646.4 R175d Capitulo IV

CAPITULO IV.
DISEO DE UN MANUAL DE POLITICAS DE SUELDOS Y

SALARIOS
QUE
PRODUCTIVIDAD
PERMITA EL
INCREMENTO
EN LA PEQUEA
A LA CONFECCIN
DE
EMPRESA
LA
DEDICADA
DE ROPA DE VESTIR EN LA CIUDAD
DE SANTA ANA.
A.
GENERALIDADES
En la actualidad toda empresa para ser competitiva debe cumplir requisitos

de calidad, eficiencia,
aprovechamiento del
productividad, disminucin
en
los
tiempo y otros elementos(factores) que
costos,
ayudan
al
posicionamiento del mercado, por medio de la maximizacin de todos sus

recursos. El nico camino para que una empresa o negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad es aumentando su productividad; y el Instrumento
fundamental que origina un mayor rendimiento es la utilizacin de mtodos
adecuados,
el
estudio
de
tiempo y
un sistema
de pagos
de
salarios
convenientes, de lo cual, la pequea empresa no es la excepcin, exige

actualizacin y por consecuencia, productividad, competitividad y calidad.
El desarrollo del presente captulo tiene como base el diseo de polticas
salariales al personal de la pequea empresa dedicada a la confeccin de
ropa de vestir en la ciudad de Santa Ana, donde la productividad constituye
un elemento integrador y de generacin de valor que potencie su impacto
en la formulacin de la poltica. A travs de la implementacin de la propuesta
se busca retribuir al personal por el desempeo laboral alcanzado, as como
estimularlo a lograr los objetivos fijados por la empresa a travs de la
ponderacin de factores que aporten mayor contribucin al valor aadido y
se
estima
conveniente
plantear incentivos
que
estimulen y
motiven
al
personal a aumentar su produccin no olvidando la calidad de los productos

elaborados. Entendiendo
que
de
esta forma
sencilla
factible
pueda
orientarse la gestin de la pequeas empresas hacia modelos de calidad de

forma motivada y activa.
90
B.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Disear un manual de polticas de sueldos y salarios que pueda

implementarse en la pequea empresa de confeccin de ropa de
vestir y que incida en el incremento de la productividad
OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir las responsabilidades y habilidades
que exige cada puesto
existente dentro de la empresa mediante una descripcin y anlisis

de puestos para poder dar valor cada uno de los puestos existente en
la empresa.
Establecer un procedimiento de evaluacin de desempeo que puedan

aplicarse en la pequea empresa para poder conocer el rendimiento
actual del personal.
Establecer Incentivos que
motiven
al
personal
aumentar
su
productividad dentro de la empresa y a la vez que permitan conservar

a los empleados ms eficientes.
91
C.
IMPORTANCIA
El manual de polticas de salarios es relevante para el sector de la pequea

empresa dedicada a la confeccin de ropa de vestir, ya que les permitir
contar con una herramienta que contenga los lineamientos para establecer
una estructuracin de sueldos y salarios que permitan incentivar al
personal
para que puedan incrementar su productividad y a la vez ser una empresa

competitiva dentro del mercado.
La falta de polticas
eficaces en materia de recursos humanos hace
las empresas muchas veces no cuenten

que
genera
rotacin
incertidumbre de no
de
personal,
que
con el personal mas idneo lo

ausentismos, llegada tardas y la
contar con un trabajo seguro hace
que muchas
personas busquen nuevas oportunidades de trabajos, disminuyendo as la

produccin de
las empresa y aumentado su costos de produccin; de lo
anterior deriva la necesidad de implementar con carcter prioritario polticas

asociadas
al cumplimiento
de metas y obtencin de resultados. Y
poder
as incidir en la productividad de los empleados.

Como solucin se crearn polticas retributivas al personal administrativo,
vendedores y operarios de la empresa; donde se establecen para el primer
nivel (administradores) el sistema
gratificacin por bonos
de pagos
que se propone es el de
mientras que para el resto se propone un sistema
retributivo variable con la finalidad de aumentar la productividad de dicho

sector; buscando plasmar lineamientos que permitan recompensar al personal
por su esfuerzo y dedicacin.
Adems
el manual de polticas salariales en las pequeas empresas tiene por
objeto crear los lineamientos necesarios que sirvan de gua para que los
propietarios tengan la facilidad de calcular una retribucin
en funcin de las
actividades que cada uno de ellos realiza, con lo que se lograr tener a
empleados satisfechos y con un mayor rendimiento en sus actividades laborales.
92
Por todo lo anterior, se pretende crear polticas salariales para que motiven al
empleado a hacer un excelente trabajo
y se pueda entregar un producto de
calidad en el menor tiempo posible y as al tener a los clientes satisfechos.
D.
BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
La aplicacin del
manual de
polticas
de
sueldos
salarios tiene
los
siguientes beneficios.
a) para el propietario: contar con una herramienta administrativa de fcil
aplicabilidad por medio de la cual pueda establecer tarifas salariales tomando
en cuenta los salarios que son devengados en el sector, y a la vez ofrecer
incentivos para poder retener a los empleados eficaces.
b) para los empleados: poder devengar un salario tomando en cuenta su
rendimiento
y adems tener accesibilidad a las prestaciones adicionales que
la empresa brinda, cumpliendo a la vez con los requisitos de calidad que

exige el producto.
E.
COBERTURA Y ALCANCE
El manual de polticas de sueldos y salarios que busca
incrementar
la
productividad en las pequeas empresas de confeccin de ropa de vestir en

la Ciudad de Santa Ana, est dirigido para que los propietarios del sector
lo pongan en prctica; el cual contiene lineamientos para remunerar a:
administrador, supervisor, secretaria, vendedor, vendedor de sala y operarios
de dicho sector que operan en la Ciudad de Santa Ana ; y su finalidad es
incentivar al personal a aumentar su rendimiento laboral, y poder as mejorar
su nivel de vida.
F.
VENTAJAS DEL MANUAL
a) Para la empresa.
Permitir la remuneracin del empleado de acuerdo a su desempeo.
93
Definir factores que exigen los puestos y
que deben ser tomados en
cuenta para retribuir al personal.
Retener a los empleados eficientes dentro de la empresa, brindndoles

seguridad laboral.
Disminuir el ausentismo y la rotacin del personal.
Mantener la equidad salarial entre los empleados.
Motivar el desempeo futuro de los empleados.
Mejorar la eficiencia (productividad) de la organizacin.
b) Para el trabajador
Aumentar la responsabilidad del empleado en su desempeo laboral
Obtener salarios de acuerdo a su esfuerzo y dedicacin.
Contar con las prestaciones de ley existentes.
G.
ESQUEMA PARA DESARROLLAR EL MANUAL DE
POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS.
94
1. Esquema para desarrollar el manual

