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COMUNICACIN
La familia como mbito psico-socio-lgico de interacciones complejas
La familia es el centro de de todo en las empresas familiares. Sin familia no hay
empresa y sin un cuidado adecuado de aquella no hay futuro armnico para ninguna
de las dos entidades. Por lo tanto, para una familia empresaria, la familia es el primer
elemento al que hay que atender.
Lo antes dicho no debe confundir la atencin de su prioridad con su nivel de
importancia. Tanto la familia como la empresa, la propiedad y la sucesin con
cuestiones de suma importancia que deben ser tenidas en cuenta de manera prudente
u oportuna. No debe olvidarse que su interaccin responde a la caracterizacin de un
sistema integrado.
Abordando a la empresa familiar desde una perspectiva sicosociologica es
recomendable diferenciar en dicho escenario los conceptos de familia domstica y
familia empresaria.
Para ello es recomendable analizar lo que se presenta en el siguiente cuadro
comparativo:
Familia empresaria
Unin intergeneracional
Proyecto econmico comn
Psicosociologia de la familia
empresaria:
Familia nuclear-familia mltiple
Pronta aparicin de influencias
polticas
Modelos de relaciones formales y
profesionales
Familia domstica
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empresas familiares. Los fundadores y aquellos que sern sucedidos tienen una
preferencia a serlo por un hijo varn y de ser posible el mayor. Pero por lo dicho en el
prrafo anterior esta ecuacin un tanto machista comienza a diluirse.
Relacin madre - hijo
Esta relacin es por lo general menos conflictiva que entre padres e hijos.
Posiblemente sea atribuible a que entre la madre y su hijo se compita menos.
La madre tiende a ceder el el control de la empresa con mayor facilidad y confianza y
el hijo encuentra un campo adecuado para cambiar e innovar criteriosamente sin un
marco competitivo generacional tan estricto.
Relacin entre hermanos
Si bien desde la perspectiva gentica y cultural, los hermanos son las personas que
ms se parecen, en las empresas familiares se presenta una fuerte competencia por el
control de los bienes y por los cargos que supongan ocupar mayor jerarqua y poder.
No es difcil encontrarse con empresas de hermanos sean fundadores o seguidores
terminen dividindose, lo que si es difcil es que estas separaciones no lleguen a
afecta a las mismas familias.
Las influencias de terceros y el propio sndrome del mejor hermano cuando no del
mejor hijo empresario son factores de tremenda importancia en la causal de estas
rupturas, que lgicamente pueden ser previstas cuando se cuenta con un cdigo
empresario y familiar que establezca con claridad y de manera acordada posibles
salidas ante situaciones conflictivas.
La misma situacin de ruptura suele presentarse en la relacin hermano-hermana, en
donde el primero busca prevalecer siendo esta situacin cada vez menos aceptada
por la mujer, que tal como se ha descripto anteriormente, est tomando relevancia y
posicionamiento en las empresas de manera notable.
Relacin suegro-yerno
Esta modalidad de relacin acarrea generalmente un abanico mayor de
complicaciones sin que por esto no sea en muchos casos altamente beneficioso para
la empresa y las familias.
En esta tipo de relacin entre familiares polticos, suele aparecer un factor nuevo y
diferente a las relaciones entre familiares sanguneos, y es lo que se pude llamar la
opinin social, algo as como un prejuicio de facilismo que se le otorga a los yernos
que se desarrollan en el seno de la empresa de su suegro.
Adems de lo dicho se plantea una situacin de mayor observacin de los hijos e hijas
hacia los yernos y nueras que forman parte de la empresa familiar.
Otras relaciones
En las empresas familiares se pueden presentan adems otra serie de relaciones tales
como tos-sobrinos, esposo-esposa, abuelos-nietos; que necesariamente deben ser
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Externo (inconforme)
Interno (conforme)
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empleo a sus esposas, 19% de los dueos emplean a algunas de sus hijas y un 10% a
alguna hermana.
