CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.0

MARCO TEORICO

2.1

GENERALIDADES

El proceso de Reingeniera, es una teora comnmente aplicada en la

actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino que se asigne,
modernizacin, trasformacin y reestructuracin; el objetivo perseguido al
aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para competir en el mercado,
mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin de bienes o prestacin
de servicios.

Uno de los aportes ms importantes brindados por la Reingeniera, es el de

enfatizar la necesidad cada vez mayor de competir, para que una empresa alcance
el xito y sobreviva en el mundo de los negocios.

En el modelo econmico, el cual genera las economas abiertas, es la

mayor presin que motiva la aplicacin de la Tcnicas de Reingeniera; sin
embargo, las empresas se ven en la obligacin de cubrir las nuevas demandas de
los mercados, lo que implica mejorar su rendimiento en todas las reas.

La Reingeniera pretende, establecer cambios radicales, no solo en la

forma de operar en una organizacin , sino tambin en la forma de pensar, tal
como lo expresa Lowenthal: Es repensar y redisear los aspectos
fundamentales de la estructura organizacional y la operacin de los procesos,
encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organizacin,
para lograr mejoras espectaculares en el diseo de la organizacin.

Innovar sistemas y procesos, son sinnimos de Reingeniera, ya que,

muchas empresas funcionan encaminadas en principios administrativos que a la
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larga obstaculizan la eficiencia que demandan los clientes,

estos

ltimos,

muchas veces son victimas de sistemas de procedimientos engorrosos; por esta

razn muchos expertos en los ltimos tiempos han venido organizando sus
empresas por procesos; en lugar de organizarlos por homogeneidad de funciones.

2.2

CONCEPTO

DEFINICIN FORMAL

Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y

el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y
rapidez .
En esta definicin cabe sealar , los siguientes cuatro aspectos:
Revisin Fundamental
La Reingeniera, determina primero que debe hacer una compaa
y luego como hacer. No da nada por sentado, se olvida por
completo de lo que es y se concentro de lo que debe ser.
Rediseo Radical
Al hablar de Reingeniera; redisear radicalmente, significa
desechar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
innovar formas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el
negocio, no mejorarlo o modificarlo.
Mejoras Espectaculares
La Reingeniera no es cuestin de mejoras marginales, sino dar
saltos gigantescos en el rendimiento. En este sentido hay tres tipos
de organizacin para aplicar a la implementacin de Procesos de
Reingeniera:
a) Las que se encuentran en grandes dificultades, y no
tienen otro alternativa.

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b) Las

que todava no se encuentran en mayores

dificultades, pero cuya administracin tiene la certeza de

que se la avecinan problemas.
c) Las que estas condiciones optimas.
Procesos
Se define un proceso, como un conjunto de actividades que recibe
una o ms entradas y crea un producto de valor para el cliente. Este
es el concepto ms importante de los cuatro. En la Reingeniera
acta como un Capacitador Esencial sin ella un proceso no se
podra redisear.

2.3

IMPORTANCIA

La importancia de la Reingeniera se establece en que es una

metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas
empresas la estn empleado, ya que su principal objetivo, es mejorar los
procesos

que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniera esta

fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo

el criterio:

CLIENTE; es decir redisea las estructuras administrativas en funcin

de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la
forma de pensar a todos los niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio
elemental de la administracin: REDUCCIN DE COSTO.
En otras palabras, permite a las organizacin brindar un mejor nivel
de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de
servicio, agilizar los procesos y reducir

costos, para mejora as,

el

desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.

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2.4

VENTAJAS Y BENEFICIOS

2.4.1 VENTAJAS

a) Una gran orientacin de la empresas hacia los clientes (externos

e internos)

b) Redisea

de

una manera

fundamental

los

procesos

en la organizacin para una mejor productividad y los tiempos

de ciclo.

c) Reorganizacin

de

la

estructura

organizativa,

la

cual tpicamente rompe la jerarqua funcionales y las sustituye

por equipos de procesos en unidades de negocios

d) Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin,

los cuales usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la
distribucin de informacin y la toma de decisiones.

2.4.2

BENEFICIOS

Los procesos rediseados mediante la Reingeniera adquieren

caractersticas tpicas ( Hammer & Champy) :
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las
necesidades.
El trabajo se realiza en el sitio ms razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.

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2.5 ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERA

La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso,

para

alcanzar

mejoras

espectaculares

en

medidas

crticas

contemporneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniera se

compone de los siguientes elementos:
EL LIDER

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo

total de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que
persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
Reingeniera. El lder designa a quienes sern los dueos de los
procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en
rendimiento .
DUEO DEL PROCESO

Gerente de rea responsable de un proceso especifico y del esfuerzo

de Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no
se piensa en funcin de proceso; sino se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos. Los procesos deben identificarse los ms pronto posible,
asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante
que los dueos de proceso tengan aceptacin de los compaeros
con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae
la Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la
realizacin de la Reingeniera. El oficio de los dueos no termina
cuando se completa el Proyecto de Reingeniera, cuando se tiene el
compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso
sigue necesitando

de un dueo que se responsabiliza de su

ejecucin.

