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Durante esos años se aprendieron muchas lecciones, algunas del éxito y otras del
fracaso. Con él hemos podido ver la fuerza potencial y la sorprendente resistencia de las
comunidades.
Lo que hemos constatado es que todas las comunidades, no importa lo pobres que sean,
tienen recursos (muchos de ellos sin identificar) que pueden salir a la luz, para que ellos,
y todo el país, pueda desarrollarse. Para que estos enormes recursos nacionales puedan
manifestarse, hace falta movilización y adiestramiento para la gestión.
Este manual (uno de tres manuales complementarios) pretende enseñar cómo pueden
descubrirse estos recursos potenciales para el desarrollo sostenido.
Phil Bartle, Consejero Técnico Jefe Laban Mbulamuko, Coordinador Nacional Programa
de Gestión Comunitaria de Uganda 1992-1998
Introducción:
Es un libro de tipo «cómo hacer» , dirigido a activistas comunitarios que quieran estimular
el cambio social en una comunidad dirigiéndola hacia un mayor desarrollo, la erradicación
de la pobreza, un mejor gobierno, un incremento de la integridad y la transparencia en la
gestión de los asuntos comunitarios. En resumen: a la potenciación de esa comunidad.
¿Quién debe usar este libro? Aunque este libro se dirige en principio a los nuevos
activistas sobre el terreno, animamos a los planificadores, administradores y gerentes a
leerlo, si sus responsabilidades incluyen las mismas metas de fortalecimiento
comunitario.
Este es el primer y principal libro de una serie de tres manuales complementarios. Los
otros que le acompañan son: «Manual de supervisión y evaluación» y «Manual de
generación de riqueza».
1. Preparativos:
Antes de que pueda estimular con éxito la autoayuda para el desarrollo en una
comunidad, debe prepararse. Debe conocer sus metas con claridad y exactitud. Debe
conocer su comunidad de destino. Debe tener las aptitudes necesarias. Debe
comprender los conceptos fundamentales de la movilización.
Lo primero que tiene que hacer es comenzar un diario. Un cuaderno barato puede servir.
O mejor, cuatro, con estos títulos: (1) Metas y conceptos, (2) La comunidad de destino,
(3) Conocimientos de movilización, y (5) Registro diario.
Sea la que sea la forma que elija de organizarse, es importante comenzar a tomar notas y
registros ahora. Escríbalos teniendo en cuenta que su sucesor tendrá que leerlos.
Uno de los dichos que usamos en adiestramiento para la gestión es «si no sabes a dónde
vas, cualquier camino te sirve» (ver «Eslóganes»). Esto se aplica a usted, también,
cuando se prepare para la movilización.
Es fácil moverse por ahí, con aspecto ocupado, organizando reuniones, poniendo en
marcha la construcción de alcantarillas, hablando con los líderes comunitarios, activando
grupos de reivindicación, sin avanzar en la consecución de un auténtico fortalecimiento
comunitario. Necesita poner en claro sus metas, primero para usted, luego sobre el papel,
después para los que le rodean.
Tiene que empezar a escribirlo en su diario, o en la sección que haya preparado para
metas y conceptos. Tiene que establecerlas como sus propias metas, no pensar en ellas
solamente como una lista de los ideales de algún otro.
Las metas de la movilización para desarrollar una comunidad pueden variar de una
persona a otra, de una comunidad a otra. En cualquier caso, hay elementos comunes:
erradicación de la pobreza, buen gobierno, cambio en la organización social, desarrollo
de la capacidad comunitaria, potenciación de la gente de bajos ingresos y marginados, e
igualdad de sexos entre otros.
Según vaya avanzando, leyendo este libro, adentrándose en la movilización, verá que
cada una de estas metas se hace más interesante y desafiante, cuanto más sepa. Vuelva
a su diario con frecuencia para actualizar, refinar y añadir detalles a estas metas.
También aprenderá que no puede esperar que los líderes comunitarios sean (o se
vuelvan) transparentes en su utilización de los recursos comunitarios si usted mismo no
es transparente en sus actividades comunitarias.
Consulte el Glosario de términos clave, para una introducción de estas metas (reducción
de la pobreza, desarrollo comunitario). Compárelas con las notas de su diario.
Otro proverbio que usamos en desarrollo comunitario es «el alfarero debe conocer su
arcilla». Su arcilla es la comunidad. Usted quiere moldearla, convertirla en algo fuerte.
Para hacerlo, debe saber mucho sobre su comunidad (y sobre la naturaleza de las
comunidades en general). Debe saber tanto como pueda sobre su organización social,
economía, lenguas, trazado (mapa), problemas, política y ecología.
Su estudio no debe ser para recabar una lista de hechos sin relación. Tiene que
analizarlos para entender la naturaleza de la comunidad como sistema social (ver ¿Qué
es comunidad?). Reflexione sobre cómo se relacionan los diferentes elementos.
