Especialización en Alta Gerencia

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Especialización en Alta Gerencia Universidad Libre de Cúcuta Cohorte XVII Septiembre 4 ± Octubre 9 .010

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Modulo Número Uno
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El Objetivo Administrativo La estrategia y la táctica claves del desempeño organizacional

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Objetivo del modulo: Identificar cual es la importancia de las herramientas gerenciales modernas y como se articulan dichas herramientas dentro de la estructura administrativa moderna 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

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El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Este modulo deberá contestar la pregunta ‡ ¿Para qué se aplican las herramientas gerenciales? 45 1 2 .

las herramientas gerenciales encaminadas a apuntalar la acción administrativa se fundamentaran en el aspecto tecnológico es la disminución del recurso humano poco capacitado y la implementación de la automatización como herramienta para la disminución de costos. 45 1 2 . el que hacer diario. la producción. la eficiencia.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Objetivo: El gerente como tal tiene dos pilares fundamentales. la táctica. estos son: ‡ El momento 0. encaminado al logro de los objetivos del día a día.

su brújula y su punto de referencia.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Estrategia: la eficacia. ‡ Supervivencia. ‡ Rentabilidad ‡ Bajo este esquema vemos que las herramientas gerenciales modernas serán las encargadas de encaminar estos dos macro procesos. el logro de los objetivos misionales del administrador que son: ‡ Crecimiento. serán el punto de apoyo del gerente para alcanzar sus objetivos. 45 1 2 .

es la herramientas procesual del gerente.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Las herramientas gerenciales modernas buscan direccionar la energía del gerente. 45 1 2 . es la punta de lanza para impulsar y acometer acciones administrativas. la estructura de acción que le permite por encima de todo alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos de la organización.

El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 45 1 2 .

45 1 2 . se busca con este concepto cumplir con los imperativos estratégicos de supervivencia. los cuales le da una estructura de acción sobre la cual apuntalar sus acciones administrativas y garantizar la sostenibilidad en el largo plazo.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100herramientas ‡ Para poder trabajar las 1011 gerenciales hay que entender en forma acertada los dos pilares administrativos: ESTRATEGIA: ‡ Se parte del concepto de estrategia: ‡ Se entiende como estrategia el conjunto de conceptos que engranan el pensamiento administrativo de un gerente. crecimiento y rentabilidad.

45 1 2 . ‡ La medida de la concreción de la estrategia se llama eficacia. el cual se enmarca en la filosofía gerencial y que tendrá una incidencia total en las acciones inmediatas acometidas por la gerencia estratégica organizacional. ya que por ser un criterio subjetivos su traslado a factores numéricos es una acción que necesita sutileza e inteligencia. ‡ El reto con la estrategia es su medición y ponderación.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Dentro del concepto de estrategia se encuentra concepto de visión de largo plazo. es el futuro ó el anhelo de futuro materializado a en la formalización de una visión.

Táctica: ‡ Elemento de ejecución inmediata encaminado al logro de los objetivos estratégicos. ‡ Los proceso son parte esencial de la táctica ‡ También el grado de tecnología que incorpora la organización y la forma como la misma ejecuta las actividades productivas en el día a día.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 herramientas ‡ Bajo este orden de ideas las de gestión deberán ser encaminadas al fortalecimiento de la eficacia y al logro de los objetivos estratégicos planteados anteriormente. 45 1 2 . si bien se fundamenta en la acción presente su incidencia en los logros organizacionales es definitiva.

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‡ Papel del gerente frente al desempeño organizacional: ‡ El gerente es una de los actores más importantes y relevantes dentro del contexto organizacional, tendrá por ende que tener un pie puesto en el futuro y otro en el presente, esta combinación cubre lo táctico y lo estratégico, lo racional ó lo intuitivo, lo holístico y los segmentado, es decir la integralidad y el equilibrio aunque siempre habrá tendencias.

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‡ Deberá pues el gerente propender por una articulación estratégica clara y contundente, será un agente del cambio, articulará medidas para poder buscar la eficiencia y la eficacia organizacional, esta es la estructura básica administrativa, los problemas administrativos se resumen en los siguiente: ‡ Alcanzar altos niveles de eficiencia, nos encontramos ante un mundo de grandes complejidades y el reto de los recursos es el siguiente:

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‡ Recursos: ‡ En la década de los setenta nos daban recursos y esperaban que por lo menos produjéramos la misma cantidad de bienes ó servicios. ‡ Posteriormente se esperaba que existiese por lo menos un porcentaje mayor de bienes y servicios. ‡ Finalmente nos dicen que cada vez hay menos recursos y nos exigen más

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El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ¿Cómo resuelve el gerente el problema de los recursos? ‡ ¿Cuál es su posición con respecto a esto? 45 1 2 .

