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INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

INSTITUTO MULTITECNICO PROFESIONAL
I.- INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
1.1 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración siempre ha sido un concepto que los que no han tenido la

oportunidad de profundi zar en su definición y comprensión, han minimizado su
alcance y por consecuencia los beneficios de crear un modelo de administración
completo para cualquier negocio.
Partiremos de que la administración organizacional es:

“Lograr resultados, coordinando re cursos a través de las cinco áreas de la empresa”
1. Mercado.
2. Producción y/o servicios
3. Administración.
4. Finanzas.
5. Recursos Humanos.
1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Es el conjunto de etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, misma s que se interrelacionan y forman un proceso integral. El
primer proceso administrativo se lo debemos a Fayol. Los diferentes estudiosos de
la administración han hecho algunos cambios en cuanto al número de etapas, pero
en nuestros días se ha convenido en utilizar los siguientes pasos:
A. Planeación.
B. Organización.
C. Dirección.
D. Control.
En todo momento de la vida de la empresa estos elementos se dan,

complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose. Desde un punto de
vista meramente conceptual, metod ológico y con el fin de estudiar, comprender y
aplicar mejor la Administración es conveniente y lógico separar aquellos aspectos o
elementos que, en una circunstancia dada, puedan predominar en un acto
administrativo.
A continuación se presenta un resumen de lo que significa una buena gestión

directiva:
1
LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA
PLANEACIÓN DIRECCIÓN
 Fijar objetivos y formular el cometido  Conducir y motivar a los empleados para q ue

 Analizar opciones cumplan las metas organizativas
 Determinar los recursos necesarios  Comunicarse con los trabajadores
 Crear estrategias para alcanzar los objetivos  Resolver conflictos
 Dirigir los cambios
 Ejecutar
ORGANIZACIÓN CONTROL
 Diseñar puestos y especificar tareas  Medir el desempeño

 Crear la estructura de la organización  Comparar el desempeño con las normas
 Jerarquizar los puestos  Emprender las acciones necesarias para
 Coordinar las actividades laborales mejorar el desempeño
 Establecer políticas y procedimientos
 Distribuir recursos
Si bien la secuencia ideal es: Planear, Organizar, Dirigi r y Controlar, en

realidad en la mayoría de las empresas el proceso toma secuencias en diversos
sentidos como puede apreciarse en el esquema:
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Entorno
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
CONTROL
CONTROL DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
IDEAL
REAL
A) LA PLANEACIÓN
Planear es el proceso de decidir anticipadamente lo q ue ha de hacerse y

cómo se hará; implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas,
programas, presupuestos y procedimientos para lograrlo. (L. Münch Galindo).
Existen diferentes tipos de planeación, a continuación se presenta un cuadro

con los principales tipos y características de planeación:
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Característica Planeación estratégica Planeación táctica Planeación de

(largo plazo) (corto plazo) contingencia (cuando
surgen ciertas
condiciones)
Período De uno a cinco años o más De una semana a un año Cuando ocurre un hecho
imprevisto
Nivel de dirección Dirección general (director Dirección inferior o de Dirección general e
general, vicepresidentes, supervisión; mandos intermedia
directores de división) medios.
Alcance Medio externo y toda la Unidades funcionales Medio externo y toda la
organización organización
Propósito y meta Establecer el cometido y Instrumentar y activar los Enfrentar los retos y
las metas de largo plazo planes. oportunidades imprevistos
Contenido Amplio y generalDetallado (calendarios, Amplio y detallado
(declaraciones de objetivos procedimientos, reglas).
y política)
Precisión y predicibilidad Inciertas Razonablemente seguras Razonablemente seguras
una vez que ocurre el
hecho.
* Tomado de “El mundo de los negocios” Git man Mc Daniel – Harla, SA de CV
B) LA ORGANIZACIÓN
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones de la empresa. (L. Münch Galindo).
La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales

de empresa los cuales establecen el orden y sistema en las actividades que se
desarrollan, al asentar por escrito todas las normas y principios que rigen el mismo
orden y que lleve a la empresa a diseñar controles de las prácticas cotidianas de la
empresa.
Los manuales de organización de la empresa contienen:
Objetivos y alcances del manual; Antec edentes y evolución de la empresa;

Misión; Filosofía; Valores; Principios; Visión; Organigrama; Descripción de
funciones; Departamentos y oficinas; Procedimientos; Diagramas de flujo;
Reglamento interior de trabajo.
C) LA DIRECCIÓN
Comprende la influenc ia interpersonal del administrador a través de la cual

logra que sus colaboradores obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación. (Robert B. Buchele).
Nunca podremos dirigir si no ejecutamos, por eso la ejecución sale del

proceso, ya que es imposible dirigir un automóvil si no lo ponemos en marcha,
igualmente no podremos dirigir una tarea si no la empezamos a realizar.
Pilares fundamentales de la acción directiva son la comunicación, el

liderazgo, la motivación y la toma de decisiones.
3
D) EL CONTROL
Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección

de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el
plan.
Los productos que arroja el control serían entre otros: detección de cuellos
de botella, grados de avance; evaluación por áreas de trabajo; Medición del
desempeño personal, Información oportuna, etc.
1.3 CÍRCULO DE DEMING
Este proceso administrativo ha tenido una interpretación muy prácti ca, en el

ya famoso Círculo de Deming, no sabemos a ciencia cierta si él lo quiso ver de esta
manera, pero para nosotros ha sido una forma práctica de entenderlo.
1. PLANEAR
2. HACER 4 1
3. VERIFICAR
4. AJUSTAR
3 2
Como podemos ver, en este círculo se representan los principales pasos para
llevar a cabo el mejoramiento de cualquier tarea, de hecho se le conoce como el
círculo de la mejora continua.
1. PLANEAR cualquier tarea que vayas a realizar.

2. HACER llevar a la realidad la tarea planeada, recuerden que sólo se mejora lo
que se hace.
3. VERIFICAR qué se logró, y qué dejó de lograrse, tomar datos y
4. AJUSTAR, las mejoras que correspondan o las desviaciones encontradas
1.4. PRODUCTIVIDAD
Se ha definido a la productividad de diferentes maneras, la más generalizada

es la siguiente: es una relación entre los resultados obtenidos y los recursos
invertidos para ese fin:
Productividad = Resultados
Costos
4
La productividad debe ser una actitud mental, más que una simple fórmula.
Esta actitud debe promover siempre el desarrollo de la manera de hacer el trabajo
más fácil y más eficientemente, con menos esfuerzo y menos recursos, fomenta la
capacidad de hacer cosas mejores y hacer mejor las cosas, busca a través del
personal el óptimo aprovechamiento de los recursos naturales.
1.5 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
El tiempo es un recurso único y valioso, es vida, es nuestro más importante

recurso y por lo tanto no hay que desperdiciarlo.
El tiempo es un “elem ento” que puede estar a nuestro favor o en contra.
El tiempo es el periodo durante el cual la acción o un determinado proceso

se da.
El tiempo transcurre a un ritmo predeterminado, hágase lo que se haga, el

tiempo es irrecuperable, y no existe más tiempo que el que tenemos.
Administrar el tiempo no es sino la administración de nosotros mismos, de

nuestras actividades y funciones.
Analicemos la Matriz de la administración del tiempo y ubiquémonos en

dónde invertimos nuestro valioso tiempo.
El desafío no consiste en administrar el tiempo sino en administrarnos a

nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la
realización. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas se
centran en preservar y realzar las rel aciones y en alcanzar resultados, en síntesis
mantener el equilibrio.
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Básicamente dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades

siguientes:
Urgente
No Urgente
I II
Actividades: Actividades:
Crisis Prevención
Problemas apremiantes Construir relaciones
Proyectos cuyas fechas vencen Reconocer nuevas oportunidades
Planificación, recreación
III IV
Actividades: Actividades:
Interrupciones, algunas llamadas Trivialidades, ajetreo inútil
Correo, algunos informes Algunas cartas
Algunas reuniones Algunas llamadas telefónicas
Cuestiones inmediatas, acuciantes Pérdida de tiempo
Actividades populares Actividades agradables
Los dos factores que definen una actividad son “urgente” e “importante”.
Urgente significa que se necesita una atención inmediata, ¡ahora!. Las cosas
urgentes actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente, la mayoría de las
personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene.
La importancia, por otra parte tiene que ver con los resultados. Si algo es
importante, realiza una ap ortación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras
metas de alta prioridad.
Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que

no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar
para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran.
El cuadrante I
El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados

significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades de este cuadrante
las denominamos crisis o problemas.
Este Cuadrante agota y consume a muchas personas, son administradores

de crisis, personas orientadas hacia los problemas, gente que trabaja al borde de
los plazos.
Mientras más se trabaja en el cuadrante I este crece y nos domina. Uno

lucha y se pone d e pie y lo único que hace es quedar frente a otro problema que lo
golpea y vuelve a quedar tendido.
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Resultados:
1. Estrés
2. Agotamiento
3. Administración de crisis
4. Siempre apagando fuegos
El cuadrante III y IV
Hay muchas personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, urgente
pero no importante, pensando que están en el cuadrante I. Continuamente
reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero
a menudo sucede que la urgencia de esas cuestiones se basa en las expectativas de
otros.
Resultados:
 Concentración en los plazos cortos

 Administración de crisis
 Carácter de camaleón, atento a la reputación
 Considera que las metas y planes no valen la pena
 Se siente impotente, excluido del control
 Relaciones muy frágiles o rotas
Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III
y IV llevan vidas básicamente irresponsables.
Resultados:
 Total irresponsabilidad
 Despido de los empleos
 Depende de otros o es gobernado por apremios básicos
Cuadrante II
Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV, porque
urgentes o no, no son importantes. también reducen el cuadrante I, pasando más
tiempo en el cuadrante II.
El cuadrante II es el corazón de la administración efectiva. Trata de las

cosas que no son urgentes pero que si son importantes. Ejemplos:
 Construir relaciones
 Redactar el enunciado de misión
 Planificación de largo plazo
 Ejercitación
 Mantenimiento preventivo
 Preparación
 Todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero
que solemos eludir, porque no son urgentes.
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Resultados:
 Visión, perspectiva
 Equilibrio
 Disciplina
 Control
 Pocas crisis
“Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino a las

oportunidades” Peter Drucker
Alimentan las oportunidades y dejan mor ir de inanición a los problemas,

piensan preventivamente, tienen auténticas crisis y emergencias del primer
cuadrante que requieren su atención pero su número es pequeño.
1. 6 LA TOMA DE DECISIONES.
Una decisión es la elección de un curso de acción en tre varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de

decisiones.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación, sin embargo

como nos dice J.M. Juran, al tomar decisiones es necesario:
Queremos resaltar los cuatro elementos fundamentales que entran en juego

en el proceso de toma de decisiones:
1. La información.
2. El conocimiento y las herramientas.
3. La experiencia.
4. El sentido común.
La información puede definirse como el conjunto de datos procesados que

permiten reducir la incertidumbre. Esto es, en cualquier situación, referida a la
empresa o a cualquier área de la vida humana, cuando tenemos que decidir hacer
algo, en la medida que estemos mejor informados, la decisión será tomada con
menor presión y temor , esto es, tenemos menor incertidumbre de realizar algo, si
sabemos que se espera que ocurra con esa acción.
Por ejemplo alguien que tiene mucho tiempo manejando un automóvil, sabe
que esperar de su unidad al pisar el pedal del freno, pero, si lo ponemos a manejar
un montacargas que no conoce, ni ha manejado, el grado de incertidumbre será
muy elevado por el temor natural a no saber que esperar al mover los controles.
El conocimiento es un paso más adelante: las herramientas mentales que

dan sentido a las cosas, un evolucionado conjunto de creencias sobre algo.
El conocimiento es lo que hace el valor de la información. Es lo que el gurú

de la administración Peter Drucker llama “el único recurso significativo de hoy”.
Las computadoras, el software que co rre sobre ellos, y en las redes que los
conectan son únicamente instrumentos que permiten procesar la información, es
decir nos dan información procesada, no nos dan conocimiento, pero son medios
importantes para facilitar los procesos de información en la toma de decisiones.
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La experiencia constituye el cúmulo de vivencias asimiladas de una persona,

esto es, cuando aprendemos a no tropezarnos con las mismas piedras, que
debemos diferenciar del concepto de antigüedad, ya que una persona puede
acumular mucha antigüedad y aún así tener poca experiencia.
El último elemento y no por eso el menos importante, es el sentido común,

que sobre todo en los negocios suele ser el menos común de los sentidos que
aplicamos. La aplicación de este sentido común está relaci onada con un proceso
lógico de deducción e inducción a partir de cierta información disponible
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II.- LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.1 INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica se podría definir como la técnica a través de la

cual se puede diseñar el futuro d e la empresa, conociendo el presente y creando las
acciones y actividades a realizar para lograrlo.
Cuando se habla de planeación estratégica es necesario considerar varios

aspectos importantes:
¿Que quiere ser la empresa? ¿Cómo quiere llegar a ser e n el

futuro?
¿Qué debe hacer para conseguir lo anterior? ¿Cómo lo va a hacer? (Estrategia)
También se soporta en análisis:
Externo: Amenazas y Oportunidades Interno: Ventajas y Debilidades
2.2 PLANEACION ESTRATEGICA
Es un proceso estructurado para la b úsqueda de respuesta a preguntas

vitales para el diseño, organización y dirección de la empresa.
El propósito es tener una visión clara de hacia dónde dirigir nuestras

acciones.
Más adelante se verá el proceso que sigue la planeación estratégica, sin

embargo siempre que hablemos de planeación estratégica, también se tendrá que
hablar de cambio para llevar a cabo las acciones y de metas que serán los fines a
lograr.
El fenómeno del cambio. Cambio es: “UN PROFUNDO CONVENCIMIENTO DE

LA NECESIDAD DE CAMBIA R”
Pero no solo en los resultados, sino principalmente en las actitudes,

comportamientos, estilos de dirección, etc, ya que los resultados son producto de lo
que se realiza, como se hace y de lo que los demás hacen. Por lo tanto, es en el ser
y actuar donde se necesita el cambio.
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MODELO DE CAMBIO
ENTORNO
B
A
R
R
AHORA
AHORA ESTRATEGIA E
VISIÓN
VISIÓN
R
A
PLANES
S
DE
ACCION
La importancia de las metas.
1. Las metas proporcionan un sentido de dirección.

