1

En The Zensitive Group nuestro desafo llegar al ao 2020 con organizaciones

que sigan brindando, cada vez ms, espacios de crecimiento y desarrollo para
su capital humano. Porque hemos estado all, sabemos donde se encuentran las
oportunidades de hacerlo y tambin como se desaprovechan los momentos que
han sido establecidos con ese propsito. Sin querer inventar (en este caso al
menos) nada nuevo, nos proponemos brindarte algunas sugerencias que te
permitirn repasar las mejores prcticas en cuanto a lo que es una experiencia
memorable, de Evaluacin de Desempeo. Porque entendemos que no es
cualquier momento gerencial, sino uno que marca y deja huellas. Y porque la
excelencia siempre est en los detalles y, en este caso, tu equipo ser testigo de
tu inspiracin o de tu apata. Incluye entonces en tu toolkit estos breves tips y
renueva el compromiso de tu gente.

En honor a su tiempo ser breve. Pero debes saber que partir de cuatro
premisas y que me conformo con que al menos, estemos de acuerdo, en el 75%
de ellas:

Las cuatro premisas:

1. Usted sabe que la evaluacin de desempeo es algo importante (no slo

urgente!);
2. Sabe que es un momento de verdad, o sea un momento en el cual los
miembros de su equipo se forman (o refuerzan) una imagen de usted;
3. Usted sabe que lo que diga y cmo lo diga condicionar el
engagement futuro de su equipo;
4. Usted quiere mejorar su habilidad para dar un mejor feedback y
desarrollar sus capacidades de liderazgo.

Coincidamos entonces en tres puntos:

Hay tres objetivos que la persona evaluada debe llevarse una vez que finaliza
la evaluacin de desempeo:
Comprendi cmo usted, como Jefe directo, percibi lo que hizo durante
un perodo;
Comprendi el impacto y la contribucin que tuvo su propio trabajo en los
resultados del rea, en sus colegas y en los objetivos de la organizacin;
Fue capaz de expresar su voz, se sinti escuchado, se hizo responsable y
sinti orgullo por los logros alcanzados, as como se hizo responsable y
aprendi, de aquellos otros que no fueron conseguidos.

Todo aquello que suceda en esa hora aproximadamente (aconsejo que sea
eso lo que dure) debe apoyar a que esos tres puntos queden claros como
el agua.
Ahora le hablo de manager a manager.
Preprese como lo hace cuando lo visita el VP de la
Regin

Les comentaba en un artculo anterior

(https://aledelobelle.wordpress.com/2011/03/10/liderazgo-resonanteevaluaciones-de-desempeno-y-disonancia-cognitiva-este-atento-a-estatriada/) que debe afirmar toda su presencia en esa reunin. Afirmar su
presencia (que en la prctica se traduce en sentarse derecho, mirar a los ojos,
tener registros de resultados y comportamientos, escuchar para comprender,
etc) es lo que demuestra alguien cuando realmente est interesado en algo.
Comportamiento parecido al que emerge normalmente de usted antes de una
presentacin ante superiores, Country Managers o Regionales. Sabe a qu me
refiero. Pero para motivarlo un poco ms, le dir que los prximos reportes que
usted le mostrar a esos stakeholders mucho tendr que ver con lo que har su
equipo, y lo que su equipo har este ao ser directamente proporcional al
momento de verdad que le haga experimentar durante la prxima evaluacin de
desempeo.

Si coincidimos en la importancia, vamos a los detalles.

Algunos tips generales:

Cuando agende la reunin con el miembro de su
equipo:

Hgalo con tiempo, para permitir que el evaluado se

prepare (le preguntar a otros colegas si a ellos tambin los llam y ese
tipo de cosas);

Infrmele de qu van a hablar y porqu;

Explquele cmo debe prepararse para la reunin y su duracin

aproximada (por ejemplo, que se lleve su auto-evaluacin, si fuera el caso
y que sepa que ese da no debera tomar reuniones durante media hora
antes y media hora despus del evento);

Enfatice que ser una charla de doble va;

Pregntele si tiene algn tema especial para incorporar a la agenda.

Algunos tips para usted:

Decida el mejor momento para juntarse y slo cmbielo de ser

sumamente necesario;
Decida el lugar (reserve un ambiente tranquilo y sin interrupciones);
Pida algo para tomar;
Planee su comienzo;

Repase la informacin con la que cuenta (por ejemplo, la evaluacin de

desempeo del ao anterior) y tenga dos impresiones de aquello que
precisar mostrar;
Podra pedirle algn comentario o percepcin a su propio jefe (el jefe del
jefe del evaluado) porque una tercera opinin a veces desempata un
dilema;
Planee su cierre.

