Tema 3

Fundamentos de estructura
organizativa

3-1

Estructura organizativa
Tres componentes clave de la estructura :

1.

Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se

incluye:

2.
3.

Nmero de niveles jerrquicos

mbito (tramo) de control

Departamentalizacin. Agrupacin de individuos y unidades.

Diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin
efectiva entre departamentos.

Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y

horizontales de la organizacin

Marco de referencia estructural: 1 y 2

Interaccin entre empleados: 3
3-2

Estructura organizativa
La estructura organizativa se refleja en el organigrama

Representacin visual de las actividades y procesos subyacentes

de la organizacin.

El organigrama permite visualizar:

Las diferentes partes de la organizacin

Cmo se relacionan stas entre s
Cmo cada puesto y departamento encaja en el todo

El organigrama muestra:

Los puestos existentes

Cmo se agrupan en unidades de primer nivel y stos en
unidades o departamentos de nivel superior
Quin depende de quin

Historia de los organigramas. Evolucin

3-3

Ejemplo de un organigrama
C.D. / Director general

Vice presidente
financiero

Jefe de
contabilidad

Analista de
presupuesto

Vice presidente
de produccin

Supervisor
de planta

Supervisor de
mantenimiento

Director de
recursos humanos

Especialista
en formacin

Administrador
de prestaciones

3-4

Ejemplo de un organigrama

3-5

Ejemplo de un organigrama

3-6

La perspectiva de procesamiento
de la informacin en la estructura

La organizacin debe ser diseada para proporcionar la informacin, tanto

vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos
organizativos.
Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de
informacin de la organizacin.

Tensin entre mecanismos horizontales y verticales

Vnculos o enlaces verticales Diseados para el control

Vnculos o enlaces horizontales Diseados para la coordinacin y la
colaboracin, reducen el control.

Orientacin de la organizacin

Personas, bien con poca informacin, bien con demasiada informacin irrelevante

Tradicional, diseada para la eficiencia

Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicacin y coordinacin horizontal

Las organizaciones tendrn que experimentar para encontrar el grado

correcto de control vertical (centralizacin) y colaboracin horizontal
(descentralizacin).

3-7

El diseo organizativo con relacin a

la eficiencia frente a los resultados
del aprendizaje
Organizacin horizontal
Diseada para el aprendizaje
Estructura horizontal dominante
Tareas compartidas, empowerment
Jerarqua relajada, pocas reglas
Comunicacin horizontal, frente a frente
Muchos equipos y grupos de trabajo
Toma de decisiones descentralizada

Enfoque
Estructura vertical dominante
estructural Tareas especializadas
Jerarqua estricta y muchas reglas
dominante Comunicacin
vertical y sistemas de reporte

Pocos equipos, grupos de trabajo e integradores

Toma de decisiones centralizada

Organizacin vertical
diseada para la eficiencia
3-8

Enlaces de informacin vertical

El diseo de la organizacin

Enlace o vinculacin

debe facilitar la necesaria comunicacin entre

empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea
global de la organizacin
Grado o nivel de comunicacin y coordinacin existente
en los elementos de la organizacin.

Enlaces verticales

Se emplean para coordinar las actividades entre las

partes superiores e inferiores de una organizacin,
siendo diseados principalmente para controlar la
organizacin.
3-9

Enlaces de informacin vertical

(1) Derivacin o remisin jerrquica (Hierarchical

referral)

(2) Reglas y planes

Jerarqua o cadena de mando

Lneas de organigrama que actan como canales de
comunicacin
Reglas y normas: para problemas y decisiones
repetitivas
Planes: Proporciona tambin informacin con cierto
grado de permanencia. Ej. Presupuestos.

(3) Sistemas de informacin verticales

Permiten que la comunicacin suba y baje por la

estructura

3-10

Enlaces de informacin horizontal

Comunicacin horizontal

Derriba los obstculos entre departamentos y ofrece

oportunidades de coordinacin entre empleados para
alcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivos
organizativos