Las cifras son contundentes y permite observar que desde afuera (familia) o desde la
misma empresa, las mujeres tienen no solo un rol protagnico sino tambin de fuerte
influencia.
LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Generalmente se asocia la palabra conflicto con vistas negativas. Se presume que
siempre un conflicto es un problema, una ruptura o un cambio desmejorado.
La realidad permite aseverar que un conflicto es el punto final de una determinada
interaccin de factores (intereses, estilos, tipos de personalidades, estereotipos, etc.),
que como proceso vivido lleva una situacin determinada a otra por lo general
desconocido.
Para citar un ejemplo; un conflicto no es el motivo de separacin de las parejas, es
solo el punto final de un proceso de desavenencias o intereses contrapuestos que, por
no haber sido administrados de la manera correcta llevan a la situacin extrema.
Ahora bien, en las empresas familiares, con este especial componente de
multisistemas empresa, familia, patrimonio la posibilidad de llegar a conflictos se
aumenta notablemente por muchas razones siendo la principal la cultura de no
resolucin de situaciones previas al conflicto que generalmente imperan en las familias
y que por lgica se trasladan a las empresas.
Los conflictos resueltos de una manera adecuada y convincente para las partes
resultan por lo general un potenciador del vnculo para las partes. Si no vale el ejemplo
de conflicto entre Japn y EE.UU. en la segunda guerra mundial que llevo a este
ltimo pas a producir una matanza tremenda en el pueblo japons mediante el uso de
sendas bombas atmicas.
Si el conflicto luego de la guerra, no hubiera sido resuelto de manera beneficiosa para
las partes, difcilmente varios de los cerebros de la industria americana habran podido
colaborar en la reconstruccin del sistema productivo, hasta ese momento destruido,
del Japn. Vale recordar que los primeros lineamientos y desarrollos de los sistemas
mejorados de calidad en la produccin industrial se originan en Japn, con el
fundamental apoyo de especialistas americanos.
El temor a los conflictos dentro de la familia es tal vez una de las principales razones
por las cuales las personas prefieren no emprender con sus familiares.
Este temor se funda en la gran cantidad de familias que han terminado en rupturas por
cuestiones de negocios o empresariales. Esta situacin no debe amedrentar a quienes
quieran iniciarse empresarialmente con familiares, pues la historia marca que han sido
ms los xitos que los fracasos.
Para minimizar la aparicin de conflictos futuros entre personas, familiares o no, en
una empresa familiar, adems de tener absolutamente en claro las particularidades de
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los tres sistemas que plantea Davis, se debe mantener el equilibrio de no confundir
sus contenidos.
Imanol Belausteguigoitia propone un cuadro conteniendo preguntas para ser resueltas:
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Cabe mencionar que los miembros de la familia aprende a llevar una buena relacin
dentro de la empresa como con sus familiares ya que tienen interese muy similares
entre ellos. Sin embargo esta gran ventaja puede devenir en una gran desventaja si la
dinmica familiar no es propicia.
Cuando existe desunin familiar aumenta el potencial de conflictos en el seno de la
empresa aunque es posible reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los
reglamentos y normas de la empresa y el protocolo familiar.
El tema de los conflictos es un de los temas que se ha abordado con mayor nfasis en
el marco del estudio de las empresas familiares. Son diversas las disciplinas que
intervienen en el estudio de los conflictos, tales como la del comportamiento humano,
la administracin de organizaciones, la negociacin, para citar algunas.
La comunicacin debe verse como un factor trascendental para bajar el nivel de
conflictividad dentro de las familias empresarias. No es el nico obviamente pero tiene
una participacin preponderante.
Esta afirmacin es consecuencia de experiencias profesionales del autor en la
participacin de procesos de sucesin ya que la inadecuada o nula comunicacin
aparece siempre en uno de los tres primeros lugares de las causas de las
desavenencias, desacuerdos o diferencias entre las personas.