Un buen comienzo es hacer un mapa. ¿Dónde vive la gente? ¿Con qué prestaciones
cuenta la comunidad? (como carreteras, caminos, suministro de agua, hospital, escuela,
alcantarillado, mercados y otras prestaciones y servicios comunitarios).
Aprenderá que una comunidad no es sólo un conjunto de individuos, sino un sistema que
trasciende a esos individuos. Como un sistema tiene varias dimensiones, tecnológica,
económica, política, institucional, ideológica y perceptiva. La gente viene y va de la
comunidad por nacimiento, muerte y migración, pero el sistema permanece. Y siempre
está cambiando.
Su tarea consiste en comprender ese sistema para poder inclinar este cambio en ciertas
direcciones (como ya se ha indicado en las metas que se han mencionado). Tiene mucho
que aprender sobre su comunidad de destino, y nunca debe acabar de hacerlo.
Debe aprender cómo obtener información y decisiones de un grupo, lo que requiere una
total comprensión de sus metas y una relajada confianza frente a la gente. Debe ser
capaz de reconocer los sermones, lecciones y discursos, y evitar estos estilos.
Los conocimientos técnicos que necesita como activista incluyen: exposición pública,
planificación, observación, análisis y redacción. La mejor manera de aprenderlas es ser
autodidacta. También necesita desarrollar un carácter personal honrado, entusiasta,
positivo, tolerante, paciente y motivado.
Tiene que aprender a escuchar y comprender cuando habla la gente. Tiene que saber
cómo asegurarse de que esta información es exacta. Tiene que saber cómo ilustrar un
punto y hacerlo interesante al que escucha. No sermonee como un clérigo, no dé mítines
como un político, no dé lecciones como un profesor.
Tiene que aprender a mantenerse confiado a la vez que abierto a los demás cuando se
ponga frente a mucha gente. Tiene que saber cómo conocer y apreciar a la gente. Tiene
que saber cómo evitar ser egocéntrico, soberbio o arrogante. Tiene que saber cómo
dirigir una discusión sin resultar mandón, dictatorial o sarcástico. Enséñese todo esto a
usted mismo.
Aprenderá todo esto haciéndolo (no sólo leyendo un libro de texto). Si fuera a clases de
desarrollo comunitario, y sólo se sentara a tomar apuntes, no obtendría el mejor
adiestramiento. Debe practicar, primero frente a sus compañeros de clase, luego frente a
un grupo comunitario.
Puesto que debe organizar grupos comunitarios y formar comités ejecutivos, le harán
falta aptitudes organizativas. Como también fortalecerá proporcionando conocimientos de
gestión, necesitará tener conocimientos de gestión. Ya que va a guiar grupos
comunitarios a hacer sus propias planificaciones, necesitará tener conocimientos de
planificación.
Tiene que saber cómo aprender un idioma rápidamente, (ver Método auditivo para
aprender un lenguaje oral) y familiarizarse con varias lenguas en una comunidad.
Para ser un activista de éxito, necesita algo más que algunos conocimientos técnicos en
diálogo público y organización de grupos para la acción. Necesita saber por qué usar
estos conocimientos. Tiene que conocer los principios.
Si su destino es una comunidad, tiene que conocer algunos conceptos sociológicos sobre
la naturaleza de las comunidades y del cambio social (incluyendo el desarrollo) de las
comunidades. Esto significa que necesita cierta comprensión sobre la organización
social, el tema de la sociología, antropología, economía, política y las fuerzas y procesos
que corresponden a estas disciplinas. (Ver «Cultura»).
En este punto no es necesario tener una carrera universitaria, pero puede enseñarse a
usted mismo los principios y generalidades de estos temas.
Tiene que ver que el alivio de la pobreza sólo reduce el dolor temporalmente, pero de
ninguna manera contribuye a su erradicación. La pobreza no es una simple cuestión de
dinero, y el dinero por sí mismo no erradica la pobreza. (Ver el manual complementario:
«Manual de generación de riqueza»).
Si consulta las «palabras clave», encontrará una lista bastante completa y comprensible
de los conceptos básicos para el trabajador comunitario (abajo se listan los hipervínculos
a todos los apéndices).
No memorice estas notas. Reflexione sobre los conceptos. Escriba sobre ellos en su
diario. Discútalos con colegas en reuniones, conferencias y talleres. Cuando esté con
amigos en su tiempo libre, después del trabajo, róbele algo de tiempo a las discusiones
sobre fútbol para hablar de uno o dos de estos conceptos.
Intentar aprender «de una vez y para siempre» es como intentar comer «de una vez y
para siempre». El aprendizaje, como el desarrollo comunitario, nunca debe terminar.
Cuando acabe de aprender, estará muerto.
Como activista, descubrirá que es difícil encontrar el equilibrio entre los recursos que se
originan fuera de la comunidad y los que hay en ella. Usted y la ejecutiva comunitaria
estarán sometidos a una presión considerable para hacerles traer recursos externos a la
comunidad.
Las instituciones donantes quieren ayudar, a la vez que los miembros de la comunidad
quieren recibir. No obstante, usted sabe que traer recursos externos contribuye al
síndrome de dependencia y reduce las posibilidades de sostenibilidad y autosuficiencia.
