ESTRATEGIA

CORPORATIVA

a estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa crea valor a travs
de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale
la pena resaltar tres aspectos de esta definicin: primero la creacin de valor se refiere a la
generacin de un desempeo financiero superior que provenga de diferentes actividades en
el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuracin, se refiere al enfoque
de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin, enfoque geogrfico y barreras verticales),
y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estn dentro de la
jerarqua corporativa.
El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias
mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas:
1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la corporacin? La familia
tiene alguna importancia?
2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales?
3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corporacin o estructura de gobierno alternativo?

Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas corporativas se consiguen a travs de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para
una compaa que quiere buscar estas ventajas: primero dnde invertir? Se debe definir el nivel de
diversificacin en negocios y el nivel de diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar
valor a travs de sinergias y coordinacin.

Diversificacin de negocios
Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que
una compaa se diversifique:
Terreno o mercado ms atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o estabilidad.
Acceso a recursos, ya sea a activos fsicos o a mercados, a tecnologas o habilidades, o simplemente a mayor experiencia.
Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recursos humanos o actividades claves de la compaa como produccin o manejo de marca.
Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero tambin hay compaas que
no estn diversificadas y tienen un desempeo excelente, el mantener un entendimiento claro de quines somos y a qu nos dedicamos como compaa y tener la atencin de los directivos concentrada,
sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concentrada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y
es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de xito futuro de un
negocio que contiene todas las perspectivas de la compaa.

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ESTRATEGIA
CORPORATIVA

a estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa crea valor a travs
de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale
la pena resaltar tres aspectos de esta definicin: primero la creacin de valor se refiere a la
generacin de un desempeo financiero superior que provenga de diferentes actividades en
el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuracin, se refiere al enfoque
de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin, enfoque geogrfico y barreras verticales),
y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estn dentro de la
jerarqua corporativa.
El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias
mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas:
1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la corporacin? La familia
tiene alguna importancia?
2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales?
3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corporacin o estructura de gobierno alternativo?
Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas corporativas se consiguen a travs de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para
una compaa que quiere buscar estas ventajas: primero dnde invertir? Se debe definir el nivel de
diversificacin en negocios y el nivel de diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar
valor a travs de sinergias y coordinacin.

Diversificacin de negocios
Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que
una compaa se diversifique:
Terreno o mercado ms atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o estabilidad.
Acceso a recursos, ya sea a activos fsicos o a mercados, a tecnologas o habilidades, o simplemente a mayor experiencia.
Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recursos humanos o actividades claves de la compaa como produccin o manejo de marca.
Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero tambin hay compaas que
no estn diversificadas y tienen un desempeo excelente, el mantener un entendimiento claro de quines somos y a qu nos dedicamos como compaa y tener la atencin de los directivos concentrada,
sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concentrada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y
es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de xito futuro de un
negocio que contiene todas las perspectivas de la compaa.

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Constantinos C. Markides nos presenta

6 preguntas crticas para identificar los
riesgos estratgicos y las oportunidades que trae la diversificacin:
1. Qu es lo que nuestra compaa puede hacer mejor que cualquiera de su competidores en el
mercado?. Los directivos tienden
a diversificar basndose en definiciones imprecisas de su negocio, cuando tendran que basarse
en un anlisis sistemtico de sus
ventajas competitivas y de cmo se
diferencian de sus competidores.
Al determinar lo que hacen mejor
que la competencia, las compaas
tendrn una mayor posibilidad de
triunfar en nuevos mercados.
2. Qu activos estratgicos necesito para triunfar en el nuevo mercado?. Sobresalir en un mercado
no garantiza el xito en un nuevo
mercado (completamente diferente
o relacionado de alguna manera).
Cuando se est evaluando la posibilidad de diversificacin los directivos deben evaluar si la compaa
tiene todos los activos estratgicos
para establecer una ventaja competitiva en el territorio que quieren
conquistar.
3. Podemos alcanzar o adelantarnos a los competidores en su
propio territorio?. Si en el anlisis
se dan cuenta que la compaa no
tiene todos los activos estratgicos
crticos para entrar en el nuevo
mercado, no quiere decir que todo
est perdido, siempre es posible

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Rpido
Lento

Podemos concluir que la diversificacin puede traer grandes ventajas

corporativas para una organizacin,
pero es vital saber escoger el momento para diversificarse, la figura 1 nos
muestra los momentos ptimos para la
diversificacin.