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 EQUIPO DE REINGENIERA

El equipo de Reingeniera esta formado por un grupo de individuos

dedicados a redisear un proceso especifico, con capacidad de
redisear un

proceso actual, supervisar su Reingeniera y su

ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas,

planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo
solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se
debe formar un equipo por cada proceso en que se esta trabajando.
El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales
una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser
formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de
afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer
alternativas.
COMITE DIRECTIVO

Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la
organizacin y supervisen su progreso, normalmente incluyen al los
Dueo de Proceso.
ZAR DE LA REINGENIERA

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumento de

Reingeniera y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos
dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado todas
las actividades de Reingeniera que se encuentren en marcha.
Apoya y capacita los Dueos de Procesos y Equipos de
Reingeniera.

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2.6 RECONSTRUCCION

DE

LOS

PROCESOS

APLICANDO

REINGENIERA.

Se presentan algunas caractersticas comunes de proceso renovados

mediante la Reingeniera:

2.6.1

VARIOS OFICIOS SE CONVINAN EN UNO

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos

rediseados es que desaparece el trabajo en seria. Es decir,
muchos oficios o tareas que antes eran distintos se
comprimen en uno solo. Sin embargo no siempre es posible
comprimir todos las pasos de un proceso, en un solo oficio
ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no
resultar prctico ensearle a una sola persona todas las
destrezas que necesitaran para ejecutar las diversas tareas.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases
laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y
repeticiones; as mismo,

reducen costo indirectos de

administracin dado que los empleados encargados del

proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

2.6.2

LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

En lugar de separa la toma de trabajo real, la toma de

decisiones se convierten en parte del trabajo. Esto implica
comprimir verticalmente la organizacin, de manera que,
los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerrquico
superior y tomen sus propias decisiones, entre los beneficios

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de comprimir tanto vertical como horizontalmente se

cuentan: menos demoras, costos indirectos ms bajas, mejor
reaccin con de la clientela y ms facultades de los
trabajadores.

2.6.3

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN

NATURAL

Los procesos rediseados, estn libres de las tiranas de

secuencias rectilneas se puede explotar la ejecucin
simultaneas de tareas por sobre secuencias artificiales
impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos
rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que
realmente es necesario hacerse antes o despus.

2.6.4

LOS TRABAJOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

Esto se conoce como el fin de la estandarizacin, significa

terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las
situaciones, las cuales son generalmente muy complejas,
pues tienen que

incorporar procedimientos especiales

y excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de

situaciones; en cambio, un proceso de mltiples versiones es
claro y sencillo, porque cada versin solo necesita aplicarse
a las cosas para las cuales es apropiadas.

2.6.5

EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste

en integrar partes de trabajo relacionadas entre si y
realizadas por unidades independientes. El cliente de un

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proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de

eliminar los pasos laterales y los costos indirectos.

2.6.6

SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES

Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente

hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos
tradicionales estn repleto de pasos de verificacin y control
que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que
nadie abuse el proceso.

2.7

COMO APLICAR LA REINGENIERA

Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera

tiene que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del
equipo de la direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la
resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se
integra un equipo adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar. A
continuacin se describen las seis etapas de la aplicacin de la
Reingeniera a un proceso especifico :

2.7.1 ETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAR

El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar

las razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos,
antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el
cliente). En seguida, en funcin de tipo de problema y los
objetivos se eligen, la ruta de mejor que se conceder la
ms adecuada: rediseo del

problema

o solucin

del

problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.

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2.7.2. ETAPA 2: ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL

Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de

entender el proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis
de que una visin general sobre lo que hace el proceso y la
manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el
proceso, no es necesario un anlisis minucioso, ms bien se
requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos
que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso
actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas
particulares, es mejor enfocarse en la estructura general del
proceso que causa el problema, dando repuesta a las
preguntas como, Por que hacemos lo que estamos
haciendo? Y Por que lo hacemos de esta forma?

2.7.3. ETAPA 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS

En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de

pensamientos acerca de cmo debe ser un proceso, y de
generar nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades
que modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de
romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cmo
debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se
conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la
manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y
de esta manera abandonar las viejas ideas acerca
debe de ser un proceso y

as

generar

de cmo

nuevas. ( La

Reingeniera, no pretende computarizar los procesos actuales

para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo
proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades el
cliente interno-externo.)

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2.7.4. ETAPA 4: DISEAR EL PROCESO

Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo

de proceso bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo
proceso, aplicando los principios bsicos de Reingeniera,
teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan
valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de
retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es
decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

2.7.5. ETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESO

En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta

los resultados de las fases anteriores. La creacin final del
nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros pasos:

PASO 1
Con base en los resultado de la investigacin de los nuevos
paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo,
seleccionar un proceso bsico.

PASO 2
Usando las regla de oro y los mandamientos, disear la
organizacin del proceso, flujo de trabajo y las actividades.

PASO 3
Documentar el diseo con diagramas de flujo, grficas,
procedimientos y grficas de control de procesos.

PASO 4
Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

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2.7.6 ETAPA 6: PUESTA EN PRACTICA

En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben

involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como
proveedores, trabajadores y clientes; explicndoles y
comunicndoles las razones del cambio, convencindolos de
las bondades del nuevo proceso, hacindoles participes de la
puesta en prctica. La direccin de la empresa debe saber
claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la
Reingeniera, pues tiene que saber que los resultados de la
Reingeniera se refleja en cambios de los flujos de trabajos,
combinacin de etapas, modificacin de responsabilidades y
eliminacin de tareas en que los empleados tienen nuevas
tareas y responsabilidades.

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