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Pobre generacin
de ideas
Medio
Apata
Excesivas
diferencias entre
miembros
Rica generacin
de ideas
Caos
Estimulacin
Bajo
RENDIMIENTO
Alto
Bajo
Medio
Alto
NIVEL DE CONFLICTO
Los conflictos disfuncionales que tienen que ver con sentimientos o emociones no son
capaces de favorecer la marcha de la organizacin.
Volviendo al ejemplo anterior relativo a la decisin de la inversin, se plantearan
conflictos disfuncionales, si alguna de las partes participa en la discusin con el
prejuicio de que siempre es el padre o un hermano el que tiene la ultima palabra y el
resto no es escuchado. El sentimiento expresado en la posicin superar al inters por
el resultado lo que solo har que se genere un conflicto inexistente hasta el momento
de reunirse a decidir.
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Magnitud de la onda
Crisis en familia
Crisis en empresa
Resonancia
N Nmero de Ciclos
Competidor
(Tiburn)
Colaborador
(Bho)
CONCILIADOR
Evasivo
(Tortuga)
Acomodaticio
(Paloma)
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No existe una categora de visiones, buenas o malas; potentes o dbiles, por citar solo
algunas dualidades. La visin se construye en la medida de quienes la hacen y de
quienes la formulan.
La visin no es un concepto eterno que pueda trascender a las generaciones. Es
bueno revisarla, analizarse y cuando sea necesario modificarla o sustituirla.
Cuando las empresas familiares se encuentran frente a cambios traumticos, como
suele serlo la incursin de una nueva generacin en el manejo de la empresa, uno de
los primeros trabajos recomendados para todos, es evaluar la visin de la empresa en
funcin del nuevo modelo organizacional que poliantea el ingreso de la nueva
generacin.
Continuando con lo anterior, es tan importante construir la visin como comunicarla a
la familia, la organizacin y los accionistas. Lo que no se comunica de la manera
adecuada difcilmente genere impacto y compromiso en los receptores.
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El amor propio de las personas que conforman la empresa familiar por superar
situaciones adversas y sostener el buen nombre de la familia y la empresa
sustentadas en el reconocimiento y valoracin de las generaciones
precedentes.
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Familia
Empresa
rea de conflicto
Familia
rea de conflicto
Separar los crculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar
correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada sistema. Aclaracin
conceptual: los crculos permanecern unidos y siempre habr un rea de traslape,
pues de lo contrario dejara de ser una empresa familiar.
Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas se tienen
comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo
rendimiento en la organizacin. Los siguientes problemas se derivan de la confusin
entre empresa y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en estas
organizaciones:
A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa
Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los
mismos patrones que se dan en la familia, con independencia de los escenarios en
que se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tender a serlo
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tambin en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo,
los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempearn de igual manera en el
trabajo. Pareciera que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que
terminan cumpliendo. Es curioso cmo las personas pueden comportarse de muy
diversas maneras segn la naturaleza del grupo en que se desarrollan.
Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una
forma completamente diferente de como ellos los perciben. Las personas se
comportan de diferente manera en funcin de la naturaleza de su grupo, y pueden
adoptar roles completamente diferentes en distintos grupos.
En el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa,
el comportamiento de los miembros de la familia tender a ser similar. Puesto que la
empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus
miembros en cada uno de estos sistemas podra requerir que fueran diferentes
tambin.
Cada miembro de la familia desempea un papel determinado: los hermanos mayores
suelen desempear un papel diferente que el de los hermanos menores; las hermanas
desempean un papel distinto que el de los hermanos y el padre no asume el mismo
papel que la madre.
La dinmica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuacin de cada uno de
sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primognito ha asumido cierto
liderazgo en relacin con sus hermanos, debera seguir ejercindolo dentro de la
empresa? Cuando se habla de la separacin entre sistemas, se reconoce que la
empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quiz sera deseable
que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa fuera diferente
tambin.
