Carrera: Técnico en Administración

A.M.T.V
El proceso administrativo
La perspectiva tradicional de la administración ve en
ella un conjunto común de procesos que, cuando se
efectúan debidamente, favorecen la eficacia y la
eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son
planeación, organización, integración de personal,
dirección y control. A continuación definiremos cada
uno de ello y daremos ejemplos para explicarlo mejor.

Al estudiar el proceso administrativo es bueno tener

presente las dos siguientes ideas:
1. En este tema de estudio estamos hablando de
procesos, no de personas.
Los procesos los realizan las personas llamadas
gerentes o administradores o individuos a quienes
podemos atribuir ese nombre; los procesos pueden
integrarse en grado variable al trabajo de empleados
que tengan títulos ocupacionales. El diplomático
francés Clemenceau en cierta ocasión señaló que la
guerra era demasiado importante para dejársela a los
generales; y hay personas que piensan que, dado que
la sociedad depende de las organizaciones, la
administración es demasiado importante para
confiarla enteramente a los administradores.
 Hemos de concebir los procesos gerenciales como
métodos que son necesarios para el funcionamiento de las
empresas, pero que podrían asignarse en diversas formas
en sentido ascendente y descendente de las jerarquías
organizacionales o bien entre ellas. Así pues, todo
empleado es administrador en la medida en que planea,
organiza, integra al personal, dirige y controla.

2. Recordemos que la aportación que cada proceso hace al

funcionamiento eficaz y eficiente de la organización es una
posibilidad, no una cosa segura. En otras palabras, no
olvidemos que cada proceso ha de llevarse a cabo en una
forma que corresponda a la situación concreta, si
queremos que mejore el desempeño; y no olvidemos que
no siempre es fácil realizarlo correctamente en
circunstancias complejas y cambiantes.
Planeación.
La planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza
fundamental de la organización y decidir cómo conviene
situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que
desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán
los riesgos y oportunidades del ambiente. La planeación
también incluye refinar las ambiciones básicas a largo
plazo y traducirlas en objetivos más específicos a corto
plazo, así como los métodos de realización. Por ejemplo
una reunión de un gerente general y sus colaboradores, las
discusiones de estrategias, metas, programas, pronósticos
de marcado, y las estimaciones de ventas y costos
concernientes a un nuevo producto.
Organización.
El término organización se refiere a la división de la
organización entera en unidades, comúnmente llamadas
divisiones o departamentos, y en subunidades, conocidas
con e nombre de secciones, que tiene determinadas
responsabilidades, y una jerarquía de relaciones
jerárquicas: una estructura. Con este vocablo también se
denota la coordinación de dichas unidades y subunidades,
a fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los
objetivos globales de la organización.
La reunión mencionada anteriormente no tenía por objeto
diseñar la estructura de una organización, pero muestra
cómo se coordinan las unidades y subunidades. Resolver
“conflictos referentes a las funciones” consiste en decir a
quién se asigna la responsabilidad de determinadas tareas
o actividades.
Los subordinados se comprometieron a encargarse de
algunas parte del trabajo que suponía el nuevo
proyecto. Al gerente de proyectos se le dijo que
determinará las consecuencias que las estimaciones
del nuevo proyecto acarrearía para el departamento
de producción. Más aún, todas las obligaciones del
proyecto hubieron de ser integradas en comités
divisionales más grandes.
Integración de personal.
La integración de personal implica llenar y mantener
ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de
trabajo, la realización de un inventario del personal
disponible y el reclutamiento, selección, ubicación,
ascenso, evaluación, planeación profesional,
compensación y capacitación (o alguna otra forma de
desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos
como de los ocupantes de éstos en un momento dado,
a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las
tareas.
Dirección.
La dirección posee dos significados por lo menos. La
primera se refiere a la amplia gama de actividades
mediante los cuales los gerentes establecen el carácter
y el tono de su organización. Entre ellas figuran
articular y ejemplificar los valores y el estilo propios de
la empresa. El segundo significado de dirección denota
el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual
los gerentes se comunican con sus subalternos
respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo
cuando se intercambia información acerca de
problemas técnicos, de coordinación y de motivación.
La reunión del ejemplo, muestra en forma muy vívida
el liderazgo (dirección) en acción. El gerente
interactúa con el grupo para estimular la
participación y centrar a todos los asistentes en la
adhesión al proyecto. Alientan el pensamiento crítico
y también la prueba de la realidad. Dan la impresión
de estar facilitando un proceso en que todos
intervendrán y aceptarán lo que decida el grupo. Y
mientras el directivo está influyendo en sus
subordinados para realizar el trabajo, sus acciones
desarrollan y comunican la “cultura” de su
organización con sus valores implícitos que favorecen
el logro, la asertividad y el trabajo en equipo.
Control.
El control es un proceso que consiste en vigilar el
proceso basándose en los objetivos y normas
obtenidos de la planeación. El control cierra el ciclo
de los procesos gerenciales pues relaciona el progreso
o avance real con el que se previó al momento de la
planeación. La realización de informes,
comparaciones y evaluación del avance constituyen el
fundamento para intervenir, hacer ajustes, replanear y
aplicar otras medidas correctivas.
Si la reunión se hubiera celebrado cuando ya el
proyecto tenía algunos años de estarse realizando, en
vez de una reunión de planeación de proyectos
habríamos presenciado discusiones en que
compararían los costos y el progreso reales con los
presupuestos y programas. Tal vez se habrían hecho
revisiones de los planes originales y nuevos planes
según el desarrollo del proyecto en cuestión. Si
visualiza estos intercambios de opinión, el lector
tendrá una idea de cuáles aspectos del control habrían
surgido en la reunión y de cómo serían.
Planeación.
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de
individuos que trabajan en grupos, la tarea más
importante de un administrador es comprobar que
todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y
los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el
esfuerzo debe basarse en el conocimiento por parte de
las personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la
función de planeación, la función administrativa más
básica de todas. La planeación implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y
requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar
entre diferentes cursos futuros de acción.
De este modo, los planes constituyen un método
racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados. La planeación supone asimismo, y
en forma destacada, innovación administrativa.
Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel
otro donde se desea ir. Cabe señalar que planeación y
control son inseparables, los hermanos siameses de la
administración. Todo intento de control sin planes
carece de sentido, porque la gente no tendrá manera
de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir
(resultado de la tarea de control) sin antes saber a
dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así,
los planes proporcionan las normas de control.
 Instrumentación Control:
Planeación comparación de Desviaciones de los
de los planes planes no
planes con indeseables
resultados