FASE 1
FASE 2
Valuacin de puestos
Encuesta salarial
FASE 3
FASE 4
Evaluacin del
Diseo de
Plan de
desempeo
Polticas (manual)
implementacin
4.1
1.1
Objetivos de la
2.1
Objetivo.
valuacin
2.2
Polticas para la
de puestos.
1.2
Polticas de evaluacin
del puesto.
1.3
1.4
realizacin de
encuestas.
2.3
Propsito de la
Propsito de la
realizacin de
valuacin.
encuestas.
Anlisis y descripcin de
2.4
Elaboracin del
Puestos.
1.4.2 Supervisor
instrumento.
2.5
1.4.3 Secretaria
1.4.4 Ejecutiva de ventas
1.4.5 Vendedora de sala
1.4.6 Operario
1.5.
Seleccin de los
factores compensables.
1.6
Jerarqua de puestos.
3.1 Objetivos de la
evaluacin del
Recoleccin y anlisis
de datos.
2.6
Revisin de los
salarios actuales.
4.2
Objetivos de la poltica
5.1
Objetivo
de sueldos y salarios.
5.2
Desarrollo del plan
Lineamientos a seguir
para la creacin de
sueldos y salarios
3.2 Polticas de la
evaluacin.
4.3
Propsito de la poltica.
4.4
Propuesta de polticas
3.3 Procedimiento para

4.2
2.3
Seguimiento y
control del manual.
2.4
Presupuesto
2.5
Cronograma.
de nmina.
4.2.2 Prestaciones fuera de
nmina.
evaluacin del
4.3
Programas de
reconocimientos.
3.6 Formatos propuestos a

utilizar para la evaluacin.
Implementacin del
manual
4.2.1 Prestaciones dentro
3.5 Aspectos a considerar
desempeo.
Programa de
prestaciones.
3.4 Formas de asignar la
para realizar la
manual.
2.2
de sueldos y salarios
del desempeo.
calificacin.
de implementaron.
5.2.1 Presentar el
las polticas de
desempeo.
realizar la evaluacin
1.4.1 Administrador
FASE 5
4.4
Programas para
95
H.
DESCRIPCIN DEL ESQUEMA PARA DESARROLLAR EL
MANUAL
Para toda empresa es importante contar con una estructura de sueldos y
salarios, lo cual implica desarrollar un proceso que conlleva las siguientes fases.
Fase 1. Valuacin de Puesto.
El primer paso del proceso consiste en que la empresa debe de realizar
una valuacin de puestos, y establecer los objetivos
de seguir.
El
propsito al
realizar
jerarquizar los puestos de acuerdo
la
y polticas que deber
valuacin
de
puestos
es
para
a su nivel de importancia y se realizar
en cuatro pasos que son: Un anlisis y descripcin de puestos, Identificacin de

los puestos que sern calificados, Definicin de los factores compensables y por
ultimo el establecimiento de la jerarqua de los puestos.
A travs del anlisis y descripcin de puestos se busca conocer: Funciones
del puesto / propsito por
el
cual
responsabilidades del puesto
(toman
se
en
ha
creado, dimensiones,
cuenta
las
responsabilidades
diarias, semanales, quincenales y mensuales), naturaleza y alcance, perfil del

puesto. Datos que se consideran apropiados para conocer las caractersticas
que demanda en puesto. Luego se determinarn los factores compensables
que servirn de base para poder calificar el
puesto de acuerdo
a su
importancia ascendente.
Fase 2. Encuesta de sueldos y salarios. (Estudio de mercado)
La planificacin y desarrollo de la encuesta salarial sugiere el proceso y
formato a
utilizar
para
investigar
los
sueldos
salarios
que
son
devengados en el sector de confeccin de ropa de vestir y en el que se

presentan
parmetros
que
se
deben
de
tomar
en cuenta
para
una
investigacin efectiva ( ambiente externo) As tambin la informacin servir

para que
la
empresa evale lo que paga
(ambiente interno) y que
actualmente
servirn de base
para
su
personal
poder establecer las
polticas respectivas.
96
Fase 3. Evaluacin del desempeo.

A travs de la evaluacin del desempeo se propone conocer el rendimiento
del personal de la empresa a travs de evaluaciones individuales, as como
tomar en cuenta factores decisivos para el xito de la evaluacin, realizar
pruebas de desempeo al personal y definir que tipo de formato es el mas
apropiado y sencillo de aplicar segn la naturaleza de las empresas,
diferenciando el personal tcnico, del personal administrativo.
Se
proponen un formato(cuestionario),
para
evaluar el desempeo
del
personal tanto administrativo; como a los operarios de la empresa con el

objetivo de conocer la efectividad y eficiencia del personal.
propone las polticas de
As como se
evaluacin del desempeo, por lo cual, se regir
para su aplicacin en las pequeas empresas.

Fase 4. Elaboracin de Polticas Salariales
En este apartado se proponen
sector tomando en cuenta
las polticas salariales necesarias
la evaluacin
para este
del desempeo que servirn de
base para recompensar a los empleados sobresalientes en su produccin.

Se establecen los objetivos, lineamientos que se deben de seguir, as como
el propsito que tiene dicha poltica.
Las polticas que se recomiendan al sector se dividen en:
a) PROGRAMA DE COMPENSACIN: en
la que se detallan los salarios
pagados a los empleados por el mes laborado a administrador, supervisor,

asistente de gerencia, vendedor, vendedor de sala y operarios, as como la
forma como se calculan.
b) PROGRAMA DE PRESTACIONES: estn integrados por las prestaciones
dentro de nomina y las prestaciones fuera de nomina.
Las prestaciones dentro de nmina estn estructuradas por:
Pagos por tiempo no laborados:
Pagos requeridos por la ley
97
c) PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTOS (incentivos): a muchos empleados

no solo les motiva obtener recompensas salariales y es por ello que
tambin se detallan algunos programas de motivacin personal que buscan
incentivar
aquellos
empleados
que
buscan obtener
otros
tipos
de
estmulos.
Representan todos los estmulos que la empresa ofrece a los empleados
por la productividad alcanzada dentro de la empresa.
I.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
ORGANIGRAMA.
PROPIETARIO
O
ADMINISTRADOR
DEPARTAMENTO
DE
PRODUCCIN
DEPARTAMENTO
DE
VENTAS
PERSONAL
OPERARIOS
Fuente: propuesto por el grupo.