Crecimiento del mercado

ESTRATEGIA
CORPORATIVA

No es un buen
momento para
diversificarse

No es un buen
momento para
diversificarse

Diversificarse
debe ser una
prioridad

Diversificarse
debe ser
considerado

Fuerte

Dbil

Posicin competitiva
Figura 1. Momentos ptimos para la diversificacin.

comprar, desarrollar o cambiar las reglas del juego para hacer innecesarios
los activos que falten.
4. La diversificacin va a separar activos estratgicos que necesitan mantenerse unidos?. Muchas compaas introducen al nuevo mercado sus activos
estratgicos anteriormente exitosos y de todas maneras fracasan. Esto pasa
porque han separado activos estratgicos que no pueden funcionar aparte, ya
que dependen los unos de los otros.
5. Seremos un actor ms en el mercado o vamos a salir como lideres?. Muchas veces las compaas diversificadas son rpidamente superadas por nuevos
competidores, esto pasa por que no han considerado la posibilidad de que los
activos estratgicos puedan ser fcilmente imitados, comprados en el mercado o
reemplazados por otras compaas.
6. Qu puede aprender mi compaa al diversificarse?. somos los suficientemente organizados para poder aprenderlo? Las compaas inteligentes
saben como hacer de la diversificacin una experiencia de aprendizaje, ven
como los nuevos negocios pueden ayudar a mejorar negocios existentes, actuar como un paso hacia adelante para llegar industrias que antes estaban
fuera su alcance, o mejorar la eficiencia organizacional.
Existen dos tipos de diversificacin: relacionada y no-relacionada. La diversificacin
relacionada es una estrategia en la cual una organizacin maneja un nmero de
negocios que estn relacionados de alguna manera los unos con los otros. La diversificacin relacionada puede proporcionar una ventaja competitiva si existen oportunidades para transferir experiencia, capacidades o tecnologa, si combina actividades
relacionadas en una sola operacin reduciendo costos, si se apalanca con la imagen
y reputacin de marca de compaa, o si llega a actividades de la cadena de valor
relacionadas en una colaboracin para crear habilidades competitivas valiosas.
La diversificacin no-relacionada es una estrategia donde una organizacin maneja un numero de negocios que no estn conectados el uno con el otro. La

diversificacin no-relacionada involucra negocios con ningn encaje estratgico,

ninguna relacin significativa en la cadena de valor y ninguna estrategia o tema
unificador. El mtodo consiste en adentrase en cualquier negocio en el que se
puedan obtener beneficios/ganancias. Las compaas que persiguen la diversificacin no-relacionada son llamadas conglomerados.

Como los padres o parent company crean valor?

Hay cuatro tipos de creacin de valor a travs del parent company:
1. Influencia independiente: el parent company mejora el desempeo independiente de las unidades de negocio.
2. Influencia limitada: el parent company incrementa el valor de las relaciones entre diferentes unidades de negocios.
3. Funciones y servicios centrales: el parent company aporta liderazgo funcional y efectividad en el costo de servicios para las unidades de negocio.
4. Desarrollo corporativo: se crea valor alterando la composicin del portafolio de unidades de negocio.

Oportunidades para
mejorar el desempeo

Percepciones de
valores

El parent company
debe tener las caracteristicas para aprovechar las
oportunidades

Caractersticas
distintivas del parent
company

El parent company
no debe tener ninguba
caracterstica que no encaje
adecuadamente con el
negocio

Negocios centrales
o principales

Ventajas por
el parentesco
(parent
company)

Figura 2. Fuente Goold, M. Campbell, A, Alexander. M (1994) en Corporate-Level Strategy: Creating Value
in the Multibusiness Company. Nueva York: John Wiley & Sons.

Habilitadores:
nuevas
tecnologas,
regulaciones o
cambios

Nuevo
terreno
Qu
tendencias en
el crecimiento o
velocidad
del mercado?

Dnde
podemos hacer
una diferencia?

Problemas de los
clientes:
necesidades no atendidas o latentes
Nueva plataforma
de crecimiento

Espacio de
oportunidades

Cmo
podemos hacer
una diferencia?

Capacidades:
propiedad intelectual,
know-how, competencias,
procesos y apalancarse con
los activos

Figura 3. Fuente: Laurie D. L, Doz Y. L. y Sheer C. P. (2006) Harvard Business Review. Vol. 84. Pg 80-90.

Las condiciones son necesarias pero

no suficientes para la tener una ventaja
proveniente del parent company, para
obtener dicha ventaja se necesita una
combinacin de diferentes factores
que se explican en la figura 2.