2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos.
3. Las metas guían nuestros planes y decisiones.
4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso.
2.3 CONCEPTOS.
Plan. Determinación de algunos objetivos precisos y de los medios que deben

emplearse para alcanzarlos en un plazo dado.
Planeación. El proceso en el que se establecen las metas y las directrices

apropiadas para el logro de las metas
Estrategia. Arte, traza para dirigir un asunto.
Administración. Proceso de planear, organizar, liderear y controlar los

esfuerzos.
Planeación estratégica : Técnica a través de la cual se puede diseñar el futuro

de la empresa, conociendo el presente y creando las acciones y actividades a
realizar para lograrlo.
“La planeación estratégica consiste en establecer objetivos muy amplios y de

largo plazo (de entre uno y cinco años) y deducir qué es lo que se debe hacer y qué
recursos habrán de necesitarse para alcanzarlos. En la planeación estratégica se
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toma en cuenta el medio en el que se mueve la organización así como a la

organización misma. Las estrategias son formuladas por los gerentes generales y
puestas en práctica por los gerentes de los niveles inferiores. Con su participación
se responden preguntas acercad de qué productos, servicios e instalaciones debe
ofrecerles una firma a sus clientes, qué oportunidades comerciales existen y qué
recursos se necesitan para ofrecerles a los clientes los bienes y servicios
adecuados” (según Gitman y Mc Daniel)
Planes estratégicos. Planes destinados a lograr las metas generales de una

organización.
Planes tácticos: Planes que indican cómo serán implantados los planes
estratégicos mediante actividades diarias. (algunos les denominan operativos ú
operacionales)
Planes de Contingencia . Son preparaciones para tomar acciones específicas

cuando surgen un evento o condición que no está considerado en el proceso de
planeación formal.
2.4 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA (ENFOQUES)
La estrategia es un conjunto de amplias guías de dirección que implican la

respuesta a cuatro preguntas claves:
 ¿Qué necesitamos?
¿Qué queremos?
¿Qué podemos?
¿Qué debemos hacer?
La estrategia puede defin irse a partir de cuando menos dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer. (el

programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y
poner en práctica la MISIÓN), y
2. De la perspectiva de lo que fi nalmente una organización hace.(el patrón de

las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo).
Diversos enfoques:
El enfoque de la formulación de políticas . El concepto de implantar reglas

cotidianas que establecen la delimitación sob re lo que una área funcional puede o
no hacer.
El enfoque de la estrategia inicial . La determinación de las metas y objetivos

de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los
recursos necesarios para lograr dichas metas.
El enfoque de la administración estratégica. Un patrón basado en el

principio de que el diseño general de la organización puede ser descrito únicamente
si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de
los factores claves de la operación administrativa de las actividades de una
organización.
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2.5 TIPOS DE PLANES (UBICACIÓN DE LOS PLANES)
A manera de ilustración se presenta el siguiente esquema donde se observa que

lugar ocupan los planes estratégicos dentro de los diferentes tipos de planes que
puede tener la organización.
Jerarquía
Jerarquíade
delos
losplanes
planesorganizacionales
organizacionales
METAS
Planes
Estratégicos
Pa
es ra
ad Planes Operacionales ó ac
vid es rec tivid
cti nt tácticos ur a
ra
a
rre ren des
Pa ecu tes
r
no
Planes de uso único Planes permanentes
Políticas
Programas
Procedimientos
Presu-
puestos.
Proyectos Reglas
2.6 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
1.- DEFINICION LA MISION.

2.- DEFINICION DE LA VISION.
3.- FILOSOFIA DE EMPRESA
4.- ANALISIS DE LOS PRINCIPALES RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL
ENTORNO SOCIAL.
5.- IDENTIFICACION DE FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DE LA
ORGANIZACIÓN (ventajas y desventajas)
6.- DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
7.- ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJOS.
8.- ADMINISTRACIÓN DE L CAMBIO
DEFINICION DE LA CONTRIBUCION A LA MISION DE LA EMPRESA
" Una organización que busca la calidad total sin una misión y objetivos claros, es
como un barco en el que todo funciona bien, pero que no se sabe a dónde va."
1. DEFINICIÓN DE LA MISI ON
La misión es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser o el
fin último de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general. Da
sentido y guía a las actividades de la organización.
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Misión es la razón de ser, los objeti vos o metas son los estados
intermedios que se desea alcanzar .
CARACTERISTICAS BASICAS DE LA MISION
 Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un

verbo
en infinitivo.
 Que sea trascendente y duradera.
 Que sea inspiradora.
 Que sea sencilla y comprensible.
 Que indique la repercusión o beneficio social.
T oda misión debe contestar a tres preguntas básicas:
 ¿Qué?
 ¿Quién?
 ¿Cómo?
La misión de la empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo

que exige una constan te revisión y una autoevaluación del funcionamiento para ver
si la misión y el funcionamiento son congruentes una con otro.
Ventajas de tenerla
 El (los) empresario (s) define (n) claramente el que, quien y como de su

empresa
 Delimita los valores
 Permite planear de acuerdo a la misión
 Permite evaluar de acuerdo a la misión
 Permite seleccionar personal de acuerdo a la misión
 Manda un mensaje a clientes, proveedores y empleados de que los
accionistas saben lo que quieren, hacia donde van y como lo quieren l ograr
 Se utiliza como criterio para tomar decisiones
 Clarifica el modo en que se relaciona la empresa con el cliente y la relación
entre los mismos compañeros
 Afecta el estilo de administración y liderazgo
Desventajas por no tenerla
 No se define un cuadr o de acción para los empleados

 No se encuentra por escrito la meta final de la empresa, su razón de ser
 Confunde a los directivos o socios entre si, al no definir perfectamente hacia
donde se dirigirá la empresa
Ejemplos:
MISIÓN DE POSTRES MEXICANOS.

“Satisfacer el gusto de la familia con la elaboración de alimentos dulces, que
aumente el consumo de los postres tradicionales mexicanos”.
Este ejemplo incluye los tres aspectos claves de toda misión:
El Que: satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces

El Quien: orientado a las familias (mercado) Postres Mexicanos (quien lo va ha
hacer)
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El Cómo: mediante la elaboración de alimentos dulces que aumenten el consumo

de los postres tradicionales mexicanos
MISIÓN DE UN HOSPITAL CIVIL

Brindar servicios integrales de salud, con alta calidad y profesionalismo, así como
contribuir en la formación de recursos humanos para la salud, mediante la
enseñanza y la investigación, con el objeto de mejorar la calidad de vida.
DEFINICION DE UNA VISION GLOBAL DE LA DEPENDENCIA QUE DEBEMOS LLEGAR

A SER.
" Nuestra organización está atravesando un periodo de transición, ya no somos la

empresa que una vez fuimos y todavía no somos la empresa que debemos ser. Si
hemos de completar con éxito la transición y continuar nu estra línea de logros,
cada individuo en la organización tendrá que trabajar por nuestras metas
comunes."
David Kearns. ( XEROX )
2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
La visión es una expectativa de lo que espera la empresa lograr en un lapso de
tiempo determinado, generalmente entre 3 y 5 años.
La visión nos indica como queremos ver a nuestra empresa, es la visión del futuro
de nuestro negocio.
 La Visión es un sueño puesto en acción.

 Las acciones sin Visión carecen de sentido.
 La Visión sin acciones se vuelve ficción.
CARACTERISTICAS DE LA VISION
 Formulada por los líderes.

 Compartida por los colaboradores.
 Guiada por valores.
 Positiva y alentadora.
 Que oriente la transición de que es a lo que debe llegar a ser una institución.
Pasos para volver realid ad la visión de las empresas:
1.- Responder interrogantes como las siguientes:
 Sería maravilloso si............

 Siempre hemos deseado............
 ¿Qué estamos dejando de hacer que debiéramos de hacer?
 Sería excelente si..............
 Seríamos el grupo humano número uno si.......
 ¿Cómo Cambiaría nuestra vida si lo que nos parece imposible que suceda
llegara a suceder?
2.- Traducir la visión:
 ¿Qué hacer? = planes

 ¿Cuáles normas adopto para saber si es bueno o malo? = valores
 ¿Cómo hacerlo? = procedimiento s
3.- Difundir y desarrollar planes, valores y procedimientos:
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 Revisar y actualizar el sistema de información y comunicaciones

 Abarcar accionistas, empleados, clientela, familiares, vecinos y proveedores
4.- Mejorar continuamente:
 Establecer indicadores medibles en cada una de las actividades con el fin de

cuantificar, ponderar y valorizar los avances hacia la visión futura
 Establecer un sistema de aprendizaje permanente, en todos los niveles, para
que el personal permanezca habilitado y motivado
 Hacer correctivos y renovaciones permanentes
Ventajas de tenerla
 Representa la base para la elaboración de objetivos de corto y mediano

plazo
 Representa la base para la elaboración de estrategias para el logro de la
visión
 Es la base de la planeación futura d e la empresa, independientemente de las
personas
 No se conoce el fin último de la empresa en el largo plazo

 No es posible la realización de estrategias
 No es posible la realización de objetivos
 Se dificulta la planeación
 Se crean conflictos entre los accionistas o empresarios con los jefes o
empleados de menor nivel en la organización
EJEMPLO:
VISIÓN DE UN HOSPITAL
No ser un Hospital: Para ser un Hospital:

Más en la infraestructura del Sector Salud. Que trascienda en el occid ente del país, con la
más alta calidad en servicios de salud.
Discriminatorio en todos los aspectos (raza, Humanitario y comprometido con la población
religión, economía, status social). abierta.
Cerrado e insensible. Receptivo a las necesidades de salu d de la
población.
Negligente y rutinario en la formación de Formador de recursos humanos con gran
recursos humanos. sentido profesional y ético.
Que se le relacione con ineficiencia y Con una imagen de prestigio y confiabilidad.
desconfianza.
Que solamente cure a las personas. Con un enfoque bio -psico-social.
Que en los pacientes que atendemos Que destierre mitos socioeconómicos.
produzca un sentimiento de vergüenza y
minusvalía social.
Donde se fomente la irresponsabilidad. Que inspire amor al trabaj o entre sus
empleados.
Académicamente estático. Que genere y desarrolle conocimientos.
La Visión se puede establecer en función de:
Tiempo.- Corto , mediano o largo plazo