La estructura organizacional que se recomienda a
las pequeas empresas,
tomando en cuenta sus peculiaridades, est comprendida de la siguiente manera:

En primer lugar se ubica el dueo(o administrador) quien se encarga de tomar
todas las decisiones de la empresa, as
departamento para
como
de reunirse
con
los
planificar la produccin, las metas y objetivos de la
empresa, adems se encarga
de atender a los clientes ms importantes y de
98
hacer trato con proveedores,
adems de velar por el
crecimiento
de
la
empresa.
El supervisor es el encargado del rendimiento y eficiencia de los operarios.
El
departamento
de
venta
esta
formado
por
el
ejecutivo de ventas y
vendedor de sala quienes son los encargados de la colocacin del producto,

de buscar nuevos contratos de trabajo(confeccin de uniformes para almacenes,
bancos, granjas, etc.), as
como
de
la
publicidad
de
ste
del
mantenimiento de los clientes antiguos y nuevos.

Asistente de gerencia quien es la encargada de asistir al dueo gerente,
adems de llevar el control de los empleados y de realizar las evaluaciones
de los empleados en el periodo planificado etc.
DISEO DE UN MANUAL
DE
POLITICAS
DE
SUELDOS
SALARIOS
Para crear el manual es necesario desarrollar antes algunas fases que
servirn
de
gua
presentan las
creacin
tres
para
su
elaboracin y estructura,
continuacin se
etapas que se desarrollan y utilizan de base
para la
del manual.
ETAPA I: VALUACIN DE PUESTOS

La valuacin de puestos ser una herramienta importante para la empresa
debido a
que le permite identificar y valorar
las funciones
que se realizan
en cada puesto (encargado de la produccin, secretaria, vendedor de sala,

vendedor ,
operarios
ordenanza);
ayuda al logro de los objetivos
particulares y generales de la Administracin.

La valoracin del puesto se considera como el proceso de analizar y comparar
el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado, Y
que sea la base del sistema de remuneracin.
99
1.1
OBJETIVOS DE LA VALUACIN DE PUESTOS.
Por medio de la valuacin de puesto se busca conocer el valor que tiene

cada puesto/ cargo
dentro de
las pequeas empresas por lo que se
mencionan algunos objetivos que se deben establecer y seguir.
Desarrollar una
valuacin
buscando darle el valor respectivo a cada
uno de los seis puestos existentes dentro de la empresa y conocer las

funciones que se realizan en cada uno de ellos.
Identificar
las
funciones
y responsabilidades que
exige
cada puesto
con el fin de poder sustentar su existencia.
Establecer los factores compensables para lograr identificar habilidades

requeridas, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo; desde
el administrador hasta el operario y poder establecer su jerarqua.
1.2
Entre
POLTICAS DE VALUACIN DEL PUESTO

las
polticas
que
deben
seguir
las
pequeas
empresa
se
mencionan:
El propietario realizar una valuacin del puesto anualmente con el

objetivo de actualizar los datos.
Describir en
cada puesto
existente
en la empresa las funciones y
obligaciones que se deben desarrollar.
Identificar los factores
compensables que se tomarn en cuenta en
cada uno de los puestos.
1.3
PROPSITO DE LA VALUACIN DE PUESTOS.
Valorar de manera objetiva los factores que
integran los puestos mediante
el anlisis y descripcin de cargos, con el fin
de conocer tcnicamente las
obligaciones y responsabilidades de cada puesto, y poder as establecer el

orden jerrquico a travs de algunos factores compensables tomados en
cuenta.
Para realizar la valuacin se recomienda la aplicacin del mtodo de jerarqua,
que consiste en
ordenar los puestos segn el orden de importancia, lo que
100
servir de base para el establecimiento de polticas salariales. Dicho mtodo

consta de cuatro pasos que son: Anlisis y descripcin de puestos, seleccin de
los puestos que sern calificados, seleccionar los factores compensables y por
ultimo jerarquizar los puestos; cada uno de ellos se desarrollar de la .manera
siguiente:
1.4
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
Se presenta el instructivo y/o formulario

para obtener
la informacin sobre
que se recomienda que se utilice
cada
puesto y a su vez se describen
todas las habilidades y conocimientos que debe tener una persona para cubrir un
puesto, as como el tipo de maquinaria y herramienta que sabe utilizar, todo esto
se recolecta mediante un cuestionario que se podra usar para entrevistar a las
personas que ocupan el puesto o tambin podra ser llenado por el entrevistador
en el caso de que ste conozca todo lo relacionado con el cargo y al final debe
ser firmado por el empleado, dando por entendido de que l est de acuerdo con
todo lo que se ha escrito. (Ver formato en anexo No.3)
Despus de recolectar la informacin se procede a realizar un anlisis y
descripcin para cada puesto especfico identificado dentro de las pequeas
empresas.
1.4.1
ADMINISTRADOR
DESCRIPCIN DE PUESTO
I.
II.
DATOS DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO:
ADMINISTRADOR
REPORTA A:
-------------------------
DEPARTAMENTO:
DIRECCIN
FUNCIONES DEL PUESTO / PROPSITO.
Responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades

(operaciones)
de la empresa, optimizando todos
los recursos
disponibles
101
para
lograr
los
objetivos
estrategias
de
la
empresa
para
su
en cuenta
las
fortalecimiento y crecimiento.
III.
DIMENSIONES.
Nmero de subordinados:
Directos: 3
Indirectos: 8
IV.
RESPONSABILIDADES
DEL PUESTO.
A continuacin se detallan las responsabilidades del administrador:

1. Planificar
las metas a corto y largo plazo,
tomando
estadsticas de produccin de periodos pasados.

2. Verificar
el cumplimiento de los pedidos
revisando fechas de entrega,
con el fin de cumplir con los objetivos fijados por la empresa y cumplir con
las expectativas de los clientes
3. Encargado de controlar que sus colaboradores realicen todas sus actividades
con eficiencia en el tiempo estipulado en la planeacin y poder as brindar
un buen servicio.
4. Revisar y verificar
recursos
cumplir
que
necesarios
con
todos
para
los departamentos
cuenten
realizar las actividades
con los
diarias y poder
las metas propuestas.
5. Verificar trabajos
pendientes con la secretaria
atenderlos
lo ms
pronto posible.
6. Revisar reportes semanales de trabajo de las
diferentes
reas
de la
empresa.
7. Tener reuniones semanales con el encargado de produccin, verificar el
cumplimiento de la produccin y conocer como se est desarrollando el
proceso productivo.
8. Reunirse
con el departamento de ventas, conocer,
desarrollando los procesos de ventas y
dar
como se estn
instrucciones en cuanto a
ventas o promociones.
9. Contactar
con los proveedores, comprar el material de trabajo necesario
para agilizar la produccin, as como de las herramientas necesarias.
102
10. Proveer
del recurso (monetario)
necesario para realizar los pagos
puntuales a los proveedores y no perder credibilidad crediticia.