Desviación indeseable

Acción
correctiva
Pasos de la planeación.
Los pasos prácticos que se enlistan a continuación,
son de aplicación general. En la práctica, sin embargo,
es preciso estudiar la factibilidad de los posibles
cursos de acción en cada etapa.
1. Atención a las oportunidades.
Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera
del proceso de planeación en sentido estricto, la atención a
las oportunidades tanto en las condiciones externas como
dentro de la organización es el verdadero punto de partida
de la planeación. Todos los administradores deben hacer un
análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y
advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz
de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas
desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El
establecimiento de objetivos realistas depende de esta
atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista
de las situaciones de oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos.
El segundo paso de la planeación es establecer
objetivos para toda la empresa, y posteriormente para
cada una de las unidades de trabajo subordinadas.
Esto debe hacerse tanto para el largo como para el
corto plazo. En los objetivos se especifican los
resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará
mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del
entrelazamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales,
los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada
uno de los departamentos importantes. Los objetivos de los
departamentos principales controlan a su vez los objetivos de
los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En
otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los
objetivos de los departamentos menores serán más precisos si
los administradores de subdivisiones comprenden los
objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan
de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la
oportunidad de contribuir con ideas propias al
establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
3. Desarrollo de premisas.
El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner
en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas
decisivas de la planeación como pronósticos, políticas
básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa.
Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es
importante que todos los administradores involucrados en
la planeación estén de acuerdo con las premisas. Más aún,
el más importante principio de premisas de planeación es
éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo
entre los individuos encargados de la planeación respecto de
la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto
más coordinada será la planeación de una empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de
premisas: ¿qué tipo de mercados habrá?, ¿cuál será el
volumen de ventas?, ¿cuáles serán los precios?,
¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos
técnicos?, ¿los costos?, ¿los índices salariales?, ¿las
tasas y políticas fiscales?, ¿las nuevas plantas?, ¿las
políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones políticas
y sociales?, ¿cómo se financiará la expansión?, ¿cuáles
serán las tendencias a largo plazo?, etc.
4. Determinación de cursos alternativos.
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de
acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a
primera vista. Casi no hay plan para el que no exista alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la
mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir

su número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando
con técnicas matemáticas y computadores, hay un límite al
número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo.
Usualmente, el planificador debe proceder aun examen preliminar
para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5. Evaluación de cursos alternativos.
Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus
ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las
alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más
rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran
desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de
recuperación; otro puede parecer menos redituable pero
implicar menos riesgo, y otro más puede convenir mejor a
los objetivos a largo plazo de la compañía. En casi toda
situación se dispone de tantos cursos alternativos y son
tantas las variables y limitaciones por considerar que la
evaluación puede resultar extremadamente difícil.
6. Selección de un curso de acción.
Éste es el punto en el que se adopta el plan, el
verdadero punto de toma de la decisión.
Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos
alternativos revelará que dos o más son aconsejables,
de modo que el administrador puede optar por seguir
varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.
7. Formulación de planes derivados.
Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación
pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un
séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de
planes derivados en apoyo al plan básico.
8. Traslado de planes a cifras por
medio de una presupuestación.
Después de tomadas las decisiones y establecidos los
planes, el último paso para dotarlos de significado, tal
como se señaló en la explicación sobre los diversos
tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos
en presupuestos. Los presupuestos generales de una
empresa representan la suma total de sus ingresos y
egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y
de los presupuestos de las partidas de balance general
más importantes, como efectivo e inversiones de
capital.
Cada departamento o programa de una empresa
comercial o de cualquier otro tipo puede tener su
propio presupuesto, por lo común de egresos en
inversiones de capital, los cuales deben estar en
relación con el presupuesto general.

