IMPLEMENTACION DE LAS 5S EN LA RECUPERADORA DE METALES

LIMAR UBICADA EN EL BARRIO ANTIOQUIA MEDELLIN

SANTIAGO ATEHORTUA MEJIA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

IMPLEMENTACION DE LAS 5S EN LA RECUPERADORA DE METALES

LIMAR UBICADA EN EL BARRIO ANTIOQUIA MEDELLIN

SANTIAGO ATEHORTUA MEJIA

Docente Metodologa de la Investigacin

BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

Nota de Aceptacin:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Medelln, 26 de Mayo 2016

CONTENIDO

INTRODUCCION.. 9
1.

PROBLEMA..............................................................................................10
1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................10

1.2.

FORMULACION DEL PROBLEMA.......................................................10

2.

OBJETIVOS..............................................................................................11
2.1.

OBJETIVO GENERAL...........................................................................11

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.................................................................11

3. JUSTIFICACION.............................................................................................12
4. MARCO REFERENCIAL................................................................................13
4.1. MARCO CONTEXTUAL...........................................................................13
4.2. MARCO TERICO...................................................................................16
4.2.1. Antecedentes de la calidad.......................................................................16
4.2.1.1. Control de calidad..................................................................................17
4.2.1.2. Calidad y productividad.........................................................................18
4.2.2. Mejoramiento contino.............................................................................20
4.2.2.1. Importancia del mejoramiento contino................................................20
4.2.3. Definicin de las 5s...................................................................................21
4.2.3.1. Beneficios que aportan las 5s...............................................................25
4.2.4. Reciclaje y contaminacin........................................................................27
4.2.4.1. Reciclaje directo e indirecto...................................................................27
4.2.4.2 Tipologa del reciclaje.............................................................................28
5.1. Tipo de investigacin y Enfoque metodolgico........................................32
5.2. Etapas para el desarrollo del proyecto....................................................32
5.3. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de la informacin..............32
5.3.1. Fuentes de informacin............................................................................32
5.3.2. Tcnicas para la recoleccin de informacin...........................................33
5.3.3. Instrumentos para registro de informacin...............................................33
6. RECURSOS....................................................................................................34
7. CRONOGRAMA.............................................................................................35
8. BIBLIOGRAFIA...............................................................................................38

LISTAS DE IMAGENES

Imagen 1 Empresa Recuperadora de Metales LIMAR...........................................13

Imagen 2 Basura que no es basura....................................................................14
Imagen 3 Hilo de Cobre.................................................................................... 14
Imagen 4 Material Reciclable Papel...................................................................14
Imagen 5 Plstico............................................................................................ 15
Imagen 6 Cartn............................................................................................. 15

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 ndice del catlogo de residuos y ejemplos de cada grupo...................29

Tabla 2 Recursos................................................................................................34
Tabla 3 Cronograma de Actividades para el proceso de Implementacin de las
5s en la empresa Recuperadora de Metales LIMAR.........................................35

GLOSARIO

Abolir: Suspender o dejar sin vigor una ley o una costumbre mediante una
disposicin legal.
Agro sistema: es un medio ambiente o un hbitat sujeto a constantes y
prolongados estudios de rectificaciones, innovaciones, correcciones o
modificaciones en sus componentes biticos y abiticos para la produccin de
alimentos.
Amianto: Mineral compuesto de silicatos de calcio y magnesio, que se
presenta en fibras flexibles, blancas o verdosas, brillantes y suaves y se
emplea en la fabricacin de tejidos resistentes al fuego y al calor.
Anaquel: Tabla o lmina horizontal que se coloca en una pared, dentro de un
armario o en una estantera y sirve para colocar objetos sobre ella.
Avera: Dao, rotura o fallo en un mecanismo que impide o perjudica el
funcionamiento de una mquina o un vehculo.
Bidn: Recipiente grande y cilndrico, normalmente metlico y con cierre
hermtico, que sirve para contener o transportar lquidos.
Carnaza: Carne de animal muerto que sirve de alimento a ciertos animales
salvajes.
Citostatico: Del frmaco que inhibe la multiplicacin o el desarrollo celular; se
usa en el tratamiento del cncer.
Clinker: El Clinker se forma tras calcinar caliza y arcilla a una temperatura que
est entre 1350 y 1450 C. El Clinker es el producto del horno que se muele
para fabricar el cemento Portland. El promedio del dimetro de las partculas de
un cemento tpico es aproximadamente 15 micrmetros.
Concntrico: Se aplica a la figura o al slido que comparte el mismo centro
que otro.
Congruente: Que tiene una relacin lgica y coherente con una cosa.
Cualificacin: Preparacin necesaria para el desempeo de una actividad, en
especial de tipo profesional.
Damasco: Tela fuerte de seda o lana, con dibujos formados con el tejido
combinando hilos de distinto color y grosor.
Distincin: Diferencia que hace que dos o ms cosas sean distintas.
Estandarizacin: Se conoce como estandarizacin al proceso mediante el
cual se realiza una actividad de manera standard o previamente establecida. El
trmino estandarizacin proviene del trmino standard, aquel que refiere a un