11. Proporcionar
cualquier
una cantidad de
dinero
que est destinada
contratiempo en cuanto a pagos
dentro de la empresa (mantener

12. Planificar y definir las metas
futuro y comunicar
u otros
suplir
gastos que surjan
fondos en caja chica)

que
la empresa
desea alcanzar en el
a los departamentos y que todos conozcan cuales
son las metas y propsitos de la empresa a corto y largo plazo.

13. Planificar
con cada departamento
las actividades
a desarrollar durante
el mes para lograr alcanzar los fines propuestos.

NOTA: como dueo o administrador realiza
eventualmente; como asistir
los procesos productivos ,
funciones
a un programa de
que
se
realizan
capacitacin para mejorar
disear al plan para incentivar al personal a
mejorar su produccin, como celebraciones de fin de ao; donde planifica

y organiza todo lo necesario para motivar al personal de la empresa.
V.
NATURALEZA Y ALCANCE.
Tiene relacin directa con el departamento de produccin y de ventas y de

planear y coordinar el trabajo semanal en relacin con metas de ventas y de
unidades producidas. Adems
quien
est pendiente
de
tiene contacto con

todas
la asistente o secretaria
las actividades que
debe realizar
diariamente.
Tiene
relacin directa con los
necesarios
relaciona
para
proveedores para
realizar la produccin de
con los clientes
para
verificar
adquirir
los materiales
la empresa, adems
si estn
conformes
se
con el
servicio prestado.
VI.
MANEJO DE EQUIPO Y MAQUINARIA.
MAQUINARIA
- Calculadora y Contmetro
FRECUENCIA DE USO
Diariamente para sacar porcentajes.
e inventarios
- Mquinas de coser
Eventualmente.
103
VII. RESPONSABILIDADES SOBRE ACTIVOS

ACTIVOS QUE MANEJA
VALOR DEL ACTIVO
- Maquinaria
15,000.00
- Materiales
1,000.00
- Papelera
100.00
- Local
400.00
- Fondos capital de la empresa
1,000.00
VIII. SUPERVISIN.
SUPERVISA A
FRECUENCIA
- Encargado de produccin
- Semanalmente
- Vendedor
- Semanalmente
- Vendedor de sala
- Diariamente
IX RESPONSABILIDAD POR DATOS CONFIDENCIALES

TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes de la empresa en cuanto a su produccin,
venta, etc.
- Documentos sobre las evaluaciones de los empleados.
- Informes confidenciales de la empresa.
X. AMBIENTE LABORAL
Condicin de trabajo
Periodicidad
a. Ambiente de trabajo:
- En la oficina
- La mayor parte de su tiempo.
- Departamento de produccin
- La cuarta parte de su tiempo

cuando lo considera necesario.
- Departamento de ventas.
- La cuarta parte de su tiempo y

cuando
quiere
conocer
las
opiniones de los clientes.
104
b. Esfuerzo mental.
- Analizar
los
informes
de
- Semanalmente,
Presupuestar
- Mensualmente.
produccin, ventas.
- Pronosticar
futuros planes a desarrollar la

empresa.
XI. PERFIL DEL PUESTO.

Escolaridad: Amplios conocimientos sobre administracin de empresas (manejo
de personal, departamento de produccin, contabilidad, etc.)
Experiencia: Un ao en manejo de pequeas empresas.
Habilidades especiales: Habilidad para planificar, organizar , dirigir y controlar
las operaciones de produccin de ropa de vestir , capacidad de trabajar en
equipo ,con
capacidad
de
tomar
decisiones, Lder, emptico, motivador,
habilidad numrica, capacidad para trabajar bajo presin, habilidad para ensear,
paciencia, buen trato, excelentes relaciones laborales.
Genero deseable: indiferente
Edad deseable de contratacin:
Mnimo: 30 Aos
105
1.4.2
SUPERVISOR (ENCARGADO DE LA PRODUCCIN)
I. DATOS DEL PUESTO.
II.
TITULO DEL PUESTO:
ENCARGADO DE LA PRODUCCIN
REPORTA A:
ADMINISTRADOR
DEPARTAMENTO:
DIRECCIN
Programar, organizar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los

requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estndares de
calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y
materiales segn los objetivos de la empresa. As mismo, debe colaborar con el
mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.
III. DIMENSIONES.
Directos: 6
Indirectos: 0
IV. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO.

A continuacin se detallan las responsabilidades del supervisor:
1. Encargado de inspeccionar la hora de entrada y salida de los operarios
con el objetivo de controlar los das laborados por los trabajadores.
2. Programar diariamente la produccin en base a las metas, fijadas por
el departamento a cada operario.
3. Evaluar la eficiencia y resistencia del operario por medio de tomas de tiempos,
mediante el uso de cronmetro.
4. Responsable de
verificar todo lo relativo a las operaciones
de piso:
produccin, mantenimiento y entrenamiento
106
5. Proporcionar al operario la materia y las herramientas necesarias para

la produccin del vestuario y
verificar
la calidad
de las piezas
terminadas.
6. Verificar que los operarios hagan uso adecuado de los materiales sin
afectar
la calidad de la prenda
7. Supervisar que no existan rezagos en la
produccin , procurando
mantener la disciplina de produccin y aplicar sanciones de a cuerdo al

reglamento interno de trabajo.
8. Controlar y verificar que la maquinaria y herramienta sean entregadas
en buen estado.
9. Coordinar la induccin del personal a su cargo buscando siempre
motivarlos a mejorar su produccin, as como controlar permanentemente
la
calidad
de los productos
confeccionados y supervisar el
aseo
mantenimiento de la maquinaria y equipo del personal a su cargo.

10. Preparar informe
sobre el desarrollo
productivo del departamento de
produccin.
11. Reunirse con el gerente a planificar las actividades a realizar durante
los prximos das, as para comunicar algn cambio o informe propuesto
por la gerencia.
12. Elaborar informes sobre la existencia de materia prima en bodega.
13. Planificar
con el gerente
de la empresa las actividades
durante el mes garantizando el lograr alcanzar
a desarrollar
los fines propuestos y
asignarles las metas a los operarios.

14. Verificar el buen estado de la
maquinaria y darle el mantenimiento
necesario, (por ejemplo estar pendiente del engrasado y que
si una
pieza esta averiada reponerla etc.)