Ejemplo Lee Iacocca

(1) Sistemas de informacin

Sistemas de informacin interfuncionales permiten

que los empleados intercambien informacin de
manera habitual.
3-11

CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

EN SIEMENS AG (I)
EL PROBLEMA
Siemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniera y electricidad. Produce desde bombillas elctricas hasta
aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus ms de 156 aos
de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor xito. Siemens es bien
conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de stos estaba encerrado, no estando
disponible para los otros empleados. Enfrentndose a la presin de maximizar los beneficios de las unidades de negocios
que componen la corporacin, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y
la pericia profesional de sus ms de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo.
LA SOLUCIN
Los cimientos de la gestin del conocimiento en Siemens se remontan a 1996, cuando un conjunto de empleados de la
corporacin con un inters por la gestin del conocimiento formaron una comunidad de inters. Ellos investigaron el
tema, aprendieron lo que estaban haciendo otras empresas, y determinaron cmo la gestin del conocimiento podra
beneficiar a Siemens. Sin contar con la recomendacin y aprobacin de la alta direccin, estos directivos intermedios de
las unidades de negocio de Siemens comenzaron a crear depsitos de conocimiento, comunidades de prctica, y tcnicas
informales de intercambio de conocimiento. En 1999, el comit central de Siemens AG confirm la importancia de la
gestin del conocimiento para la compaa en su conjunto creando una unidad organizativa que sera la responsable del
despliegue de la gestin del conocimiento a lo largo del mundo en la compaa.
El movimiento hacia la gestin del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafos a la compaa, siendo los ms
importantes de tipo tecnolgico y cultural. El ncleo de la solucin tcnica de Siemens para la gestin del conocimiento
es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depsito de base de datos, una sala de charla
(chat room), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar informacin que ellos
piensan que sera til a otros colegas. Otros empleados de Siemens son capaces de buscar en el depsito o consultar por
temas, y entonces contactan con los autores solicitando ms informacin empleando alguno de los canales de
comunicacin disponibles. A su vez, el sistema permite a los empleados enviar una alerta cuando tienen una pregunta
urgente. Aunque la implementacin de la gestin del conocimiento en Siemens implic establecer una red para recopilar,
categorizar y compartir informacin empleando base de datos e intranets, Siemens se dio cuenta que las TI eran slo
una herramienta que capacitaba la gestin del conocimiento. Randall Sellers, director de gestin del conocimiento para la
regin de Amrica, afirma: En mi opinin, el rol de la tecnologa o TI es pequeo. Pienso que un 20% es TI y un 80%
gestin del cambio, tratando con cambios culturales e interfaces humanos.

3-12

CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

EN SIEMENS AG (I)
Siemens emple un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas
y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu
tienes que hacerles fcil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harn. Siemens ha asignado 100 evangelistas
internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formacin, respondan preguntas, y hagan un seguimiento
del sistema. La alta direccin de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestin del conocimiento. La
compaa est proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados
envan documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo).
Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrnica de consumo o descuento
en viajes para otros pases. Sin embargo, el incentivo autntico del sistema es mucho ms bsico. Por ejemplo, los
vendedores a comisin han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a travs de
ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente,
I+D, y otros departamentos estn tambin dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les
proporciona informacin til de un modo adecuado.
ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafos para Siemens. La compaa se esfuerza
en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, as como entre los esfuerzos de gestin
del conocimiento que apoyan a toda la compaa y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Adems,
Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva intil. Un grupo
tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes.
RESULTADOS
ShareNet se ha constituido en un sistema de gestin del conocimiento puntero basado en tecnologas Web que almacena y
cataloga grandes volmenes de conocimiento valioso, haciendo que ste est disponible para cualquier empleado,
mejorando la colaboracin global. Un gran nmero de compaas, incluyendo Intel, Philips, y Volkswagen han estudiado el
sistema ShareNet antes de poner en marcha su propio sistema de gestin del conocimiento. Teleos, una compaa
independiente de investigacin en gestin del conocimiento, ha reconocido a Siemens como la empresa de conocimiento
ms admirada a nivel mundial durante 5 aos consecutivos.
Siemens ha logrado una serie de beneficios cuantificables, gracias a la gestin del conocimiento. Por ejemplo, en abril de 1999, la
compaa desarroll una parte de ShareNet para apoyar al grupo de Redes de Comunicacin e Informacin con un coste de
7,8 millones de dlares. En dos aos, la herramienta ayud a generar 122 millones de dlares en ventas adicionales.
Finalmente, la gestin del conocimiento podra ser una de las principales herramientas que ayudarn a Siemens a demostrar
cmo un gran conglomerado diversificado puede operar, y que ser grande puede llegar a ser incluso una ventaja en la Era
de la Informacin.
3-13

Enlaces de informacin horizontal

(2) Contacto directo

Un mayor nivel de vinculacin horizontal se logra por

medio del contacto entre directivos o empleados
afectados por un problema
Rol de enlace

Persona de enlace que se ubica en un departamento pero

que tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar la
coordinacin con otro departamento.