modo o mtodo establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar

determinado tipo de actividades o funciones. Un estndar es un parmetro ms
o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que
debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de accin.
Exhortar: Incitar con palabras, razones o ruegos a actuar de cierta manera,
especialmente una persona que tiene autoridad material o moral para ello.
Fenicio: De Fenicia (antiguo pas asitico que se extenda por parte de la costa
de los actuales Siria, Lbano y Palestina).
Fiabilidad: Probabilidad de que una mquina, un aparato o un dispositivo
funcionen correctamente bajo ciertas condiciones y en un periodo de tiempo
determinado.
Horticultura: Tcnicas de cultivar las huertas y los huertos.
Lixiviar: Separar por medio del agua u otro disolvente [una sustancia soluble]
de otra insoluble.
Manufactura: Proceso de fabricacin de un producto que se realiza con las
manos o con ayuda de mquinas.
Orujo: Licor transparente y de alta graduacin que se obtiene por destilacin
de la piel de la uva prensada.
Pirolisis: Cambio qumico de una sustancia por efecto del calor. Se aplica al
proceso de descomposicin de sustancias complejas en otras ms simples.
Recesin: En trminos macroeconmicos, una situacin o estado de recesin
se caracteriza por el decrecimiento continuado que sufre el Producto Bruto
Interno de un pas determinado, en otras palabras ms cotidianas y
comprensibles, la recesin tendr lugar sin lugar a dudas cuando el comn de
las personas dejen de invertir su dinero en efectivo y en cambio optan por
mantenerlo en sus manos. Generalmente ese decrecimiento continuado que
padecer la actividad econmica de una Nacin, dos o ms trimestres, se
produce como consecuencia de choques econmicos.
Resina: Sustancia pegajosa, slida o de consistencia pastosa, que se disuelve
en el alcohol pero no en el agua y que se obtiene de algunas plantas de forma
natural o se fabrica artificialmente.
Stock: Conjunto de productos que tiene almacenados un comercio y que estn
destinados a la venta.
Vestigio: Seal o resto que queda de una cosa pasada o antigua.

INTRODUCCIN
Las 5s es un programa de implementacin en la forma de operacin rutinaria
que establece ambientes limpios, ordenados, agradables y seguros en el
trabajo, debido a que sta prctica est referida al mantenimiento del entorno
de trabajo por parte de todos. ste hbito de calidad ideado en Japn pero que
gracias a su expansin hoy se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad mejora los niveles de calidad, elimina
tiempos muertos y ayuda a la reduccin de costos.
Con esta propuesta de anteproyecto se pretende desarrollar una metodologa
de mejoramiento continuo sobre una serie de hbitos dentro de la empresa
Recuperadora de metales LIMAR que estn afectando los resultados del
proceso de produccin, debido a que en la empresa prima el desorden, que
genera el retraso de la produccin y la inconformidad de los clientes.
Por esto, se recurre a la implementacin del sistema de las 5s, que por medio
de sus cinco (5) pasos nos brinda clasificacin y descarte, organizacin,
limpieza, higiene y visualizacin, disciplina y compromiso dentro de la empresa.
1.

1. PROBLEMA

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Recuperadora de Metales LIMAR, ubicada en el barrio Antioquia,

en la ciudad de Medelln, presenta problemas de control visual y de
organizacin en su planta. Dicha empresa cuenta con 14 trabajadores y 3
camiones para transportar diferentes materiales, esta organizacin se dedica a
la compra y venta de chatarra y otros productos reciclables.

Desde comienzos en la creacin de la empresa no se consideraba importante

la organizacin. Una de sus fallas es la falta de higiene debido a que la gran
mayora de sus reas de trabajo permanecen sucias y como hay pedidos
urgentes no gastan tiempo limpiando, esto causa mala impresin adems que
puede generar enfermedades y riesgos de accidentes. Otro grave error es la
acumulacin de materiales, esto tiene efectos negativos debido a que se dejen
de guardar otros tipos de materiales por tener mucho de lo mismo que a la vez
pueden ser innecesarios puesto que no hay el espacio suficiente para
almacenarlo, adems de que no estn bien ordenados y no tienen su sitio fijo
para ser guardados y por ello se pierde demasiado tiempo buscndolos.

Otro problema fundamental es la falla de los camiones que transportan la

chatarra y el material reciclable puesto que en ocasiones se varan y los otros
camiones no pueden cumplir con la tarea del que esta varado porque tienen
otros compromisos; Se pierde demasiado tiempo mientras llega algn
mecnico a arreglar las fallas del camin, dicho problema genera prdidas
adems de desmeritar la misma empresa debido al incumplimiento a las otras
empresas.

La investigacin que se llevara a cabo para realizar el proyecto tardara

alrededor de 4 meses, en los cuales se abordaran diferentes temas de
aplicacin de mejora continua para as brindarle una mejor organizacin a la
empresa.

1.2.

FORMULACION DEL PROBLEMA

10

Es posible mejorar la organizacin de la empresa Recuperadora de Metales

LIMAR mediante la implementacin del mtodo de las 5s para la creacin de
un lugar ordenado y seguro donde trabajar?
2. OBJETIVOS
2.1.

OBJETIVO GENERAL

Aplicar el mtodo de las 5s en la Recuperadora de Metales LIMAR, para la

mejora de los espacios de trabajo ordenado y seguro donde trabajar.