NOTA: El supervisor tambin es
responsable de algunas actividades que
se realizan eventualmente como: es el encargado del entrenamiento de los

nuevos
operarios,
de ensearle los procesos, lograr
conozcan completamente
su mquina, capacitar
que los
operarios
al personal en el buen
desarrollo de sus actividades, as como de la evaluacin constante del
107
desempeo y la que se realiza semestralmente por la empresa. (Adems de

la evaluacin del manual segn las necesidades que se presenten)
VI.
Tiene correlacin con el departamento de venta para saber las exigencias y la

demanda del mercado y con la secretaria para verificar la fecha de entrega de los
pedidos.
VII.
MAQUINARIA
- Calculadora
FRECUENCIA DE USO
Diariamente para sacar porcentajes.
e inventarios
- Mquinas de coser
Diariamente.
- Cronmetro.
Diariamente para medir tiempos.
VIII. RESPONSABILIDADES SOBRE ACTIVOS

ACTIVOS QUE MANEJA
VALOR DEL ACTIVO
- Maquinaria
$ 15,000.00
- Materiales
1,000.00
- Papelera
5.00
IX. SUPERVISIN.
SUPERVISA A
FRECUENCIA
- Operarios
- Diariamente
X RESPONSABILIDAD POR DATOS CONFIDENCIALES

TIPO DE INFORMACIN
108
- Archivos de los informes de la empresa en cuanto a su produccin

- Documentos sobre las evaluaciones de los empleados
XI. AMBIENTE LABORAL
Condicin de trabajo
Periodicidad
- Oficina
- cuando es necesario.
b. Esfuerzo mental.
- Realizar
los
informes
de - Semanalmente,
produccin, ventas.
- Realizar
en
promedios
cuanto
estadsticos - Diariamente
produccin
tomas de tiempo.
XII.
PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad: amplios conocimientos en confeccin, con
aos de experiencia en
puestos similares.
Experiencia: mnimo 1 ao en manejo de pequeas empresa.
Habilidades especiales: Habilidad para
planificar, organizar, dirigir y controlar
las operaciones de produccin de ropa de vestir, capacidad de trabajar
en
equipo,con amplios conocimientos sobre el manejo de personal y habilidad

para resolver conflictos laborales, con capacidad de tomar decisiones, Lder,
emptico, motivador, habilidad numrica, capacidad para trabajar bajo presin,
habilidad para ensear, paciencia, buen trato, excelentes relaciones laborales.
Mnimo: 25 Aos
109
1.4.3
SECRETARIA
I.
DATOS DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO:
SECRETARIA
REPORTA A:
PROPIETARIO DE LA EMPRESA
DEPARTAMENTO:
DIRECCIN
II. FUNCIONES DEL PUESTO / PROPSITO.

Responsable de tomar decisiones en cuanto al personal que labora en la
empresa, de reclutar, entrevistar al personal y buscar al ms idneo.
Es responsable de la creacin y mantenimiento de beneficios sociales; Y de las
evaluaciones del desempeo de los trabajares, as como de asistir
al
administrador de la empresa.
III.
DIMENSIONES.
Directos: 0
Indirectos: 0
IV.
RESPONSABILIDADES DEL PUESTO.
A continuacin se detallan algunas
responsabilidades
de la asistente de
gerencia:
1. Revisar la agenda y
informar al
dueo de las actividades a realizar
durante el da, as como encargarse de
contestar telfono y realizar
contactos telefnicos con los proveedores y clientes

hacer pedidos, como
para
comunicar
alguna
para verificar o
promocin para los
clientes, etc.
2. Llevar una base de datos de los clientes y atender a proveedores en
ausencia del jefe, as como de elaborar la facturacin de los pedidos que
el vendedor realiza y llevar el control de dicho pedido.
110
3. Elaborar
cartas
documentos
varios (memoramdums, carta
de
recomendacin, constancias), por medio del cual dar a conocer algn

aviso importante de la empresa ya sea a nivel interno como externo.
4. Encargada
de
llevar
el
control de
las
entradas
salidas
del
departamento de ventas, as como de la elaboracin del formulario.

5. Encargada de la elaboracin del formulario de entradas y salidas de los
trabajadores
que
ser
entregado
semanalmente
al
encargado
de
produccin para el control del personal de produccin

6. Abrir y llevar el archivo de cada trabajador (documentando/ expediente),
as como de los clientes mayoristas
7. Encargada de la elaboracin de nmina para el
pago
del personal
operativo y aplicar respectivos descuentos, as como de los viticos del

vendedor. Y de pagar a cada trabajador de la empresa. Y que aplique
las leyes laborales.
8. Llevar el control del dinero que entra y sale de la caja chica de
empresa y poder contar
la
con los fondos para realizar pago de los
proveedores y cobros a los clientes.

9. Coordina e implementa los controles para el manejo de los expedientes del
personal de la empresa. Mantiene relacin directa con todo el personal a
quien brinda el servicio
10. Encargada
administrativo
de la elaboracin de la planilla de pago al personal

y
al
personal
operativo
aplicarles los
respectivos
descuentos y realizar el desembolso a cada empleado de la empresa.

11. Elaborar y llevar el control de las declaraciones mensuales de IVA y de
pago a cuenta y realizar el respectivo pago para mantener solvente a
la empresa.
12. Hacer inscripciones
de nuevos trabajadores en el ISSS Y AFP con el
objetivo de que los trabajadores cuenten con las prestaciones de la ley.

NOTA: Es responsable de realizar actividades eventuales
con el
procedimiento de
como: colaborar
reclutamiento y seleccin de personal y de la
evaluacin del manual de polticas de sueldos y salarios con el fin de verificar sus
resultados.
111
V.
Tiene relacin directa con el dueo de la empresa ya que toma nota de

todas las actividades a desarrollar, adems, es la encargada de llevar el
control del personal de la empresa, de los proveedores y de los clientes.
Se relaciona con el departamento de produccin, para comunicar y estar
pendiente del control de entrada de los trabajadores y con el departamento
de ventas para comunicar informacin de ltima hora y de llevar el control
de entrada y salida del personal
VI.
MAQUINARIA
FRECUENCIA DE USO
- Calculadora
- Diariamente
- Mquina de escribir
- Diariamente.

ACTIVOS QUE MANEJA
VALOR DEL ACTIVO
- Maquinaria
$ 10.00
- Papelera
$ 20.00
VIII. SUPERVISIN.
SUPERVISA A
FRECUENCIA
No tiene
TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes de la empresa
- Documentos sobre las evaluaciones de los empleados
112
X. AMBIENTE LABORAL
Condicin de trabajo
Periodicidad
- Oficina
b) Esfuerzo mental.
- Realiza diferentes
tipos
de - Diariamente
informes.
- Hace planillas de pago.
XI.
- Quincenalmente
PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad: Estudiante de 3 ao de administracin de empresa.