Como gestionar el
crecimiento y el
alcance de la corporacin
Existen dos tipos de crecimiento: orgnico e inorgnico. El crecimiento orgnico
viene de los negocios existentes de la
compaa y se da gracias al aumento de
clientes, a mejoras en eficiencia, a nuevas
ventas o una combinacin de estas situaciones. El crecimiento inorgnico viene de
adquisiciones, fusiones, joint ventures o
alianzas estratgicas. Para cualquier tipo
de crecimiento se deben buscar nuevas
plataformas de crecimiento y estas se
encuentran en la interseccin de la capacidad actual o potencial de la compaa, necesidades del cliente insatisfechas
y fuerzas de cambio en el mercado. La
figura 3 muestra las nuevas plataformas
de crecimiento y es una herramienta de
anlisis para encontrarlas.

Crecimiento Inorgnico
Las fusiones y adquisiciones son una
combinacin de dos compaas resultando en una sola ms grande. Es
un mtodo usado con el propsito de
expandir operaciones, y generalmente
enfocado en el aumento de la rentabilidad a largo plazo. Dentro de estas
operaciones hay tres categoras:
Fusiones horizontales: cuando
dos compaas que compiten en el
mismo mercado se fusionan.
Fusiones verticales: cuando una
compaa se fusiona con un proveedor o distribuidor.
Fusiones conglomeradas: la
fusin entre dos compaas que

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ESTRATEGIA
CORPORATIVA
estn en negocios totalmente independientes sin ninguna relacin
entre el uno y el otro.
Las alianzas estratgicas son una sociedad entre dos compaas o ms para
conseguir unos objetivos determinados
pero permaneciendo independientes la
una de la otra. Un ejemplo de este tipo de
alianzas son las aerolneas y sus alianzas
para los programas de viajero frecuente.

En la diversificacin geogrfica las

empresas se plantean qu hacer,
dnde?. Se movilizan funciones como
Investigacin y desarrollo (I+D), desarrollo de producto, ensamblaje, marketing, o ventas y servicio.

Factores
tecnolgicos

Costo

Factores
econmicos
y financieros

Potencia de
globalizacin
Competencia

Diversificacin geogrfica

El modelo de YIP permite identificar cuales conductores son globales y cuales

son locales, para poder modelar la estrategia, igualndola a estos conductores.
El modelo tambin ayuda a identificar los factores crticos para el xito de una
industria o mercado global y puede ser ubicado en las 5 fuerzas de Porter.

Mercado

Un joint venture es una alianza estratgica entre dos partes o ms para emprender una actividad econmica juntos. Las partes se ponen de acuerdo en
crear una nueva entidad juntos, donde
cada uno pone plusvala y comparten
beneficios y control. Un ejemplo de
este tipo de alianza es el fabricante de
telefonia mvil Sony Ericsson, formada
por las compaias Sony y Ericson.

aprendizaje, abastecimiento, logstica, costos, productividad y habilidades

de un pas, ciclo de vida del producto y costos de desarrollo de producto.
Gobierno: Polticas de comercio, estndares de tecnologa, regulaciones del
mercado, competidores y clientes gubernamentales, otras preocupaciones
que el gobierno del pas al que se va pueda tener.
Competencia: exportaciones e importaciones, competidores, la interdependencia de los pases.

Factores
sociales y
demogrficos

Gobierno

Factores
sociales y
demogrficos

Figura 4

Las 5 fuerzas de Porter

El Modelo de YIP

Es un modelo creado por el profesor de Harvard y reconocido gur del marketing

Michael Porter, el modelo permite analizar cualquier negocio o industria en trminos
de rentabilidad. Estas cinco fuerzas y la rivalidad entre ellas definen la estructura y
la naturaleza competitiva de la industria. Cuando las fuerzas son intensas ninguna
compaa consigue una buena rentabilidad, si las fuerzas son benignas muchas
compaas pueden ser rentables; las fuerzas definirn la rentabilidad de la industria
en el mediano y largo plazo. Entender las fuerzas permite encontrar el origen de la
rentabilidad actual de la industria, y obtener un marco para anticiparse e influenciar
la competencia a travs del tiempo. Las 5 fuerzas son las siguientes:

El modelo de YIP presenta cuatro categoras de conductores que se deben

analizar para determinar el grado de globalizacin de una industria (ver Figura 5):
Mercados: incluye necesidades
de los clientes, clientes y canales,
marketing general y pases lderes.
Costos: incluye economas de
escala, curva de experiencia o

1. Amenaza de nuevos entrantes: la entrada de nuevas empresas a una

industria resulta en una mayor presin tanto en precios como en costes y en
la necesidad de incrementar las inversiones para poder competir. La amenaza
de nuevos entrantes depende de las barreras de entrada (ventajas que tienen
las empresas presentes en una determinada industria sobre las empresas
nuevas a la misma) que tenga la industria y cmo reaccionan estas barreras a
la entrada de una nueva empresa. Si la amenaza de nuevos entrantes es alta
las empresas deben mantener los precios actuales o incrementar su inversin para detener a nuevos competidores. El tener una amenaza de nuevos

Existen varios modelos para evaluar el

potencial de globalizacin de una empresa o industria como el modelo de
YIP o las 5 fuerzas de Porter.