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Inspeccionar de manera general la empresa Recuperadora de Metales

LIMAR.
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Fomentar los esfuerzos del personal a seguir mejorando.

11

3. JUSTIFICACION
Las 5s es una tcnica de mejora continua que tiene como propsito mejorar el
proceso permitiendo el crecimiento y la optimizacin de factores importantes de
la empresa que mejoren el rendimiento de manera significativa.
La implementacin de esta tcnica en la empresa Recuperadora de Metales
LIMAR es necesaria por el evidente desorden y la falta de conocimiento de los
trabajadores acerca de la mejora en los niveles de calidad, eliminacin de
tiempos muertos, mejora de la productividad, eficiencia, y reduccin de riesgos
de accidentes.
Con la aplicacin de la metodologa de las 5s se busca darle una mejor
organizacin a la empresa brindndole as ambientes de trabajo agradables,
limpios y seguros, eliminando toda clase de objetos y equipos innecesarios,
haciendo que el trabajo sea ms fcil y menos agotador para el trabajador. Esto
ayudara a que los trabajadores tomen disciplina y se preparen para el proceso
que es de gran importancia para mejorar la eficiencia y efectividad en el
trabajo, aumentando as los niveles de produccin.
Luego de analizar todas las problemticas de la empresa, se decidi por aplicar
el mtodo de las 5s que ayudaran a resolver los diferentes problemas de la
empresa a causa del evidente desorden que se genera en su planta,
obteniendo resultados positivos tales como reas de trabajo limpias y con
mejores condiciones, menos desperdicio, disminucin de riesgos de
accidentes, disminucin de tiempos muertos, mayor compromiso, mejor
aprovechamiento del espacio fsico; haciendo que todo sea ms fcil y tenga
una mejor visualizacin. Con la implementacin de esta tcnica a la empresa
se beneficiaran tanto al propietario como los trabajadores y clientes que en su
mayora son diferentes empresas, debido a que se mejorara el rendimiento,
ser ms fcil y agradable trabajar en la planta, y aumentar su capacidad
productiva, brindando mejores condiciones de servicio para las personas y
dems empresas.

12

4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO CONTEXTUAL
La empresa Recuperadora de Metales LIMAR, ubicada en la ciudad de
Medelln, es una empresa dedicada al Reciclaje de desperdicios y desechos
metlicos.
Limar Recuperadora de Metales SAS es una empresa privada que se
constituy el 25 de Junio del ao 2009 en la Carrera 59 28 30, Medelln,
Antioquia. Con 6 empleados y $132.252 en ingresos anuales, la empresa es
ms grande y genera los mismos ingresos que el promedio de empresas de
servicios higinicos.
Al pasar del tiempo la empresa fue creciendo y tuvieron que trasladarse a una
planta ms grande una cuadra arriba de donde estaban, debido a que en el
lugar en el que se encontraban ya no tena suficiente capacidad para
almacenar el reciclaje y desechos metlicos, en la actualidad cuenta con 12
trabajadores y 3 camiones y ha venido creciendo durante el paso del tiempo.
La empresa tiene 2 plantas las cuales estn distribuidas para el
almacenamiento de reciclaje de desperdicios y desechos metlicos, as como
tiene sus reas para cargar los materiales en los camiones y tambin para la
atencin al pblico.

Imagen 1 Empresa Recuperadora de Metales LIMAR

Fuente: Street View Google

13

Imagen 2 Basura que no es basura

Fuente: http://publimetro.pe/actualidad/noticia-recuperan-mas-180-toneladasresiduos-reciclables-miraflores-10480

Imagen 3 Hilo de Cobre

Fuente: http://www.antonioespana.com/es/actividades/recuperacionmetales.html

Imagen 4 Material Reciclable Papel

14

Fuente: http://www.ads.pr.gov/programas/reciclaje/materiales-reciclables/

Imagen 5 Plstico

Fuente: http://www.azulambientalistas.org/reciclaje-de-plastico.html

Imagen 6 Cartn

Fuente: http://ecologiahoy.net/medio-ambiente/carton-reciclado-ideas-de-quehacer-reciclando-carton/

15

4.2. MARCO TERICO

4.2.1. Antecedentes de la calidad
Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, al respecto
seala que:
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los
tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y en seguida
procura mejorarlo.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de
casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y
la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva
para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se
hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos
de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base
en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de
ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una
buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo
artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad
del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era
industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de
produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la
revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en
serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda
aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de
inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos
que no se ajustaban a los estndares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo
es produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se
separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo

16

converge producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo

cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un
operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario
introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de
los productos fabricado se forma masiva. Durante la primera guerra mundial,
los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de
gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se
denomin como control de calidad por inspeccin.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de
extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fuel
a contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci
restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia
no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la
calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura
operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo
suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos
del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor
calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las
decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados
durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o
de abastecimientos, y, finalmente, detenerla produccin cuando fuera
necesario. Adems, proporcion la estructura en laque las primeras
herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de
informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas
tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con
el marco general funcional de calidad de un negocio. (pp. 8-14)

4.2.1.1. Control de calidad

Maseda (2009) Para algunas empresas, el control de calidad queda reducido a
una inspeccin, realizada por personal del departamento de calidad, y limitada
a la recepcin de materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces al

17

producto terminado. La estadstica aplicada al control de la calidad, en funcin

de lo siguiente:

Exceso de tiempo entre la existencia del fallo y el ajuste del proceso.