Ubicar personas cerca las unas de las otras con el fin

incrementar el contacto directo de forma regular
3-14

Enlaces de informacin horizontal

(3) Grupos de trabajo (task forces)

Comit temporal compuestos de

representantes de cada uno de los
departamentos que se encuentran afectados
por un problema comn
Se disuelven una vez que cumplen con su
objetivo

3-15

Enlaces de informacin horizontal

(4) Integrador a tiempo completo

Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propsito de

coordinar dos o ms departamentos sobre los que no tiene un
control directo.
Etiquetas:

Director de producto, director de proyecto, director de programa,

gerente de marca.

Tambin podra responsabilizarse de una innovacin o de un

proyecto de cambio
La autoridad formal sobre los empleados de los departamentos
coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no
el integrador.
Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el
producto completo (o el proyecto o la marca)
Requiere de excelentes habilidades interpersonales.
Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad.
3-16

Ubicacin del administrador de

proyectos en la estructura
Presidente

Dpto. de
finanzas
Contable
financiero
Analista de
presupuestos
Contable de
gestin

Dpto. de
ingeniera

Dpto. de
compras

Diseador
de producto

Comprador

Dibujante

Comprador

Diseador
elctrico

Dpto. de
marketing

Investigador
de mercado
Especialista
en publicidad

Comprador
Planificador
de mercado

Administrador
de proyecto del
nuevo
producto A
Administrador
de proyecto del
nuevo
producto B
Administrador
de proyecto del
nuevo
producto C

3-17

Enlaces de informacin horizontal

(5) Equipos

Grupos de trabajo permanentes que a menudo se

emplean acompaados de un integrador a tiempo
completo.

Equipo interfuncional

Se aplica cuando las actividades entre departamentos

requieren de una coordinacin estrecha durante un largo
perodo

Equipos de proyectos especiales

Equipos interfuncionales virtuales

Equipos virtuales: Estn compuestos por miembros dispersos

bien organizacional o geogrficamente estando conectados
principalmente por medio de TICs
3-18

Equipos utilizados para la

coordinacin horizontal en la

Wizard Software Company

Presidente
Vicepres. de marketing

Vicepres. de programacin

Vicepres. de investigacin
Supervisor de investigacin
bsica de videojuegos

Programador jefe
de videojuegos

Administrador de
ventas de videojuegos

Supervisor de pruebas
y aplicaciones

Equipo de producto de videojuegos

Administrador de venta
de productos Memory

Programador jefe
de productos
Memory

Equipo de productos Memory

Administrador internacional
de productos memoryr
Administrador de
publicidad

Supervisor de investigacin
de productos memory

Administrador de
servicios al cliente

Supervisor de
aprovisionamiento
3-19

Cantidad de coordinacin
horizontal requerida

Jerarqua de mecanismos para la

conexin y coordinacin horizontal
Equipos

Alta

Integradores
a tiempo completo
Grupos de trabajo
Contacto directo
Baja

Sistemas de informacin
Bajo

Alto

Costes de coordinacin en tiempo

y en recursos humanos
3-20

Opciones para el diseo de la

organizacin

(1) Actividades de trabajo requeridas

Los departamentos se crean para desempear

tareas estratgicamente importantes para la
organizacin
Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar
sus objetivos
Las compaas al crecer y volverse ms
complejas ms funciones a desempear
3-21

Opciones para el diseo de la

organizacin

(2) Relaciones de dependencia (reporting

relationships)

Cadena de mando

Lnea continua de autoridad que vincula a todas las personas

de la organizacin, mostrando quin depende de quin.
Lneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacin departamental

Impacto sobre el empleado

Comparten un supervisor y recursos comunes

Son conjuntamente responsables del rendimiento
Tienden a identificarse y colaborar
3-22

Estructura funcional
Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la base
hasta la cima de la organizacin
Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades
especficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de
mayor profundidad
Es ms efectiva cuando

Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos

organizativos
La organizacin necesita ser controlada y coordinada por medio de la
jerarqua vertical
La eficiencia es importante
No se requiere mucha coordinacin horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales

Para hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan

la jerarqua funcional vertical con vnculos horizontales
3-23

Fuerzas y debilidades de la
estructura organizativa funcional

FUERZAS:

Permite economas de escala

en los departamentos
funcionales
Permite el desarrollo de
habilidades en profundidad
Permite que la organizacin
alcance sus objetivos
funcionales
Es mejor con uno o unos
cuantos productos

DEBILIDADES:
Repuesta lenta a los cambios del
entorno
Puede hacer que las decisiones se
acumulen en la parte superior,
con sobrecarga de la jerarqua
Conduce a una mala coordinacin
horizontal entre departamentos.
Da lugar a una menor innovacin
Implica un punto de vista limitado
de las metas organizacionales

Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right

Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,
Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

3-24

Opciones de diseo estructural para

la agrupacin de empleados en
departamentos (I)
Agrupacin
funcional

C.D. / Director general

Ingeniera

Agrupacin
Divisional
Divisin de
producto 1

Marketing

Produccin

C.D. / Director general

Divisin de
producto 2

Divisin de
producto 3

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,

Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

3-25

Estructura divisional

Estructura producto, unidades estratgicas de negocio

Los departamentos son agrupados basndose en los
resultados (outputs) organizativos

Es ms efectiva cuando

Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o

programas, divisiones, negocios, centros de beneficios
Las organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por
medio de la jerarqua tradicional vertical
Los objetivos estn orientados hacia la adaptacin y el cambio

Estructura geogrfica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por rea geogrfica

Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional
3-26

Fuerzas y debilidades de la
estructura organizativa divisional

FUERZAS:

DEBILIDADES:

Adecuada para cambios rpidos en un

entorno inestable
Lleva a la satisfaccin del cliente
porque la responsabilidad por el
producto y los puntos de contacto
estn claros
Implica una gran coordinacin entre las
funciones
Permite que las unidades se adapten a
diferencias en productos, regiones,
clientes
Se adecua mejor en grandes
organizaciones con varios productos
Descentraliza la toma de decisiones

Elimina la economa de
escala de los departamentos
funcionales
Conduce a una mala
coordinacin entre las lneas
de productos
Elimina el desarrollo de
competencias profundas y la
especializacin tcnica
Dificulta la integracin y
estandarizacin entre las
lneas de productos

Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the

Right Organization Structure? Decision Tree Analysis
Provides the Answer, Organizational Dynamics
(Winter 1979): 431.

3-27

Reorganizacin de estructura funcional

a estructura divisional en Info-Tech
Estructura
funcional

Presidente
Info-Tech

I+D

Produccin

Publicacin
electrnica

Prod.

Cont.

Marketing

Presidente
Info-Tech

Estructura
divisional

I+D

Contabilidad

Automatizacin
de oficinas

Mk

I+D

Prod.

Cont

Realidad
Virtual
Mk

I+D

Prod.

Cont

MK

3-28

Estructura geogrfica
de Apple Computer
Direccin
Steve Jobs

Apple
Amrica

Apple
Europa

Apple del
Pacifico

Canad

Francia

Australia

Amrica
Latina/
Caribe
Servicio
Venta y
Marketing
Regional
Source: www.apple.com

Japn

Asia

3-29

Estructura matricial

En ocasiones, la estructura organizativa necesita

presentar al mismo tiempo un enfoque mltiple :

Respuesta Estructura matricial

tanto en producto como en funcin, o

tanto en producto como en mbito geogrfico

Puede usarse cunado tanto la experiencia o pericia tcnica como

la innovacin en productos y el cambio son importantes para
lograr los objetivos organizativos.

Caractersticas distintivas

Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional

(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.
Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de
producto (horizontal), pero otorgndoles la misma autoridad
formal que la de los directivos funcionales (verticales)
3-30

Opciones de diseo estructural para

la agrupacin de empleados en
departamentos (II)
Agrupacin
multienfocada

Direccin
Marketing

Produccin

Divisin de
producto 1
Divisin de
producto 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael
Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.:
Scott Foresman, 1988), 68.

3-31

Estructura de doble autoridad

en una organizacin matricial
Presidente
Director de Vicepresid.
de
operaciones
diseo
de productos

Vicepresid.
de
produccin

Vicepresid.
de
marketing

Controller

Administr.
de

aprovisionamiento

Administr.
Producto A
Administr
Producto
B

Administr.
Producto C
Administr.
Producto D

3-32

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1.

2.