Algunos tips para el miembro de su equipo que evaluar:

(Quede bien y dele
personalmente):

estas

sugerencias,

por

telfono,

mail

Que tenga a mano (y lleve a la reunin) su autoevaluacin;

Que piense en aquellas cosas que hizo, en aquellas cosas que logr y
en aquellas que no pudieron hacerse; pensar significa llevar a la mesa

ejemplos reales (que recuerde que la reputacin de alguien se forma por

lo que hizo en concreto y no por lo que dijo que quera hacer)

Que piense en algunos indicadores clave de performance que se

movieron, positivamente, luego de su accionar;

Que piense por qu razones (que se podran evitar una prxima vez) un
proyecto en marcha no lleg a buen puerto;

Que piense cmo ha cambiado su trabajo y cmo podra cambiar en el

futuro;

Que piense a qu otro proyecto podra extrapolar las enseanzas del

que acaba de terminar;

Que piense en lo que ms disfrut del perodo y en lo que menos;

Que piense en lo que a usted (usted como su jefe) ms le podra

importar este ao, en sus prioridades, en como cambiaron de eje o en
como se reforzaron ms que nunca;

Que piense en lo que l espera de la organizacin, qu piense en qu

ms podra brindar y qu piense a dnde cree que lo llevara, en la
organizacin, un rendimiento superior (nota: estas tres cosas tambin
pinselas usted sobre l/ella).

Utilice la siguiente metodologa durante la reunin:

Mantenga el control de la reunin:

Introduccin
Comience a tiempo
Establezca rapport, conctese con su interlocutor sinceramente;
qutele dramatismo a la reunin;
Explique el propsito de la misma y el objetivo final (utilice los tres
objetivos que definimos al principio de este artculo );
6

Confirme el proceso y el tiempo disponible; apaguen en ese momento

los celulares;
Invtelo a que comience a repasar las metas y los logros, de a uno a la
vez, respondiendo a la siguiente pregunta: por qu no me vas
contando de a uno, cmo viste tu desempeo en relacin a tus
objetivos?

Discusin
Escchelos, y en el momento que considere, ofrezca sus propias
observaciones, basadas en los hechos que recolect;

Mantenga la discusin objetiva y focalizada, ofreciendo feedback

honesto donde y cuando sea apropiado;

Asegrese de que hay un balance positivo y constructivo en el

feedback que brinda;

Evite las sorpresas; no saque un as de la manga ni un comentario

totalmente fuera de tiempo (del tipo me coment Juan que estuviste
enviando currculums a algunas bsquedas, es as?);

Pregunte y pregunte (cuando te refers a que la organizacin no te

apoya, te refers a m, a las reas de soporte, a ambos o a otra
cosa?). Deje que su reporte directo hable, comente, pregunte, piense
y anote. Escuche nuevamente y con atencin - sus sugerencias y
pedidos; no est pensando su prxima pregunta;

Focalcese usted y ayude a su subordinado a poner el foco en

soluciones, ms que en defender posiciones (podras tener razn y, si
as fuera, lo aclararemos con Miguel los tres juntos en una prxima
reunin; an as, debemos ponernos al da con el cronograma y
preciso tenerte a bordo con toda tu creatividad y dinamismo. cul
sera el siguiente paso para resolver esta inercia inesperada del
proyecto?)

Asegrese de que todos los objetivos definidos han tenido la

posibilidad de ser analizados y comience a resumir los prximos
pasos: ok, ya vimos lo que fue tu performance anterior, veamos hacia
adelante ahora En otras palabras, si bien la evaluacin habla del
pasado, comiencen a mirar juntos al futuro, en vez de empantanarse
demasiado en lo que sucedi.

3 pensamientos peligrosos al momento de fijar la

nota final a los miembros de su equipo

Esto es lo que muchos Gerentes me cuentan que piensan:

Carlos hace recin un ao que est en el puesto y no le puedo
exigir los mismos resultados que a Mario, que hace cinco aos
que trabaja con nosotros".
"Mariela se pondra furiosa si consiguiera una evaluacin inferior
al 100%. Mejor le doy un 102%, total no me cuesta nada; as
mantengo la paz en el rebao.
"Andrs realmente se merecera una evaluacin inferior, pero
sospecho que si lo evalo ms alto , tal vez logre motivarlo para
que trabaje mejor".

Usted como yo sabe que la falsa ilusin de tener a todo el equipo contento le
durar lo que tarden en hablarse de este tema en el bao, pasillo o mientras
toman un caf (porque saba que hablan entre ellos, no? De todo.)

Cree que lo importante es la intencin? Aqu no!