Beneficiarios: Sociedad, Clientes, Empleados, Accionistas, Etc.
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3. FILOSOFÍA DE EMPRESA
La empresa además de la misión se rige por valores que son muy importantes para
la imagen del negocio y de los accionistas o empresarios.
La filosofía de la empresa se compone de los valores y del código de ética de la

empresa, a diferencia d e un reglamento interno no es obligatorio más es deseable y
en este sentido los valores del empresario o accionistas se trasladan al personal de
manera directa, no cabe la democracia, los dueños cuentan con el derecho de
asignar los requisitos morales que deseen, aunque legalmente no estén
reconocidos.
Ventajas de tenerla
 Rigen por medio de un código de ética y valores las acciones de los

miembros de la empresa
 Se proyecta una buena imagen ante clientes y proveedores
 Los accionistas y empresarios se sient en cómodos con el comportamiento de
empleados, clientes y proveedores
 Rigen el accionar “no escrito” de los empleados
 Se pueden presentar conflictos internos graves entre los accionistas y su

personal
 Se pueden provocar problem as legales o familiares que involucren la imagen
de la empresa y de los empresarios
 Los empleados pueden dirigirse hacia una dirección y los empresarios hacia
otra
Ejemplos:
Código de ética del LAE
Bases filosóficas:
 Unidad
 Esfuerzo
 Corresponsabilidad
 Honestidad
 Calidad
 Servicio
Normas de conducta. -
 Cumplimiento de la ley y la normatividad del grupo

 Conflicto de intereses: Relación Con clientes y proveedores (regalos, trato
preferencial) Relación con familiares o terceros, Uso de recursos
institucionales Compromisos de trabajo fuera del grupo
 Manejo de la información
 Conducta Dentro y fuera del grupo
IBM
Anécdota de Stephen R. Covey

Los líderes de la organización en todos los discursos de bienvenida enfatizan que la
IBM representa: La dignidad del individuo, la excelencia y el servicio.
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Esas tres cosas son el sistema de creencias de IBM, todo lo demás cambiará pero
esas tres cosas seguirán intactas. Casi por ósmosis, ese sistema de creencias se ha
difundido en toda la organización, proporcionando una enorme base de valores
compartidos y seguridad personal para todos los que trabajan allí.
En una oportunidad yo estaba adiestrando a un grupo de veinte personas en New

York, cuando una de ellas cayó enferma, entonces llamó a su esposa que estaba en
California quien se preocupo por que su enfermedad requería de un tratamiento
especial, la gente de IBM responsable del programa lo hizo internarse en el mejor
hospital de la ciudad, sin embargo se dieron cuenta que su esposa se sentía
intranquila y en real idad quería tener al hombre de nuevo en su hogar, donde su
médico de cabecera podría controlar el problema.
De modo que se decidió enviarlo a casa. Preocupados por el tiempo que se

tardarían en llevar hasta el avión y esperar un vuelo comercial, lo lleva ron en
helicóptero al aeropuerto y para hacerlo llegar a California alquilaron un avión
especial.
No se cuanto pudo costar el procedimiento calculo que unos 25,000 usd. Pero la
IBM cree en la dignidad del individuo, eso es lo que la compañía representa, p ara
quienes fueron testigos, aquella experiencia expresaba su sistema de creencias y
no los sorprendió, yo me quede impresionado.
4. ANALISIS DE LOS PRINCIPALES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL

ENTORNO DE UNA EMPRESA.
"La tierra incluye distancias, grandes y pequeñas; peligro y seguridad; campo

abierto y pasos estrechos; oportunidades de vida y muerte." Sun Tsu
ENTORNO
Conjunto de factores políticos, sociales, económicos, culturales y ecológicos que se
producen en el medio ambiente de una institución, los cuales representan riegos y
oportunidades que le demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas
circunstancias
Por Ejemplo Analicemos el Entorno de un Hospital Civil
FACTORES SOCIALES
Amenazas Oportunidades
1. Incremento de demanda en servicios de sa lud. 1. Población joven más factible de
2. Aumento de población pobre y desempleada. modificar sus hábitos o educación
3. Insuficiencia de infraestructura sanitaria sanitaria.
básica. 2. Medios de comunicación masiva
4. Bajo nivel educativo. cada vez más veloces y de mayor
5. Gran población joven en riesgos de morbilidad. cobertura.
6. No se han modificado significativamente los 3. Preocupación de la Secretaría de
índices morbi-mortalidad con los program as Salud por utilizar la planeación
básicos de S.S.A. estratégica u otras herramientas
para planear sus programas.
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FACTORES POLITICOS
1. Centralismo político. 1. Surgimiento de una sociedad civil
2. Estructura política piramidal y rígida. participativa.
3. Incongruencia de políticas de trabajo, desde 2. Salud contemplada en el Plan
el Ejecutivo Federal hasta la Secretaría de Nacional y Estatal de Desarrollo como
Salud del Estado. derecho de todos.
4. Falta de programas interinstitucionales. 3. Reconocimiento d el Hospital como
5. Creación de la Comisión Nacional de Arbitraje institución.
Médico. 4. Participar en los programas
inherentes a la institución
FACTORES ECONOMICOS
1. Insuficiencia presupuestal. 1. Programas de salud internacional y
2. Inflación. nacionales.
3. Mala distribución económico -social. 2. Intercambios (servicio, investigación).
4. Burocratismo. 3. Apoyo de institucio nes privadas e
5. Lentitud de aprovisionamiento . instituciones de asistencia social.
6. Estabilidad cambiaría. 4. Ampliación presupuestal.
7. Políticas fiscales. 5. Fomento a la capacitación.
8. Ineficiencia política. 6. Planes, programas, proyectos,
9. Pérdida del poder adquisitivo. congruentes, actuales y permanentes.
10. Programa de salud de la OMS, NAC, Locales.
FACTORES CULTURALES
1. Raza.-Falta de unión para trabaj o de equipo, 1. Trabajo individual, capacidad de
iniciativa, miedo, improvisación, indecisión, improvisación, de
sumisión. sociabilización, hospitalidad y
2. Dieta.-Desnutrición, nulo aprovechamiento de nobleza.
recursos. 2. Sistema educativo gratuito,
3. Educación.-No existe cultura médica, hay obligatorio, laico y masivo,
automedicación, concepto equivocado de salud, respeto a las instituciones
enfermedad. educativas.
4. Religión.- Sustento equivocado en salud- 3. Apego a valores y normas
enfermedad, guías espirituales manipuladores. religiosas, preservación de l a
5. Tradición.- Uso de medicina alternativa sin sustento institución familiar.
científico. Mistificación de la muerte, 4. Cobertura nacional de los
conceptualización equivocada de términos médicos. medios de difusión, predominio
6. Medios de comunicación. - Susceptibilidad a la de un solo idioma, ausencia de
transculturización. miedo a la muerte.
FACTORES ECOLOGICOS
1. Excesiva contaminación térmica, 1. Mejores vías de comunicación.
auditiva, viral (smog). 2. Aceptable forestación.
2. Saturación de tráfico. 3. Mayor área de influencia en la población.
3. Inundaciones. 4. Ubicación estratégica de los Centros de Salud.
19
5. IDENTIFICACION DE FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DE LA

DEPENDENCIA.
"No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se

mide; no se puede medir lo que no se define"
Deming
DIAGNOSTICO INTEGRAL:
Consiste en identificar la situación actual de la empresa y sus posibilidades futuras.

En cuanto a la situación ac tual se requiere identificar las causas de los problemas
que no le permiten desarrollarse o que están afectando su desempeño; así como
las ventajas que no está aprovechando completamente. Lo anterior bajo un
enfoque de sistemas que asume una fuerte inter relación entre todas las áreas del
negocio.
Para esquematizar y facilitar la identificación, en las empresas suele utilizarse la

matriz FODA:
Fortalezas: Definen los aspectos internos en los que en el presente es competitiva

la empresa
Oportunidades: Son los factores que se encuentran o pudieran aparecer en el

futuro en el entorno y la empresa puede instrumentar acciones para aprovecharlos.
Debilidades: Son limitaciones internas que tiene la empresa debido a malos

funcionamientos, a mala estrategia o a otros factores. Son los aspectos que no
están funcionando bien en la empresa y que requieren corrección.
Amenazas: Son factores que están presentes o que se pudieran presentar en el

futuro y causar perjuicio a la empresa. La organización debe estar c onsciente de
esto y tener la capacidad de formular planes de contingencia en caso de que
lleguen a materializarse.
MATRIZ FODA:
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
20
6. DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
"La mera formulación de un problema es muchas veces más importante que

su solución que puede ser un asunto de habilidad. Plantear nuevas
cuestiones, nuevas posibilidades, considerar problemas viejos desde un
ángulo, ello requiere imaginación creadora y marca los progr esos reales de
la ciencia."
Albert Einstein
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Un objetivo estratégico va más allá de la simple operación. Lo operacional es lo

cotidiano, lo estratégico se orienta a lo que es vital para su supervivencia de la
institución. Con los objetivos estratégicos se trata de trascender e influir en el
escenario social, con propósitos planteados a mediano y largo plazos.
OBJETIVO ESTRATEGICO
Concepto que establece lo que se debe hacer para lograr el fin último de una
organización mediante la definición de esfuerzos que son vitales y trascendentes.
EJEMPLO: Garantizar la Seguridad y el orden social en la comunidad.
7. ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJO.
"Son malos los descubridores que creen que no hay tierra porque el los sólo
ven el mar."
Francis Bacon
PROGRAMAS DE TRABAJO O PROGRAMA OPERATIVO ANUAL (POA)
Enunciado que describe un conjunto de acciones que deben implementarse para

alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Son el insumo necesario para la
presupuestación.
EJEMPLO. Programa de reforestación urbana " SEMBREMOS UN ARBOL ".
METAS
Descripción de acciones concretas derivadas de los programas de trabajo, las

cuales deben ser cuantificables, medibles, estimarse en tiempos de ejecución y
costo, así como asignarse para su realización a responsables específicos.
EJEMPLO. Conseguir la donación de 15000 arbolitos para el jueves 8 de febrero de

1996. Responsable: Lic. Ana Fernández.
8. ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Administrar el cambio en las organi zaciones "es como manejar un bote de vela en
aguas turbulentas y vientos tormentosos.
Si navega con vientos contrarios perderá velocidad y dirección, aunque es probable
que pueda capotear la tormenta.
21
Si permite que el viento lo impulse con demasiada rap idez, éste quizás haga que el
bote se hunda. Si decide mantener estrictamente la ruta, cueste lo que cueste, es
posible que el viento rompa las velas.
Un auténtico marinero trabaja con el viento". Richard Beckhard .
22
III. LA ORGANIZACIÓN
3.1 INTRODUCCIÓN.
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las

personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas
son producto de los procesos de toma de decisiones denominado Planificación. Las
metas que los admin istradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser
ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que
sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una
organización necesitan un marco establ e y comprensible en el cual puedan trabajar
unidos para alcanzar las metas de la organización.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir
objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr l os
objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y
verticalmente en la estructura organizacional.
El proceso gerencial de la organización implica tom ar decisiones para crear

este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el
presente hasta bien entrado el futuro.
Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la

Administración de empresas, debido a las novedades de la sicología aplicada. Estas
novedades se encaminan a promover y facilitar la transformación de las
organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnología, se
ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional.
Los procedimientos y técnicas pertinentes comprenden una serie de

conceptos predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos
de Mc Gregor, Argyris, Maslow y otros.
Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como

un medio en que los individuos hallarán estímulo en su trabajo, para formarse, para
desarrollarse y ser mucho más dueños de sí mismos de lo que les era posible con
los sistemas burocráticos tradicionales.
3.2 CONCEPTUALIZACIÓN
Organizar no implica una especi alización ocupacional extrema, que en

muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente
restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las
tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas.
El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si
se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se
deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen e l diseño, la
producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se
pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la
discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma
mejor única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura
organizacional debe tomar en cuenta la situación (ver figura 1)
23
3.3 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pu eden

modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de
las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes
querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una
organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de
una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas,

en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce
como la división del trabajo.
b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización .
c. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación
de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce como Coordinación.
3.3.a. División del trabajo .
En su libro “La riqueza de las naciones” , Adam Smith empieza con un

famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres.
Smith, al describir el trabajo en una f ábrica de alfileres, asentó: “ Un hombre tira
del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un
extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera
fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como ex plica Smith, “si todos
hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría
producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al día” . Como observó Smith, la gran
ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total e n
operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores
se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica.
(En la actualidad se utiliza en término “División del trabajo” en lugar de división de
la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir).
¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es

que no existe la person a que tenga la capacidad física o psicológica para realizar
todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún
suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para
hacerlo. Por lo contrario, la di visan del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Además, como crea una serie de trabajos, las pe rsonas pueden elegir puestos, o
ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas
piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la
especialización, que dio a la humanidad los recursos para desar rollar las artes, las
ciencias y la educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se

dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de
un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de
una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía
su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
24
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las

tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.
Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar
vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización labora l.
3.3.b. Departamentalización .
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones

formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la
forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la
agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo
tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer,
existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.
(ver figura 2)
3.3.c. Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon

por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia.
Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad d e
personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se

conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra
el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la
organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general,
Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican e n los
diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es

importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que
ocurra con las relaciones laborales en un departamen to específico. Un tramo
demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que
los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se
pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las
actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un
departamento donde una docena de empleados o más están reclamando
retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario,
un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones

que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de
jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen
jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más
bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez . Por
otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base. (ver figura 3).
25
En la actualizad los investigadores están de acuerdo en que no hay una

extensión ideal de la administración. Esc oger una extensión requiere sopesar los
factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados.
Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para
los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual,
como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la
toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control
administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.
3.3.d. Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas

y del grado de interdependencia que existe entre las pers onas de las diversas
unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación
entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un
mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos
interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda
probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo
en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha
interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para
sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
26
IV ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.1 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Ya se expuso anteriormente el concepto de estrategia, ahora se presentará

el de estructura para después dar paso a una serie de consideraciones:
Definiciones de Estructura:
 Estructura: Redes humanas que se relacionan en una organización con el

fin de establecer objetiv os, metas, desarrollar estrategias e influir con su
acción en el medio ambiente que la rodea. La estructura organizativa se
halla en continuo cambio lo que hace que le estructura se adapte y
transforme para subsistir a través del tiempo, aquellas que no ad apten sus
sistemas estructurales desaparecerán en el tiempo.
 Estructura Dinámica : Además de lo anterior deben ser flexibles y

maleables como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se
quiera, no se pueden repetir.
La estrategia y la estruc tura son conceptos íntimamente relacionados, debido a

ello se presentan las siguientes reflexiones:
Una de las preguntas fundamentales que se debe cuestionar una empresa es:
¿La estructura le debe dar forma a la estrategia o es la estrategia la que debe
definir la estructura de la empresa?
Uno de los efectos mas importantes de la globalización de los mercados es la

reducción de los márgenes existentes entre el precio de venta de los productos y
sus costos de producción.
La mayor oferta del mercado, tanto de productos y servicios que cumplen la

misma función como de posibles sustitutos, trae como consecuencia una reducción
en el precio de venta y una contracción en la demanda de los satisfactores
ofertados por la empresa.
Cuando la presión de la competenc ia aumenta, las empresas menos

competitivas bajan sus ventas y se ven obligadas a reducir su margen por producto
desplazado.
Esta situación lleva a las empresas a buscar cambios y replantear la forma

en que organizan su trabajo.
Los cambios que experimen tan las empresas en busca de esquemas de mayor
competitividad se pueden agrupar en tres niveles:
1. Motivación y cambio de actitud.

2. Mejora de los procesos productivos, funciones o actividades actuales.
3. Rediseño de los procesos clave y, consecuentemente, de l a organización.
La motivación y el cambio de actitud considera que por medio de diferentes

estímulos externos, el personal aumentará su disposición a realizar mejor su
trabajo. Existen grandes diferencias entre los autores en cuanto al efecto que esto
en realidad tiene en la productividad, señalando algunos un alto impacto y otros
uno muy bajo.
27
La mejora de los procesos y funciones lleva a la empresa a obtener beneficios y

mejoras cuantificables hasta del 40% según algunos autores. Las distintas
estrategias se orientan a:
 Modificar los procesos productivos
 Optimizar las cadenas cliente - proveedor
 Reducir desperdicios en tiempo y recursos
 Incrementar la eficiencia de cada etapa del proceso.
 Armonizar las etapas del proceso.
En esencia, estas estrategias no modifican, ni alteran la estructura de la

empresa; sino mejoran los procesos y funciones establecidos.
Sin embargo, surge un cuestionamiento que nos lleva a un segundo nivel de

cambio: ¿Se puede estar mejorando un proceso que no está diseñado para un
mercado competitivo?
El tercer nivel de cambio está asociado a un rediseño de los procesos clave y a

una reestructuración completa de la empresa.
Los beneficios cuantificables en este nivel pueden ser superiores al 100% y en

esencia cambia la forma de or ganizar la empresa. Se reconceptualiza la esencia del
trabajo.
Estructura y estrategia: la clave es lograr comprender y percatarse de que la

estrategia y estructura funcionen y que exista una coordinación adecuada.
Muchas ocasiones cuenta más el comporta miento y la actitud de las personas en la
organización que su estructura formal.
Factores que determinan la eficacia de una empresa:
Según McKinsey, lograr el objetivo de hacer que la estructura funcione pone

de relieve la capacidad de interacción de l as 7 variables para desarrollar las
actividades que son esenciales: Las 7 variables son : Estrategia, Estructura
organizacional, Sistemas y procedimientos, Estilo de gestión dirección, Recursos
humanos, habilidades directivas presentes y esperadas y los valores compartidos;
las actividades esenciales son: Orientación al consumidor y al servicio, capacidad de
diseño, motivación y creatividad, multiplicidad - multi-funcionalidad, capacidad para
adaptarse al cambio de su estructura, noción de interacción ent re sí, consistencia,
coherencia, desarrollo de equipos de trabajo, colaboración, confianza y trabajo en
equipo, las empresas deben dominar el área en que basan su estrategia, añadir
nuevas destrezas y eliminar que se vuelvan obsoletas ante los cambios del entorno,
capacidad de anticiparse: “iniciar los cambios”.
Se deben seguir los siguientes criterios:
No existe una forma única de organizar, tampoco existen principios de

organización de validez universal.
El tipo de estructura organizativa mas adecuada depende de una serie de

factores y variables, depende de las situación o contingencias.
La estructura organizativa tiene carácter instrumental de la política o la

estrategia de la empresa dado a que ésta es condicionante de la estructura de la
organización.
28
4.2 ELEMENTOS QUE DAN SUSTENTO A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.2.1 ORGANIGRAMA.
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con

objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o
Gráficas de Organización .
Consisten en hojas en las que cada puesto de un jefe se representa por un

cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa)
representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de
autoridad y responsabil idad.
Los organigramas sirven para revelar :
 La división de funciones
 Los niveles jerárquicos
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 Los canales formales de comunicación
 La naturaleza lineal o staff del departamento, esto suele indicarse, sea con
distintos colores, sea con distintos gruesos de la línea de comunicación, sea,
en forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff
con línea punteada.
 Los jefes de cada grupo de empleados
 Las relaciones que existen entre los diversos p uestos de la empresa y en
cada departamento o sección
Un organigrama incluye todos los departamentos y personas necesarias en su

empresa, dependiendo del tamaño de la misma y de las actividades que cada una
de las personas realiza.
Un organigrama puede s er pequeño, mediano y grande, dependiendo del

tamaño de la empresa, pero es importante ponerlo por escrito, con el nombre del
puesto y personas que llevarán a cabo las tareas. El organigrama puede
modificarse a medida que la empresa vaya creciendo.
Requisitos de los organigramas
 Deben incluir desde el director hasta los empleados de más bajo nivel en la
 organización
 Contener nombres de funciones y no de personas, si se incluyen estos
deberá ser en letra de menor tamaño
 No deben representar un número muy grande de elementos de organización
Clases de organigramas:
Verticales, horizontales, circulares, funcionales, matricial, etc.
Ventajas de tenerlo.
Al revelar los distintos niveles jerárquicos, la división de funciones, las líneas

de autoridad y respo nsabilidad y los canales formales de comunicación los
empleados y jefes de la empresa conocen exactamente a quien le reportan quienes
son sus subordinados quien depende de quien y como son las relaciones formales y
la comunicación entre ellos, lo cual faci lita la supervisión y el manejo del liderazgo y
de la autoridad.
29
Desventajas por no tenerlo
Es muy riesgoso el no tenerlo ya que la empresa se administraría en el

desorden no conociendo la estructura, los empleados no sabrían a quien obedecer,
a que líder seguir y así podrán presentarse conflictos de autoridad.
Es importante plasmar el organigrama por escrito y que todo el personal lo

conozca para que le quede bien claro las líneas de mando y no aparezcan
problemas de comunicación entre los diferentes de partamentos, además de las
tareas de cada quien y a que personas se les tiene que reportar.
4.2.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Una Herramienta para la Eficacia Organizacional.
La descripción de puestos indica el contenido del puesto, es decir, que hace

el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un
escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su
carácter distincional respecto de los demás puestos de la empresa.
Es una pena que hoy en día e scuchemos a empresarios y ejecutivos de

grandes, medianas y pequeñas empresas, decir que su manual de descripción de
puestos no les ha aportado nada y que la consultora "Fulana de tal" los indujo a
gastar inútilmente su dinero, esto es común, o peor aun qu e no se necesita el
manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben
hacer. Otro punto de vista común de aquellos es el que la gente no les hace caso y
que por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no s on
necesarias debido al poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el
mismo resultado (no son importantes ni necesarias).
Para quien ya tiene su manual de puestos, se plantean estas interrogantes:
1. ¿Qué uso le ha dado al mismo?

2. ¿Están sus descripciones de puestos actualizadas conforme se han presentado
los cambios en su organización en los últimos tiempos?
3. ¿Realmente, la descripción de puestos le ha servido de base para la valorización
de cargos y las evaluaciones del desempe ño?
4. ¿Hasta que punto la descripción de puestos le ayuda al proceso de reclutamiento
y selección del personal?
Los empresarios podrían preguntarse cuánto se ahorrarían en capacitación

simplemente actualizando sus descripciones de puestos y mej orando los niveles de
comunicación sobre el contenido de las mismas a sus incumbentes.
La descripción de puestos debe incluir:
 Departamento :
 Puesto:
 Objetivo del puesto:
 Posición en el organigrama:
 Número de subordinados directos:
 Comités a los que pertenece:
 Descripción: Enuncia los deberes y responsabilidades mínimas del puesto sin
pretender limitar la iniciativa y el trabajo en equipo o la cooperación con los
demás.
30
Ventajas de tenerla
 Determina el perfil del puesto para orientar el reclutamie nto y selección.

 Reclutamiento.- orientan y determinan las fuentes y formas de
reclutamiento
 Detección y determinación de necesidades de entrenamiento,
adiestramiento, capacitación y desarrollo.
 Administración de sueldos y salarios. -proporciona las bases p ara determinar
el pago de sueldo, prestaciones e incentivos.
 Evaluación de puestos. - proporciona criterios para evaluar y calificar el
desempeño y promocionar al personal.
 Proporciona a nuestros empleados el radio de acción, de su puesto cuales
acciones son meritorias y cuales no, que esperamos de ese puesto y sobre
todo que el empleado entienda que su puesto es importante porque ayuda a
mover el tren productivo de la empresa donde labora.
 Es una herramienta eficiente y eficaz, cuando existe seguimiento,
actualización y buena dirección y/o supervisión en las mismas.
 Si el proceso del análisis de puestos esta mal enfocado u obsoleto por falta
de actualización o seguimiento, los demás procesos que este alimenta
(evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones,
entre otros) estarán realizándose ineficazmente.
Ejemplo:
Dirección general: Es la persona en la empresa que se hará cargo de la

administración, el control y el desarrollo, cuidando que las distint as áreas lleven a
cabo de la mejor manera posible sus funciones, es decir, que cumplan con sus
objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta
calidad y satisfactorio.
 Departamento: Dirección General

 Puesto: Director General
 Objetivo del puesto: Lograra que el desempeño de la empresa sea de alta
calidad y satisfactorio.
 Posición en el organigrama:
Director General
Gerente de producción Gerente de ventas Gerente de R.H.
 Número de subordinados directos: 3 gerentes

 Comités a los que pertenece: miembro del Consejo de Administración de la
empresa
 Descripción: Enuncia los deberes y responsabilidades mínimas del puesto sin
pretender limitar la iniciativa y el trabajo en equipo o la cooperación con los
31
demás, de la persona que lo ocupa. Las funciones específicas de esta área

serán:
 Coordinar a los equipos de trabajo

 Orientar la dirección de la empresa
 Determinar y planear la proyección de la empresa en la industria
 Definir y planear los objetivos y metas, determinando que quiere lograr la
empresa, cómo y cuando lograrlo a los diferentes plazos
 Controlar y ampliar la ventaja competitiva de la empresa
 Controlar y planear de forma integral las funciones de los diferentes
departamentos
4.2.3. PERFILES DE PUESTO
El perfil de puesto define, de acuerdo a la descripción de funciones, las

características necesarias que requiere la persona que ocuparía esa posición para
tener éxito en la función.
El perfil de puesto debe incluir los siguientes datos:

 Puesto
 Edad ( mínima - maxima):
 Escolaridad ( mínima - maxima):
 Carrera
 Estado civil
 Experiencia
 Conocimientos
 Habilidades
 Características físicas y salud
 Nacionalidad
 Residencia
Ventajas de tenerlos
 Facilita la selección y contratación de personal

 Brinda una guía clara de lo que se requiere para cada puesto
 Mantiene a los empresarios a gusto con el pers onal
 Brinda una cierta seguridad de que la persona tendrá éxito en el puesto si el
proceso de selección es el adecuado
Desventajas por no tenerlos
 Dificulta la selección y contratación d epersonal, se incrementa el riesgo de

fracaso en el puesto.
Ejemplo:
 Puesto: Consultor Master

 Edad ( mínima - maxima): 26-35
 Escolaridad: Maestría en administración o equivalente
 Profesiones: Administración, Contabilidad, Economía, Ing. Industrial, Ing.
Química, Mercadotecnia, Finanzas
 Estado civil: indistinto
 Sexo: indistinto
32
 Experiencia: Mínimo de cuatro años en consultoría a micro, pequeña y

mediana empresa, con experiencia en trabajo en empresas de esa
clasificación
 Idiomas: 100% inglés
 Conocimientos: Finanzas, mercadotecnia, producción, recursos humanos y

administración
 Software y apoyo: Manejo de office, internet y calculadora financiera
 Habilidades: comunicación, liderazgo, promoción, resolución de problemas,
capacidad de análisis, manejo de conflictos
 Características físicas: no aplica
 Salud: buena salud
 Otras: Automóvil propio
 Nacionalidad: mexicana
 Residencia: México, D.F.
4.2.4. OBJETIVOS
Los objetivos son los puntos intermedios de la misión y la visión. En los

objetivos los deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y
ubicados en el tiempo. Así misión y visión dejan de ser una intención para
convertirse en una realidad concreta.
A través de los objetivos, la misión y visión se traducen en elementos reales

como son:
 Asignación de recursos (qué)
 Asignación de actividades (cómo)
 Asignación de responsables (quién)
 Asignación de tiempos (cuándo)
Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades:
 Fijarse cuantitativamente determinándolos a base de cifras y cantidades,

cuando debe considerarse que se han alcanzado y cuando no. Para lograr
la cuantificación se recomienda utilizar:
o Cantidades
o Dinero
o Porcentajes
 Ser alcanzables
 Proporcionar líneas de acción específicas (actividades)
 Ser claros y entendibles
 Fijarse por escrito. No incluir mas que un solo objetivo en la redacci ón
 Incluir la fecha en que deberán de lograrse
 Ser pocos
 Debe revisarse que los objetivos no vayan contra la filosofía y misión de la
empresa
 Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos cuentan con la
autoridad y los medios necesarios para alcan zarlos
 Deben ser planteados en común acuerdo jefe y subordinado
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se deberán ver

reflejados en objetivos específicos para cada área funcional de la empresa misma.
Tal como se mencionó anterio rmente, los objetivos se clasifican de acuerdo con
el tiempo en que se pretenden cumplir, en las siguientes categorías:
33
 Corto plazo ( 6 meses a un año)

 Mediano plazo (1 a 5 años)
 Largo plazo (5 a 10 años)
Existen otras clasificaciones como : operativos y gerenciales, individuales y

colectivos, particulares y generales, subordinados y básicos.
Ventajas de tenerlos
Para el empleado:
 Saber exactamente que es lo que se espera de él
 Le permite mayor libertad de acción
 Sus logros quedan registrados de una for ma objetiva
 Demostrar objetivamente por que no se logro algo
 Concentrarse en áreas concretas
 Saben como van en la empresa
 Lo anterior permite que el jefe sea convencido de la justicia en las
promociones y ascensos
 El junto con su jefe los definieron
Para el jefe o empresario:
 Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

 La calificación de sus empleados es objetiva e indiscutible
 Concentra su supervisión en las áreas principales (pocas)
 Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realización
 Recibe ideas de mejoramiento que a él no se le habían ocurrido
 Hace que se cumpla el principio de organización de que la responsabilidad
no se delega solamente se comparte
 Le exige mayor comunicación con sus empleados
 Obliga a cada jefe a asumi r su función vital que es la coordinación
Para la eficiencia de la empresa:
 Los jefes responden mejor a metas precisas, concretas y alcanzables en el

corto plazo
 Facilita y exige la delegación

 Se fijan las responsabilidades personales
 Permite pagar los sueldos y salarios de acuerdo a los resultados obtenidos
 Facilita y estimula la formación de equipos de trabajo
 Es la base para el desarrollo de funcionarios
Desventajas por no tenerlos:
Las personas trabajan sin un rumbo fijo, sin conocer que se espera de ellas, la
empresa actuaría como un barco a la deriva.
Ejemplo:
Postres mexicanos
Corto plazo: Elaborar el producto con las características organolépticas deseadas y
con un envase adecuado que permita su consumo frío o caliente. Empezar a
distribuirlo en las cafeterías de la Universidad de México y tiendas cercanas.
34
Mediano plazo: Distribuirlo en tiendas de conveniencia y en supermercados dentro

del área metropolitana del sur de la ciudad de México.
Largo plazo: Permanecer en el mercado y empezar la d istribución en otros estados

de la República Mexicana.
Otros ejemplos:
Como hacerlos medibles. Por cuantificación directa:

 La producción del artículo x se incrementará en 100 unidades diarias.
 Los costos de producción deberán reducirse en el siguiente s emestre en
$0.10 por artículo
 El ausentismo debe ser disminuido como mínimo en un 5% para el siguiente
año
Por cuantificación indirecta:
 El entusiasmo o moral del personal se incrementará midiéndose el efecto a

través de lo siguiente:
o Por el incremento del 10% en la cantidad de producción

o Por la disminución en el ausentismo en un 5%
o Por la disminución en la rotación del personal por lo menos 10%
o La celebración de una entrevista semanal con el personal en la cual
se deberá de deducir si los remedios apli cados han mejorado su
actitud
Por fijación cualitativa:

 La labor de un departamento de servicios se considera adecuada, cuando:
o Todas las actividades se han cumplido en las fechas señaladas

o No se han excedido los presupuestos fijados al efecto
o Los jefes de departamento a los que presta el servicio, al ser
consultados, manifiestan que están satisfechos con el recibido
REGLAS PARA FIJAR OBJETIVOS
1. Los objetivos deben fijarse por escrito.
Cuando se establecen en forma meramente verbal, esto conduce a dos defectos,

ambos de suma gravedad. El primero consiste en que, la facilidad misma de
expresarlos oralmente, nos dificulta su precisión; la fijación escrita nos exige

revisar si dicha fijación ha sido adecuada, poder hacer correcciones, complementos
adiciones o cambios de orden de los elementos. En segundo lugar, los objetivos
fijados en forma meramente oral, pueden ser entendidos – y de hecho casi
siempre lo son – en forma diversa por las distintas personas que han de concurrir
a su logro. La fijación de los objetivos en el sistema de Administración por
Resultados debe de hacerse, por consiguiente siempre en forma escrita.
2. Deben fijarse los objetivos en forma separada.
Ello implica que, salvo casos excepcionales, cada frase solamente contenga uno. La
gramática y la lógica señalan que, cuando existen diversos juicios o afirmaciones en
una misma frase, es fácil que tomemos como una sola afirmación lo que en realidad
constituye diversas. Por tal motivo, debemos cuidar que cada objetivo sólo
35
contenga una de las cosas que queremos realizar, y que las demás queden
establecidas por separado.
3. Siempre debe fijarse la fecha en que los objetivos se deberán lograr.
Puesto que la Administración por Resultados, se realiza por años, o por semestres,
es lógico que la mayor parte de los objetivos tengan fijada como fecha para su
consecución el fin de año o del semestre.
Sin embargo, pueden darse dentro del plan general, otros objetivos que deban
realizarse para una fecha particular anterior.
Por otra parte además de la fecha de la terminación del periodo, debemos fijar las
fechas de revisiones parciales, en las que se supone que, aunque sea de una
manera incompleta, debe estar terminada alguna realización.
4. Los objetivos deben ser específicos, claros y precisos para todos los que
van a participar en su realización.
Indiscutiblemente, si los objetivos están concebidos y expresados sin precisión, o

en términos que no están al alcance de quienes habrán de lograrlos, jamás podrán
alcanzarlos, ni siquiera dirigirse a e llos. Los términos técnicos que sean bien
conocidos por aquellos que han de aplicarlos, no quitan, por supuesto, esa claridad.
5. Deben ser pocos en número .
Sobre todo en los primeros períodos de aplicación de la Administración por

Resultados. Ya hemos seña lado antes, que poner todo bajo el sistema de
Administración por Resultados, en vez de favorecer su control, lo debilita. Uno de
los beneficios de la Administración por Resultados, radica precisamente en que
concentra la atención y la habilidad de los jefe s en campos particulares, que se
supone se han escogido de acuerdo con las reglas del factor estratégico, otra serie
de actividades rutinarias, muy importantes ciertamente, pero que no constituyen lo
fundamental para la empresa en ese momento.
6. Deben ser objetivos posibles de obtener .
Pero al mismo tiempo estimulantes para el jefe. Cuando un objetivo se halla por
encima de las posibilidades reales de una empresa, se abandona fácilmente, por la
desilusión de ver que es imposible alcanzarlo. Cuando por el c ontrario, el objetivo
no implica ningún mejoramiento, sino una realización que hace mucho tiempo se ha
venido alcanzando, obviamente no estimula a poner ningún cuidado: se logrará por
sí solo, y no mejorará en anda la Administración.
7. Debe revisarse si lo s objetivos fijados van de acuerdo con las políticas,

planes y programas generales de una empresa.
Cuando esto no ocurra así, habrá de pensar si deben cambiarse esas políticas y
normas. Puede tratarse de políticas o normas fijadas por una empresa, o bien de
las que establecen los contratos colectivos, la Ley Federal del Trabajo, las Leyes
Mercantiles, u otro ordenamiento legal o contractual.
36
8. Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos.
Cuentan con la autoridad necesaria, en los diversos as pectos de autoridad formal,

operativa o técnica. Cuando esto no ocurra así, habrá que aumentárselas, porque,
de lo contrario no podrán tomar ninguna decisión efectiva.
9. Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, mas o menos

amplio de decisión, a l os jefes inferiores.
Ya hemos establecido que la Administración por Resultados tiene como una de

sus características la de aumentar la delegación. Señalamos que, de suyo, el
“como” deben ser alcanzados, debe quedar, dentro de las políticas y reglas de la
empresa, no al jefe superior, sino al mismo jefe que ha de lograrlos. Solo así
pueden alcanzar su máxima efectividad.
Sin embargo, debemos hacer notar, que muchas veces el “como” se refiere a
aspectos tan amplios y tan importantes que, prácticamente, coi nciden con el
resultado mismo. Así, v. gr.: pueden referirse a lo que ha de lograse con la compra
de una nueva maquinaria, o lo que ha de alcanzarse aumentando los sueldos, casos
en los que habrá que acordar previamente los cambios que puedan y deban
hacerse, porque salen muchas veces de la autoridad del jefe encargado de
alcanzarlos. Pero exceptuando estos casos al señalar si el objetivo ha de alcanzarse
a través de un cambio de lugar en la maquinaria , o de un cambio de sistemas,
conviene que sea el propi o jefe el que lo establezca, en el último de los casos,
sujetándolo a la revisión y aprobación del jefe superior inmediato.
De suyo, - dependiendo esto del grado de centralización o descentralización

existente en la empresa -, es mucho más conveniente de jar las cosas de detalle al
jefe inmediato que ha de cuidar del logro de los objetivos, o que los ha fijado, pues
sólo se obtienen los beneficios máximos de la delegación y de la Administración por
Resultados. Cuando no se hace ninguna delegación, surgen p roblemas tales como
la falta de interés del jefe inferior, la constante interrupción del sistema mientras
éste pregunta qué debe hacer, y la nulificación práctica del Principio de
Participación, ya que los jefes sienten que siguen atados a disposiciones de los
superiores, aun en cosas de detalle.
10.Antes de establecer los objetivos, conviene analizar en qué forma

concreta van a contribuir el progreso de la empresa, y cómo .
A veces se discuten actividades cuyo valor final es muy discutible, solo “porque
así se ha venido haciendo siempre.”
REGLAS PARA LA DISCUSION DE LOS OBJETIVOS
1. Debemos dejar tiempo suficiente para que cada jefe inferior piense
detenidamente los objetivos. Nada hay más erróneo que usar como medio de
presión un tiempo imposible para fijar los objetivos, para tratar de “sacar” lo
que nosotros queremos, por parte del jefe inferior: mientras el no pueda
administrarlo y presentarlo como suyo, no se obtendrán los beneficios de la
APO.
2. Debemos aplicar las reglas que suelen darse para el “diálog o”:
a) Partir de una sola base común. Cuando no se tienen puntos fundamentales de