No aporta informacin alguna de las posibles causas del fallo en relacin al
tiempo.
Fomenta la despreocupacin del operario.
No propicia el autocontrol.

El concepto de control de calidad ha evolucionado, pasando de ser la persona

o departamento encargado de controlar el cumplimiento de unas
especificaciones, a desarrollar una funcin en la empresa: la funcin de la
calidad. La funcin actual del control de calidad se orienta totalmente a
satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores en base a una
adecuacin al uso de los productos o servicios. Para el Dr. Kaoru Ishikawa un
autntico control de calidad consiste en desarrollar, disear, producir y servir un
producto o servicio de calidad, el cual debe ser lo ms econmico posible, til y
siempre satisfactorio para el cliente o usuario. Cuando la calidad se obtenga
como consecuencia de que todas las personas que estn en el proceso se
empeen en obtener calidad a la primera, en realizar constantemente el ptimo
posible, diremos que no se necesitar el control de calidad, pues el fabricar
calidad sera un proceso natural. En realidad, esta es una situacin ideal, pues
aunque todos intenten alcanzar el ptimo, habr algunos que tal vez no lo
consigan, haciendo imprescindible el control de calidad. Lo importante en este
caso sera el hecho de que el personal de control de calidad pasara de cumplir
funciones de vigilancia, de fiscalizacin, de deteccin, a cumplir una funcin de
supervisin bien entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de apoyo a
cada uno de los trabajadores de la empresa para que pudieran alcanzar la
calidad deseada en los respectivos puestos de trabajo.

4.2.1.2. Calidad y productividad

Maseda (2009) Existe una clara relacin entre los trminos calidad y
productividad. Algunos los sealan como la cara y la cruz de una misma
moneda. Pero vamos a definir primero la productividad para luego poder hablar
de la relacin entre sta y la calidad.
El concepto matemtico de productividad puede expresarse mediante la
relacin entre los resultados obtenidos y los medios, inversiones o recursos
empleados. La productividad no es algo que depende slo del empleado,
depende de todos los integrantes de la empresa y, en primer lugar, de los
directivos. La productividad no consiste en que el obrero trabaje ms horas y a
un ritmo ms acelerado. En realidad, se obtiene mediante la suma de todas las

18

productividades alcanzadas cuando se administran y potencian acertadamente

todos los recursos. Se ha pasado de un concepto de productividad
fundamentado en el esfuerzo de la mano de obra a otro concepto en que la
productividad es responsabilidad principal de la gerencia, de los directivos de
empresa. La productividad global estar formada por los incrementos obtenidos
en la cifra de ventas, por los ahorros conseguidos en los materiales, en mano
de obra, en gastos totales y, en definitiva, por la suma de las productividades
de cada uno de los recursos. Existe la idea de que para aumentar la
productividad slo hay una estrategia. En realidad no es as. Vamos a mostrar
cinco variantes que en la prctica resultan plenamente operativas: 1) Aumento
de productividad por reduccin de los medios: Si logramos mantener los
mismos resultados reduciendo la inversin habremos obtenido una
productividad mayor en base a unos costes menores. Es la variante ms
conocida. 2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los
medios en proporcin menor a la que han crecido los resultados obtendremos
tambin un aumento de productividad. Conseguir aumentos importantes de los
resultados con crecimientos moderados de los medios puede significar un
aumento considerable de la productividad. 3) Aumento de productividad por
crecimiento de resultados: Haciendo crecer los resultados obtenidos
manteniendo la misma inversin, se puede hablar de un crecimiento inteligente.
4) Aumento de productividad por crecimiento privilegiado: Se lograr cuando a
la vez crecen los resultados y decrecen los medios. 5) Aumento de
productividad por disminucin inteligente: Haciendo decrecer tanto los
resultados como los medios. Un decrecimiento controlado ofrece ventajas
frente a un decrecimiento provocado por un mercado en recesin.
Actualmente no podemos pensar slo en productividad, tenemos que basarnos
en el conjunto calidad-productividad. Ambas son necesarias, a nivel nacional,
para la empresa y para el individuo. A nivel nacional tienen importancia en
cuanto a reducir el desempleo, puesto que permiten la creacin de nuevos
puestos de trabajo, adems definen la competitividad internacional en funcin
de la relacin calidad/precio. A nivel empresa, la calidad y la productividad le
permiten destacarse en el mercado ofreciendo productos de calidad a precios
competitivos. Como sealbamos en el apartado anterior, esta misma
competitividad le permitir a la empresa entrar en mercados internacionales.
Logrando eliminar desperdicios y aprovechar mejor los recursos obtendr, en
definitiva, un mayor beneficio. Para el individuo, el hecho de que su empresa
destaque por el binomio calidad-productividad, supondr disponer de mejores
condiciones de trabajo, mayor satisfaccin por el propio trabajo, seguridad en
su empleo y, a la larga, mayor capacidad adquisitiva.