Existe presin para compartir recursos escasos entre las lneas de

producto.
Existe presin ambiental con relacin a dos o ms resultados
cruciales, p. ej., calidad tcnica (estructura funcional) y nuevos y
frecuentes productos (estructura divisional)

3.

Equilibrio de poder
Estructura de doble autoridad

El entorno de la organizacin es complejo e incierto.

Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental

Alta necesidad de coordinacin y procesamiento de informacin
(vertical y horizontal)

3-33

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con

la tradicional jerarqua vertical Equilibrio de poder.

Opciones con equilibrios de poder distintos

La estructura matricial es mejor cuando:

Matriz funcional
Matriz de producto

La incertidumbre del entorno es alta

Los objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de
producto y funcionales.

Funciona mejor en organizaciones de tamao mediano

con pocas lneas de productos.

3-34

Estructura matricial de

Worldwide Steel
Lineas de Produccin Horizontal

Presidente

Funciones Verticales

Vicepresid.
Vicepresid.
Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid.
de
de
Vicepresid. Vicepresid.
Serv. de
de
financiero
relaciones
ventas
produccin marketing
Produccin metalurgia
industriales
Administrador
de negocios de
Open Die

Administrador
de negocios de
Ring Products
Administrador
de negocios
Wheels & Axles
Administrador
de negocios de
Steelmaking
3-35

Fuerzas y debilidades de la
estructura organizativa matricial

FUERZAS:
Logra la coordinacin necesaria
para satisfacer las demandas
duales de los clientes
Comparte flexiblemente los
recursos humanos entre productos
Adaptada para decisiones
complejas y cambios frecuentes en
un entorno inestable
Proporciona oportunidades para el
desarrollo de habilidades tanto
funcionales como en productos
Es ms adecuada en
organizaciones de tamao
mediano con productos mltiples
Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right
Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the
Answer,Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

DEBILIDADES:
Somete a los participantes a la
experiencia de una autoridad
dual; esto puede ser frustrante y
ocasionar confusin
Implica que los participantes
necesitan buenas habilidades
interpersonales y mucha
capacitacin
Consume tiempo; implica
frecuentes reuniones y sesiones
para la solucin de conflictos
No funcionar a menos que los
participantes entiendan y adopten
relaciones colegiadas en lugar de
tipo vertical
Requiere grandes esfuerzos para
mantener el equilibrio de poder
3-36

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales.

Es el resultado de procesos de reingeniera

Reingeniera (business process reengineering)

Rediseo de una organizacin vertical junto con sus flujos de trabajo

horizontales y sus procesos.

Proceso

Grupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan

conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs)
que crean o proporcionan valor para los clientes.
Ejemplos de procesos

Ejecucin o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente

Reingeniera Cambia la forma de pensar de los directivos con relacin

al trabajo

En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos

departamentos funcionales,
enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan
horizontalmente la organizacin e implica el uso de equipos de empleados
trabajando juntos para servir a los clientes

3-37

Opciones de diseo estructural para

la agrupacin de empleados en
departamentos (III)
Agrupacin
horizontal

DIRECCIN
Recursos humanos

Finanzas

Proceso
central 1
Proceso
central 2
Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,
Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman,
1988), 68.

3-38

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular

tienen fcil acceso entre s y se pueden comunicar mejor
y coordinar sus esfuerzos.
Elimina virtualmente la jerarqua vertical y las barreras
entre departamentos.
Es una respuesta a los cambios profundos que se han
producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de
negocios

Progreso tecnolgico
Expectativas de clientes
Expectativas de empleados

Implica el uso de mecanismos horizontales

Equipos interfuncionales Coordinacin entre departamentos

Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales
3-39

Una estructura horizontal

Equipo de la
Direccin

Dueo de
Proceso

Equipo
1

Equipo
2

Analista
Planificacin
Investigacin
del producto
de Mercado

Equipo
3
Pruebas

Clientes

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Dueo de
Proceso

Equipo
1
Anlisis

Sources: Based on Frank Ostroff,

The Horizontal Organization, (New York:
Oxford University Press, 1999); John A. Byrne,
The Horizontal Corporation, Business Week,
December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart,
The Search for the Organization of Tomorrow,
Fortune, May 19, 1992, 92-98.

Compras

Equipo
2
Flujo de
material

Equipo
3
Distrib.