acuerdo, es difícil ajustar los de discrepancia. De hecho en una empresa
siempre tendrán que existir estos puntos fundamentales de coincidencia.
37
b) Debemos ir con el ánimo dispues to, no sólo a oír a la otra parte, sino a aceptar
aquellos puntos de vista que nos demuestren son útiles. Si tratamos de usar el
diálogo, sólo como una especie de pretexto para imponer nuestras ideas y
nuestra voluntad, o bien pretendemos hablar sólo nosot ros, e impedir que los
inferiores hablen, es quizá mejor no fingir un sistema de Administración por
Resultados que
no habrá de ser tal, sino el tradicional sistema de imposición, pero en este caso,
con una circunstancia peor: que aparezca que los resulta dos fueron admitidos
previamente por los subordinados, cuando esto no fue así.
c) Debemos “enfatizar lo común, y suavizar lo diverso”. Con frecuencia

comenzamos nuestro diálogo diciendo, por ejemplo: “no estoy de acuerdo con
las ideas de usted”; “es inacepta ble lo que usted propone”, cuando en realidad,
no estamos de acuerdo con una de las partes que se ha señalado . Quizá
estemos de acuerdo con el jefe inferior en que la producción pueda aumentarse
en un 15%; pero nosotros queremos que aumente en un 20%; en r ealidad
estamos de acuerdo en 15%, y solo discrepamos en 5%. El hecha de comenzar
destacando los puntos en los que ya coincidimos, anima y facilita a que
discutamos aquellos otros en los que vamos a discrepar, pero señalando,
inclusive que, si lo observamo s con cuidado, es fácil llegar a una conclusión
plenamente común.
3. Debemos usar siempre como instrumento básico para este diálogo dar y pedir
razones, precisiones o consecuencias objetivas. Por qué piensa el inferior en que
no se podrá; cómo demostramos nosotros que sí se puede; qué consecuencias
indeseables podrían presentarse en caso de perseguir el objetivo en discusión y
cómo podrían eliminarse.
4. Debemos procurar que se fije la parte que corresponderá, tanto al jefe superior,
como al subordinado, o bien a los diversos departamentos o secciones, en los
que los objetivos sean comunes. Cuando esto no se hace así, los resultados que
obtenga una de las partes, fácilmente estorbarán, o al menos, no apoyarán, los
que traten de obtener las otras.
38
PARA ENTENDER DONDE SE INSERTAN LAS POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y LAS

REGLAS DENTRO DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES, SE PRESENTA EL
SIGUIENTE ESQUEMA:
PLANES
Jerarquía
Jerarquíade
delos
losplanes
planesorganizacionales
organizacionales
METAS
Planes
Estratégicos
Planes Operacionales
Pa
s ra
de ac
da rec tivid
tivi s
ac nte ur
ren des
a
Pa
ra rre
recu tes
no
Planes de uso único Planes permanentes
Políticas
Programas
Procedimientos
Presu-
puestos.
Proyectos Reglas
4.2.5. POLÍTICAS
Las políticas son los criterios generales que tienen por objeto orientar la
acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar;
sirven, por ello para formular, interpretar o suplir normas concretas.
Son indispensables para la adecuada delegac ión, la cual a su vez, es esencial en la
administración, ya que esta consiste en hacer a través de otros.
Suele confundirse a las políticas con los objetivos y las reglas, por ello se tratará de
establecer la diferencia:
Diferencia entre objetivo y políti ca:
El objetivo fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya la orden para
lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta
ellas. Así en un departamento de producción:
Objetivo: Obtener óptima calidad. Medida de la forma siguiente....

Política: Debe obtenerse óptima calidad para lo cual los materiales serán
seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se
elaborará a base e un intensivo adiestramiento.
39
Diferencia entre regla y p olítica
Las políticas difieren de las reglas por su mayor generalidad.
Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea

genérico o específico; las normas genéricas son las políticas en tanto que las
normas específicas son las regla s.
Política: Todo personal que se emplee en la empresa deberá elegirse en

forma de que se logre la máxima coordinación social e ideológica.
Regla: No se admite personal que no sea mexicano por nacimiento.
Las reglas no dejan campo de decisión o acción al jefe a quien se le delega

responsabilidad y autoridad, tan sólo le permite analizar si el caso concreto que
debe resolver, se encuentra o no comprendido dentro de la regla que le compete.
La política busca señalarle solamente los criterios generales que han de

orientar la acción en el mismo sentido; pero, de suyo, no son aplicables por sí
mismas, mientras que el jefe no tome una decisión dentro del campo que esa
política dejó a su criterio.
La política de altos salarios no indica cuanto se ha de paga r pero sirve a los

jefes encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos dudosos y para
suplir las omisiones que puedan tenerse.
Características de las políticas:
 Todas las políticas deben quedar claramente fijadas y por escrito

 Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas
y que este conocimiento se realice de preferencia por medio oral y escrito
 Debe cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete validamente
las políticas del departamento; por ejemplo e l gerente de producción, el
gerente de mercadotecnia, etc.
 Deben de ser dictadas en concordancia con la misión, la filosofía y los
objetivos organizacionales.
Recuerden que las políticas formuladas y guardadas no pueden cumplir su

función en absoluto. Por ello deben llevarse al conocimiento de todos aquellos
niveles para cuya orientación han sido dictadas.
Ventajas de tenerlas
 Los jefes de la empresa tienen un lineamiento claro para delimitar su criterio

sobre cuestiones específicas en la empresa.
 Facilitan la delegación de funciones
 Fortalecen la filosofía de la empresa
 Facilitan la correcta toma de decisiones
Desventajas por no tenerlas
 Crean Desorden en la organización

 Se provocan errores graves en la toma de decisiones
 Pueden surgir situaciones dif íciles que vayan en contra de la filosofía de la
empresa
40
 Eventualmente se provocan errores de operación con clientes y proveedores

los cuales trascienden los límites de la organización dañando la imagen de
esta.
Ejemplos: Políticas de producción:
Equipo de producción. Debe listarse cada una de las máquinas y equipo auxiliar
principal que se utilizan, considerando fecha de compra, capacidad, tipo de
mantenimiento, vida probable y base de su depreciación.
 Procesos de producción. La utilización de los equip os permite realizar

diferentes procesos los cuales deben detallarse en el manual de sistemas y
procedimientos.
Políticas de ventas
 Los vendedores de campo deberán informar continuamente al gerente de

ventas de sus prospectos, las visitas de seguimiento y el cierre de pedidos
semanales.
 La empresa evitará ofrecer los productos a personas o instituciones que
violen los estatutos de cuidado del ambiente.
Políticas de compras:
 Para tener las materias primas necesarias debe delinearse un buen sistema
de adquisiciones , considerando los siguientes puntos:
o Catálogo de proveedores que deberá de dar a conocer

detalladamente los diferentes productores y sus precios actuales.
o La requisición de material se hará a través de petición por escrito y
firmada por el jefe de departamento
4.2.6. PROCEDIMIENTOS:
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Procedimientos.- Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica

más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una
empresa.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de la empresa, son

lógicamente más numerosos en los niveles de operación.
Los procedimientos regularmente pasan de distintos departamentos que se

hallan bajo distintas autoridades, ello hace necesario que deban fijarse con ma yor
precisión.
Reglas de los procedimientos:
 Deben fijarse claramente y por escrito

 Deben de fijarse de preferencia gráficamente
 Ser revisados para evitar tanto la rutina como la superespecialización
 La revisión revelará que procedimientos deben ser camb iados y mejorados
41
 Debe evitarse la duplicación innecesaria de los procedimientos. Con

frecuencia dos departamentos están haciendo lo mismo pero con dos
enfoques diferentes.
Manual de procedimientos. - documento organizacional que plantea por escrito la

forma en que debe realizarse cada trámite. Todos los instructivos de
procedimientos de la institución, o de un área concreta de ésta, se unen para
formar lo que se llama manual de procedimientos.
Formatos.- Juegan un papel vital dentro de un procedimiento, p ues son los

instrumentos con los que éste se cristaliza. En ese orden de ideas, tendrá gran
importancia el adecuado diseño de los formatos a fin de dar la máxima agilidad a
las distintas operaciones que deban realizarse.
42
V.- ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL
5.1 INTRODUCCIÓN, EL CASO DE LAS MULTINACIONALES
Es indudable que el nacimiento de las empresas multinacionales, tiene su

origen en el comercio internacional. Se inicia a fines del siglo XIX, sufre un
estancamiento en el periodo de las dos guerras mundiale s, y resurge
vertiginosamente a partir de la década de los cincuenta.
RUBIO GARCIA distingue con precisión los siguientes periodos:
Periodo que va desde 1867 hasta 1914: comienzo de las empresas

multinacionales, con la instalación en Glasgow de la prime ra fábrica en el
extranjero de la empresa Singer;
Periodo que va desde 1914 – 1945/ 1950: periodo de receso y

asociación entre las empresas ya existentes, todo esto como consecuencia de la
primera y segunda guerra mundial;
Periodo que va desde 1950 en ad elante: expansión explosiva de las

multinacionales de origen norteamericano con las características actuales de estas
empresas. Posteriormente en los años sesenta surgimiento de las multinacionales
Europeas y Japonesas. Así como también tenemos que dar gra n importancia al
surgimiento del fenómeno de la globalización en la década de los ochenta. Aunque
el origen de esta expresión parece estar en un informe de Business Week,
publicado el 20 de abril de 1962. La denominación de empresa multinacional la
virtud de la comodidad por ser la más usada y evocar así, con mayor facilidad y a
todos los niveles, el fenómeno al cual queremos referirnos. Sin embargo se conocen
otras denominaciones como: corporaciones, corporaciones mundiales, sociedades
multinacionales, tra nsnacionales; siendo utilizables todas las combinaciones
posibles entre unos y otros.
Ante la invasión mundial de estas gigantes llamadas multinacionales, la

salida de una empresa del territorio nacional se puede explicar por distintas
razones, pero que siempre constituyen la aplicación de un principio fundamental, la
maximización del lucro, ese aumento de las ganancias y el crecimiento sostenido
solo puede obtenerse en el mundo actual, con grandes unidades económicas, se
produce así el fenómeno de la co ncentración económica, tanto dentro de los
respectivos territorios estatales como a través de varios de ellos. Cabe preguntarse
entonces: ¿Cuáles han sido las causas del desarrollo y evolución de las Empresas
Multinacionales?
De la razón general se van a generar varias razones particulares, la

primera de ellas es la necesidad de las empresas de aumentar incesantemente su
producción, no sólo con el fin ultimo de incrementar el lucro, sino con la finalidad
intermedia de reducir los costos unitarios. Por esta y otras razones la empresa se
ve obligada a ampliar sus mercados, inclusive creándolos en el extranjero. Tal
creación no solo esta impuesta por la necesidad o conveniencia de producir y
vender mas, sino por muchos otros motivos como por ejemplo, seguir a un
competidor importante, así como también por razones demográficas, como es el
caso en la empresa norteamericana que se ve obligada a multinacionalizarse ya que
su mercado nacional se encuentra saturado por lo cual tiende a disminuir
demográficamente en p roporción a los demás.
Se ha dicho que la necesidad de invertir en el exterior es ofensiva, cuando

su motivo es buscar mayores mercados y ganancias, y defensiva cuando se debe al
43
deseo de conservar determinados mercados, o por lo menos determinada parte d el

mercado total.
Una segunda causa del surgimiento y desarrollo de las multinacionales, se

ha atribuido a circunstancias tecnológicas. Existe por tanto una brecha tecnológica,
que puede definirse como el monopolio de los conocimientos científicos y técni cos
por un reducido número de países altamente desarrollados. Ese monopolio, unido a
la función esencial que desempeña la tecnología en la producción y al carácter de
las empresas multinacionales como portadoras y trasmisoras de tecnología,
caracteriza la moderna economía mundial.
Es así como surge la tesis de la brecha tecnológica, el país o la empresa que

detenta una ventaja tecnológica podrá explotarla colocando en el extranjero el o los
productos fabricados por ellas, pero esa diferencia tecnológica só lo durara el tiempo
que demoren las naciones compradoras en copiar o adquirir la tecnología que les
permita fabricar el producto por si mismas. Por eso una de las formas de mantener
la ventaja tecnológica es la de instalar una fabrica propia en el exterior con lo cual
se evita el transferir la licencia, patente o procedimiento a un nuevo socio y
eventual competidor. Por ello la empresa que dispone de una ventaja tecnológica se
ve impulsada a multinacionalizarse, no sólo para explotar su ventaja sino que
también para evitar o posponer en lo posible la aparición de imitadores de menor
costo, copando su mercado antes de que surjan.
Una tercera causa surgimiento y desarrollo de las multinacionales, la