19

4.2.2. Mejoramiento contino

Aguilar-Morales, J.E. (2010) La mejora continua. Network de Psicologa
Organizacional. Mxico, sostiene que:
Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. El concepto de mejora continua se
refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o
mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de
desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico, sino ms
bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de la naturaleza
del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual
identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la
implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos,
ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta ms retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

4.2.2.1. Importancia del mejoramiento contino

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
1

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos

en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.

Gestin empresarial. (s.f.). Recuperado el (14 de Abril de 2016), de

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/09.htm#.V0EZzJHhDIU
1

20

4.2.3. Definicin de las 5s

Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
tambin practican las cinco "s" en la vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notan. Se Practica el Seiri y Seiton cuando se mantiene en
lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas,
extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando el entorno de
trabajo est desorganizado y sin limpieza se pierde la eficiencia y la moral en el
trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que
aplican en forma estandarizada las cinco "s" en igual forma como se mantienen
las cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el
trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para
mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar
donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos
nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra
vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena
mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra
importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 "s. No se trata de una moda,
un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons
que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un
principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar donde valga la pena vivir plenamente.
2

SEIRI
Seri o clasificar significan eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con
productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en
la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al
rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestro
prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos
en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de
2 Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (14 de Abril de 2016), de

http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n
%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama
%20estrategia%20de%20las%20cinco%205s.pdf

21

trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en

numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "s" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para
evitar la presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo o Separar los

elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden conducir a averas.

Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretacin o de actuacin.

SEITON
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos
de las mquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los
elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que
necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de
bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta). Seiton permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.

22

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn

en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc. o Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin.

SEISO
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas,
fallos o cualquier tipo de fugas. Esta palabra japonesa significa defecto o
problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona
estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los
equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un
pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de
identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones
de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y
en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo,
y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la

limpieza es inspeccin" o Se debe abolir la distincin entre operario de
proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de

limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
23

SEIKETSU
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados
con la aplicacin de las tres primeras "s". Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras
acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar
acciones de autocontrol permanente, la filosofa debe ser "nosotros debemos
preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos,
estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que
se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de
trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto
entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar
estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "s" o

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del MA

(JishuHozen).

SHITSUKE

24

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los

mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.
Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de
los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es
muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el
Shitsuke el puente entre las 5 "s" y el concepto Kaizen o de MC. Los hbitos
desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo
para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un
trabajo.
Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

4.2.3.1. Beneficios que aportan las 5s

3

Aportan diversos beneficios:

3 Metodologa de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo. (s.f.).

Recuperado el (14 de Abril de 2016), de http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

25

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a

los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de
trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una

MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR

DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

26

4.2.4. Reciclaje y contaminacin

Fassone, Romilio. Desastre, una verdadera calamidad... se estn agotando
nuestros suelos y nuestras aguas. Revista Geogrfica de Amrica Central. Vol.
1 No. 25-26 (1992). Costa Rica: Red Universidad Nacional de Costa Rica,
1992. Sostiene lo siguiente:
Hablando de reciclaje y contaminacin de grmenes potencialmente peligrosos
en los agrosistemas, es importante puntualizar la atencin sobre un nuevo
fenmeno que se est verificando en la agricultura de los pases desarrollados.
La tendencia de utilizar suelos agrcolas para las descargas de los desechos
urbanos o de residuos y lquidos de los depuradores. Este hecho es bastante
notorio alrededor de las zonas urbanas o de explotaciones zootcnicas
especializadas. El reciclaje de estos desechos en el suelo es aconsejable. En
efecto, el ecosistema suelo diferentemente de los acuticos tiene la
capacidad de absorber estos productos, transformndolos para que sean de
nuevo tiles al ciclo de la vida. El punto importante es limitar estas cantidades
de desechos para que no superen la capacidad de metabolizacin del suelo.

4.2.4.1. Reciclaje directo e indirecto

(Castells, Tipologia de los residuos en orden a su reciclaje, 2000) Seala que
"Aunque se trata tan slo de una denominacin con finalidades didcticas, vale
la pena distinguir entre el reciclaje directo y el indirecto. "

Tipos de Reciclaje:

Reciclaje Directo

Es el que tiene lugar cuando el residuo puede ser recuperado y reutilizado

directamente. El caso ms popular sera la oferta de bidones o material de
embalaje para ser reaprovechado por otro consumidor para el mismo uso. En
las bolsas de subproductos abundan los residuos de esta tipologa. As, una
industria ofrece cido usado que puede ser usado por otra industria para un
desengrase primario. Otra variante es el uso de un residuo como materia prima
para un proceso. As por ejemplo, las arenas usadas de fundicin se pueden
emplear directamente en la fabricacin de clnquer. En resumen, el reciclaje
directo consiste en la reutilizacin de residuos sin actuar, al menos de manera
importante, sobre ellos. A esta tipologa de residuos se les suele llamar
subproductos. (Si bien desde el punto de vista oficial ha de ser la

27

Administracin
quien
residuo/subproducto).

autorice

el

cambio

de

denominacin:

Reciclaje Indirecto

Es el que tiene lugar cuando para aprovechar, total o parcialmente, el residuo

ste debe someterse a un proceso industrial importante. Ejemplos tpicos son
la recogida de vidrio que vuelve a transformarse en vidrio en la vidriera
(despus de un proceso de seleccin) o el del papel; igualmente, la fraccin
orgnica de las basuras domsticas se puede transformar en abono (compost).
Todas estas operaciones requieren una profunda transformacin, que recibe el
nombre de valorizacin y ello representa un primer paso hacia el denominado
eco industria. Los captulos siguientes de esta obra estn dedicados a la
valorizacin de residuos para su transformacin en materiales de construccin.