Si se elabora correctamente, los presupuestos

constituyen un medio para la combinación de los
diversos planes y fijan importantes estándares contra
los cuales medir los progresos de los planes.
 Pasos de la planeación
Atención a las oportunidades:
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los clientes
Nuestras fortalezas
Nuestras debilidades
Establecimientos de objetivos
o metas:
Donde quisiéramos estar y qué
deseamos hacer y cuándo.
Consideración de premisas de
planeación:
¿En qué condiciones (internas o
externas) operarán nuestros planes?
Identificación de alternativas:
¿Cuáles son las alternativas más
promisorias para el cumplimiento de
nuestros objetivos?
Comparación de alternativas con base
en las metas propuestas:
¿Qué alternativa nos ofrece mayores
posibilidades de cumplir nuestras metas al
menor costo y mayores utilidades?
Elección de una alternativa:
Selección del curso de acción que seguiremos.
Formulación de planes de apoyo:
Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratación y capacitación de empleados
Desarrollo de un nuevo producto
Conversión de planes en cifras
mediante la realización de
presupuestos:
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operación necesarios
para los planes
Inversión en bienes de capital
Planificación Estratégica
“Las estrategias deben subordinarse a los objetivos. Es
decir, son adecuadas en la medida en que contribuyen a
alcanzar los objetivos.” J. Scott Armstrong

“La estrategia”, es un plan unitario, general e

integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la
firma con los retos del ambiente y que tiene por
objeto garantizar que los objetivos básicos de la
empresa se consigan mediante la realización
apropiada por parte de la organización”.
Así pues, la estrategia es el tipo fundamental de planeación de
“medios” que incluye la identificación y organización de las
fuerzas de una empresa para posicionarla con éxito en su
ambiente.

Una función primordial de la estrategia o planeación

estratégica consiste en encontrar la manera de alcanzar ese
equilibrio favorable del intercambio para la organización en
sus múltiples relaciones con el exterior. La solución de los
problemas que puedan surgir en una organización en una
forma congruente e integrada, es lo que se pretende con la
estrategia.
Alcance de la planificación estratégica.
El proceso de desarrollar una estrategia se llama
planeación estratégica. Es la planeación más
fundamental y de mayor alcance que los gerentes
realizan para sus organizaciones.
Perspectiva a largo plazo.
La planeación estratégica significa adoptar una
perspectiva a largo plazo, aunque varíe la duración
apropiada de los planes, según las diferencias de
circunstancias en cada organización. E
Ejemplos: las compañías papeleras necesitan a veces
hacer planes para la adquisición de la madera, con vistas
a un periodo de 20 a 100 años de crecimiento. Las
empresas automotrices quizá necesiten planes de 5 a 10
años para acatar las disposiciones gubernamentales
referentes al control de contaminación y a las
necesidades de consumo de combustible.
En uno y otro caso, los planes estratégicos tienden a
preocuparse menos por las ventas del próximo mes
que a visualizar y acercarse a una meta más distante y
fundamental.

Un plan estratégico es de largo alcance e incluye los

objetivos fundamentales de la organización. Su
extensión temporal depende de las circunstancias
financieras, tecnológicas, mercadológicas, etc.
¿Quién realiza la planeación estratégica?
La planeación estratégica de una organización entera,
digamos una corporación, tiende a ser
responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel y no de
los que ocupan un nivel medio o bajo. Con frecuencia
sólo los ejecutivos de más alto nivel tiene la
perspectiva e información necesaria para planear para
la organización global.
En el caso de organizaciones grandes, el grado de planeación
estratégica requerido puede fácilmente rebasar la capacidad
de un puñado de ejecutivos de alta dirección. A menudo
hace falta un staff de planeación para que les ayuden. Entre
los deberes de ese satff suele figurar la vigilancia del
ambiente organizacional y estar alerta ante los cambios
económicos, tecnológicos y de mercadotecnia que con toda
probabilidad afectaran a la firma. El análisis y síntesis de esa
información ayudan a los planificadores a recomendar
estrategias y objetivos. El satff de planeación contribuye
asimismo a coordinar la planeación en niveles más bajos para
integrarla a los objetivos corporativos.
 Proceso de la Planificación Estratégica
Orientación Amenazas y
Planeación
Insumos: ejecutiva oportunidades
a mediano,
Personas Valores externas
corto y
Habilidades Visión presentes y
largo plazo
administrtivas futuras
Habilidades
técnicas
Otros