ó variables que desarticulen la labor productiva. buscando duplicidades. ‡ Capacitando. esta variable nos permite manejar esto. 45 1 2 . tiempos muertos. que las personas se vuelvan cada vez más eficiente. desperdicios. ‡ Gestionado procesos.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ El camino para resolver el dilema de la eficiencia es lo siguiente: ‡ Debemos aumentar los niveles de productividad vía: ‡ Tecnología: por ejemplo aumentando los niveles de automatización.

la táctica y la estrategia. existen herramientas para las dos cosas. 45 1 2 .El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Deberá por ende el gerente propender por operar herramientas que le permitan aumentar los niveles de eficiencia. es una mirada interna al aumento de la misión. podemos ganar siendo más eficientes ó sea utilizando menos recursos ó siendo más estratégicos.

supervivencia. la calidad ya no agrega nada a la oferta de valor. todo lo anterior va en contravía de los imperativos misionales del gerente (crecimiento. encontramos cada vez más que en el mercado hay más competencia. las ofertas de valor convergen. ‡ El reto del estratega moderna estriba en lo siguiente: 45 1 2 . rentabilidad).El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Estrategia: ‡ La problemática estratégica se resume en el aumento de la competencia.

‡ Generar altos niveles de innovación y generación de valor. ‡ No solo generar margen sino altos márgenes. ‡ No solamente sobrevivir sino generar margen.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. 45 1 2 .

El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Seguir siendo vigente en el entorno. ‡ Mucha inteligencia y segmentación en vez de fuerza y publicidad. el entorno va más rápida que la organización misma. por eso hay que definirse. ‡ Articular una oferta de valor contundente. ‡ Mercados muy exigentes dentro de los cuales no caben los mediocres. es decir que se ofrezca lo mejor que se puede ofrecer para un entorno en particular. 45 1 2 .

hoy buscan intangibles. actualmente el consumidor buscaba por encima de todo un producto.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Características de los Mercados: ‡ Pasamos de los mercados de Pull a los mercados de Push. 45 1 2 . había un paraíso de océano azul al cual el gerente aspira llegar nuevamente. las condiciones del mercado lo ponía en una posición de receptor. la demanda es mayor que la oferta.

45 1 2 . hay que salirse y competir vía diferenciación.El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Los mercados actuales son altamente competitivos. situación muy perniciosa para el gerente. bajo este escenario cumplir con el mandato estratégico se vuelve un reto. ‡ Los márgenes son cada vez más apretados. las ofertas de valor son cada vez más parecidas y los productos se acercan cada vez más a la trampa del commodity. ‡ Las empresas está actualmente compitiendo vía precios. hay que empujar ³push´ a través del mercadeo.

El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ¿Qué debe hace el gerente? ‡ Capacitarse en herramientas de gestión estratégica. ‡ Ser administrativamente superior. 45 1 2 . ‡ Conocer los mercados. ‡ Plantear una excelente visión administrativa. ‡ Vanguardistas.

El objetivo Gerencial 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Bajo este contexto las herramientas de gerencia moderna proveen un equipo bien definido de elementos que le permiten al gerente posicionar su organización y marcar la pauta es decir ser los líderes del mercado. por el aumento de los atributos distintivos de valor y de la búsqueda de mercados de océano azul. dichas herramientas abocan por el fortalecimiento de las ofertas de valor. por medio de la concentración ó foco en nichos específicos de mercados. 45 1 2 .

Modulo Número Dos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Contexto de la Aplicación de Herramientas gerenciales 45 1 2 .

Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Objetivo: Entender cuales son los elementos a tener en cuenta para poder aplicar en forma positiva las herramientas gerenciales modernas. ‡ Este modulo contestará a la pregunta: ‡ ¿Qué debo tener en cuenta para poder aplicar efectivamente las herramientas gerenciales? 45 1 2 .

malos climas organizacionales y perdidas considerables de valor. rígida y dura como algunas propuestas administrativas han planteado solo conlleva a frustraciones. 45 1 2 . numérica.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ La organización es cuerpo complejo compuesto de elementos cualitativos y cuantitativos. abordar el problema administrativo desde una problemática netamente mecanicista.

concentrarnos en una de las dos cosas trae desequilibrios y fracaso. debido a lo anterior es muy necesario tener en cuenta que deberemos tener en cuenta lo blando y lo duro de la organización.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Debido a lo anterior es necesario abordar la administración desde un contexto completo. integrativo tanto a nivel racional como intuitivo. 45 1 2 .

hay culturas que no soportan dentro de su ADN la forma operativa de algunas herramientas. entre esos aspectos tenemos: ‡ Cultura Organizacional: es fundamental que el marco cultural organizacional no rechace la implementación de la herramienta. 45 1 2 .Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Aspectos Blandos de la organización: antes de implementar cualquier herramienta gerencial es vital analizar aspectos que blandos que pueden afectar la implementación del mismo.

Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Es por ello que es necesario analizar aspectos culturales profundos y estar seguro por encima de todo que la herramienta no reñirá con la cultura en caso de que esto ocurra es mejor no implementar la estrategia. donde hay grupos de poder que luchan por mantener su prelación. ‡ Culturas tradicionalistas donde priman las ideas de los héroes organizacionales. ‡ Culturas organizacionales altamente politizadas. ‡ Puede pasar por ejemplo culturas que rechazan la tecnología. ‡ Culturas con resistencia al cambio. 45 1 2 .

Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Personas y Recursos Humanos: es un aspecto blando ya que las personas no son predecibles. 45 1 2 . es una variable importantísima que dice bastante del posible éxito ó fracaso que tenga una herramienta en particular. tiene voluntad y por ende toman decisiones constantemente. es importante tener presente que debemos preguntarnos si los individuos nos acompañan en el proyecto a implementar herramientas gerenciales.

Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Aspectos Duros: existen elementos importantes que son rígidos y determinantes para el alcance de las herramientas entre estos tenemos: ‡ Sistemas de Información: hoy en día la información es un vaso comunicante de suma importancia. 45 1 2 . el manejo de está variable determina en cierta medida que tanto podremos ó no aplicar cierta herramienta gerencial.

‡ Estructura Organizacional: es como se organiza la organización.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Recursos financieros: contamos con los recursos suficientes para poder implementar una herramientas gerencial. 45 1 2 . es diseño organizacional puesto en acción. a través de la estructura concretamos las áreas funcionales. la estructura nos ayuda a enfocar los esfuerzos organizacionales. los niveles de jerarquía y que tan aplanada es la organización.

‡ ‡ ‡ ‡ 45 1 2 . Matricial.Contexto de la Aplicación de las ‡ Es muyHerramientas Gerenciales importante 1011 0011 0010 1010 1101 0001 0100tener en cuenta la estructura al momento de implementar las herramientas gerenciales. debido a lo anterior hay que tener en cuenta cuales herramientas propenden por un mayor nivel de centralización ó descentralización. no debe reñir dicha herramienta con la estructura. Hay estructuras que son más centralizadas. Divisional. tengamos en cuenta por ejemplo los diferentes tipos estructura: Funcional.

45 1 2 . ‡ Tener claro que nunca la herramienta es la estrategia. razón por la cual las herramientas gerenciales deberán ser implementadas solamente cuando tenemos un claro derrotero estratégico.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Estrategia: si bien no esta compuesta únicamente blandos podemos para efectos académicos catalogar la estrategia dentro de los aspectos blandos de la organización. no se puede considerar algo operativo como la estrategia de un negocio. ‡ Se ha comprobado que las compañías cambian realmente de estrategia a lo sumo dos veces.

cuando el gerente sabe para donde va en forma inmediata la herramienta adquiere aplicabilidad. no se va a aclarar con la estrategia sino que la estrategia clara será el punto de partida para ello. la herramienta es el motor de la estrategia por eso sigue siendo un elemento táctico a nivel organizacional.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Debemos estar seguros del contexto estratégico está claro. 45 1 2 .

no es algo mecánico sino algo que debe ser sopesado y tenida en cuentas las particularidades de un negocio.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Lo que pretendemos con este modulo es estar seguros que definitivamente para aplicar una herramienta gerencial es muy importante tener en cuenta el entorno. 45 1 2 . ‡ Tampoco es predecible ni deterministica. cosa bastante difícil. tengamos en cuenta el síndrome de Fast Company. es muchas veces irracional y hay que tratar de entender su propia irracionalidad. ‡ La organización no es mecánica sino compleja.

también recordemos que son modelos aplicados y que como tal dejan por fuera aspectos de la realidad.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Las herramientas son poderosas pero bien utilizadas. 45 1 2 . ‡ Deberán ser abandonadas cuando sea necesario hacerlas. las herramientas no pueden ser aplicadas con fanatismo antes de pensar que la gente no quiere pensemos porque no está funcionando. adaptarlos y controlarlos a criterio propio. será trabajo del administrador llenar estas falencias y manipularlos.

‡ Las herramientas son herramientas no reemplazan la incompetencia. es decir podemos comenzar la aplicación de las mismas. 45 1 2 . todo lo anterior deberá ser resuelto de otra forma.Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Finalmente ya sabemos que debemos tener en cuenta para aplicar positivamente las herramientas gerenciales. la carencia de estructura administrativa ni la falta de liderazgo. luego de que tengamos en cuenta esto podemos pasar al acto.