Si el profeta se hubiera limitado a dar comida al mendigo, le habría adiestrado para seguir
pidiendo. En su lugar, al darle consejo y capital, ayudó al mendigo a hacerse
autosuficiente.
2. Preliminares:
En el capítulo anterior, leyó sobre algunas cosas que necesita (como activista) hacer y
aprender para prepararse. En este capítulo aprenderá cómo empezar a trabajar.
La concienciación de las autoridades significa (1) explicar sus metas y (2) métodos, y (3)
convencerles de que pueden beneficiarse de su éxito. Recuerde que encontrará
resistencia al cambio social, y con frecuencia los que tienen más intereses creados están
dentro del grupo de destino.
Hay un proceso social lógico y funcional para fortalecer una comunidad. Varía en
duración y en algunos detalles, pero el patrón es básico. Su papel consiste en iniciar el
proceso y seguirlo hasta el final.
El proceso esencial es algo así: primero, consiga permiso y autorización para su trabajo.
Después comience a concienciar a la comunidad de que hay problemas. Tiene que ser
cauto y evitar que la gente suponga que usted va a solucionar los problemas, y en su
lugar dejar claro que la comunidad tiene los recursos potenciales para resolverlos. Todo
lo que necesita es el deseo de hacerlo, y quizá ciertos conocimientos de gestión con los
que usted puede ayudarles. Usted facilitará la unificación comunal, la valoración y el
acuerdo sobre la meta prioritaria. Les ayudará a organizar un comité ejecutivo, o a
revitalizar uno existente. Les ayudará a preparar un plan de acción y un diseño de
proyecto. Les elogiará cuando ellos, no usted, lo implementen, asegurándose de que hay
transparencia, supervisión e información. Les ayudará a celebrar su conclusión, y
después evaluará los resultados.
Esta segunda evaluación dará comienzo de nuevo al proceso, que es por lo que lo
llamamos ciclo. La segunda vez son más fuertes y más autosuficientes, y quizá usted
haya identificado activistas locales que ayudarán a mantener el ciclo mientas usted se
retira poco a poco.
Cuanto antes pueda convencer a las autoridades de los beneficios que obtendrán del
fortalecimiento de las comunidades, más fácilmente conseguirá permiso para trabajar,
obtendrá su cooperación activa, y contrarrestará los intereses creados que pueden
obstaculizar el fortalecimiento y la autosuficiencia de las comunidades.
2.3. Concienciación:
Puede encontrarse con una tendencia a que sólo algunas personas muestren interés por
acudir a la reunión. Quizá los hombres asistan y supongan que las mujeres no lo harán.
Su tarea consiste en asegurarse de que las mujeres asisten. Lo mismo se aplica a otra
gente que hay que animar: los jóvenes, los discapacitados, las minorías étnicas o
religiosas, los tímidos, los analfabetos, los muy pobres y los marginados.
Cuando empiece a hablar sobre los problemas de la comunidad, y a preguntar cuáles son
los prioritarios, habrá una tendencia a suponer que usted está ahí para resolverlos. Debe
contrarrestar esta suposición y explicar que son ellos los que deben resolver sus propios
problemas, usted sólo les ayuda y les guía, no lo hace en su lugar.
Igualmente, pueden suponer que les va a proporcionar recursos. Elimine rápida y
firmemente esta suposición, explicando que tienen que encontrar y suministrar sus
propios recursos, usted sólo puede guiarles y ayudarles a hacerlo.
Aprenderá a utilizar cuentos, proverbios y analogías para ilustrar sus afirmaciones. Uno
de ellos es: «no pidas peras al olmo». Usted está ahí para proporcionar estímulo y
adiestramiento en gestión, no para suministrar dinero, cañerías o tejas.
No espere que la gente no se haga suposiciones. Las harán. Lo que tiene que hacer es
contrarrestar activa y públicamente estas suposiciones que aumentan sus expectativas
de forma ilusoria (que les suministrará recursos). Si no lo hace, más tarde se encontrará
con una decepción destructiva que destruirá todo el trabajo que haya hecho. La gente le
reprochará que les prometió recursos pero ha fracasado en mantener su promesa.
Recuerde que sus metas difieren de las de la comunidad. Ellos pueden querer un
suministro de agua, hospital, escuela o carretera. Usted quiere que la comunidad se haga
fuerte, se reduzca la pobreza, se incremente la igualdad entre sexos o se mejore el
gobierno.
La concienciación que tiene que hacer es que, sea lo pobre que sea la comunidad, tiene
el potencial para solucionar sus problemas, para hacerse más fuerte. Todo lo que
necesita es el deseo de hacerlo, y el adiestramiento en gestión que usted puede
proporcionarles.
Ya se ha mencionado que debe asegurarse de que las mujeres acuden a las reuniones
comunitarios que convoque (excepción: comunidades islámicas conservadoras). También
los discapacitados, los jóvenes, los muy pobres, los privados del derecho de voto, los
marginados, los tímidos y retraídos. Es parte de su estrategia que organización de la
unidad de la comunidad.