4.2.4.2 Tipologa del reciclaje

(Castells, Tipologa de los residuos en orden a su reciclaje, 2000). Sostiene lo
siguiente:
Tradicionalmente, en las tentativas de clasificacin de los residuos, ha existido
una separacin entre los urbanos o municipales y los industriales. Dicha
separacin se basaba, fundamentalmente, en el origen de unos y otros y,
secundariamente, en la dicotoma de la supuesta homogeneidad de los
municipales versus heterogeneidad de los industriales. Otras veces las razones
eran ms bien de ndole poltica o econmica o, simplemente competencial. Sin
embargo, ello conduca a absurdos tales como qu residuos de la misma
naturaleza fisicoqumica y, por ende, que deben ser sometidos a las mismas
vas de gestin, se consideraran y gestionaran como municipales o industriales
segn quien los hubiera producido (por ejemplo, los residuos de embalajes de
cartn seran residuo industrial o municipal segn que su generador fuera un
establecimiento industrial o un particular o comercio sujetos a recogida y
gestin municipales). El Catlogo Europeo de Residuos (CER), ltima de estas
tentativas (y, segn parece, perdurable en el tiempo, debido a su rango
normativo) supera dicha separacin y clasifica y define los residuos en general
en los 20 grupos que siguen, subdivididos a su vez en subgrupos y tipos. Dicha
clasificacin se ha basado, segn los grupos, en analogas fisicoqumicas entre
sus componentes o en analoga de proceso productivo de procedencia.

Tabla 1 ndice del catlogo de residuos y ejemplos de cada grupo

28

Clasificacin Genrica

Ejemplos

Residuos de la prospeccin,
extraccin, preparacin y otros
tratamientos de minerales y canteras.
Residuos de la produccin primaria
agraria, hortcola, de la caza, de la
pesca y de la acuicultura; residuos de
la preparacin y elaboracin de
alimentos.
Residuos de la transformacin de la
madera y de la produccin de papel,
cartn, pasta de papel tableros y
muebles.
Residuos de las industrias textiles,
del cuero y de la piel.
Residuos del refino de petrleo,
purificacin del gas natural y
tratamiento piroltico del carbn.

Movimientos de tierras.
Acumulacin de estriles.
Minerales de baja ley abandonados.
Purines.
Tejidos vegetales.
Orujos.
Lodos/Fangos de depuradoras
(LD).
Corteza, aserrn, corcho, etc.
LD.

Residuos de procesos qumicos

inorgnicos.

Residuos de procesos qumicos

orgnicos.

Residuos de la formulacin,
fabricacin, distribucin y utilizacin
(FEDU) de revestimientos (pinturas,
barnices y esmaltes vtreos),
pegamentos, sellantes y tintas de
impresin.
Residuos de la industria fotogrfica.

Carnazas, grasas, etc.

Ceras, tintes, pigmentos, etc.
Lodos de operaciones de limpieza
y mantenimiento.
Tierras contaminadas de
hidrocarburos.
Soluciones acuosas aceitosas.
LD.
Soluciones cidas.
Sales y soluciones alcalinas.
Soluciones con y sin metales.
Yesos.
Residuos de procesos de filtracin.
Resinas.
Soluciones de limpieza.
LD.
Aguas madres y soluciones
lquidas.
Lodos y residuos slidos de
procesos de filtracin.
Materiales absorbentes y filtrantes.
LD.
Residuos de fabricacin y uso de
pinturas y barniz, tintas de impresin,
colas, colas, resinas y sellantes.
LD.

Residuos que contienen plata

procedente del tratamiento de

29

Residuos inorgnicos de procesos

trmicos.

Residuos inorgnicos que contienen

metales procedentes del tratamiento
y revestimiento de metales y de la
hidrometalurgia no frrea.
Residuos del moldeado y tratamiento
de superficie de metales y plsticos.

Residuos de aceite (excepto aceites

comestibles y los apartados 05 y 12).

Residuos de sustancias orgnicas

utilizadas como disolventes (excepto
las apartados 07 y 08).

Residuos de envases; absorbentes,

trapos de limpieza, materiales de
filtracin y ropas de proteccin no
especificados en otra categora.

Residuos no especificados en otro

captulo de la lista.