Modulo Número tres 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Objetivos de las herramienta gerenciales 45 1 2 .

a nivel estratégicos las herramientas propenden por: ‡ Aumentar el grado de eficacia esto se traduce en: ‡ Fortalecimiento en la posición competitiva de mercado. ‡ Aumento del margen de utilidad de las compañías. 45 1 2 .Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Objetivos principal de las herramientas: ‡ Dotar al gerente del soporte necesario para afrontar claramente el problema administrativo. ‡ Aumento de ventas.

45 1 2 .Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ Altas tasas de innovación. Altos niveles de diferenciación en productos ó servicios. ‡ Altas tasas de diferenciación. ‡ Debido a lo anterior las herramientas tendrán un impacto en las manifestaciones estratégica a nivel organizacional. Claras ofertas de valor. Operativización de la estrategia.

duplicidades. Mejora de mermas. esto se traduce en: Mejores procesos. 45 1 2 . Aumentos significativos de los niveles de productividad. la organización trabaja mejor. reprocesos.Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Objetivo de las herramientas a nivel táctico: Aumentos de la eficiencia.

Profesionalización del hacer administrativo. Mejora del clima. Altos niveles tecnológicos. Mayor coherencia en la operación del negocio. Lo táctico se vuelve estratégico. Eliminación de costos ocultos. 45 1 2 .Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Racionalización del personal.

es papel del gerente seleccionar cuales son las herramienta a adoptar. 45 1 2 . hay que ser muy cuidoso en la aplicación de las mismas ya que las herramientas no deben ser aplicadas como una moda.Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Las herramientas se aplican en los dos frentes tácticos y estratégicos y pueden ser aplicadas en forma simultánea. sino como una filosofía.

la gente no esta comprometida sino involucrada. ‡ Es de corto vuelo. ‡ Se abandona tan pronto los resultados no se dan. 45 1 2 . ‡ Es algo jerárquico no democrático.Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ La diferencia entra estas dos cosas radica en los siguiente: ‡ La moda: no tiene en cuenta la cultura. la estructura ni la estrategia.

‡ Se comunica en una sola dirección.Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Es altamente politizada. ‡ Finalmente queda rezagado en departamento en procesos que nadie utiliza y que es una vergüenza deshacerlos. ‡ Se utilizan gran cantidad de recursos al inicio de la implementación. ‡ Finalmente se vuelve un requisito organizacional no una verdadera herramienta de gestión. 45 1 2 . posterior pierde fuerza y es abandonado al dejar de asignarle lo mismo.

‡ Es de alto aliento. se apropia de ella y trata de utilizarla para alcanzar los fines. 45 1 2 . ‡ Tiene en cuenta la cultura.Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Herramienta Administrativa: ‡ Hay un compromiso alto por parte de las directivas organizacionales. ‡ Sus resultados son importantes para la dirección de la empresa. ‡ Es democrático. ‡ Es bidireccional.

45 1 2 . ‡ Es utilizada como método de control y medición.Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Herramienta: ‡ Hay recursos y la herramienta se perfecciona y es parte cotidiana de la empresa. más aún los sistemas de compensación están amarrados a los resultados que arrojen dichas herramientas.

45 1 2 .Objetivos de las herramientas gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ El administrador debe propender por articular herramientas. no deben ser muchas. hay también que ir monitoreándolo para que tenga resultados contundentes. no deben contemplar el mismo cometido y deben conversar entre ellas. no las podemos abandonar ni adaptar constantemente nuevas herramientas. hay que darle a las herramientas la continuidad necesaria. no se puede generar un rompecabezas de herramientas las cuales finalmente agobian a las personas y no les da valor agregado a sus procesos.

Modulo Número Cuatro 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Herramientas Gerenciales a nivel táctico 45 1 2 .

‡ ¿ Qué es un indicador?: Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables ó atributos de producto en procesos de una organización. este indicador debe ser comparado con un nivel de referencia. sobre lo cual se tomara acciones correctivas.Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Indicadores de Gestión: son necesarios para medir el desempeño de una empresa ó unidad de negocios es necesario tener indicadores que le permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. 45 1 2 . preventivas ó de mantenimiento.

45 1 2 .Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Los indicadores de Gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización.

‡ La frecuencia. 45 1 2 .Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Construcción de un Indicador (alguno elementos que hay que tener en cuenta en la construcción de un indicador son): ‡ Nombre: ‡ Objetivo: ‡ Dueño del Proceso: ‡ Los puntos de lectura.

Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Principales Indicadores: ‡ Eficiencia: es el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto ³ Es obtener más productos con menos recursos´ 45 1 2 .

si se tiene una producción de 10 Unidades por metro y se espera la producción de 15 Unidades por cada metro? ‡ La eficiencia está dada por la relación 10 sobre 15. 10/15*100 = 67% 45 1 2 .Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Ejemplo de algunos indicadores de eficiencia: ‡ Eficiencia del recurso material: ¿ Cual es la eficiencia en el manejo de los recursos. lo que da como resultado 0.67 es decir el 67% de Eficiencia.

‡ Se puede calcular la eficacia en variables tales como: ‡ Calidad. ‡ Alcanzar los resultados propuestos para el cumplimiento de la misión.Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Indicadores de Eficacia: es el logro de los resultados propuestos. ‡ Amabilidad. ‡ Costo. ‡ Oportunidad. 45 1 2 . ‡ Comodidad. ‡ Confiabilidad.

‡ La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2.000 unidades.700 sobre 3. lo que da como resultado: 2700/3000 = 90%.700 Unidades. ‡ La Eficacia en la calidad está dada por la relación 2. 45 1 2 .000.Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ La producción de nuestra empresa de confección. durante el último año fue de 3.

Herramientas Gerenciales a nivel táctico 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Gestión por Procesos 45 1 2 .

Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ¿ Qué es un proceso ? ‡ Es la sumatoria de actividades. con una inicial y una final. que tiene por objeto producir un bien ó servicio abasteciéndose de proveedores y sirviendo a los cliente 45 1 2 .

ó sea el proceso ³ Mejorar procesos es centrarse en el cliente´ ³ El mejoramiento de procesos conduce a mejorar las relaciones con el cliente´. la equivocada es la forma en que la persona hace las cosas. 45 1 2 .Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ¿ Por qué centrarnos en los Procesos ? ‡ No es la persona la que se equivoca.

45 1 2 . Cambiar las personas por otras. Siempre existirá el mejor empleado. Hago mí trabajo Comprendo mí trabajo. Evaluar los individuos.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Filosofía antes de mejorar Procesos: El empleado es el problema. Motivar a las personas.

Cambiar las personas por otras. 45 1 2 .Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Filosofía antes de mejorar Procesos: El empleado es el problema. Siempre existirá el mejor empleado. Hago mí trabajo Comprendo mí trabajo. Motivar a las personas. Evaluar los individuos.

Supervisión. 45 1 2 .Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Controlar a los empleados. Hacer ventas. Tareas individuales. Mí tarea. Acatar las ordenes calladamente. Quién cometió el error.

45 1 2 . Satisfacer a los socios Sumisión y obediencia.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Generar utilidades. Copiar lo que se viene haciendo Bajar costos.

‡ Evaluar los procesos. Aporto a los procesos. Hablamos de personas. Entender que lugar ocupa mí trabajo en los procesos. ‡ Cambiar los procesos.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Después de Mejorar Procesos: El proceso es el problema. 45 1 2 .

Mí cliente interno.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Siempre se puede mejorar el proceso. Fidelizar clientes. 45 1 2 . Desarrollo de las personas Autocontrol. Participar en las decisiones. Que fallo en el proceso. Eliminar barreras.

Producir valor agregado. 45 1 2 . Estimular la creatividad. Satisfacer a los clientes. Eliminar los procesos y desperdicios.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Trabajo en equipo. Liderazgo y empoderamiento.

45 1 2 . Hacer los procesos adaptables a los clientes. Hacer eficientes los procesos. Eliminar actividades innecesarias. Minimizar reprocesos.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Objetivos de la Gestión por Procesos: Hacer efectivos los procesos. Eliminar actividades iterativas.

Gestión por Procesos
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Eliminar desperdicios. Mejora el clima Organizacional. Hacer más grato el trabajo. Incrementar la rentabilidad.

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‡ Características de los Procesos bien Gerenciados: ‡ Tienen un dueño ó responsable. ‡ Tienen límites claramente definidos. ‡ Están claramente identificados y definidos. ‡ Tienen procedimientos documentados.

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Gestión por Procesos
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‡ Tienen indicadores de control para ser evaluados. ‡ Tienen indicadores de procesos. ‡ Exigen retroalimentación. ‡ Tienen planes de mejoramiento continuo.

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45 1 2 . Facilita a la organización adaptarse rápidamente al cambio. Permite a la organización predecir el cambio.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ Beneficios de la Gestión por Procesos: Permite a la organización focalizarse en el cliente. ‡ Mejora la interrelación de los individuos al interior de la organización.