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entrantes alta, resulta en una rentabilidad para la industria moderada. Existen

siete fuentes para las barreras de entrada:
1. Economas de escala desde la oferta.
2. Economas de escala desde la demanda.
3. Costos que tienen que afrontar los consumidores al cambiar de proveedor.
4. Necesidades de capital.
5. Beneficios de las empresas establecidas sin importar su tamao.
6. Acceso a los canales de distribucin.
7. Polticas y restricciones gubernamentales.
Desde la perspectiva de un nuevo entrante es importante intentar anticiparse a
las posibles medidas de retaliacin que pueda adoptar una empresa para defender su posicin en la industria. Los nuevos entrantes pueden temer esta retaliacin si: las compaas han respondido agresivamente en el pasado, las empresas
en la industria son propensas a bajar precios para conservar su mercado, o si el
crecimiento de la industria es pequeo y la nica manera de entrar es quitndole
clientes a las empresas existentes. El reto para un nuevo entrante es encontrar la
manera de superar las barreras de entrada sin anularse a s mismo.
2. El poder de los proveedores: cuando los proveedores son poderosos tienen la capacidad de cobrar precios ms altos, limitar la calidad o los servicios
o transferir costes a otros participantes de la industria. De esta manera los
proveedores consiguen quedarse con un mayor valor para s mismos. Un
proveedor es poderoso si: esta menos fragmentado que la industria a la que
vende sus productos, por ejemplo Microsoft, si sus ganancias no dependen
de la industria, cuando sus clientes tienen altos costes de cambio, cuando
sus productos son claramente diferenciados, cuando no hay substitutos para
el producto o servicio que ofrece y cuando se puede integrar fcilmente hacia
adelante en la cadena de suministro.
3. El poder de los clientes: los clientes pueden incrementar su valor forzando
a sus vendedores a bajar los precios o pidiendo mayor calidad o servicios. Un
cliente es poderoso si: existen pocos clientes o cada cliente compra cantidades
grandes (relativas al tamao del vendedor) especialmente cuando los vendedores tienen costes fijos altos y costes marginales bajos, si los productos de la
industria no se diferencian entre ellos, cuando existen pocos costes por cambiar
de vendedor, y cuando los compradores pueden integrarse hacia atrs en la
cadena de suministro. As como existen clientes que pueden ser poderosos,
tambin hay grupos de clientes que pueden ser ms sensibles para la ventaja
del vendedor. Los clientes son sensibles: si el producto representa una gran
fraccin de sus costes, si son sensibles al precio (sus ganancias son pequeas,
tienen problemas de liquidez, o tienen una gran necesidad bajar sus costes), y
cuando la calidad del producto o servicio del cliente es altamente afectado por
la calidad del producto que est comprando.
4. Productos substitutos: un substituto es un producto o servicio que cubre la
misma necesidad que la industria pero de una manera diferente. La amenaza de
productos substitutos puede ser indirecta o estar ms abajo en la cadena de suministro, pero los substitutos siempre existen y es muy peligroso ignorarlos o subestimarlos. Cuando la amenaza de productos substitutos es alta, la rentabilidad

de la industria y el potencial de crecimiento son afectados. En este caso

es vital distanciarse de estos substitutos ya sea a travs de marketing,
mejoras en el producto o cualquier
otro mtodo. La amenaza de productos substitutos es alta si: el producto
ofrece una alternativa atractiva, especialmente en trminos de precio
y si el coste de cambiar al producto substituto es bajo. Los productos
substitutos son una gran amenaza y
es por esto que el departamento de
estrategia de la empresa debe estar
siempre alerta a las industrias que
pueden convertirse en substitutos
antes de que eso suceda.
5. Rivalidad entre competidores
existentes: esta se puede manifestar
de muchas maneras como en precios,
publicidad o mejoras en el servicio.
Cuando la rivalidad es alta la rentabilidad de la industria se limita. La proporcin en la que esta rivalidad limite la
industria depende de dos factores: la
intensidad y la base en la que se compita. La rivalidad es alta cuando: hay
muchos competidores del mismo tamao, las barreras de salida son muy
altas, los rivales estn comprometidos
con el negocio y quieren ser lderes,
especialmente si los objetivos de la
empresa van ms all del desempeo
econmico y cuando los competidores
no se conocen y no saben cmo leerse los unos a los otros. La rivalidad es
especialmente nociva cuando esta se
mueve exclusivamente alrededor del
precio, ya que transfiere valor de la industria a los clientes. La competencia
alrededor del precio es ms factible
cuando: los productos o servicios de
los rivales son prcticamente idnticos
y los costes de cambiar de proveedor
son pequeos o inexistentes, o cuando
los costes fijos son altos y los variables
son bajos, cuando los incrementos de
capacidad tienen que ser significativos
para conseguir eficiencia, y cuando