B) Estructuras organizacionales inadecuadas
Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala
organizacin, y sta tiene su origen en el diseo ineficaz de su estructura. En
ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compaas no se
organizan de una manera eficaz. He sido testigo de cmo algunas compaas carecen
de consejos de administracin o de un director general porque pretenden conservar la
dinmica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de
cualquier posibilidad de profesionalizacin.
C) Exceso de miembros de la familia en la organizacin
Cuntos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al
menos esta simple pregunta (que debera seguirse de muchas otras) antes de
incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro que
los negocios no pueden soportar a tantos miembros de la familia con altas
aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporacin de familiares
debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el fundador
puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus hijos y, a la vez,
no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la compaa. Si la visin del
negocio incluye que ste conserve un determinado tamao, lo mejor sera contratar el
nmero adecuado de familiares que puedan desempearse adecuadamente en ella.
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Sobra decir que la primera condicin para contratar a cualquier miembro de la familia
es que ste sea capaz de agregar valor a la organizacin.
D) Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta nicamente el sistema
familiar)
Remunerar a los miembros de la familia considerando slo el hecho de que son
elementos de una familia puede ser, adems de injusto, inadecuado y frustrante para
muchos de ellos.
El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos los
hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber mayores
afinidades con alguno de ellos o que puede haber hijos consentidos. Dada esta
suposicin, se esperara que todos los hijos que laboren en la empresa de la familia
reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones ste suele ser el caso, aunque
en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor
responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus
hermanos.
A menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y generan resultados
distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad que
dicta el sistema familiar, aunque si la situacin se analiza desde la perspectiva
empresarial, es notorio que se est cometiendo una injusticia y, a la vez, se cae en
otro error: se desmotiva a las personas ms rentables y comprometidas de la
organizacin. Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones ms
justas y eficaces es una forma de separar los sistemas de empresa y de familia. No
hay que perder de vista que un cambio en el sistema de remuneracin puede provocar
problemas, pero que es saludable enfrentarlos. Por otro lado, remunerar a los
miembros de la familia con relacin a sus capacidades y responsabilidades tambin
podra generar diferentes puntos de vista, dado que difcilmente habr consenso sobre
las capacidades y talentos de stos.
E) Comportamientos cruzados
Otra de las consecuencias de no separar los sistemas de empresa y familia se hace
patente en el desempeo de actividades fuera del subsistema correspondiente. En
otras palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa
en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Imaginen a una familia
reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un
problema que enfrenta la empresa.
Adems de causas asociadas a la incorrecta separacin de ambos sistemas, estn
estas otras causas de conflictos:
1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo
Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables de
desempeo. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan
tensin, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario,
en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios donde pueden
desarrollarse profesionalmente. Por desgracia gran cantidad de directivos no est
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Cules son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares
Un estudio privado realizado por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares
(INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).entre 160 firmas de la
Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificacin
es una constante en casi la totalidad de los pequeos y medianos emprendimientos.
Claves para identificar los problemas ms frecuentes
Si bien el estudio muestra datos realmente interesantes que permiten corroborar
pragmticamente presunciones referidas a las empresas familiares en Argentina, ha
sido extrado de aquel las referencias a la conflictividad en y de las empresas
familiares y que se presentan a continuacin:
En relacin a los conflictos
Entre los problemas ms frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica
que se destacan las dificultades de comunicacin vinculadas al manejo de conflictos y
la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso
generacional.
Algunos de los puntos ms relevantes a resolver que sealaron los empresarios
consultados fueron:
1.- La comunicacin entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% seal
que este tem representa un problema de carcter mediano a importante.
2.- Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto
mediano o importante. Segn los autores del informe, la preparacin de un plan
de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mnimo de
profesionalizacin, as como la existencia de un protocolo familiar.