‡ Previene errores.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Aumenta la competitividad de la organización en el mercado. ‡ Las personas comprenden mejor su trabajo. 45 1 2 . ‡ Las personas entienden su lugar en el proceso. ‡ Mejora la comunicación organizacional. ‡ Crea la cultura del cliente interno.

‡ Desarrolla una cultura del autocontrol y Empoderamiento. ‡ Mejora la producción.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Permite conocer los errores de la mala calidad. ‡ Enseña el porque de la ocurrencia de los errores y como corregirlos. facilita el mejoramiento continuo que sirve como base para el aseguramiento de la calidad. 45 1 2 .

Definición. 45 1 2 .Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Administración del proceso (Elementos): Identificación. Objeto. Límites Responsables. Proveedor. Cliente.

Algoritmo. Indicadores 45 1 2 . Registros.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ Normatividad.

compromiso y cooperación. nombramiento de líderes. ‡ Objetivo: asegurar el éxito. nombramiento de responsables. definición de los procesos críticos. capacitación. compañerismo.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ LAS CINCO FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS: ‡ Fase I: Organización para el mejoramiento. 45 1 2 . comunicación de metas. tolerancia. ‡ Actividad: Selección de equipos de trabajo. estableciendo un liderazgo.

sus actividades. 45 1 2 . su dimensión y su aporte a la producción de bienes y servicios. los proveedores y los alcances del proceso ‡ Repasar el proceso-costear el proceso-Evaluar el proceso.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Fase II: ‡ Comprensión del Proceso. los clientes. ‡ Actividades: definir la misión. los límites. la visión. ‡ Objetivo: Entender el proceso.

identificar oportunidades de mejoramiento. ‡ Actividades: capacitar al equipo. eliminar errores. eficiencia y eficacia del proceso. eliminar actividades iterativas e innecesarias. racionalizar la planta de cargos. reducir el tiempo de ejecución del proceso.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Fase III: Modernización del Proceso. desperdicios 45 1 2 . ‡ Objetivo: Mejorar la adaptabilidad.

Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Reprocesos. establecer estándares 45 1 2 . racionalizar el uso de la planta y equipos. estandarizar y automatizar procesos. ‡ Actividades: Desarrollar mediciones. construir indicadores. ‡ Fase IV: Mediciones y Controles: ‡ Objetivos: Poner en práctica un sistema para medir y controlar los procesos con el fin de mejorar continuamente.

hacer Benchmarking 45 1 2 . auditar el proceso. evaluar la calificación. establecer un sistema de costos de mala calidad. ‡ Actividades: Calificar el proceso.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Evaluar indicadores. perfeccionar el proceso permanente. calificar nuevamente el proceso. ‡ Fase V: Mejoramiento Continuo. socializar los resultados. ‡ Objetivo: diseñar y poner en marcha un sistema de mejoramiento continuo. corregir el proceso.

45 1 2 .Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Indicadores según los procesos: se construyen según las variables correlacionadas en cada proceso.). (Para que se construye). ‡ Hoja de vida del indicador: ‡ Clase de indicador (resultado. gestión. etc. ‡ Objetivo del indicador. actividad. crecimiento. ‡ Nombre del indicador (relativo a las clases de indicador).

‡ Tendencia (Creciente ó decreciente). Kilos.Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Responsable del indicador (Por Cargos). Metros). ‡ Fuente de Información (áreas de la organización). Estándar. ‡ Escala de Medidas (Horas. Real. 45 1 2 . ‡ Referencia: (Antecedentes Históricos). ‡ Niveles de Referencia: Mínimo.

Mensual. Diaria ) ‡ Usuarios del Indicador: (Cargos). ‡ Frecuencia de Recolección: (Semanal. 45 1 2 .Gestión por Procesos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Cobertura (Que proceso cubre exactamente). ‡ Frecuencia de Revisión: (Mensual. Anual). ‡ Observaciones. Semestral.

Reeingeniería (BPR Business process reengineering) 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 45 1 2 .

para encontrar mejoras espectaculares que les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables ó recuperarse ante crísis económicas por falta de competitividad.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Definición: Corriente ó escuela del pensamiento administrativo. se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX. producto del posmodernismo industrial. tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales de cómo hacer las cosas en las organizaciones. 45 1 2 .

45 1 2 . tales como costos.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Los autores son Hammer y James Champy. servicio y rapidez. ellos definieron la reeingenieria como: la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas (del desempeño) y contemporáneas de rendimiento. calidad.

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‡ Otros autores tales como: Johansson, Mchugh, Pendlebury y Wheeler dicen que la reeingeniería es ³ Método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medio en costos, tiempo de ciclo, servicio y calidad, aplicando herramientas y técnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente en lugar de la estructura departamental.