Residuos de la construccin y

productos fotogrficos.
Cenizas y escorias de hornos.
Polvos y cenizas volantes.
Polvo y lodos de fabricacin de
amianto y cemento.
Arenas de fundicin verdes sin
ligantes qumicos. LD.
Lquidos y baos de tratamiento.
Lodos y residuos slidos de
tratamiento y revestimiento de
metales.
Partculas plsticas.
Ceras, jabones y lubricantes
residuales.
Lodos de desengrase de piezas y
superficie.
LD.
Aceites hidrulicos y lquidos de
frenos usados.
Otros aceites hidrulicos clorados.
Aceites de aislamiento y de
transmisin de calor.
Residuos aceitosos de navegacin.
LD.
Disolventes y refrigerantes
recuperados.
Residuos de limpieza y
desengrasado de metales, textiles y
productos naturales.
LD.
Envases y embalajes sucios con
residuos especiales.
Materiales adsorbentes
procedentes de filtracin.
Residuos de la limpieza de tanques
y disolventes.
LD.
Catalizadores retirados de
vehculos.
Neumticos usados.
Bateras.
Vehculos fuera de uso (VFU).
Cables.
Equipos electrnicos.
LD.
Demolicin de edificios y

30

demolicin (incluyendo la
construccin de carreteras).
Residuos de servicios mdicos o
veterinarios y/o de investigacin
asociada (salvo los residuos de
cocina y de restaurante no
procedentes directamente de los
servicios mdicos).
Residuos de las instalaciones para el
tratamiento de residuos, de las
plantas externas de tratamiento de
aguas residuales y de la industria del
agua.
Residuos municipales y residuos
asimilables procedentes de los
comercios, industrias e instituciones,
incluyendo las fracciones recogidas
selectivamente.

carreteras.
Objetos cortantes.
Citostticos.
Radiografas.

Residuos de incineracin.
Residuos de lixiviados de
vertederos.
Lodos de tratamiento de aguas
residuales industriales.
LD.
Maderas.
Residuos orgnicos.
Aceites vegetales.

Fuente: Elias Castells, Xavier. Tipologa de los residuos en orden a su

reciclaje. : Ediciones Daz de Santos, 2000. ProQuest ebrary. Web. 23
April 2016

5. DISEO METODOLOGICO

31

5.1. Tipo de investigacin y Enfoque metodolgico

Segn su alcance: Explicativa
El tipo de investigacin segn su alcance que se escogi fue la Explicativa,
puesto que se parte de un problema inicial el cual es estudiado para luego
darle sus respectivas causas y efectos y as mismo una buena solucin.

Segn su Enfoque: Enfoque Mixto

El tipo de investigacin es de enfoque mixto, debido que en el estudio se
integran de forma sistemtica los dos mtodos tales como el cuantitativo y el
cualitativo ya que se utilizan descripciones detalladas de situaciones,
conductas observadas y sus interacciones, as mismo como se usan bases en
la medicin numrica y anlisis estadstico para establecer patrones de
comportamiento, medir conceptos y probar teoras. Toda esta recoleccin de
datos es necesaria para responder las diferentes preguntas de investigacin.

5.2. Etapas para el desarrollo del proyecto

Inspeccionar de manera general la empresa Recuperadora de Metales

LIMAR.
Identificar los posibles problemas que se generan en la empresa.
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Mejorar el nivel de limpieza en las reas de trabajo.
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden.
Reducir riesgos de accidentes.
Fomentar los esfuerzos del personal a seguir mejorando.

5.3. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de la informacin

5.3.1. Fuentes de informacin
Para la recoleccin de informacin para desarrollar este anteproyecto se
necesitaron tanto de fuentes primarias como secundarias, esto debido que se
realizaron diferentes trabajos de campo en la empresa Recuperadora de
32

metales LIMAR donde se entrevistaron algunas personas como el gerente y

dems operarios por medio de diferentes tcnicas y por ello fue ms fcil la
recoleccin de datos por observacin directa, adems de investigar por otras
fuentes como lo son libros y documentos de sitios web.

5.3.2. Tcnicas para la recoleccin de informacin

Formato de entrevista para el gerente y dems operarios.

Encuesta a los operarios y clientes de la empresa.
Recopilacin de datos mediante la observacin directa.

5.3.3. Instrumentos para registro de informacin

En la tcnica de entrevista el instrumento utilizado fue un cuestionario

semiestructurado de preguntas abiertas y una hoja de papel con un lapicero
para tomar nota de las respuestas ms relevantes.

En la tcnica de encuestas el instrumento utilizado ser un Cuestionario

estructurado, diseado con el fin de recolectar la informacin necesaria de
las diferentes variables las cuales se piensan medir.

En la tcnica de observacin directa los instrumentos de recoleccin de

informacin sern diagramas de procesos, diagramas de flujo y listas de
chequeo, esto de acuerdo a la informacin que se quiere recopilar y al rea
de conocimiento.

33

6. RECURSOS
La siguiente Tabla muestra la relacin de todos los recursos necesarios para la
elaboracin del proyecto.

Tabla 2 Recursos
Recursos

Humanos

Descripcin

Ejecutor del Proyecto:

Santiago Atehortua
Meja

Presupuesto ($)

$0

Asesora de la IUPB:
Banessa Osorio

$0

Auditorio para
Capacitaciones

$0

Televisor, Video beam,

Porttil

$0

Gastos de Transporte

$120.000

Viticos

$55.000

Tcnicos

Costos Operativos

TOTAL

$175.000

Fuente: Elaboracin propia

34

35

7. CRONOGRAMA
A continuacin se presenta un cronograma que muestra las actividades a desarrollar para cumplir con cada objetivo
establecido para poder implementar la metodologa de las 5s en la empresa Recuperadora de Metales LIMAR. Este
cronograma cuenta con un periodo de 2 meses en los cuales se har la visita a la empresa para as poner en prctica dicha
metodologa y hacer que este lugar tenga espacios de trabajo ordenado y seguro donde trabajar.