Pueden estar originadas por diferencias de clan, grupo étnico, religión, clase, sexo, edad,
educación, condiciones físicas y mentales, ocupación, ingresos, riqueza, acceso a las
tierras (propietarios, arrendatarios, okupas, etc.) y otras características que dividen a la
gente.
Aquí es muy importante que esté minuciosamente informado, y a la inversa, con sus
metas como activista, como se ha indicado en el capítulo 1, y con los conceptos clave, en
el apéndice, Palabras clave. Y aún más. No memorice las definiciones: reinterprete todos
estos conceptos según los entienda, y reflexione sobre ellos en su diario y con sus
colegas.
No haga sermones como un clérigo, no haga mítines como un político, no dé clases como
un profesor, evite pontificar, arengar o dictar. Facilite. Pregunte. Guíe. Su modelo ideal
debe ser el del famoso educador de la antigua Grecia, Sócrates, que enseñaba siempre
haciendo preguntas, nunca dando respuestas. Era un gran moderador, que sabía guiar a
la gente para que pensara (analizara, observara) por sí misma.
En una tormenta de ideas, tiene que enfatizar que no hay debate, ni crítica, ni intercambio
de opiniones. Usted pedirá sugerencias y las escribirá en la pizarra, todas, incluso las
más tontas, y después las pondrá por orden de prioridad. La «tormenta de ideas» está
muy estructurada y centrada, y los participantes tienen que aprender y respetar sus
reglas básicas.
Nunca le diga a un grupo comunitario lo que debe pensar o hacer. Puede sentirse
tentado, pues usted tiene las metas de potenciarlo, luchar contra la pobreza,
dependencia, enfermedad y falta de honradez (las causas de la pobreza). Pero tiene que
facilitarles que lleguen a su propia realización, a su propia decisión. Tiene que ayudarles
facilitando todo esto si quiere potenciarles y fortalecerles (evite dar clases o sermones).
La resistencia produce fuerza: los músculos de sus brazos se vuelven más fuertes
cuando hace flexiones. Si sus músculos no encuentran nunca resistencia, crecerán
débiles. Si hace demasiado por una comunidad, ésta no se hará más fuerte.
Es posible que la primera sugerencia de prioridad que haga la comunidad puede no ser
producto de la reflexión, y si les desafía, puede que piensen más cuidadosamente sobre
qué acción emprender.
Consideremos un ejemplo hipotético. Imaginemos que los miembros de la comunidad
dicen que su prioridad es construir un hospital. «Muy bien», responde usted, «¿Pero cuál
es el razonamiento tras esa elección de objetivo?» «¿Tiene la comunidad capacidad para
construir y mantener un hospital?» «¿Que problemas resolverá el hospital? ¿Y qué
problemas causará?» Fortalézcales obligándoles a defender su elección.
Si resulta que los miembros de la comunidad quieren un hospital porque una comunidad
rival cercana tiene uno, y su motivación principal es el orgullo, que quede claro.
«Recuerden que son sus propios recursos los que van a ir a parar a la construcción, ¿es
realmente así como quieren gastar su dinero?» dirá usted. Quizá entonces comenten que
los bebés se mueren, y que eso es lo que más les preocupa.
Un hospital puede ayudar a curar la enfermedad, pero es más humano, más barato, y
menos arriesgado reducir las enfermedades causadas por el agua por medio de la
combinación de tres cosas: (1) educación en higiene que produzca cambios en el
comportamiento, (2) suministro de agua potable y (3) un alcantarillado efectivo que
mantenga los desechos humanos apartados del agua para el consumo.
La comunidad tiene su meta (por ejemplo, el alcantarillado), mientras que usted tiene la
suya (la potenciación comunitaria). No son iguales. Usted ayuda y guía a la comunidad a
obtener sus objetivos, de la forma correcta, sin importar el tiempo que lleve.
Es relativamente fácil inyectar recursos en una comunidad (dinero, cañerías, tejas...) para
construir la estructura física, pero no es probable que sea sostenible. Los miembros de la
comunidad no se sentirán propietarios, y por ende, no se harán responsables de su
mantenimiento. Puede lograr el objetivo a corto plazo del político o periodista de
suministrar un alcantarillado a la comunidad, pero fracasará en conseguir su propio
objetivo a largo plazo, el fortalecimiento de la comunidad.
Si no se hace correctamente, no merece la pena hacerlo. El sistema de «suministro»
debilita la comunidad y contribuye al «síndrome de dependencia», socialmente
debilitante.
Pongamos por ejemplo un equipo de fútbol. Si tiene dos equipos, con el mismo número
de jugadores, la misma preparación, condiciones físicas y tecnología (por ejemplo, las
mismas botas), deberían ser iguales. Imaginemos que uno de los equipos no está
organizado, no hay división de tareas, ni coordinación, ni estructura social reconocible. El
otro equipo está organizado, tiene un entrenador con autoridad, diferentes papeles para
el portero, defensas, delanteros, centros y cualquier otra división de tareas.