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‡ Objetivo: hacer un replanteamiento general de todo el funcionamiento de las empresas para modernizarlas; cuestiona los procesos de servicios y administrativos y la forma de hacer negocios con clientes y proveedores. ‡ El cambio que pretende la reeningenieria no se debe afectar la calidad del producto y de los servicios ofrecidos. ‡ La reingeniria significa reinventar la organización sin detener la marcha de la empresa

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‡ Esta reingenieria se basa en el descubrimiento de nuevas formas de hacer las cosas y nuevas formas estructurales departamentales y jerárquicas, se ha comentado que es una metamorfosis organizativa, ya que muchos de los paradigmas vienen desde la teoría de Adam Smith, Taylor y Fayol.

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Hammer y Champy comentan que es la causa que ha detenido el desarrollo tecnológico de la administración de empresas. ya que este principio ha actuado en forma de paradigma incuestionable. 45 1 2 . por un lado. por el otro lado. el número de almacenes y costos de mala calidad. el servicio a los clientes y mejorar la posición competitiva. aumentar la productividad. este cambio busca. reducir el tiempo de respuesta al cliente.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Respecto a la división del trabajo.

la estructura clásica por áreas funcionales pueden ser sutituidas por nuevas formas de estructurar unidades de trabajo. redes de información de las empresas para transferir. Por ejemplo las intranets. almacenar y compartir información.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ La reingenieria cuestiona el principio de División del trabajo. la reingenieria puede lograrse a través del e¶comerce y e¶business 45 1 2 .

la reorganización es otra técnica de la administración tradicional. ‡ Se establecen nichos y ventajas donde la empresa sea más competitiva.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ La BPR busca rehacer el proceso. 45 1 2 . ‡ La reeingenieria debe clarificar la visión organizacional en las cadenas: ‡ Cliente-Proveedor. a través de la simplificación del trabajo. no reorganizarlo.

considerando la nueva tecnología de la informática (intranet. internet y extranet) y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Fases de la Reingenieria: ‡ Descubrir visión: definido en términos de la modificación de procesos. 45 1 2 .

se apoya en el mapping ³diagramación´ de procesos y relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sencillos.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y estructurar la empresa. ‡ Puesta en Marcha: con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para potencializar el negocio 45 1 2 .

razón de ser de la empresa y de cada uno de sus procesos y operaciones. 45 1 2 .Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Rediseñar los procesos implica clarificación en la misión. que justifiquen econonómicamente hablando el valor agregado de cada actividad y tarea.

indicadores de calidad y cada fase del proceso. con métodos y sistemas: para definir con claridad el producto. 45 1 2 . así como creatividad para buscar oportunidades de elminación de operaciones sin afectar la satisfacción del usuario.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Las siete habilidades básicas para conducir el proceso de reeningenieria: ‡ Habilidad para analizar los procesos con objetividad. misión del mismo y del negocio.

‡ Habilidad para hacer y planear a la vez.Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Habilidad para hacer el cambio en paralelo. Habilidad para no perder el paso Habilidad para evaluar el impacto Habilidad para visualizar los cambios del medio ambiente. Habilidad para no perder el paso. 45 1 2 . ‡ Habilidad para correlacionar lso parámetros de las diversas áreas de la compañía.

Reingenieria 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ¿ Cuando se debe aplicar la reingeniería? 45 1 2 .

Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 45 1 2 .

El termino significa out = fuera. calidad.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Definición: es la segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas (proveedores. con garantias y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. sourcing = fuente. despachos ó comercializadores) para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega. consultores. costo. 45 1 2 .

‡ El outsourcing pretende quedarse con los aspectos y operaciónes más acordes con su misión y visión y por lo tanto más rentables en términos de su negocio. 45 1 2 . Ian Robertson lo definen como ³ servicio exterior a la empresa que actua como extensión de los negocios de la misma y que responde a su propia administración.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Brian Rothery. en tanto que le fija estándares y todas las condiciones de operación. ‡ Hay que saber muy bien como se define un negocio.

45 1 2 .Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ La diferencia entre maquila y outsourcing es que la maquila se enfoca solo al campo de la producción mientras que el outsourcing abarca cualquier campo incluso el de la investigación. ‡ Hay que conocer la cadena de valor de las actividades en donde se encuentra inserta la empresa y encontrar el nicho donde exista la mayor ventaja competitiva para la compañía.

firmas consultoras ó personas dedicadas a la genereación de trabajos especiales en las empresas. ‡ El outsourcing fortalece la cultura emprendedora y debilita el empleo de por vida. conocidas como freelance.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas. 45 1 2 .

seguros. ‡ La gran empresa se desburocratiza y paralizar nudos de poder que paralizan nuevos proyectos. papelería. tales como redes de instalaciones y teléfonos.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Para la gran empresa significa descargar una serie de costos que tradicionalmente habían soportado. 45 1 2 . etc.