En el primer caso su pensamiento de EQUIDAD no tiene
ningn punto en comn con el de Mario. Usted es el jefe, ok,
pero si no quiere desalentar a un colaborador leal por
comprometer a un junior, le sugerira que no lo haga. En
otras palabras, si le da a Carlos una evaluacin del 100% que
sea porque l logr los objetivos en su totalidad, no por otra
cosa. Esa deber ser la nica y ms importante justificacin, una que le otorga a
usted credibilidad. Fueron objetivos fciles? Ese es otro tema. Ya ajustar los
objetivos para el siguiente perodo.
En el segundo caso su pensamiento de NO CONFLICTO es paradjico, porque
a corto plazo (ni siguiera mediano) estar discutiendo con las colegas de Mariela
ms de lo que le hubiera
imaginado. Mi sugerencia?
No mantenga la paz en el
rebao buscando satisfacer a
una persona; elija mejor
explicarle claramente los
motivos que hacen a la brecha, a ese 5 10% que le falta para llegar al 100%.
Lo que normalmente sucede es que la gente piensa que estas evaluaciones
terminan siendo una cuestin de percepcin (y muchas veces tienen razn)por
lo que le pido que se apoye, lo ms que pueda en evidencias, testimonios y
observaciones que den forma a su argumento. Posiblemente Mariela no se ir
de la reunin muy conforme, pero usted habr sido leal a su propia escala de
valores.
Y por ltimo, si piensa que hacerle una evaluacin
superior a un persona, en este caso a Andrs, lograr
que se MOTIVE, es porque ya se est quedando corto de
herramientas de motivacin. O porque hace tiempo que
lee de lo suyo y me tiene olvidado eso de la psicologa
humana. No!
Apenas intuya que su
evaluacin no es para nada la esperada, responder de dos posibles maneras.
La primera no es buena, ya que podra pensar: si trabajo poco y me ponen esta
9

evaluacin, para qu esforzarme ms? (lo que va en contra de lo que usted

quera) . O podra pensar: si mis colegas se llegaran a enterar que me pusieron
esta evaluacin voy a tener problemas, mejor ni hablo del tema. Una lstima,
porque a la larga s se enterarn y l quedar mal y usted quedar peor. Por lo
tanto, sea exigente, tenga un standard conocido de performance y que todo su
equipo entienda que implica - en esfuerzo, conocimiento (saber) y habilidades
(aplicar) poder alcanzarlo.

Estudie los 14 errores que suelen cometer algunos Gerentes nuevos (y otros no
tanto)
No poda dejar de incluirle algunas de las peores prcticas que he visto. No
todas son la anttesis de lo que s hay que hacer, por lo que prsteles
atencin:
1. Fallar al explicar las razones por la cuales se asigna cierto score a un
empleado en determinado objetivo;
2. Estar apurado durante la reunin (o no permitir suficiente tiempo para el
dilogo);
3. Hablar mucho (en vez de escuchar al empleado);
4. Discutir sobre actividades, en vez de hacerlo sobre los resultados (de
esas actividades);
5. Evitar, o minimizar problemas de performance;
6. Ser muy negativo al discutir los problemas o sobre-elogiar (que sera el
pecado contrario);
7. Fallar al citar hechos especficos que apoyen los valores (ratings) que
conforman la evaluacin fijada;
8. Comparar a los empleados, en vez de hacer evaluaciones individuales;
9. Irse de tema continuamente ( o abundar en detalles innecesarios ) para
no tocar el tema de fondo (no llevar adelante conversaciones cruciales)
10. Fallar en seguir construyendo a partir de las fortalezas del empleado,
al pensar en nuevas soluciones y planes para lograr objetivos;
10

11. Verse involucrado emocionalmente, perdiendo objetividad;

12. Basar una evaluacin general favorable en funcin de un solo aspecto
del trabajo (esto se conoce como el efecto halo);
13. Fallar en involucrar al empleado en asumir la responsabilidad por lo
resultados y a posteriori en la creacin de soluciones a ciertos problemas
de desempeo, olvidando producir planes escritos de esas soluciones, con
metas especficas y fechas para alcanzarlas;
14. Fallar al cerrar la sesin con un resumen, que deje al empleado con un
claro entendimiento de dnde estn, cmo contribuyen a las metas del
equipo, qu necesitan hacer para cumplir los standards y cmo y cundo
el manager ayudar en esos aspectos.

Conclusin
No le pido que mejore todo su ritual personal de evaluacin de
desempeo- porque sus hbitos posiblemente lo lleven a repetir viejos
comportamientos -, slo que respete al menos dos de los tres objetivos
que definimos y se asegure que se cumplan. Le pido que evite al menos
dos pensamientos peligrosos y los reemplace por nuevas prcticas. Y que
no cometa, al menos la mitad, de los errores posibles.
Y que haga ms preguntas, como stas:

1. Sabes cul es el modelo de negocios de la Compaa (sabes cmo la

empresa gana dinero)?
2.
3.
4.
5.

11

Sabes cmo contribuye tu trabajo al xito colectivo?

Sabes cmo podramos ahorrar dinero?
Sabes cmo podras ser ms efectivo en lo que haces?
Sabes qu ms podramos hacer por nuestros Clientes?

Se sorprender de las respuestas.

O de los silencios
Ya con eso habr dado un gran paso adelante, hacia la constitucin de un
equipo de alto desempeo y un liderazgo basado en principios, que desafa y se
desafa, con preguntas que desafan la experiencia.

12

13

14

15