encontramos en las llamadas empresas extractivas (industri a petrolera, industria
del caucho, minería, etc.) son naturalmente multinacionales al tener que instalarse
en el territorio donde se encuentran las materias primas que constituyen el objeto
de su explotación.
Un cuarto elemento que incide en la instalaci ón de filiales en el extranjero,

es las diferencias de costos, especialmente en países donde la mano de obra es
sensiblemente mas barata y es precisamente esta causa uno de los problemas que
se le presentan al Derecho Laboral, ya que los trabajadores de l as empresas filiales
casi nunca gozan de los beneficios que poseen los trabajadores de la principal, aun
y cundo tengan los mismos derechos; de allí la necesidad de crear una legislación
que regule a estos gigantes del comercio internacional.
Una quinta causa la constituye el evitar las barreras arancelarias, y así

formar agrupamientos regionales eficaces. Muchas empresas multinacionales se
instalan en el extranjero para sortear una barrera arancelaria que impide la
exportación tradicional de sus productos , las filiales se consideran un factor
determinante para la conquista y conservación de los mercados y además permite
obtener ganancias altísimas ya que exportador e importador forman una sola
unidad económica, se compra y se vende a sí mismo.
Otro hecho que probablemente contribuya al surgimiento y desarrollo de las

multinacionales, estaría constituido por el adelanto de los transportes, las
comunicaciones, y la elaboración de datos (Internet). Ello obviamente abrió nuevas
perspectivas a la integración de las actividades de cada empresa por encima de
fronteras nacionales. En los años recientes se intensificó el proceso de fusiones y
compras de empresas. Primero fue impulsado por el proceso de privatizaciones, en
el que las empresas compradoras se hicieron cargo de empresas públicas ya
instaladas y en funcionamiento; después, las empresas transnacionales compraron
en gran escala empresas privadas nacionales. En general, optaron entonces por el
medio más rápido para obtener los objetivos de expansión empresar ia; en lugar de
fundar un nuevo emprendimiento, se aprovecharon las ventajas ya instaladas, que
consisten entre otras, en el conocimiento técnico y de mercados, la utilización de
44
patentes, permisos y licencias, el aprovechamiento de mano de obra capacitada , la

utilización de redes de abastecimiento y distribución.
En estudios sobre el tema, se han caracterizado algunos rasgos que

provocan que la inversión extranjera directa se haga por compra -fusión o por
nuevos emprendimientos. A continuación se enumeran algunos de ellos. En primer
lugar, se ha observado que las empresas con baja intensidad tecnológica prefieren
las compras, mientras las que disponen de alta tecnología optan por la creación de
empresas.
En segundo término, las firmas inversoras más dive rsificadas prefieren las
compras; también es este el caso de las empresas inversoras más grandes. Una
tercera diferencia es que cuando existe una distancia cultural y económica grande
entre el país de origen y el de destino de la inversión, es menos probab le una
compra. Asimismo, las compras están estimuladas por la subevaluación de las
acciones de las empresas. Por otra parte, las empresas transnacionales que ya
tienen afiliadas en otro país prefieren expandirse con compras. Debe haber además
un conjunto de empresas entre las cuales elegir aquella que se comprará y el
crecimiento lento de una industria favorece las compras. En definitiva, las mayores
ventajas de las compras son la rápida entrada y el conocimiento del mercado, los
sistemas de distribución ya establecidos y los contactos con el gobierno, los
proveedores y los clientes.
Todas estas causas de multinalización pueden actuar conjunta o

separadamente, según circunstancias de tiempo y lugar y, en particular, su
influencia será dispar según se trate de una u otro tipo de empresas
multinacionales. Pero como se aclaro al comienzo todas estas son causas que
derivan de una razón fundamental que es la necesidad de incrementar las
ganancias a través de un crecimiento continuo en un esquema de concentración
económica.
La multinacional tiene sus raíces en la necesidad del empresario moderno de

producir una cantidad siempre mayor de bienes, utilizando las instalaciones
industriales y de distribución de modo de reducir costos.
5.2 CONCEPTO DE EMPRESA MULTIN ACIONAL
Cabe destacar que nuestro derecho no se ha ocupado de definir la empresa

multinacional, las elaboraciones doctrinarias son muy pocas, y las jurisprudenciales
son casi inexistentes. Esto ha traído como consecuencia que la mayoría de los
conceptos sean más económicos que jurídicos.
Ante tal carencia es de vital importancia, la ubicación conceptual de la

noción de empresa multinacional. Si tal concepto estuviera regulado
legislativamente o estructurado por la doctrina, tales normas y principios podrí an
servirnos para elaborar la noción jurídica de empresa multinacional y tratar con ello
de solucionar los problemas que a su respecto se plantean.
Bien resulta evidente que la especie empresa multinacional pertenece al

genero “Grupo De Empresas “que ha s ido designado también como conjunto
económico. Los autores sostienen que la multinacional es un especie de grupo
económico es decir un grupo de empresas con actividad multinacional.
MORGENSTERN Incluye los problemas laborales de las multinacionales entre l os
problemas laborales suscitados en los grupos de empresarios.
ROBINSON, define las empresas multinacionales (firmas, conglomerados,

corporaciones, trasnacionales, etc.). “Un sistema de producción o prestación de
45
servicios, integrado por unidades localiz adas en distintos países, que responden a
estrategias centralmente planificadas en una casa matriz cuyo control se basa
preeminentemente aunque no exclusivamente en la propiedad de todo o parte del
capital de las subsidiarias, y que a su vez es poseída y g erencia da por ciudadanos
del país donde tal matriz tiene su domicilio.”
En base a estos conceptos puede decirse que la empresa multinacional

reúne dos elementos: el grupo de empresas y la actividad internacional (o en
territorios de varios estados) por l o cual las multinacionales no son otra cosa que
“un conjunto económico distribuido internacionalmente.”
La pregunta que debemos hacernos es ¿Qué es un grupo de empresas? Es el

conjunto de empresas, formal y aparentemente independientes, que están, sin
embargo recíprocamente entrelazadas, al punto de formar un todo complejo pero
compacto, en cuanto responde a un mismo interés. De lo anterior se desprende que
existe una unidad profunda bajo la pluralidad de personas aparentemente distintas.
Por ello el grupo se convierte en definitiva, en la única y verdadera empresa
subyacente.
Elementos Característicos De Las Multinacionales
Es importante destacar que no basta con que un país tenga recursos

naturales, mano de obra barata o mercados atractivos para que s e produzca la
inversión extranjera. Pues es necesario que las firmas que inviertan en él sean
propietarias de ciertas técnicas, habilidades y recursos que a otras firmas no les sea
fácil obtener.
Esto, sin embargo, tampoco es suficiente para explicar las inversiones

extranjeras. Hace falta también, que las firmas obtengan beneficios de llevar a cabo
por si mismas estas actividades en otros países y que estos beneficios de venderle
o alquilarle sus ventajas privadas a firmas locales. De no darse esta ultim a
condición, gran parte de las inversiones serían sustituidas por relaciones
contractuales entre firmas compradoras y firmas vendedoras dependientes entre sí.
Tratemos de visualizar tres componentes comparándolos entre sí, en base a

las distintas modalida des de producción internacional que conllevan las inversiones
extranjeras:
a) la importancia de diferenciar tres tipos de inversiones extranjeras, ya que

con cada tipo varían los elementos centrales a considerar y las conclusiones.
b) Es obvio que una política publica general sobre inversiones y empresas

extranjeras tendrá efectos diferenciales sobre distintos tipos de empresas
extranjeras, ya que éstas probablemente tendrán diferentes motivos,
características, incentivos y consecuencias en relación al país.
c) Puede darse una fragmentación del fenómeno, sin proveer esquema

conceptual que permita una integración rigurosa y más general de los distintos
elementos teóricos de los que hace uso. De esta manera, el esquema corre el
peligro de ser abrumado por la multip licidad y variedad de casos especiales, cuya
incorporación al enfoque lo transformarían en un modelo casuístico y particular.
5.3 CARACTERES DE LAS INVERSIONES EXTRANJERAS
Concebida La Empresa Multinacional, como un grupo de empresas operando

en varios territorios nacionales, procuraremos distinguir entre los caracteres
esenciales, que son aquellos que se dan siempre, necesariamente, en toda empresa
46
multinacional, de los caracteres no esenciales o contingentes, aquellos que si bien

es común que existan, no siempre se presentan, indispensablemente, al concepto
teórico de empresa multinacional.
Caracteres Esenciales:
1. Pluralidad de componentes: autonomía formal o aparente de los mismos: Si

todo grupo económico es un conjunto de varias empresas o sociedade s
aparentemente independientes aunque económicamente unidas, también las
empresas multinacionales revisten este carácter. Su propia difusión a lo largo y
ancho de varios territorios estatales, es una de las circunstancias que inciden a
veces para que estas entidades se descompongan en varias sub. -unidades; otras
veces, el proceso se realiza al revés, por concentración.
La pluralidad en cuestión puede llegar a manifestarse en la existencia de

personalidades jurídicas diferentes en cada componente. Cada uno de estos puede
ser una empresa o una sociedad, ya que, si bien lo más común es que la empresa
multinacional tenga forma societaria nada impide que se componga de una
empresa principal que detente varios establecimientos o sucursales dependientes
en el extranjero. Pero esta pluralidad de componente y esta autonomía de los
mismos, es más aparente, o mejor dicho, más formal o puramente estructural, que
económica, real o funcional.
2. Relación entre los componentes: subordinación o coordinación: Aún admitiendo

que la empresa multinacional puede estar compuesta de personas jurídicas de alto
grado de autonomía, éstas se encuentran íntimamente relacionadas entre sí por un
vinculo de coordinación o de subordinación. En general, esa relación es de
subordinación, existiendo un control de la empresa matriz sobre sus filiales. A
pesar de esto se estable una contradicción entre autonomía y control.
De todos modos, esa contradicción no es tal, y ello, por dos razones: A)

primero porque en nuestro concepto el problema no se da en los grupos por
coordinación; y B) en segundo lugar, porque aún respecto de los grupos de
subordinación, el control no siempre se ejerce, y porque en definitiva este problema
del control se resuelve en la vida interna del grupo mientras que en l a presunta
economía se utilizan en las relaciones del grupo con terceros. Sin embargo se
puede definir el control como el vinculo de dominación entre los participantes del
grupo, en mérito al cual, uno de ellos adopta uno posición dominante sobre los
demás, que quedan, en alguna medida, subordinados a aquél. El control es la
posibilidad de una influencia dominante de una empresa sobre otra. Por ello se
debe distinguir ente control interno o societario: en el que utiliza las técnicas
provista por el derecho de las sociedades, es decir, el que se expresa a través de
las participaciones accionarias o de otros mecanismos societarios; y el control
externo o contractual, que a su vez sería el control directorial o por actuación
gerencial, que es la que se deriva ría de la coincidencia de los directores de las
diversas empresas del grupo o de la dominación ejercida a través de la designación
de tales directivos. Esta forma de control no tiene autonomía teórica respecto de
las otras, ya que esta dominación personal , se obtiene necesariamente, utilizando
un mecanismo societario o un mecanismo contractual.
Por otra parte, entre concentración (grupo de empresas) y control