esto es ir adquiriendo y cubriendo todo el ramo del negocio desde la materia prima hasta la comercialización. ‡ Los periodos de crisis hicieron que muchas empresas buscaran el rightsizing el tamaño correcto y el downsizing que equivale a la reducción de personal. 45 1 2 . plafones. etc. por ejemplo si se construían edificios se creía que había que producir ladrillos.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ La economía clásica recomienda crecer horizontal y verticalmente.

por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control sobre los proveedores.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Pese a la reducción de los tamaños de las empresas. las actividades y operaciones deben llevarse a cabo. de esta situación nace el concepto de alianzas estratégicas y joint ventures. 45 1 2 .

‡ Elaboración del plan de proyecto ‡ Equipo del proyecto 45 1 2 . ‡ Líder del Proyecto. ‡ Metodología de operaciones del proceso productivo.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Los principales pasos en un proyecto de outsourcing son: ‡ Compromiso.

‡ Memoria del proceso ó cambio de outsourcing. ‡ Selección/planeacion de los proyectos específicos de outsourcing.Outsourcing 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Implantación y seguimiento del estudio. ‡ Transferencia del control a controlador externo. 45 1 2 . ‡ Elección de los proveedores.

Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 45 1 2 .

45 1 2 . ‡ Benchmark: es un estandar de una posición previamente determinada y se usa como un punto de referencia.Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Benchmarking: es un método que se desarrollo por Xerox Corporation como una búsqueda de medios para superar la competencia. ‡ Robert C Camp lo define como la búsqueda de las mejores prácticas que debe utilizar la función para lograr la excelencia. un estandar mediante el cual se puede medir ó juzgar.

‡ Esta herramienta sirve para detectar brechas ó diferencias entre los resultados de una empresa y el estándar nacional ó internacional.Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Actualmente los Benchmark son los mejores registros de rendimiento ó medidas para comparar ó juzgar el desempeño que tiene una empresa y lo estándares son la media de rendimiento en una ramo industrial. 45 1 2 .

etc. como puede ser la cobranza. incluso en otras ramas. sino que trata de identificar donde quiera que se encuentren. 45 1 2 . se busca conocer el conocimiento de las prácticas utilizadas por los líderes.Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ El benchmarking no sólo indaga en la rama industrial en que se ubican los interesados en descubrir las mejores prácticas. en aquellos aspectos que son compatibles. la contabilidad.

4. 3. 45 1 2 .Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ 1. 2. Conocer a los líderes de la industria ó a los competidores. Incluir solo lo mejor Obtener la superioridad. La filosofía del benchmarking se fundamenta en cuatro principios: Conocer la operación interna.

insumos y resultados. Reunir y analizar los datos. estándares de desempeño.Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ ‡ 1. Identificación de lo que habría que compararse. Benchmarking Interno: Este proceso requiere de las siguiente fases: Se requiere conocimiento pleno del proceso y de las fases del mismo. 2. Seleccionar qué o quienes muestran un desempeño superior. 6. 3. 4. 5. 45 1 2 . Determinar brechas. Fijar nuevos estándares de desempeño.

no solo se trata de un proceso introspectivo. la perspectiva de mejoramiento se centra en el largo plazo y en lograr una superioridad tangible 45 1 2 .Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Alcances y Limitaciones del Benchmarking: ‡ El Benchmarking facilita que una empresa conozca tanto sus puntos fuertes como sus puntos débiles. sino que le permite a la organización conocer mejor el entorno aunado a lo anterior.

45 1 2 . pues permite que estas se formulen con bases objetivas y verificable. al mismo tiempo que facilita el mejoramiento de la estructura organizativa.Benchmarking 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ El Benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones. de los sistemas administrativos y de trabajo. así como los métodos de evaluación de desempeño de los nieveles organizacionales. también ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables.

Just in Time 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 45 1 2 .

cuando el tamaño de la empresa lo permite a que pongo sus fábricas pegadas a la empresa. hay que coordinar muy bien con los proveedores. en ocasiones obligándolos. el ideal del JIT es cero inventarios. 45 1 2 .Just in Time 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Técnica japonesa que busca disminuir las inversiones en almacenes y procesos productivos.

busca también frenar los despilfarros por concepto de desperdicios de materias primas. 45 1 2 . para lograr el objetivo se requieren tener procesos de producción simples. con cero reprocesos. unidireccionales.Just in Time 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 ‡ Objetivo: tiene por objeto evitar pérdidad por sobreinversión en inventarios y por obsolecencia de materias primas ó refacciones para el mantenimiento.