Experiencia: De 1 a 2 aos. Conocimiento de tcnicas de archivo, redaccin,
administracin y administracin de personal.
Habilidades especiales: Relaciones humanas, creatividad, capacidad de trabajar
bajo presin, habilidades de
integrar
al
personal
al
trabajo, y
con
conocimientos de personal.
1.4.4
EJECUTIVA DE VENTAS
I.
DATOS DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO:
EJECUTIVO DE VENTAS
NOMBRE DEL TITULAR:
II.
REPORTA A:
PROPIETARIO DE LA EMPRESA
DEPARTAMENTO:
VENTAS
Responsable de incrementar la cartera de clienta as como mantener la

actual, honesto, con
criterio y habilidad para realizar
capacidad de negociacin, persona orientada
transacciones y
con
al logro de metas y objetivos
113
con alto grado de iniciativa y liderazgo, con capacidad de persuasin y una

excelente presentacin que sea discreto y organizado.
III.
DIMENSIONES.
Nmero de subordinados: 0
IV.
Algunas de las responsabilidades de la ejecutiva de ventas:

1. Planificar
diariamente
las actividades a realizar, como la zona que
visitar, los contactos que espera hacer por telfono personalmente.

2. Brindar atencin personalizada a clientes nuevos o antiguos a travs de
visitas o contactos telefnicos para dar a conocer las prendas de vestir
que se fabrican y las promociones que se ofrecen. y estar pendiente
que
sean satisfechas
las necesidades del cliente o que
reciba
el
pedido con puntualidad

3. Desarrollar siempre una actitud positiva, dispuesta a trabajar duro para
aumentar
la
cartera de
clientes de
la
empresa,
buscando
nuevos
contactos de los productos confeccionados.

4. Realizar el informe y presentar reportes de los clientes visitado y de
las ventas realizadas al gerente dueo de la empresa. As como de la
ubicacin
5. Planificar
de los lugares visitados.

con
el
establecidas para
dueo
los
los
prximos
objetivos
das
as
propuestos
como
de
las
metas
conocer nuevas
promociones que la empresa ofrece a los clientes.

6. Cumplir con las metas propuesta por el dueo de la empresa y poder
as
devengar
el
sueldo
pactado,
reunirse
con
los
dems
departamentos para conocer la situacin actual de la empresa.

V.
Tiene relacin directa con el dueo de la empresa
semanalmente para
informar el desarrollo de su trabajo y con la secretaria quien es la que le

lleva el control de entrada y salida de la empresa y cuando no esta el
114
dueo ella es la que se encarga de comunicarle la ultima informacin. Se

relaciona con los cliente para persuadirlos e incentivarlos a que compren.
VI.
MAQUINARIA
FRECUENCIA DE USO
- Calculadora
Diariamente para sacar porcentajes

de ventas.

ACTIVOS QUE MANEJA
VALOR DEL ACTIVO
- Calculadora
12.00
- Muestrario
10.00
- Papelera
15.00
VIII. SUPERVISIN.
SUPERVISA A
FRECUENCIA
No supervisa a nadie.

TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes
sobre las ventas de la empresa
X. AMBIENTE LABORAL
Condicin de trabajo
Periodicidad
- Externo
- Oficina
- Cuando es necesario.
b. Esfuerzo mental.
- Capacidad de convencimiento
- Diariamente
115
XI.
PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad: bachiller
en
comercio con algn estudio
universitario (no
indispensable)
Experiencia: Mnimo 2 aos en puesto similar.
Habilidades especiales: Buena relaciones personales, buena presentacin y
habilidades de persuasin y sobre todo que las ventas sean su vocacin.
Mnimo: 18 aos en adelante.
1.4.5
VENDEDORA DE SALA
I.
DATOS DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO:
VENDEDORA DE SALA
NOMBRE DEL TITULAR:
II.
REPORTA A:
EJECUTIVA DE VENTAS
DEPARTAMENTO:
VENTAS
Responsable de las ventas en el almacn, con iniciativa, responsable de la

facturacin de ventas as como de mantener los estantes en orden y el
aseo del almacn. De llevar el control de pedidos y verificar que el pedido
despachado este completo.
III.
DIMENSIONES.
Nmero de subordinados: cero
116
IV.
Algunas responsabilidades
que se realizan en este puesto son:
1. Realizar ventas al detalle, en local ofreciendo el producto fabricado por

la empresa, adems se encarga del aseo y la presentacin del producto
en los estantes de
2. Llevar el control
empresa.
del producto en existencias del almacn, y de
desarrollar buenas tcnicas de
ventas, manteniendo
los estantes en
orden, as como la sala de ventas mantener el producto exhibido.

3. Encargada de facturar la mercanca que se ofrece al detalle y llevar el
debido control del dinero, entregar
cuentas de lo vendido al dueo de
la empresa.
4. Desarrollar una imagen introductoria de la empresa, la cual permanezca
a travs de actitudes de atencin, educacin , seriedad, profesionalidad y
desempeo hacia el personal que se constituye en : cliente sea interno o
externo de la empresa.
5. Realizar el informe del productos vendidos y de los productos en
existencias, para presentarlo al dueo de la empresa con el fin de que
sea analizado y estudiado por el administrador dueo.
6. Asistir a la reunin con el dueo
los prximos
das y recibir
para conocer el plan de trabajo de
la informacin necesaria en cuanto a
cambios o informes nuevos que el dueo desea impartir para el buen

funcionamiento de la empresa.
V.
Tiene relacin directa con el dueo de la empresa para entregar el reporte

de venta diaria y con la secretaria quien es la que le lleva el control de
entrada y salida de la empresa y cuando no esta el dueo ella es la que
se encarga de
comunicarle la ultima informacin, as como de entregar el
dinero vendido en el da. Se relaciona
con los cliente para persuadirlos e
incentivarlos a que compren.
117
VI.
MAQUINARIA
FRECUENCIA DE USO
- Calculadora
Diariamente para sacar cuentas

de ventas.

ACTIVOS QUE MANEJA
VALOR DEL ACTIVO
- Calculadora
12.00
- Mercanca
500.00
- Papelera
15.00
VIII. SUPERVISIN.
SUPERVISA A
FRECUENCIA

TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes
sobre las ventas de la empresa
X. AMBIENTE LABORAL
Condicin de trabajo
Periodicidad
- Almacn
- Oficina
b. Esfuerzo mental.
- Capacidad de convencimiento
- Diariamente
118
XI.
PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad: bachiller en comerci o estudiante universitario.