Los distintos miembros del equipo tienen diferentes papeles y practican el juego de forma
integrada (por ejemplo, los pases). En este caso es fácil ver que el segundo equipo es
más poderoso, tiene más fuerza y capacidad que el primero, incluso aunque sus otras
características sean iguales. Una mejor organización suscita una mayor capacidad.
Esto pasa también con sociedades completas. Considere este ejemplo (no por la historia
que contiene, sino por el principio sociológico). Los Akan del oeste de África se
expandieron rápidamente durante los siglos XVI y XVII, y conquistaron a los Guans, que
les precedían.
El nivel de tecnología (incluyendo las armas) era más o menos el mismo, al igual que
muchas otras características. Pero los Guan eran patriarcales, y sus linajes estaban
dispersos, mientras que los Akan eran matriarcales de forma que organizaban los
diferentes clanes en alianzas funcionales, vivían en asentamientos nucleares, y cada clan
tenía un papel diferente en la guerra (avanzada, alas derecha e izquierda, retaguardia,
avituallamiento, mando) y una organización de estado. Como en la organización de un
equipo de fútbol, a igualdad de otros factores (tecnología, aptitudes), el sistema más
organizado (los Akan, cuyo paradigma fueron los Ashanti) conquista al menos
organizado.
Con toda la comunidad, organiza una ejecutiva (ver Organizar por medio del
adiestramiento). Puede tener diferentes nombres, como ejecutiva de la OBC, CIC (Comité
de Implementación Comunitario), comité de proyecto o comité de desarrollo. Luego, con
esa ejecutiva, hará una valoración participativa detallada de las condiciones de la
comunidad, incluyendo problemas y recursos.
La acción por sí misma no tiene por qué fortalecer una comunidad, ni el adiestramiento.
Su tarea consiste en integrar la acción comunitaria por medio del adiestramiento y
orientación de los miembros de la comunidad.
Siempre que esté guiando a la comunidad, enséñeles que ésta es una oportunidad para
aprender. La preparación de un plan de acción puede parecer en principio una molestia
innecesaria: debe ser entusiasta al explicarles su importancia y utilidad.
La comunidad se hace más fuerte cuando sus miembros aprenden haciendo y cuando
usted facilita su autoaprendizaje.
El comité ejecutivo debe ser elegido por toda la comunidad, no sólo por una o varias
facciones (por esto es por lo que la organización de la unidad sigue siendo importante,
ver Organización de la unidad). La ejecutiva debe ser parte de la comunidad, y
responsable ante la comunidad.
Usted, como activista, debe dejar esto claro a los miembros de la comunidad, utilizando
cualquier conocimiento de comunicación que tenga. Es aconsejable que se lo repita a sí
mismo de formas diferentes, y a diferentes grupos en distintas circunstancias.
En esta fase, también será preciso eliminar ciertas suposiciones. La elección de tesorero,
por ejemplo, puede basarse en suposiciones. Mucha gente, sobre todo en comunidades
rurales de alto analfabetismo, puede suponer que deben elegir como tesorero al miembro
más culto de la comunidad. Puede ser el maestro de la escuela. A menudo hemos tenido
la experiencia de que el maestro es natural de otro distrito, tiene un salario ínfimo, no
tiene raíces ni lealtad hacia la comunidad, y se fuga con los recursos comunitarios que le
han sido confiados.
¿Por qué tiene que ser culto el tesorero? Eso es una suposición. Uno no necesita leer ni
escribir para ser capaz de contar. Si se elige a una mujer mayor, una anciana, con firmes
raíces en la comunidad y bien considerada, ella puede ser la tesorera, incluso aunque
sea analfabeta.
Si sus familiares y vecinos alfabetizados le ayudan a llevar los libros, es más probable
que las cuentas sean transparentes, ya que se discutirá y explicará cada gasto. Ser
tesorero significa ser responsable del dinero, no tiene por qué ser también escribir
físicamente los libros.
Una comunidad debe emprender su actividad a partir de una base de buena información.
El comité ejecutivo debe hacer una valoración sobre el terreno, analizarla, y luego
presentar sus descubrimientos al conjunto de la comunidad. Esto es un «análisis de
situación».
Aunque ya habrá hecho su propia valoración, incluyendo un mapa, como parte de su fase
de preparación, es importante que el comité ejecutivo haga su propia evaluación. No lo
haga por ellos. No deben delegar esta tarea en nadie.
Marque una fecha conveniente para que usted y el comité ejecutivo den un paseo por la
comunidad. Dedique tanto tiempo como pueda. Paseen por toda la zona que ocupa la
comunidad, o tanto como puedan, mirando, hablando con la gente, tomando notas,
dibujando esquemas. Reúnanse después para cotejar las observaciones y componer un
informe de evaluación combinado. Pida a un miembro de la ejecutiva (usted, el activista,
no) que escriba los hallazgos combinados de la evaluación para presentarlos al conjunto
de la comunidad. Este escrito, o informe, se llama «análisis de la situación».