67

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
el producto es perecedero (no solo
productos comestibles, sino tambin
productos tecnolgicos). Si la competencia no se centra en el precio suele
ser menos nociva para la rentabilidad
de la industria e incluso puede mejorar
el valor que se le ofrece al consumidor
y por ende permitir el incremento de
precios.
Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de la industria a largo plazo y cmo
se dividir el beneficio entre los diferentes
participantes. El considerar las cinco fuerzas le permite al estratega obtener una
visin global de la industria y concentrarse
en las condiciones estructurales de la empresa en lugar de los hechos fugaces.
Entender las fuerzas es el punto de partida, cada compaa debe conocer cul
es la rentabilidad de la industria y como
ha ido cambiando a travs del tiempo,
las cinco fuerzas revelan por qu, la
rentabilidad de la industria es la que es.
Una vez se conoce el por qu se pueden
incorporar las condiciones de la industria a la estrategia de la empresa. Las
acciones estratgicas que resulten de
entender la industria incluyen:
Posicionamiento de la empresa: encontrar una posicin en la industria donde las fuerzas son ms
dbiles, y encontrar cuando son las
barreras de entrada y salida. Este
anlisis tambin puede revelar industrias que generalmente no son
atractivas pero en las que la compaa puede tener una habilidad
nica para ser exitosa.
Explotar los cambios en la industria: estos cambios son una
oportunidad para adoptar nuevas
posiciones estratgicas, por ejemplo,
cambios estructurales a la industria
abren nuevas posibilidades para satisfacer las necesidades existentes.
Formacin de la estructura de
la industria: una compaa puede
liderar a la industria hacia nuevas

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maneras de competir. Cuando una compaa est reformando la estructura de

la industria busca que los competidores la sigan para poder transformar toda la
industria. En este caso, la compaa que empieza el proceso, la innovadora, tendr
el mayor beneficio ya que llevar la competencia a lugares donde puede sobresalir. Una industria se puede reformar redistribuyendo la rentabilidad (quitndole
ganancias a rivales en la industria) o expandiendo la rentabilidad general (reduciendo las ganancias que se comparten con proveedores, clientes, substitutos o
que se usan para mantener barreras de entrada).
Las cinco fuerzas revelan conductores de la competencia. El estratega que entienda la competencia ms all de sus rivales actuales estar mucho mejor preparado para enfrentarse a ella. Adems, tener una visin global e integral de
la industria puede revelar nuevas oportunidades y amenazas, siendo estas las
bases para conseguir un desempeo superior y para evaluar nuevos mercados.

La internacionalizacin
La figura 5 presenta un mapa terico para una estrategia de internacionalizacin
alineada a la estrategia corporativa.
Por ltimo es importante tener en cuenta que el nivel de complejidad crecer
siempre que una compaa incremente su diversificacin tanto a nivel de negocios como a nivel geogrfico (ver Figura 6).
Objetivos de la estrategia corporativa
Motivaciones u objetivos de la internacionalizacin
Anlisis del negocio:
Anlisis de la industria, estructura y economa)
Anlisis de la competencia (cuota de mercado,
posicin, propsito)
Anlisis de las competencias de la empresa
(ventajas competitivas y vulnerabilidades).

Anlisis del pas:

Anlisis del mercado (demanda, canales de
distribucion, precios).
Clima de inversin, riesgos (polticos, sociales
y econmicos).
Condiciones (restricciones, incentivos).

Recursos y capacidades de la compaa:

Auditora de recursos y habilidades (finanzas, tecnologa, materiales, gestin y organizacin).
Perfil de riesgo.
Estrategia de internacionalizacin

Figura 5. Mapa terico para disear una estrategia de internacionalizacin alineada a la estrategia corporativa

Diversificacin en
negocios

Nivel de
complejidad

Diversificacin
geogrfica
Figura 6. Relacin entre la diversificacin y el nivel de complejidad.