Experiencia: Mnimo 2 aos en puesto similar.
Habilidades especiales: Buena relaciones personales, actitud de servicio, buena
presentacin, facilidad de palabra y que le gusten las ventas.
Genero deseable: femenino
Mnimo: 18 Aos
Mxima: 25 aos
1.4.6 OPERARIO
I.
II.
DATOS DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO:
OPERARIO
NOMBRE DEL TITULAR:
REPORTA A:
SUPERVISOR
DEPARTAMENTO:
PRODUCCION
Persona con habilidades y destrezas para coser, capaz de recibir instrucciones

por parte del supervisor y cumplirlas con exactitud, acostumbrado a trabajar bajo
presin.
III:
DIMENSIONES.
Nmero de subordinados: cero

IV.
Entre las
responsabilidades que se deben desempear diariamente
se
encuentran.
1. Encargado de
coser las
parte
o prendas de vestir asignadas
por el
encargado de produccin, buscando siempre aumentar su productividad,

cumpliendo siempre con los estndares de calidad.
119
2. Cumplir
con las
metas
de produccin
que han sido
fijadas por el
encargado de produccin, no olvidando a la vez cumplir con la calidad

del producto terminado asignado.
NOTA: Es el encargado de empaquetar el producto terminado cuando el
encargado se lo exija y del aseo rotativo entre el personal de produccin.
V.
Se relaciona con sus compaeros de trabajo y con su jefe diariamente y con

la secretaria quincenalmente para recibir el pago.
VI.
MAQUINARIA
FRECUENCIA DE USO
- Maquinaria
Diariamente
para
costura
de
las
piezas que se le asignen.

ACTIVOS QUE MANEJA
VALOR DEL ACTIVO
- Mquinas de coser
400.00
- Materia prima
100.00
VIII. SUPERVISIN.
SUPERVISA A
FRECUENCIA
120

TIPO DE INFORMACIN
No aplica en ningn caso
X. AMBIENTE LABORAL
Condicin de trabajo
Periodicidad
- Oficina
XI.
PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad: 9 grado con conocimientos en costura

Experiencia: No es necesaria.
Habilidades: Dinmico, con capacidad de trabajar bajo presin y con buenas
relaciones interpersonales.
Mnimo: 18 Aos
1.5
Mxima: 25 aos
IDENTIFICACION Y SELECCIN DE LOS FACTORES
COMPENSABLES
Los factores compensables que se utilizarn para desarrollar la jerarquizacin
ser la habilidad que demuestren las personas para realizar sus actividades
diarias, la responsabilidad que tengan en el cumplimiento del horario de trabajo y
de las metas asignadas y el esfuerzo fsico y mental que apliquen para hacer
todo con eficiencia.
121
PUESTOS
Administrador
FACTOR COMPENSABLE
Habilidades
DESCRIPCION DEL FACTOR

Iniciativa y seguridad para tomar decisiones (planificar, organizar, dirigir,
controlar) ,en cuanto al rumbo que debe de seguir la empresa, habilidad
para distribuir y maximizar el recurso con que cuenta la
empresa(financiero, humano y material )
Secretaria
Habilidades
Destreza para escribir a maquina y capacidad de recibir instrucciones y

llevarlas a cabo.
Supervisor
Habilidades
Que tenga capacidad de dirigir, motivar y controlar al grupo de trabajo,

buscando maximizar los recursos que se le han encomendado, as como
habilidad para tomar las decisiones en cuanto a elaboracin del producto
se refiere.
Ejecutiva de ventas
Habilidades
Destreza en persuadir a las personas a que compren el producto,

seguridad en si misma auto motivada , que le guste tratar con el pblico,
que sea creativa y que tenga iniciativa en cuanto a tcnicas de ventas
se refiere.
Vendedora de sala
Habilidades
Con iniciativa para la decoracin de la sala y con habilidades de persuasin.
Operarios
Habilidades
Destreza en confeccionar ropa (corte, costura y acabados ), habilidad en el

manejo de maquinaria de coser(rana, plana, etc.) y habilidades manuales de
costura.
122
PUESTOS
FACTOR COMPENSABLE
Administrador
Responsabilidad
Persona capaz de tomar decisiones y dedicarse al 100% a la direccin de la empresa.
Secretaria
Responsabilidades
Encargada de llevar el control del recuso monetario que se le confiere y de los

documentos que se le han confiado, as como del equipo que le han entregado
para lograr realizar su trabajo con eficiencia. Adems es el enlace entre el
cliente y la fuerza de ventas y el departamento de produccin.
Supervisor
Responsabilidad
Cumplir con el horario de trabajo establecido para dar un buen ejemplo a las personas
a su cargo, adems comprometida a cuidar las pertenencias de la empresa y a velar
por que se le de un buen uso a las herramientas y al equipo de trabajo.
Ejecutiva de ventas
Responsabilidad
Encargada(o) de vender la imagen de la empresa a travs de colocar el producto,

manejo de informacin en cuanto a ventas, as como de darle el buen uso al
material y maquinaria que la empresa le confiere.(persuadir a los clientes)
Vendedora de sala
Responsabilidad
Encargada del producto que se exhibe en el almacn del control de este, as

como del manejo del dinero por la venta y promover la imagen del producto. Y
su responsabilidad principal es persuadir a los compradores a adquirir el
producto.
Operarios
Responsabilidad
Persona comprometida a cumplir con la elaboracin de la prenda de vestir con

puntualidad y a la vez es responsable del buen uso de la maquinaria y material
que se le asigna.
123
PUESTOS
Administrador
FACTOR COMPENSABLE
Esfuerzo

Con capacidad fsica y mental para planificar , organizar , dirigir y
controlar todas las actividades que busque el beneficio de la empresa.
Secretaria
Esfuerzo
Desarrollar todas sus energas fsicas y mentales al cumplimiento de sus

labores en: digitacin, organizacin de archivos y tener buena comunicacin.
(capacidad mental para manipular datos y tratar con personas)
Supervisor
Esfuerzo
Capacidad mental para organizar el recursos del departamento de

produccin y de buscar los mtodos para maximizar la produccin y
destreza en el manejo de maquinaria. (habilidad para manejar datos y
manipular maquinaria, se requiere esfuerzo fsico y mental)
Ejecutiva de ventas
Esfuerzo
Debe dedicarse a conocer todo lo relacionado a trato de clientes y a trabajo de

campo. (capacidad mental para tratar con personas)
Vendedora de sala
Esfuerzo
Capacidad mental para persuadir a las personas y capacidad fsica para

colocar la mercadera en puntos estratgico.(capacidad mental para tratar
con personas)
Operarios
Esfuerzo
Desempear su labor utilizando toda su energa fsica y mental en la