Dirección
Análisis Desarrollo Evaluación
Perfil

Control
de la de y decisión Instrumentación
Metas de los empresarial
industria estrategias estratégica
grupos alternativas
interesados:
Empleados
Consumidores
Proveedores Propósito
Accionistas Debilidades Reingeniería
Objetivos
Gobiernos y fortalezas Estructura
principales
Comunidad internas organizacional
Intención
Otros Integración de
estratégica
personal

Prueba de
congruencia
Planeación
de
contingencia
Organización
Aportaciones de la estructura
Las organizaciones pequeñas a veces no requieren
más especialización que la suficiente para distinguir el
trabajo de un individuo y el de otro. Pero conforme
las organizaciones se vuelven más grandes y realizan
actividades más diversas, se hace necesario dividir las
tareas fundamentales en responsabilidades
departamentales. Estas estructuras pueden lograrse
de más de una forma.
Dividir el trabajo de la organización en responsabilidades
departamentales básicas puede contribuir a una buena
administración en varias formas.
 Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar
qué grupo hace determinado trabajo y la cadena de mando o los
niveles de a jerarquía.
 Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados
que tienen obligaciones afines de trabajo.
 Puede aumentar la probabilidad de que se tomen decisiones en
el sitio donde se encuentra la información y la competencia.
 Permite dar diferente importancia a las tareas y asignarle un
rango diferente, al situarlas en diversos niveles de la jerarquía.
No olvidemos de que todas estas aportaciones no son más que
posibilidades. Para lograrlas en la práctica hay que encontrar el
diseño organizacional adecuado. Las organizaciones jóvenes y en
desarrollo están especialmente propensas a reestructurarse a
menudo, pero hasta las más grandes corporaciones industriales,
conforme a una estimación, realizan una gran reestructuración
cada dos años.
La función administrativa de organización podría describirse mejor
como reorganización. Por lo menos hemos de recordar que la
organización no es algo que se realiza de una sola vez. Diseñar y
rediseñar las estructuras organizacionales es una actividad
continua o, al menos recurrente en virtud de la cual los gerentes
tratan de adaptar la empresa a su situación cambiante.
 Consideraciones fundamentales en la
selección de una estructura organizacional
 Estrategia: en arquitectura, la frase “La forma
depende de la función” sintetiza un principio básico
en el diseño de estructuras como las casas. Si alguna
vez ha vivido en una casa donde para ir al baño tiene
que atravesar un dormitorio o no puede ir de una
pieza sin pasar por otra, hará sentido la incomodidad
que se produce cuando la forma no depende de la
función. La administración tiene un principio
análogo (aunque no se reconozca bien) y violarlo
produce peores resultados que la incomodidad.
 “La estructura depende de la estrategia”
 El cumplimiento de este principio no garantiza un
buen desempeño organizacional; pero su violación
sí debilidad productiva.

 Hacer de estructura un fiel ejecutor de la estrategia

supone que desde el principio haya una estrategia
coherente. Si no la hay, los gerentes no pueden
determinar las estructuras que necesita su
organización.
Tecnología: según un estudio aplicado por Joan
Woodward a más de 100 empresas industriales, en
donde el trabajo y tecnología de una organización son
factores importantes que han de tenerse presente al
elegir la estructura. Woodward descubrió, por ejemplo,
que los sistemas de producción unitaria tendían a
administrarse más eficazmente con estructuras
bastantes planas, esto es, estructuras con pocos niveles
jerárquicos. Las más complejas tecnologías de la
producción masiva y mecanizada eran administradas
mejor con estructuras más altas.
Las estructuras planas de la producción por unidad
facilitan la gran cantidad de comunicaciones diarias
que se necesitan. Las estructuras más altas reflejan la
separación entre la producción de la planeación
especializada y las unidades de control que
contribuyen de modo decisivo al éxito de la
producción masiva y mecanizada (de procesos).
Ambiente: la naturaleza del ambiente donde opera la
organización, sobre todo la estabilidad relativa de las
condiciones de él, es un factor determinante en el
diseño de la estructura organizacional. En general,
cuanto más tranquilo y predecible sea el ambiente,
más fácil será para los gerentes organizar con un
criterio más temporal que favorezca una rápida
percepción de los cambios importantes fuera de la
empresa y que también facilite una respuesta
apropiada.
Un buen diseño organizacional exige identificar las
condiciones estratégicas, tecnológicas y ambientales de la
organización y seleccionar el tipo de estructura que
favorezca el desempeño óptimo en tales condiciones. Se
distinguen diversos tipos básicos de estructura. Gracias ala
experiencia de muchas organizaciones mediante el método
de tanteo (intento y error) y a la investigación sistemática, es
posible encontrar algunas ventaja y desventajas de cada tipo.