Tabla 3 Cronograma de Actividades para el proceso de Implementacin de las 5s en la empresa Recuperadora de Metales
LIMAR
Agosto
OBJETIVO

Eliminar del espacio de

trabajo lo que sea intil

Octubre

Noviembre

ACTIVIDAD

Observaciones
S
1

Inspeccionar de manera
general la empresa
Recuperadora de Metales
LIMAR.

Septiembre

S
2

S
3

S
4

S
1

S
2

S
3

S
4

S
1

S
2

S
3

S
4

S
1

S
2

S
3

S
4

Identificar los posibles

problemas que se generan
en la empresa
Elementos obsoletos o
caducos: Se desecharn.
Elementos descompuestos o
daados: Si es necesaria y
viable econmicamente su
reparacin, de lo contrario se
desecharn.
Elementos obsoletos o
caducos: Se desecharn.

36

Organizar el espacio de
trabajo de forma eficaz

Elementos peligrosos: Si son

necesarios se ubicaran en
un lugar seguro, de lo
contrario se desecharan.
Elementos de ms: Se
almacenarn en un lugar
adecuado, o se transferirn a
otra rea.
Todos los artculos que no se
utilicen en el rea de trabajo
por ms de cierto nmero de
das: Se deber tomar una
decisin al respecto.
Documentos con mucho
tiempo en rea de trabajo sin
usar o en archiveros: Si
tienen ms de 15 das en el
rea de trabajo se
archivarn, Si tienen ms de
un ao y hasta 5 aos se
almacenarn en el archivo,
Ms de 5 aos se
desecharn.
Objetos personales o de
adorno: Los personales,
como saco, abrigo,
paraguas, bolsa, etc.
Debern ubicarse en lugares
propios, nunca se dejarn al
terminar la jornada. Los
adornos, no ms de un
cuadro, planta, florero, o
adorno por rea.
Mantener los elementos de
trabajo necesarios en forma
ordenada, identificada y en
sitios de fcil acceso para su

37

uso.
Ordenar el rea donde est
o estarn los elementos
necesarios.
Determinar el lugar donde
quedar cada elemento.
Establecer criterios de
ordenamiento.
Determinar las causas de
suciedad.
Mejorar el nivel de
limpieza en las reas de
trabajo

Fomentar los esfuerzos

del personal a seguir
mejorando

Establecer un programa de
limpieza e implementarlo en
cada rea de la empresa.
Prevenir la aparicin de la
suciedad y el desorden.
Cumplir y vigilar que se
cumpla de manera
sistemtica con los
estndares de trabajo
establecidos.
Asegurarse de que estn
definidas claramente las
responsabilidades y que
stas las conoce y
comprende el personal.
Crear conciencia de la
importancia del orden y la
limpieza y de cmo
contribuye cada trabajador, o
bien de los efectos del
desorden y la suciedad.
Educar al personal sobre los
principios y tcnicas de las 5
Ss.
Asegurarse de la eficacia del
entrenamiento en las
actividades que implica el

38

programa.
Reconocer el desempeo
sobresaliente y estimular a
quienes an no lo logran.
Utilizar correctamente el
equipo de seguridad y
cumplir con las normas.
Mantener una armona
Familiar.

Fuente: Elaboracin propia

39

8. BIBLIOGRAFIA

Castells, X. E. (2000). Tipologia de los residuos en orden a su reciclaje.

Ediciones Diaz de Santos.

ESPINOSA. (2009). CALIDAD TOTAL. Argentina: el Cid.

EUSKALIT. (14 de Abril de 2016).

http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

Obtenido

de

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Fassone, R. (1992). Desastre, una verdadera calamidad... se estn agotando

nuestros suelos y nuestras aguas. Revista Geogrfica de Amrica
Central. Vol. 1 No. 25-26 (1992). Red Universidad Nacional de Costa
Rica.

Goinard, F. G. (s.f.). La caja de herramientas: control de calidad : control de

calidad. Larousse - Grupo Editorial Patria .

Gonzalez, C. (2000). Conceptos generales de calidad total. El Cid Editor.

Maseda, A. P. (s.f.). Gestion de la calidad. Marcombo.

Zapata, B. D. (23 de Marzo de 2016). Contitucion de la empresa Recuperadora

de Metales LIMAR. (S. Atehortua, Entrevistador)

(s.f.).
(14
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Abril
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2016).
Obtenido
de
http://www.einforma.co/servlet/app/portal/ENTP/id_sess/000235757300000594
64290000067154/prod/FIN_PROMO_CARRITO/NUEVO_REGISTRADO/1/id_s
ess/00023575730000059464290000067154

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deGUATE.com. (14 de Abril de 2016). Obtenido de deGUATE.com:

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/09.htm#.V0Ol6pHhDIW

elEconomistaAmerica.com. (14 de Abril de 2016). Obtenido de

elEconomistaAmerica.com:
http://empresite.eleconomistaamerica.co/LIMAR-RECUPERADORAMETALES-SAS.html

41