llevar a cabo la planificación estratégica y el establecimiento de metas.
 Resolver problemas.
 Enriquecer las ideas.
 Comparar la actuación del mercado y evaluar.
 Facilitar y acelerar el cambio.

5. ¿Cuáles etapas comprende el benchmarking para su implementación?

 Planeación.
 Recogida y análisis de información.
 Adaptación a la empresa.
 Implantación de los cambios y mejoras.
6. ¿Qué necesita un benchmarking para que funcione con éxito?

La Dirección necesita establecer que tan dispuesta esta su organización para aceptar los
grandes retos de este demandante proceso, que a su vez puede traer grandes beneficios.

Definición e identificación de los elementos de benchmarking.

UNIDAD V: Benchmarking

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7. ¿Cuáles son los elementos del benchmarking?
 Orientación a la TQM.
 Sistematizar benchmark.
 Determinar la competencia para buscar las mejores prácticas.
 Practicar la medición interna y externa.
 Abrirse a nuevas ideas.
 Mejorar continuamente

Elementos de mejora del desempeño del benchmarking

8. ¿Cuál es el objetivo de la fase de identificación?

El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qué

analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al
que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa.

9. ¿A qué se refiere la identificación?

Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse así
mismo: una vez que comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le
será más fácil compararlo con el de los competidores.

10. ¿Cuáles son los tipos de socios del benchmarking?

 Interno
 Funcional
 Externo o competitivo
 Genérico

11. ¿Qué se hace en la fase de identificación?

Es en esta etapa es donde se averiguará cómo los socios han conseguido lograr esos
resultados, a partir de sus procesos, prácticas y métodos de trabajo. Es la fase más
importante del proceso del desempeño del benchmarking.

El benchmarking y mejora de procesos

12. ¿Qué muestra el benchmarking?

El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y
cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una
notoria mejora de desempeño.

UNIDAD V: Benchmarking

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13. ¿Cuál es la razón fundamental del benchmarking?

La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un

laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el
costo, cuando ese proceso ya existe.

14. ¿Qué factores que conducen a las compañías al benchmarking?

 Compromiso hacia la calidad total.

 Orientación al cliente.
 Tiempo de producto a mercado.
 Tiempo de ciclo de manufactura.
 Desempeño financiero.

15. ¿Cuál es el proceso de benchmarking?

 Conseguir el compromiso de la dirección.

 Demarcar tus propios procesos.
 Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos.
 Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking.
 Formar equipos de benchmarking.
 Investigar lo mejor en su clase.
 Seleccionar candidatos mejor en su clase.
 Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking.
 Colectar datos.
 Analizar datos y establecer la brecha.
 Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla.
 Implementar el cambio..
 Monitorear.
 Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo.

CONCLUSIÓN

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando.
Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

UNIDAD V: Benchmarking

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El benchmarking no es recomendable para cualquier organización, aunque las ganancias
pueden ser significativas, también se requiere de habilidades específicas, disponibilidad de
recursos y un compromiso con la dirección para impulsar los resultados esperados. La
dirección necesita establecer que tan dispuesta esta su organización para aceptar los
grandes retos de este demandante proceso, que a su vez puede traer grandes beneficios
su implementación.

El benchmarking es un proceso para comparar las operaciones o procesos de una

organización con aquellos de un representante del mejor en su clase. Tiene como objetivo
mejorar el desempeño de manera rápida. Además que el benchmarking se centra solo en
procesos y no en los productos. Para llevar a cabo el benchmarking las empresas tienen
que llevar a cabo un acuerdo es por ello que los socios del benchmarking provienen de
industrias diferentes, este debe llevarse a cabo de manera organizada, planeada además
de contar con la aprobación y la participación de la dirección. La empresa que va
implementar el benchmarking debe tener muy claro su proceso para poder realizar una
comparación con otro proceso. La dirección de la empresa es un punto clave en el éxito
del benchmarking ya que esta hace un compromiso de cambio, proporcionar a los
empleados que forman parte del benchmarking, y algo muy importante el destinar los
recursos monetarios que se requerirán en la implementación. Por último el propósito del
Benchmarking es sustituir un proceso inferior por una mejorado.

BIBLIOGRAFÍA

 Michael J. Spendolini. The benchmarking. Pág. 3 y 58. Editorial NORMA S.A.

 www.monografias.com/trabajos42/benchmarking
 www.elprisma.com/apuntes/benchmarking.
 www.gestiopolis.com
 www.aedie.com/Espa%D1OL/Paginas/cdt/nuevos%20contenidos/bechmarking.pdf
 www.buenastareas.com

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