A continuación explicaremos varias estructuras y las

circunstancias en que conviene utilizar una u otra.
 Organización funcional
Gerente General

Ingeniería Producción Ventas

La estructura de la organización funcional divide las

unidades de modo que cada una cuente con un
conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por
lo regular, en una empresa de producción, ello significa
que los departamentos de ingeniería, producción y
ventas serán departamentos individuales y que cada
uno se ocupará de todos los productos de la empresa.
Ventajas
La estructura de la organización funcional, dado que
orientan a la gente a una actividad especial, concentran la
competencia del personal en formas particularmente
eficaces. Los conocimientos técnicos del ingeniero, el
contador, el artista, etc. Se refuerzan al agruparlos de
acuerdo a sus funciones.
En general, cuando, el trabajo de una organización se realiza
mejor por medio de una tarea especializada o una serie de
tareas especializadas, puede dar buenos resultados una
estructura funcional de departamentos. Pero funcionará bien
sólo mientras el ambiente permanezca más o menos estables.
Desventajas
Las estructuras funcionales tienden a mermar la
cooperación interdepartamental. Crean fronteras
entre departamentos. Y cuando un trabajo requiere
urgentemente la colaboración de los departamentos,
las fronteras pueden llegar a ser una especie de muro.
Ello se debe a que la alta dirección establece normas
de productividad y presupuestos a cada departamento
y a que, en una estructura funcional, esos ejecutivos
suelen juzgar cada departamento por la eficacia con
que cumple las normas y los presupuestos.
Los directores de departamentos saben esto y se concentran en
cumplir con ello, en vez de responder a las peticiones de algún
miembro de otro departamento, cuya autoridad sobre ellos no está
bien definida.

Cuanto más la estrategia, tecnología y el ambiente exijan una

cooperación interdepartamental, más obstructiva puede ser la
estructura funcional. Cuando surgen problemas que no encajan
exactamente en ningún departamento, a los gerentes les resulta
difícil resolverlos. Lo que suele suceder entonces es que no los
solucionan, pasan los confines departamentales y llegan a la atención
de los directivos. Entonces la alta gerencia se siente abrumada por
problemas que debieron ser resuletos en niveles inferiores.
En resumen
La organización funcional tiene ventajas y desventajas.
Cuando las circunstancias son bastante estables y requieren
un alto grado de especialización, las estructuras funcionales
son idóneas para concentrar los conocimientos técnicos, y
esas concentraciones favorecen la existencia de productos de
calidad superior. Por otra parte, si las circunstancias son
relativamente inestables, a las estructuras funcionales les
falta flexibilidad. Ello se debe en parte a que no ofrecen un
incentivo particular a la cooperación interdepartamental ni
al hecho de tener una concepción global orientada a los
negocios sobre la producción de una unidad de producto o
servicio en el departamento.
 Organización por producto
Gerente General

Producto A Producto B Producto C

Esta estructura divide las unidades don base en los

productos, proyectos o programas. Por ejemplo las
divisiones de automóviles y camiones de la General
Motors son Buick, Cadillac, Chevrolet, etc.
Ventajas
Un estudio (MIT) mostró que aunque las estructuras
funcionales estaban relacionadas con productos
técnicamente superiores, las estructuras por producto
cumplían mejor con los plazos y con el control de
costos. Este tipo de estructura impone al gerente de
departamento la responsabilidad de una especie de
mini compañía que maneja un producto o línea de
productos. Al gerente se le juzga por el éxito de la
compañía que comercializa un producto.
Otra ventaja de las estructuras por producto consiste en que
facilitan la innovación. Ésta requiere una estrecha cooperación y
comunicación entre varios grupos que contribuyen a la realización
del producto. La colaboración orientada al producto puede
conseguirse en una estructura por producto; es muy difícil lograrla
en una estructura funcional.
Además brinda posibles ventajas frente a los ambientes inestables.
Favorecen una mayor cooperación entre especialistas y centrar
esfuerzos combinados en el “desempeño del negocio”, o sea en la
rentabilidad de un producto. Incluyen asimismo la flexibilidad. Es
decir, pueden agregarse las unidades organizacionales pro
producto y abandonarse según se necesite dentro de la
organización global para responder a las condiciones cambiantes.
Desventajas
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los
trabajadores externan miedo y ansiedad por su trabajo. Pero
conforme a los resultados de un estudio, la intensidad de
esos miedos y ansiedades varía según que la gente trabaje
dentro de una estructura pro producto o bien de una
estructura funcional. Los subordinados en las estructuras
por producto tienden a ser más inseguros ante un posible
despido, un retraso en su carrera y el desarrollo personal.
También se sienten más frustrados por la ambigüedad, el
conflicto y los niveles múltiples de la administración;
muestran menos fidelidad a su empresa que los
subordinados de las organizaciones funcionales.
Resumen
La organización pro producto se está exenta de
inconvenientes, lo mismo que la organización
funcional. La estructura por producto puede ser mejor
cuando las circunstancias son relativamente dinámicas
y hay más razones para buscar la excelencia del
“negocio” más que la excelencia “técnica”. Pero la
obtención de ventajas de las estructuras por producto
supone necesariamente sufrir sus desventajas. Éstas
parecen incluir una excelencia técnica, debilidad en
varias especialidades funcionales y mayor inseguridad
por parte de los empleados.
 Organización Territorial
Gerente General