(dominación) existe a la vez, un parentesco y un paréntesis. Un parentesco porque
todas las formas estables de dominación de una empresa sobre otra, lleva a la
configuración del conjunto económico. Y un paréntesis, por que la inversa no es
exacta: no todo conjunto económico responde a la idea de dominación. Puede
haber otro vínculo entre los component es del grupo.
47
3. Unidad Subyacente : Si bien puede verse una empresa en cada uno de los
componentes del grupo, éste, a su vez puede ser concebido como una gran
empresa; siendo el grupo la expresión de una unidad económica, determinada por
la estrecha vinculac ión (unión) de sus partes componentes, la aparente autonomía
de estas partes no podrían (ni deberían) impedir el reconocimiento de tal unidad.
La unidad del grupo viene a ser la consecuencia inevitable de su propia

conformación, ya que la dispersión int ernacional implica un nuevo tipo de mando,
más descentralizado que el de la empresa común local, pero que en última
instancia, queda limitada por la necesaria coherencia que debe mantener la
estrategia global del grupo. Entonces la unidad está dad por el interés o realidad
económica subyacente y por la estrategia única de la decisión a la cual se someten
las partes integrantes del grupo, sea espontáneamente mediante la colaboración,
sea compulsivamente mediante la subordinación. En efecto, existe el riesg o de que
la noción de persona jurídica se pueda transformar en un mascara que oculte la
verdadera naturaleza del ser y del interés que es su soporte. Esta evidencia a
puesto en crisis la noción de personalidad jurídica y dio lugar a la teoría según la
cual el carácter instrumental de la personalidad jurídica admite la posibilidad de que
la misma sea apartada o traspasada para alcanzar el sujeto o interés real escondido
tras ella, al menos, cuando la personería en cuestión determine una situación no
arreglada a derecho.
4. Solidaridad: Existe casi un completo acuerdo en postular la solidaridad del

grupo por las obligaciones contraídas por cualquiera de los componentes del
conjunto. Nos parece que estas afirmaciones deben ser objeto de algunas
precisiones: a) no creemos que la solidaridad sea un carácter original de los
conceptos grupos de empresas y empresa multinacional. Parece más bien un efecto
de los caracteres de la unidad subyacente. b) no nos resulta del todo claro que
exista una verdadera solidaridad, la que supondría pluralidad de deudores. Por
consiguiente no sería una tal solidaridad sino el descubrimiento de un único deudor.
c) mucho se discute si la solidaridad en examen sólo debe actuar como mecanismo
defensivo de derechos violados en caso de fra ude a la ley o si es una característica
permanente emanada del carácter unitario de la única empresa que existe en la
realidad. Se puede decir entonces que entendemos que más que solidaridad hay
deudor único, que ese efecto mal llamado solidario se produc e en todos los casos
en que la realidad nos impone una empresa única por sobre una multiplicidad de
formas jurídicas.
La responsabilidad solidaria constituye, más bien, un efecto de aquella

unidad, y podría ser representada, no como un caso de solidaridad , sino de deudor
único.
5. Actividad Multinacional : es decir, la extensión de la empresa a varios territorios

estatales. Este carácter es el elemento distintivo de la empresa multinacional
respecto de los grupos nacionales de empresas; es lo que la disti ngue de otras
especies pertenecientes al género “conjunto económico”, lo que por consiguiente, le
da especificidad, lo que le da contenido extranacional a las relaciones en que
interviene, y lo que, por lo mismo, es pasible de crear dudas y dificultades. D e
conformidad con este carácter, la multinacional es aquella empresa o grupo de
empresas que sitúa su acción a nivel internacional, que extiende su actividad al
territorio de varios estados.
Lo que interesa pues, para que una empresa o grupo realice una actividad
multinacional (tenga extensión multinacional) es que esté instalada en más de un
territorio estatal, que realce negocios en el exterior, a diferencia de la empresa
nacional importadora o exportadora que realiza negocios en el exterior.
48
Caracteres No Esenciales:
1. La Dimensión: es decir, el tamaño de la empresa multinacional. Es

indudable que casi todas las multinacionales son grandes empresas, ello
no tiene que ser necesariamente así desde el punto de vista jurídico.
Jurídicamente nada impide q ue una pequeña o mediana empresa instale
un establecimiento en el extranjero, cosa que, si bien excepcionalmente,
a veces se da en la realidad fáctica, en las zonas fronterizas. Por otra
parte, examinados los criterios cuantitativos que se han propuesto p ara
caracterizar a las empresas multinacionales, éstos se revelan engañosos
para el jurista, en cuanto resultan a veces vagos, otras veces demasiado
rígidos, a menudo contradictorios y siempre arbitrarios y poco pasibles
de ser traducidos jurídicamente.
2. El fin de lucro: es decir, el desarrollar la actividad comercial o industrial

a la obtención de ganancias, lo que se traduce en un carácter esencial a
la noción de grupo de empresas, y consecuentemente, al concepto de
empresa multinacional. Sin embargo gra cias a la previsiones tales o
cuales del derecho positivo, se ha reconocido que puede perfectamente,
considerarse que sólo la empresa comercial o industrial de fines
lucrativos puede constituir un conjunto económico o grupo empresario.
Este concepto ampli o no atiende a la finalidad lucrativa o no de la
empresa, lo que interesa es, es carácter de empleador de la empresa o
grupo.
3. Los vínculos con sus modalidades operativas , entre las cuales se

destacan la estrategia global, la diversificación y el comerc io cautivo, lo
que incluye la sobrefacturación, la subfacturación y algunas
particularidades de la transferencia de tecnología.
49
ANEXOS
TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
TEORÍA CLÁSICA
Taylor:
Padre de la administración científ ica, consideraba a los trabajadores motivados por
recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad. Aconsejaba a la
gerencia que cuando se comunicara con sus empleados lo hiciera poniendo énfasis
en las recompensas materiales. El modelo de comuni cación que sostenía era lineal
y descendente.
Fayol:
Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente relacionados
con la comunicación organizacional:
 Unidad de dirección: un solo superior por área, para evitar distintas
interpretaciones de los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado
con el flujo descendente de la información (comunicación vertical).
 Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de
información. Está relacionado con un flujo ascende nte y descendente de la
información, como así también con la comunicación horizontal.
 Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un
empleado si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el flujo
descendente de la información.
Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones,
donde la comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico
en la toma de decisiones.
Weber:
Padre de la teoría de la burocracia, sost iene que la organización debe estar regida
por reglas rígidas para que la ejecución y la coordinación de las tareas sean
predecibles y así prevenir posibles errores.
Síntesis:
La teoría clásica favorece:
 Estructuras piramidales
 Poca interacción entre los miembros de la organización
 Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente)
 Centralización en la toma de decisiones
 Exceso de reglas y reglamentos
 Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad
Teoría humanista
Nace a mediados de la década del 30 con los estudios realizados en Hawtorne.
Sus estudios concluyeron que el rendimiento de la organización está estrechamente
relacionado con el interés de la gerencia sobre las necesidades e ideas de los
trabajadores.
Mc. Gregor:
Propone las teorías X e Y.
Chris Argrys:
Dice que el individuo típico está frustrado en una organización formal, ya que esta
le impide desarrollarse y limita el uso de sus habilidades. Esto puede corregirse
permitiendo una mayor participación de los emp leados en la toma de decisiones de
la organización y enriqueciendo el trabajo entre otras cosas.
50
Rensis Likert:
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos
en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo) .
Desde el punto de vista de la comunicación, para que el estilo de administración
sea del tipo participativo, se supone que debe haber:
 Confianza del supervisor y el subordinado en la comunicación
 Participación en la toma de decisiones
 Canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la
organización
 Correcta retroalimentación
 Libre cuestionamiento de las políticas organizacionales y decisiones
Síntesis
Los enfoques humanistas favorecen:
 La participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones
 Intercambio de comunicación abierta
 Confianza entre los miembros de la organización
 Libre flujo de la información por varios canales
 Mayor interés por el desarrollo de los trabajadores
 Estilo de liderazgo centrado en el emple ado
 Amplios procesos de interacción
Teoría de los sistemas

Dice que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales (áreas de la
organización) y de subsistemas sociales, interrelacionados de forma dinámica.
Además, las organizaciones como sist emas abiertos, dependen del medio donde
están insertas.
Teoría contingente
Dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el
medio y la situación en la que se encuentra. El éxito de la misma dependerá del
grado en que pued a adaptar su estructura, su política y demás características al
tipo de situación en la que está inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables
situacionales tales como tecnología, cultura, medio ambiente, etcétera.
Tendencias de la investigación en la c omunicación organizacional
Década de 1940:
La prioridad de estudio de la comunicación residía en determinar las formas para
que los medios de comunicación descendente dirigida a los empleados fueran
óptimos.
En esta década se consideraba que un empleado i nformado era un empleado feliz y
productivo. Las empresas emitían publicaciones escritas.
Década de 1950:
En esta década se estudian 3 importantes aspectos de la comunicación
organizacional:
1. Los efectos de las redes de comunicación de grupos reducidos en el rendimiento
de la organización y en las actitudes y comportamiento de cada miembro del
grupo.
2. La relación que existe entre las actitudes y la percepción de los miembros de la
organización respecto de la comunicación (principalmente ascendente y
descendente) y su rendimiento en el trabajo.
3. La distorsión de los mensajes en la comunicación ascendente.
51
Década de 1960:
La investigación en la década de 1960 sigue el camino iniciado en la década
anterior, además de concluir que un supervisor eficiente es aquel que está
orientado hacia la comunicación, pidiendo y persuadiendo en lugar de ordenando y
diciendo como hacer las cosas. Además es abierto para transmitir la información a
los empleados.
También se concluyó que los enfoques participativos en la toma de de cisiones
llevan a niveles más altos de estado de ánimo y satisfacción en el empleado.
Década de 1970:
Las investigaciones orientadas a identificar líderes eficaces concluyeron que no
existe un estilo particular de comunicación que sea “el mejor” en todas las
organizaciones, sino que cada organización exige una combinación diferente de
actitudes y conductas para lograr la eficacia en el liderazgo.
Además se probó que, en cuanto a la distorsión del mensaje, los empleados tienden
a distorsionar más los mensaj es que son negativos (desfavorables), que los que
son positivos (favorables).
Los resultados generales de las investigaciones mostraron que la satisfacción en el
trabajo de los empleados está relacionada con la retroalimentación recibida por
parte de sus superiores.
Además se continuó con el intento de identificación de los roles clave de la

comunicación dentro de las redes.
52

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INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

I.- INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

1.1 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

La administración siempre ha sido un concepto que los que no han tenido la

Partiremos de que la administración organizacional es:

1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es el conjunto de etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

En todo momento de la vida de la empresa estos elementos se dan,

A continuación se presenta un resumen de lo que significa una buena gestión

 Fijar objetivos y formular el cometido  Conducir y motivar a los empleados para q ue

 Diseñar puestos y especificar tareas  Medir el desempeño

Si bien la secuencia ideal es: Planear, Organizar, Dirigi r y Controlar, en

Planear es el proceso de decidir anticipadamente lo q ue ha de hacerse y

Existen diferentes tipos de planeación, a continuación se presenta un cuadro

Característica Planeación estratégica Planeación táctica Planeación de

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales

Los manuales de organización de la empresa contienen:

Objetivos y alcances del manual; Antec edentes y evolución de la empresa;

Comprende la influenc ia interpersonal del administrador a través de la cual

Nunca podremos dirigir si no ejecutamos, por eso la ejecución sale del

Pilares fundamentales de la acción directiva son la comunicación, el

Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección

1.3 CÍRCULO DE DEMING

Este proceso administrativo ha tenido una interpretación muy prácti ca, en el

1. PLANEAR cualquier tarea que vayas a realizar.

Se ha definido a la productividad de diferentes maneras, la más generalizada

1.5 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

El tiempo es un recurso único y valioso, es vida, es nuestro más importante

El tiempo es un “elem ento” que puede estar a nuestro favor o en contra.

El tiempo es el periodo durante el cual la acción o un determinado proceso

El tiempo transcurre a un ritmo predeterminado, hágase lo que se haga, el

Administrar el tiempo no es sino la administración de nosotros mismos, de

Analicemos la Matriz de la administración del tiempo y ubiquémonos en

El desafío no consiste en administrar el tiempo sino en administrarnos a

Básicamente dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que

El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados

Este Cuadrante agota y consume a muchas personas, son administradores

Mientras más se trabaja en el cuadrante I este crece y nos domina. Uno

 Concentración en los plazos cortos

El cuadrante II es el corazón de la administración efectiva. Trata de las

“Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino a las

Alimentan las oportunidades y dejan mor ir de inanición a los problemas,

Una decisión es la elección de un curso de acción en tre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación, sin embargo

Queremos resaltar los cuatro elementos fundamentales que entran en juego

La información puede definirse como el conjunto de datos procesados que

El conocimiento es un paso más adelante: las herramientas mentales que

El conocimiento es lo que hace el valor de la información. Es lo que el gurú

La experiencia constituye el cúmulo de vivencias asimiladas de una persona,

El último elemento y no por eso el menos importante, es el sentido común,

II.- LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica se podría definir como la técnica a través de la

Cuando se habla de planeación estratégica es necesario considerar varios

¿Que quiere ser la empresa? ¿Cómo quiere llegar a ser e n el

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA

Es un proceso estructurado para la b úsqueda de respuesta a preguntas

El propósito es tener una visión clara de hacia dónde dirigir nuestras

Más adelante se verá el proceso que sigue la planeación estratégica, sin

El fenómeno del cambio. Cambio es: “UN PROFUNDO CONVENCIMIENTO DE

Pero no solo en los resultados, sino principalmente en las actitudes,