Clientes

Proceso de aprovisionamiento y logstica

3-40

Estructura horizontal
Caractersticas

La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en

lugar de tareas, funciones o zonas geogrficas.
Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base
del diseo organizativo y el rendimiento
Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa
sobre cada uno de los procesos que les son asignados.
A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos,
habilidades, herramientas, motivacin y autoridad para tomar decisiones
clave con relacin al desempeo del equipo.
Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder
flexiblemente a los nuevos retos
Los clientes conducen, impulsan la corporacin horizontal. Eficacia es
medida por

Objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfaccin de clientes, de

empelados y contribucin financiera.

La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora

continua.

3-41

Fuerzas y debilidades de la
estructura organizativa horizontal

FUERZAS:

Promueve flexibilidad y respuestas

rpidas a los cambios en las
necesidades del cliente
Dirige la atencin de todos hacia la
produccin y entrega de valor al
cliente
Cada empleado tiene una visin ms
amplia de los objetivos de la
organizacin
Promueve la concentracin en el
trabajo en equipo y la colaboracin
Mejora la calidad de vida de sus
empleados al ofrecerles la
oportunidad de compartir
responsabilidades, tomar decisiones,
ser responsables de los resultados

Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the

Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to
Customers, (New York: Oxford University Press, 1999);
and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,
(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

DEBILIDADES:

Es difcil determinar los procesos

centrales y requiere tiempo
Requiere cambios en cultura,
diseo de trabajo, filosofa de
gestin y sistemas de
recompensas
Los administradores
tradicionales tal vez no estn
contentos cuando tengan que
entregar poder y autoridad
Requiere un alto entrenamiento
a los empleados para trabajar
eficazmente en un ambiente de
equipo horizontal
Puede limitar el desarrollo de
habilidades en profundidad

3-42

Estructura modular / Red virtual

Con una estructura modular

la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la

mayora de sus principales procesos con otras compaas
distintas, mientras que la coordinacin de actividades se realiza
desde una pequea sede central en la organizacin.
Cmo trabaja la estructura?

Debe ser vista como un centro neurlgico rodeado de una red de

especialista externos.

Un conjunto de funciones principales se subcontratan con

empresas distintas que estn conectadas electrnicamente con la
sede central

Los socios de negocio, dispersos geogrficamente a nivel

mundial, usaran ordenadores en red o Internet para intercambiar
datos e informacin tan rpidamente y sin problemas que una
red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores
podran parecer y actuar como una nica compaa.
3-43

Estructura modular / Red virtual

Cmo trabaja la estructura?

Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarqua

tradicional

Los subcontratistas pueden entrar o salir de la red.

El centro neurlgico mantiene el control de los procesos en los

que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (worldclass) o difciles de imitar, mientras que transfiere el resto de
actividades a otras organizaciones, junto con la toma de
decisiones y el control sobre dichas actividades.

La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que

sabe hacer mejor y contrate todo lo dems con compaas con
competencias distintivas en dichas reas especficas Esto
permite que la organizacin haga ms con menos.

3-44

Estructura modular / Red virtual

Strawberry Hill
(mdulo de servicios
editoriales)

Creative Design Inc.

(mdulo grfico)

Premire
Plus
Publishing
Target Communications
(mdulo de relaciones
pblicas)

A-Z impresoras
(mdulo de
impresin)
3-45

Fuerzas y debilidades de la
estructura modular / red virtual

DEBILIDADES:
FUERZAS:
Los directivos no tiene un control
Permite que incluso las
directo sobre muchas actividades
organizaciones pequeas obtengan
y empleados
talentos y recursos a nivel mundial
Requiere una gran cantidad de
Proporciona a la empresa una escala
tiempo para gestionar las
y alcance inmediato sin grandes
relaciones y los conflictos
inversiones en fbricas, equipos o
potenciales con los socios
instalaciones de distribucin
contractuales
Capacita a la organizacin para que
Existe riesgo de fracaso
sea altamente flexible y receptiva
organizativo si un socio falla en
ante las necesidades cambiantes
sus entregas o abandona el
Reduce los gastos generales
negocio
administrativos
La lealtad de los empleados y la
cultura corporativa podran ser
dbiles ya que los empleados
sienten que pueden ser
reemplazados por servicios
Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the
contratados
Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to
Customers, (New York: Oxford University Press, 1999);
and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,
(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

3-46

Estructura hbrida

En la prctica, no estructuras puras hbridas

Estructura hbrida

Tienden a ser usadas en

Combina caractersticas de diversos enfoques adaptndolos a las

necesidades estratgicas especficas
Se aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez
que se evitan algunas de sus desventajas
Entornos rpidamente cambiantes, ya que la organizacin ofrece
una mayor flexibilidad