Región Norte Región Centro Región Sur

La estructura organizacional basada en criterios geográficos

divide a las unidades con base en el territorio. Cuando la
estrategia y las circunstancias indican el éxito depende
particularmente del ajuste a las condiciones locales, la
organización territorial ofrece importantes ventajas . Puede
establecer la responsabilidad un una sola unidad de negocios,
del mismo modo que lo hace un a estructura por producto.
En general, cuando varían las condiciones locales o regionales,
el diseño de organización basado en los territorios puede
ayudar a aprovechar esas variaciones locales o regionales.

Así pues, la lógica de contar con departamentos geográficos

nos recuerda los principios en que se basan los departamentos
por producto. Aunque los productos o servicios pueden ser
iguales en ambas estructuras, un departamento geográfico los
proporciona con mayor eficiencia puesto que facilita la
adaptación a las diferencias territoriales.
Otros tipos de estructuras
Organización orientada al cliente

Organización matricial

Estructuras múltiples
Dirección
El Proceso de Decisión
Una buena manera de comenzar a entender el proceso
de la toma de decisiones gerenciales consiste en adoptar
un método idealizado y totalmente racional en este
proceso y luego identificar algunas de las diferencias
entre el ideal y lo que sucede en la realidad.

Definir el Conseguir Ponderar

toda la Formular y
Problema Alternativas
Información Decidir
Todas las decisiones que los directivos hagan se integrarán entre
si de manera tan armoniosa como los cristales de un copo de
nieve. Habría entonces continuidad y coherencia lógica: desde la
definición básica de las estrategias de la organización hasta sus
objetivos, políticas y planes operacionales, lo mismo que las
opciones y actos específicos de todos los gerentes y otros
empleados de la organización. La continuidad y la congruencia
existiría porque los objetivos, estrategias, políticas,
procedimientos, presupuestos y programas ofrecerían un marco
de referencia dentro del cual podrían tomar decisiones los
gerentes que trabajarían con una racionalidad de computadora.
Las decisiones serían correctas y siempre significarían un éxito
para la empresa.
Funciones y estilos de liderazgo
La investigación del liderazgo durante las décadas de
1950 y 1960 en las universidades más importantes de
EE.UU, procuró definir ante todo lo que hacían los
gerentes mientras interactuaban con otros en
situaciones de tareas. Parecía haber dos tipos
distinguibles de conductas y que le desempeño eficaz
de un grupo tendía a depender de ambos tipos,
aunque los investigadores tenían diversos nombres de
cada tipo de comportamiento, un tipo se orientaba
esencialmente a la tarea y el otro a las persona.
En los grupos a los que se observó ejecutando tareas, se
tenía la impresión de que laguna persona o personas
proporcionaban el foco y la orientación sobre la ejecución
del trabajo. Asimismo parecía que algún individuo o
individuos ayudaban a conservar las condiciones
sociales/emocionales del grupo, de modo que pudieran
constituir un grupo y trabajar juntos. En consecuencia,
había dos funciones de liderazgo: ejecución de la tarea y
conservación del grupo. Algunas veces el mismo líder
contribuía al cumplimiento de ambas; otras veces eran
llevadas a cabo por diferentes personas. El punto central era
que las dos se realizaban bien en los grupos más eficientes.
El líder orientado a la tarea
Las clases de actividades que los líderes muy centrados en
las tareas efectuaban tendían a asignar las labores del grupo,
explicar los procedimientos de trabajo por seguir,
recalcando la necesidad de cumplir con los plazos, haciendo
hincapié en la competencia o en el desempeño anterior y
dejando que todos sepan exactamente que se espera de
ellos. La esencia de este estilo del líder es una preocupación
excesiva por el trabajo y su ejecución. El estilo centrado en
la tarea ha sido descrito en varias formas como un estilo que
pode de relieve la estructura de iniciación, como el hecho de
mostrar interés por la producción, de centrarse en la
producción o en la tarea.
Estilo de liderazgo orientados a la
tarea:
Autocrítico
Restrictivo
Orientado a la tarea
Socialmente distante
Directivo
Estructurador
El líder orientado a las personas
Las clases de funciones que cumple éste líder tiende a
consistir en escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso
y accesible, ayudar a los subordinados en sus problemas
personales y en defender a los integrantes del grupo. La
esencia de éste estilo de liderazgo es su sensibilidad ante los
subalternos como personas. A estos líderes se les ha descrito
como personas que se distinguen por su consideración hacia
los demás, muestran interés por ellos, se centran en la
relación, en los empleados o en la gente. Otros atributos que
se han aplicado a las variantes del estilo básico son
democrático, participativo y permisivo (tolerante).
El liderazgo orientado a las personas no guarda una
relación constante con la productividad. No puede
afirmarse que es posible aumentar la productividad si
el líder se orienta más a las personas.