Si puede hacer copias de este informe (al menos de los mapas) para repartirlas, tanto
mejor.
Si usted cuenta con una pizarra o papel continuo para la presentación, o puede alquilarlo
o pedirlo prestado, mejor aún. Usted no debe hacer la presentación. Usted modera la
reunión y les deja a ellos presentar sus descubrimientos a la comunidad.
Para planificar, lo primero que hace falta es tener una visión, «¿Dónde queremos ir?»
Para ilustrarlo, con frecuencia citamos a Lewis Carroll, el autor de «Alicia en el país de las
maravillas»: «Si no sabes dónde vas, cualquier camino te sirve». Es importante que la
comunidad comparta de forma unida esta visión. Su trabajo como activista es afianzar
este hecho.
1. ¿Qué queremos?
2. ¿Qué tenemos?
3. ¿Cómo podemos usar lo que tenemos para lograr lo que queremos?
4. ¿Qué pasará cuando lo hagamos?
Para responder a las tercera y cuarta, la comunidad debe preparar un plan de acción
comunitaria (PAC). Puede ser un plan anual, quinquenal, o que cubra cualquier otro
periodo, coherente en longitud con los planes del distrito.
Puede hacer referencia a cualquier proyecto comunitario planificado, esto se explica más
adelante.
El borrador del plan de acción debe hacerlo el comité ejecutivo, basándose en las
reacciones de la comunidad a la valoración que se ha presentado. Después hay que
presentar el borrador del plan de acción a la comunidad para acabar de depurarlo y
aprobarlo.
Volvemos a insistir que usted, el activista, no debe presentarlo, sino facilitar que la
ejecutiva pueda hacerlo. Toda la comunidad, unificada, debe aceptarlo.
3.5. Diseño de proyectos, propuestas, recursos externos:
Recuerde que su trabajo es luchar contra la dependencia, por la que los miembros de la
comunidad llegan a depender de la ayuda externa para las mejoras comunitarias. Debe
hacer hincapié en la autosuficiencia de la comunidad(por la que la comunidad depende
de sus propios recursos).
No haga el trabajo por el comité, por muy tentado que se sienta. La ejecutiva debe
aprender haciendo. Los analfabetos del comité deben implicarse totalmente en su
preparación, verbalmente, línea a línea.
Un diseño de proyecto puede utilizarse como propuesta para obtener fondos externos.
Debe usarse para conseguir la aprobación de toda la comunidad para emprender el
proyecto. En este sentido, es una especie de propuesta. Quizás las autoridades de
distrito la exijan, desde luego es aconsejable enviarles una copia.
Cuando se discutan los recursos, con frecuencia oirá a los miembros de la ejecutiva decir
que la comunidad no tiene suficientes fondos. Siempre hay una tendencia a depender de
un sólo donante externo. La dependencia de un sólo donante incrementa la
vulnerabilidad, pues disminuye la fuerza de la comunidad. Con un poco de esfuerzo, los
miembros de la comunidad pueden conseguir recursos de varias fuentes diferentes. Ver
Adquisición de recursos.
Puede hacer referencia a cualquier proyecto comunitario planificado, esto se explica más
adelante.
Cuando se discutan los recursos, con frecuencia oirá a los miembros de la ejecutiva decir
que la comunidad no tiene suficientes fondos. Siempre hay una tendencia a depender de
un sólo donante externo. Este tipo de dependencia incrementa la vulnerabilidad, pues
disminuye la fuerza de la comunidad. Con un poco de esfuerzo, los miembros de la
comunidad pueden conseguir recursos de varias fuentes diferentes.
Para fijar sus argumentos, utilice de nuevo una metáfora. La analogía de la «bicicleta»
puede ser útil. Pregunte al grupo «¿Cuántos de ustedes saben ir en bicicleta?»
Esperemos que al menos haya uno (si no, tendrá que hablar en hipótesis, o pensar
alguna otra actividad que requiera mirar). «¿Si? ¡Bien!»
«¿Han intentado alguna vez cerrar los ojos mientas montan en bicicleta? ¿No? ¿Pueden
imaginar lo que pasaría?» Le darán varias respuesta, que hablarán de un desastre, de
chocar contra un árbol, atropellar a alguien, salirse del camino o caerse.
Todos los proyectos, pequeños o grandes, pueden salirse de su camino fácilmente, y con
frecuencia lo hacen. Si no se supervisan (vigilan) concienzudamente, se desvían, chocan
y caen. Si se supervisa constantemente, las pequeñas desviaciones pueden corregirse
rápida y fácilmente, y evitarse el fracaso.
y pide la misma información por parte de todos los miembros de esta comunidad.
No hay que encomendar un gran número de tareas a una sola persona, por ejemplo, el
presidente de la ejecutiva. Es importante que se deleguen muchas de las tareas y
responsabilidades a tantos miembros de la comunidad como sea posible (sobre todo a
los que no están en la ejecutiva) .