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Las Empresas Familiares son organizaciones con una gran carga emotiva. Por esta
razn, la dimensin familiar, que ejerce una gran influencia sobre la empresa, debe ser
correctamente canalizada en la empresa, con la idea de lograr que su impacto sea
positivo.
En el nmero anterior de Direccin Estratgica examin las principales causas de
conflicto al interior de estas organizaciones. En esta ocasin expongo algunas ideas
prcticas que pueden ayudar a prevenir problemas. Como es de imaginarse, estas
ideas, adems de contribuir a reducir el potencial de conflicto, pueden mejorar la
marcha en las organizaciones familiares.
www.usem.mx/archivos/.../ideas_vs_conflictos_empresa_familiar.pdf
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reduzca la ambigedad de los planes del fundador o lder, los miembros de estas
organizaciones se sentirn ms seguros y tambin disminuirn las luchas internas por
el control.
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puesto las acciones que no se pueden realizar. Por ejemplo, si hay conflictos entre
dos miembros de la familia porque uno de ellos da rdenes al personal a cargo del
otro, no estara de ms aclarar que tal puesto no puede dar rdenes al personal de un
departamento determinado. Esto puede parecer innecesario, pero si sirve para aclarar
lo que se espera de la persona, resulta adecuado incluir este apartado en la
descripcin de funciones.
VI: Descripcin de Trayectorias: Planes de Vida y Carrera
ste es un concepto novedoso que intenta acabar con la ambigedad de los planes de
los lderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se procura planear el
desarrollo de cada miembro en funcin de sus circunstancias, intereses y
capacidades, pero tambin respondiendo a las necesidades de la empresa.
El desarrollo profesional que podrn tener los miembros de la familia dentro de la
empresa puede quedar bien claro desde la incorporacin de cada uno de ellos, e
incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que deben
desarrollar, los cursos y experiencias que deben obtener y los probables puestos que
podran ocupar.
Es importante hacer hincapi en que se trata de simples planes, y que en ningn caso
es una carta de garanta ni una promesa de que se conceder puesto alguno. La mera
descripcin de trayectorias reduce la incertidumbre de quienes se preparan para
ocupar cargos relevantes en la organizacin, pero tambin sirve para indicar quines
no los ocuparn. Es justo que se conozcan desde el principio los planes del lder, pues
as se pueden evitar sorpresas desagradables al momento de pasar la estafeta a la
siguiente generacin. Este proceso de descripcin de trayectorias requiere de apertura
y valenta.
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que los dos hermanos habran solucionado el conflicto en pocas horas, pero la plvora
ya se reg entre otras personas. Hay que tener esto en cuenta cuando se tiene la
tentacin de ventilar problemas del negocio con los dems miembros de la familia.
IX El Perdn
Es posible, que en estos momentos se haya sorprendido de que en un artculo de
corte empresarial se toque el tema del perdn. Es evidente que este concepto suele
relacionarse con temas religiosos y de corte espiritual, aunque no me queda duda que
tambin tiene cabida en la dimensin organizacional.
Qu difcil es continuar un camino empresarial en familia si existen viejas heridas que
no han sido sanadas!
En los ltimos aos se ha estudiado ms la influencia del perdn en las
organizaciones. Las personas que poseen la habilidad de perdonar suelen formar
grupos cohesivos y, en general, experimentan relaciones laborales ms sanas. Uno de
los grandes problemas que experimentan las empresas familiares es su incapacidad
para ventilar conflictos, los cuales en ocasiones tienen su origen en viejas rencillas.
Se dice que las empresas familiares son organizaciones emocionales. Si se acumulan
emociones destructivas durante aos, como pueden ser los celos, las envidias y los
rencores, no resulta difcil predecir un desenlace fatal. Tal como una olla de vapor
tiene una vlvula de escape por donde escape el vapor y reduzca la presin, en las
organizaciones el acto de perdonar acta como una vlvula que deja escapar las
tensiones.
Sobre el impacto del perdn en las organizaciones escribir con mayor profundidad en
otra ocasin.