El liderazgo orientado a las personas tiende a

aumentar su satisfacción; también suele acrecentar la
cohesión del grupo.
Estilo de liderazgo orientados a la persona
Democrático
Tolerante
Orientado al seguidor
Participativo
Comprensivo
Comunicación
Necesidades de Información
Desde el punto de vista de la administración, la comunicación
es el proceso en virtud del cual los miembros de una
organización se transmiten información e interpretan su
significado. Lo que la comunicación hace para la organización
se asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un
organismo. La sangre aporta oxigeno a todas las células del
cuerpo, el sistema de comunicación suministra información a
todas las unidades de la empresa. Sin oxigeno, las células se
deterioran y mueren; sin la información necesaria, los
individuos y departamentos de la organización funcionan
mal, lo que puede ocasionar una especie de ineficiencia
terminal para ellos y la organización en su conjunto.
La comunicación en las organizaciones debería dar a
los departamentos y a los empleados la información y
conocimientos que les permitan realizar bien sus
tareas y los motiven para ello. Esta meta general se
divide en submetas que reflejan las necesidades de
información para diferentes aspectos del desempeño.
Todos los empleados, entre ellos los gerentes,
requieren información apropiada para la coordinación
técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales
de su trabajo.
En gran medida, la productividad de los gerentes
depende de la eficacia con que se logre el
procesamiento de la información de cada tipo: el
técnico, el relacionado con la coordinación, el
motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia
organizacional se basará en el grado entre el patrón o
red de comunicaciones organizadas y las
características del sistema de tareas. En parte se
deberá también a la habilidad interpersonal del
gerente como comunicador.
Red de comunicación del gerente.
Superiores

Vigilancia Servicio

Flujo de trabajo GERENTE Flujo de trabajo

Control Consultores

Subordinados
Comunicación hacia arriba
El tipo de información que se comunica hacia arriba
está destinada algunas veces a la toma de decisiones.
Los subordinados transmiten información, sobre el
avance y los problemas a sus superiores, para que
éstos decidan qué hacer. Pero a menudo la
información necesaria se corrige o no se transmite en
absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un
filtro para ocultar los problemas y reflejar sólo el
desempeño digno de elogio.
1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial.
2. Las diferencias de status entre los superiores y los subordinados.
3. Los subordinados no confían en sus superiores.
4. Pensamiento de grupo.
5. Los superiores externan el deseo de no ser informados.
6. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.

En algunas empresas, el comportamiento del gerente puede ser

tan intimidador que los subordinados viven en constante temor,
así se inhibe la capacidad de los subordinados para manifestar
sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de
superarlos.
Comunicación hacia abajo
El tipo de información que se transmite hacia abajo a
menudo guarda relación con la dirección y el control
del desempeño. Los superiores asignan tareas,
instruyen y evalúan a los subordinados. También les
dan información sobre reglas, políticas , beneficios y
otros asuntos. Por lo menos tienen la obligación de
hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de
que no se les comunica toda la información que
poseen los superiores y que ellos necesitan.
1. Los superiores no comprenden las necesidades que
tienen los subordinados de contar con la información
que los instruirá y establecerá sus papeles.
2. Los superiores no transmiten información a los
subordinados, y esto lo hacen en forma consciente o
inconsciente para que estén informados y, por lo mismo,
sean dependientes.
3. Los superiores no confían en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la información que, a su
juicio, podría distraer a los subordinados de la obtención
de objetivos importantes.
Comunicación lateral y diagonal.
La comunicación entre líneas departamentales a
menudo suministra información que sirve para
coordinar y resolver problemas. La comunicación
lateral designa la que se da entre personas de igual
categoría o rango que trabajan en otro
departamentos. La comunicación diagonal se refiere a
los contactos con personas de status superior o
inferior en otros departamentos. Estas clases de
comunicación son tan comunes para muchos
gerentes, que absorben mucha parte de su tiempo.
Leonard Sayles, afirma que las comunicaciones de este tipo
plantean de un gran reto a los gerentes por las siguientes
razones:

1. Requieren relaciones entre grupo.

2. Son irregulares.
3. Interfieren en las rutinas.
4. Los números son muy grandes.
5. Rápidamente se tornan numerosas.
6. A menudo es ambigua la relación que se requiere.
7. La administración sigue contratando a otros especialista.
 El proceso de la comunicación