4. En acción:
A menos de que la ejecutiva o el conjunto de la comunidad los cambie, hay que referirse
a ellos con frecuencia, sobre todo si surge alguna disputa o duda sobre lo que hay que
hacer a continuación. Hay que considerar el diseño del proyecto vinculado y parte del
plan de acción comunitario.
Asegúrese que la gente designada para hacer tareas específicas lo haga. Compruebe
que se efectúa la supervisión. Verifique que la ejecutiva se reúne a menudo (para discutir
los informes de progreso) y también con el conjunto de la comunidad. Asegúrese que se
llevan registros exactos, sobre todo de los desembolsos financieros.
4.2. Supervisión:
Todo el ciclista conduce la bicicleta, no sólo los ojos. Los ojos deben enviar información al
cerebro, que ordena los ajustes para el resto del cuerpo. Hay diferentes personas
trabajando en el proyecto en momentos y tareas distintas, pero toda la comunidad (y los
donantes) debe saber lo que sucede de forma general.
Algunos de ellos entrarán en los campos de la artesanía, del trabajo manual o técnico,
como carpintería, albañilería, electricidad y otros oficios relacionados con la construcción.
Otros pueden ser financieros, de planificación o gestión, como contabilidad, recaudación
de fondos, resolución de conflictos, comunicación, y gestión y supervisión de la actividad.
En este punto tiene que comprobar que toda la comunidad aprueba el adiestramiento,
éste se hace sobre los temas adecuados y necesarios para el proyecto comunitario, y no
es sólo el medio de dar una bonificación a un amiguete. Asegúrese de que la elección de
participantes y temario es sancionada por toda la comunidad, para evitar sospechas de
favoritismos por su parte o la de la ejecutiva.
Sea cual sea el adiestramiento, mientras el proyecto está en marcha, verifique que la
elección de los participantes y del temario y los conocimientos a impartir son los que la
comunidad precisa y aprueba, se supervisan y registran y se incluyen en los informes de
progreso.
Esta es una corta lista de algunos temas de adiestramiento que pueden aparecer.
Planificación
Recaudación
Contabilidad Sanidad
de fondos
Fabricación de primaria
Dinámica de
ladrillos Diseño de
grupos
Carpintería proyectos
Gestión
RBC Redacción de
Movilización
Comunicación informes
Supervisión
Trabajo social
Quizá usted no esté lo suficientemente preparado en algunos de estos temas, por lo que
necesitará buscar otros expertos y gente de recursos que pueda hacer el adiestramiento
con usted. También puede ser necesario enseñar a estos expertos cómo impartir el
adiestramiento de forma participativa y sencilla.
Las reuniones públicas con la comunidad son el medio más importante de asegurar un
buen flujo de información entre la ejecutiva y el conjunto de la comunidad (las reuniones
más elaboradas pueden incluir celebraciones, como se indica en la sección siguiente). En
las reuniones, tiene que incitar y adiestrar a la ejecutiva a asumir un papel «mediador» ,
al igual que usted ha hecho como activista.
Necesitan desarrollar nociones sólidas de cómo hablar en público, evitar los discursos,
las lecciones, los sermones o las sentencias, y aprender a obtener respuestas de los
participantes. Este flujo de información de ida y vuelta («diálogo» significa «ida y vuelta»),
ayuda a incrementar la transparencia y promueve el buen gobierno, la gestión
participativa y la democracia.
Los informes también son importantes. Deben estar bien redactados, en lenguaje
sencillo, y deben anunciarse verbalmente en las reuniones comunitarias. Busque
respuestas de la comunidad.
Las inspecciones, en las que los miembros de la comunidad visitan el lugar del proyecto
con la ejecutiva, también ayudan a la buena comunicación y la transparencia.
Los carteles y anuncios pueden ayudar a un buen flujo de comunicación, pero no deben
usarse solos. Pueden complementar las reuniones públicas, pero no sustituirlas. Tienen
que centrarse en la toma de conciencia, o en la información sobre los resultados de las
actividades del proyecto.
Una declaración de las cuentas, incluyendo ingresos y gastos, colocada a la vista de todo
el mundo en el hospital o la escuela en construcción, mejora la transparencia.
Lo que usted, como activista, debe estimular con más energía, es el buen gobierno, la
gestión participativa, la integridad y la transparencia por medio de una buena
comunicación entre la ejecutiva y el conjunto de la comunidad. El nivel de sus
conocimientos sobre mediación y liderazgo es un factor determinante de su capacidad
para animar y adiestrar a la ejecutiva y a los líderes comunitarios para que los aprendan y
usen también.
4.6. Celebraciones:
Quizá no se haya dado cuenta de ello: para los alumnos y la mayoría de los trabajadores,
una celebración es una pausa excitante de la monotonía del trabajo o estudio. Para
usted, el activista, es parte de su descripción de funciones.
¿Por qué?
Es una buena oportunidad para tomar conciencia, mejorar la transparencia y hacer del
proyecto una actividad muy reputada.