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http://insight.iese.edu/fichaMaterial.aspx?pk=3208&idi=1&origen=1&ar=9
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Compartir las ideas, los proyectos, los xitos, y tambin los fracasos genera
sensacin de equipo en la Familia.
Si vd. preside o dirige una Empresa Familiar dedique algunas horas al mes
para informar a la Familia de cmo van las cosas en la Empresa. Cuente
con ellos para tomar las decisiones importantes, le sorprendern
positivamente.
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http://www.dinero.com/opinion-on-line/comunicacion-manejo-del-conflictoempresa-familiar_53326.aspx
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aumentarlo. El conflicto abierto es una seal de inters que presenta una persona por
la otra T me importas, por eso me molesta que no estemos bien y lo importante es
que el resultado del manejo de este conflicto sirva para fortalecer la relacin.
Es por esto que el conflicto ofrece la oportunidad de ser creativo y fortalecer las
relaciones. Cuando los miembros de una familia trabajan juntos para resolver un
conflicto, muchas veces encuentran soluciones mejores que las que hubieran
encontrado cada uno por separado.
Por lo tanto contar con una comunicacin abierta es la nica manera para manejar
estos temas. Pero para esto es necesario saber escoger un buen momento y un buen
lugar, pues hacerlo de la manera equivocada puede llegar a ser ms perjudicial.
Punto de partida para una mejor comunicacin.
Cuando usted mejora sus habilidades de comunicacin, el entorno a su alrededor se
trasforma positivamente. Estas son algunas recomendaciones para mejorar sus
habilidades de comunicacin en su familia y en su negocio.
1. Aprenda a escuchar: Mustrese atento a la conversacin con su lenguaje corporal,
haga preguntas que inviten al otro a expresar lo que piensa en voz alta. Anime al
otro a compartir temas y permtale que cuente sus experiencias personales. Se
recomienda que al final de la conversacin se haga un resumen sobre lo dicho por
la otra persona para Mostar, no slo que lo ha escuchado, sino tambin para tener
oportunidad de corregir algo que no haya quedado claro.
2. Evite mal interpretar a otros y ser mal interpretado: Para esto es importante
permitir que los otros completen sus ideas sin ser interrumpidos y no asumir que se
sabe lo que la otra persona va a decir.
3. Construya y mantenga la confianza: Para esto confe en otros, sea consistente
con lo que hace y dice, demustrele a los dems que pueden encontrar en usted
una persona con quien conversar con tranquilidad.
4. Permita a otros expresar sus sentimientos libremente: A veces nos resulta difcil
presenciar reacciones emocionales porque nos sentimos incmodos o no sabemos
cmo manejarlas. Todos tenemos derecho a expresar nuestros sentimientos. No
se estrese ante estas situaciones, muchas veces la otra persona simplemente
quiere que alguien la escuche.
5. Afronte las diferencias de una manera neutral: Cuando se enfrente a un
desacuerdo, en medio de la emocionalidad del tema, trate de ser lo ms objetivo
posible, trate de despersonalizar el tema en cuestin, no se sienta atacado antes
de empezar la discusin.
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Las reuniones requieren siempre una preparacin previa, que permita a quienes la van
a dirigir o moderar, obtener la mxima eficacia de ellas.
B) REUNIONES INDIVIDUALES
Los encuentros o reuniones, formales o informales, entre alguien de la direccin de la
empresa con algn empleado, o de mandos intermedios con sus subordinados,
propician cauces muy eficaces de comunicacin interna.
Se puede decir que es en este terreno en el que se juega la autntica y diaria
comunicacin bidireccional de la empresa. Cuando esos cauces se ciegan, por
cualquier causa que provoque incomunicacin total o parcial, la vida de la empresa se
resiente.
Este hecho es mucho ms frecuente de lo que parece. En muchas empresas, el
carcter y la personalidad de directivos y mandos intermedios, su estilo de direccin y
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