Emisor Transmisión Receptor

significado cifrado mensaje canal descifrado comprención
Coordinación
Naturaleza de la coordinación
Un problema de la organización generalmente consiste
en cómo dividir o especializarse en departamentos
básicos. Pero sin importar si la división se realiza por
función, producto, territorio o cliente, hay que resolver
otro problema organizacional. Los departamentos
deben coordinarse en una unidad funcional. Un
equipo de futbol no es un número de personas, cada
una de las cuáles busca una especialidad. De la misma
manera, la organización tampoco es meramente un
conjunto de departamentos independientes con un fin
especial.
Para lograr un buen desempeño, las organizaciones
requieren integrar las aportaciones de las unidades
especiales, esto se conoce como coordinación. Así pues,
una buena organización exige cumplir con dos requisitos
distintos y, en ocasiones, contrarios: la especialización o
diferenciación, y la coordinación o integración.

El hecho de no conseguir una coordinación satisfactoria

se manifiesta a menudo en síntomas como la pérdida de
control, un conflicto excesivo, la separación de autoridad
y competencia y el descuido de las responsabilidades.
Si bien las dificultades pueden provenir de varias causas, los
defectos en la forma de asignar las tareas y responsabilidades a
los departamentos puede alterar conseguir los objetivos. Puede
que las organizaciones hayan conseguido satisfacer sus
necesidades de especialización, pero no las de coordinación, esto
traerá como resultado malestar del personal y baja productividad.

Por otra parte, cuando se logra suficiente coordinación, las partes

de la organización forman un todo “estrechamente unido y se
ajustan las actividades, y toda su estructura está tan compacta,
tan interrelacionada e interdependiente, que constituyen una
unidad funcional”.
Este ideal es elusivo porque las condiciones cambian.
La obtención momentánea de esa unidad dinámica se
anula con un cambio en los mercados, en el personal,
los productos, los servicios, la economía, la tecnología
o las prácticas administrativas, y entonces es preciso
buscar una nueva integración de esfuerzos.
Control
Pasos en el proceso de control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de
oficina, moral de los empleados, calidad del producto o
cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y
cualquiera sea el objeto del control, el proceso básico de
control implica tres paso:
1. Establecimiento de normas.
2. Medición del desempeño con base a esas normas.
3. Corrección de las variaciones respecto de normas y
planes.
1. Establecimiento de normas
Debido a que los planes son el punto de referencia para la
creación de controles por parte de los administradores, el primer
paso del proceso de control el lógicamente establecer planes. Sin
embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su
grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer
normas especiales. Por definición las normas son sencillamente
criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en una
programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de
tomarse medidas de desempeño para que los administradores
puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que
no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
2. Medición del desempeño
Aunque no siempre practicable, la medición del
desempeño con base en normas debe realizarse
idealmente con fundamento en la previsión, a fin de
que las desviaciones puedan detectarse antes de que
ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
El administrador alerta y previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas.
Pero aun en ausencia de esta posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más
anticipadamente posible.
Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone
de medios para determinar con toda precisión qué hacen
los subordinados, la evaluación del desempeño real o
esperado se facilita enormemente. Sin embargo hay
muchas actividades difíciles de medir. Es muy sencillo
establecer normas en horas-hombre para la fabricación de
un objeto que se produce en serie, y puede ser igualmente
simple medir el desempeño con base a esas normas. Pero
si el objeto se hace a la medida, la evaluación del
desempeño puede convertirse en una tarea descomunal,
dada la dificultad de establecer normas al respecto.
3. Corrección del desempeño
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una
estructura organizacional. Si el desempeño se mide en
correspondencia con ellas, es más fácil corregir
desviaciones. En la asignación de labores individuales o
grupales, los administradores deben saber dónde
exactamente aplicar medidas correctivas.

La corrección de desviaciones es el punto donde el

control puede concebirse como parte del sistema total de
administración y ponerse en relación con las demás
funciones administrativas.
Los administradores pueden corregir desviaciones
rediseñando sus planes o modificando sus metas. O bien,
pueden corregirlas ejerciendo su función de organización,
ya sea reasignando o aclarando deberes. También pueden
corregirlas echando mano a personal adicional, mediante
una mejor selección y capacitación de sus subordinados o
recurriendo a la medida más extrema de reintegración de
personal: el despido. Finalmente, también pueden corregir
desviaciones por medio de una mejor dirección:
explicaciones más detalladas de las funciones o técnicas de
liderazgo más eficaces.
Resumen
La planeación y el control son actividades
interrelacionadas que tienen puntos en común. En
teoría, el proceso de planeación produce un marco de
referencia de estrategias, políticas y objetivos. El
control principia con dicho marco. El proceso de
control consta de una serie de pasos cuya finalidad es
garantizar que el desempeño real se ajuste a los
esperado o bien que los planes sean modificados
según lo exijan las circunstancias.