Tipos

Combinacin de caractersticas de estructuras funcionales y

divisionales

Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales

concentrados

Combinacin de caractersticas de estructuras funcionales y

horizontales

3-47

Estructura hbrida

Parte 1. Sun Petro Chemical Products

Presidente

Estructura
Funcional

Estructura
Produccin

Director de
Recursos
Humanos

Jefe de
Consejo

Vicepresid.
De
Quimica

Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:

An In-Depth Look at Managing Complex Change,
Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66;
and Frank Ostroff, The Horizontal Organization,
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

Vicepresid.
De
Tecnologia

Vicepresid.
De
Lubricantes

Vicepres. De
Servicios
Financieros

Vicepresid.
De
Combustiles

3-48

Estructura hbrida

Parte 2. Divisin de Servicio al

Cliente de Ford
Vicepresidente y
Director General

Estructura Horizontal

Estructura
Funcional

Estrategia y
Comunicacin

Finanzas

Director y dueo
de proceso

Recursos
Humanos

Teams
Equipo
Suministro de repuestos / Grupos de Logstica

Director y dueo
de proceso

Teams
Equipo
Grupo de Servicios de Vehculos

Director y dueo
de proceso

Equipo
Grupo de Soporte Tcnico

Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:

An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics
(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization,
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

3-49

Variables contextuales que

influyen en la estructura de la
organizacin
Cultura
Capitulo 10

Objetivos,
Estrategias
Capitulo 2

Tamao
Capitulo 9

Estructura
(Aprendizaje vs.
eficiencia)

Tecnologa
Capitulo 7,8

Entorno
Capitulo 4, 6
Sources: Adapted from Jay R. Galbraith,
Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed.
(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1;
Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.

3-50

Alineamiento estructural

Decisin clave de los directivos en el

mbito del diseo estructural

Encontrar el equilibrio perfecto entre el control

vertical y la coordinacin horizontal,
dependiendo de las necesidades de la
compaa

Control vertical objetivos de eficiencia y

estabilidad
Control horizontal aprendizaje, innovacin y
flexibilidad
3-51

Relacin de la estructura con las

necesidades de la organizacin de
eficiencia frente al aprendizaje
Estructura
Funcional

Enfoque
estructural
dominante

Funcional con
equipos inter
funcionales
e integradores

Vertical:
Control
Eficiencia
Estabilidad
Confianza

Estruc.
Estruc.
Estruc.
Estruct.
Modular
Divisional Matricial Horizontal
/ Red
virtual

Horizontal:
Coordinacin
Aprendizaje
Innovacin
Flexibilidad

3-52

Sntomas de deficiencia
estructural

La toma de decisiones se demora o carece

de calidad
La organizacin no responde en forma
innovadora a un entorno cambiante
Es evidente que existen demasiados
conflictos

3-53

Caso: C&C Grocery Stores, Inc.

Preguntas

1.

2.

3.

4.
5.

6.

7.

En trminos generales, cmo contribuy la primera estructura

organizativa de C&C a la insatisfaccin de los directivos de la empresa?
Los gerentes de carne y verduras informaban (reportaban) a los
especialistas de distritos. Qu efecto tuvo esto?
Qu problemas estructurales provocaron en la cadena una lenta
adaptacin al cambio?
Por qu la cooperacin entre las tiendas era tan mala?
Cmo la reorganizacin propuesta resolvera los problemas sealados
en las preguntas 1 a 4?
Qu desventajas podran aparecer con el tiempo en la reorganizacin
propuesta?
Dadas las ventajas y desventajas de cada una de las dos estructuras,
cul adoptara y por qu? (Recuerde que toda estructura presenta
desventajas un respuesta realista debe tener presente los pros y los
contras de la estructura elegida)
3-54

Caso: Aquarius Advertising

Agency
Preguntas

1.

2.

3.

Analice la empresa Aquarius con relacin a las cinco

variables contextuales. Cmo describira el entorno,
las metas, la cultura, el tamao, y la tecnologa de
esta compaa?
Disee una nueva estructura organizativa que tenga
en cuenta las variables contextuales del caso y la
informacin que aparece en la Figura 3.22.
Sera factible la estructura matricial para Aquarius?
Por qu s o por qu no?
3-55