5. Sostenimiento de la intervención:
Si repasa las palabras clave y los conceptos básicos que se consideran en el apéndice A
y en el capítulo 1 importantes de conocer por su parte, encontrará la palabra
«sostenibilidad» (que no está en los diccionarios). ¿Cómo podemos hacer que algo que
hemos implantado sea sostenible para que se quede donde está?
Para la comunidad, cuya meta era mejorar la salud, y cuyo objetivo era construir un
alcantarillado, su preocupación con el sostenimiento se refleja en preguntas como
«¿cómo asegurarnos de que las alcantarillas se limpiarán, repararán, mantendrán y
usarán?»
Sus metas y las de la comunidad son diferentes pero complementarias. Usted quiere que
su intervención se sostenga. La cuestión de la sostenibilidad se responde por su forma de
movilizar.
Este capítulo estudia las formas de hacer que su trabajo sea sostenible. Parte de la
respuesta reside en repetir el ciclo de movilización, parte en identificar y adiestrar
activistas pertenecientes a la comunidad destinataria.
La palabra «ciclo» puede ser algo equívoca en este caso. Desde luego, al final vuelve a
comenzar de nuevo, pero usted ha cambiado y la comunidad también. Un antiguo
proverbio budista dice que «el mismo hombre no puede cruzar dos veces el mismo río»
(tanto el hombre como el río son diferentes, siempre están cambiando).
En cualquier caso, usted quiere repetir las intervenciones esenciales y estimular los
procesos sociales fundamentales. Como en una rueda de bicicleta que gira y gira, cada
parte toca el suelo una vez en cada vuelta.
Mientras tanto, debe tener presente su inevitable partida, desde el principio de su trabajo.
Si la comunidad no puede desarrollarse sin usted, es porque se ha vuelto dependiente de
usted. Su enemigo es la dependencia.
No obstante, mientras repita el ciclo, debe retirarse poco a poco, para que el ciclo pueda
continuar sin usted. Si se le sustituye, las notas de sus diarios, recuerde el capítulo 1,
serán la base del informe que entregará a su sustituto. Si su agencia no lo reemplaza,
debe encontrar y desarrollar recursos potenciales de movilización dentro de la
comunidad.
5.2. Liderazgo comunitario y movilización interna:
A lo máximo que puede usted aspirar es a ser catalizador y estímulo de este proceso.
Como dijo Mwalimu Julius Nyerere, «no se puede desarrollar a la gente: sólo la gente
puede desarrollarse a sí misma».
Recuerde también que las herramientas y conocimientos que usted tiene pueden actuar
como un potente catalizador del cambio social. No obstante, como cualquier herramienta,
se pueden utilizar mal. Cuando encuentre miembros de la comunidad para sustituirle, es
vital que examine su carácter para asegurarse de que van a utilizar las herramientas para
beneficiar a la comunidad, no para beneficiarse ellos a expensas de la comunidad.
Tenga presente que algunas personas tienen objetivos políticos y profesionales. Con
unos buenos conocimientos de participación y mediación, cualquiera puede aprovecharse
de la movilización para su beneficio personal. Consulte de nuevo el capítulo 1 (sección
1.3) y la analogía del cerrajero. Cuando busque potenciales activistas en la comunidad,
obsérveles con cuidado durante un tiempo. No tenga prisa en encontrar un sustituto,
tómese su tiempo para hacerlo bien.
Cuando le diga a un grupo que se tomen tiempo para hacer las cosas bien, puede
contarles este cuento africano sobre dos toros:
Dos toros ven, desde lo alto de una colina, más de cien vacas en el valle a sus pies.
«Oye tío, –dice el más joven– bajemos corriendo y nos hacemos unas cuantas». «No, –
dice el más viejo– bajemos andando y nos las hacemos todas».
Cuando encuentre una o varias personas que parecen tener el potencial de convertirse
en activista, que poseen cualidades de honradez, liderazgo, auténtico interés por el
desarrollo de la gente, necesita adiestrarles. Si están interesados, puede organizarlos
como «aprendices», tomándose el tiempo para explicarles por qué hace lo que hace.
Examine todos los temas de los primeros capítulos de este manual. Ayudarles a aprender
los principios es tan importante como que adquieran los conocimientos. Déjeles intentar
moderar una sesión de mediación de vez en cuando. Con más frecuencia según
aumentan sus conocimientos. Después de que hayan pasado por dos o más ciclos de
movilización, estarán listos para seguir en su ausencia.
Los humanos aprendemos tanto del éxito como del fracaso, de los logros y de las
equivocaciones. Recuerde que errores, fracasos y desastres no son lo mismo.
Analice el proceso y su papel en él. Sea valiente y sincero al admitir sus errores. Escriba
su análisis del ciclo de movilización. Sea objetivo y neutral en cuanto a los errores y
fracasos, no los utilice como excusa para que la depresión le detenga.
Aprovéchelos para aprender la lección: son mucho más útiles y realistas que lo que
puede aprender de un libro de texto o un manual como éste. Use su diario, use su
análisis, use las lecciones aprendidas para fortalecerse y capacitarse como activista.
6. Apéndices:
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