elaboracin y empaquetamiento del producto. (habilidad fsica y mental
para manipular maquinaria y transformar materia prima)
124
1.6
JERARQUA DE PUESTOS
Contando con la informacin necesaria a travs de la descripcin de los

seis puestos de la pequea empresa de confeccin de la ciudad de Santa Ana y
por medio de los factores compensables se identifican a travs del mtodo de
jerarqua los puestos en orden ascendente y sus respectivos salarios anuales
aproximados, los cuales se establecen con mayor detalle en la fase cuatro del
manual el cual consiste en establecer las polticas salariales.
ORDEN DE JERARQUIA
ESCALA SALARIAL ANUAL
Administrador(propietario)
$ 6,000.00
Secretaria
1,900.80
Supervisor
2,400.00
Ejecutiva de ventas
2,400.00
Vendedora de sala
1,900.80
Operarios
1,814.40
La jerarqua no proporciona una medida para calibrar el valor de un empleo con

relacin a otro, pero en vista de que en este caso son pocos puestos identificados
no necesitamos hacer grupos de puestos para establecer salarios sino que se
puede estudiar y analizar cada puesto por separado ya que solo son seis puestos
identificados en total.
A travs del desarrollo de esta
fase se
busca
determinar la importancia
relativa de los puestos y poder as valorar cada uno, a la vez jerarquizar al

personal y
polticas
los salarios adems, poder estructurarlos para establecer las
necesarias
para
el
sector de confeccin de prendas de vestir,
buscando consistencia y equidad interna. Existe una tcnica complementaria

de la valuacin de puesto, la encuesta de sueldos y salarios , las cuales
ayudan a ubicar
pagan en otras
los salarios, acercando stos a los
promedios que se
empresas similares.
125
ETAPA II: ENCUESTA DE SUELDOS Y SALARIOS.

La investigacin de las compensaciones del sector busca identificar
parmetros que se deben tomar
factores internos
y externos
los
para fijar salarios y as se toma en cuenta
que afectan el desarrollo de la empresa en
cuanto al pago de salario del personal.
2.1
OBJETIVO
A travs de la encuesta salarial se obtendrn los siguientes objetivos:
Conocer
sector
y analizar los sueldos y salarios que son pagados en el

de confeccin de ropa de vestir en la Ciudad de Santa Ana
(factor externo).
Identificar los salarios que son devengados por el personal de la

empresa para que sirvan de base para el establecimiento de polticas
salariales.(factor interno)
2.2 POLTICAS PARA LA REALIZACIN DE ENCUESTAS.

A continuacin se mencionan algunas poltica a seguir para la realizacin
de encuesta.
La informacin obtenida en la encuesta ser de uso confidencial para

la empresa que realice el estudio.
Los datos
de
sern analizados por el representante del departamento
recursos humanos
por
el
personal
que
participar
en
la
elaboracin de poltica salarial.
2.3 PROPSITO DE LA REALIZACIN DE ENCUESTAS.

Conocer el valor de los salarios que son pagados en el sector confeccin
en cada uno de los puestos( administrador, supervisor, asistente, vendedora de
sala, ejecutiva de negocios y operarios) y verificar con ello si actualmente existe
una equidad en el salario que devengan quincenalmente, as como tambin se
busca conocer que
prestaciones adicionales
se tienen y cuales se deben
agregar a los planes de salarios.
126
2.4
ELABORACIN DEL INSTRUMENTO
Se propone realizar un cuestionario que contenga las preguntas bsicas sobre el

salario devengado quincenalmente y los incentivos que reciben los empleados.
(Ver anexo No. 4)
2.5
RECOLECCIN Y ANLISIS DE DATOS
Elaborado el instructivo se procede a la a recoleccin de datos pasndolos en

las empresas que constituyen el sector. Se pasa un cuestionario a cada
persona que labora en las empresas de confeccin de ropa de vestir, as
como dentro de la empresa para contar con la informacin interna de la
empresa. Luego se analizan los datos obtenidos en dicha encuesta y que
servirn de base en el establecimiento de polticas de sueldos y salarios
propuesta a dicho sector.
2.6
REVISIN DE LOS SALARIOS ACTUALES.
Mediante el uso del cuestionario se podr obtener la informacin necesaria

para conocer los salarios actuales que son pagados en el sector de
confeccin de ropa, dicha informacin se tomara en cuenta en la etapa
cuatro para poder establecer la poltica salarial del sector.
TARIFAS SALARIALES QUE SON DEVENDADAS ACTUALMENTE EN EL
SECTOR.
PUESTOS
ADMINISTRADOR
SALARIO
SALARIO
MENSUAL
ANUAL
$ 500.00
$ 6,000.00
SECRETARIA
158.40
1,900.80
SUPERVISOR
200.00
2,400.00
EJECUTIVA DE VTAS
200.00
2,400.00
VEDEDOR DE SALA
158.40
1,900.8
OPERARIOS
151.20
1,900.8
127
Por medio del estudio de

salarial
mercado
laboral se podr realizar la encuesta
que servir de instrumento para recopilar la informacin necesaria
para poder conocer los salarios
del sector y lograr as establecer
la
poltica buscando obtener una competitividad externa dentro del sector.
ETAPA III: EVALUACIN DEL DESEMPEO

Con el objeto de recompensar al trabajador de acuerdo a su labor realizada
dentro de la empresa se evaluar el desempeo del empleado para poder
conocer su rendimiento actual y poder establecer incentivos salariales, lo que
ocasiona un estimulo a una mayor productividad. La evaluacin del desempeo
sirve para toma decisiones en cuanto a los ascensos y a los sueldos.
3.1
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Contar
con
una
herramienta
administrativa
para
evaluar
el
rendimiento de los empleados de la pequea empresa de confeccin

de ropa.
Establecer incentivos salariales por el buen desempeo y por lograr

una productividad en el puesto que realiza.
3.2
POLTICAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
La evaluacin
efectiva
de
particulares
del desempeo
retroalimentacin,
generales
de
debe considerase como una herramienta

que
la
ayuda
al
logro
de
los
es
por
ello
administracin,
objetivos
que
continuacin se mencionan algunas polticas a seguir.
El propietario o Administrador
realiza
evaluaciones semestrales, a
travs de los formatos previamente establecidos.
Se otorga un plazo no mayor de quince das hbiles despus del

cierre de
cada
semestre
para
proceder
a la aplicacin de la
evaluacin.
128
La evaluacin es aplicable a aquel trabajador
que tenga
una
antigedad en la empresa de tres meses en adelante.
Es responsabilidad del supervisor
de produccin y de la persona
asignada por el dueo evaluar objetivamente al personal a su cargo,

dado el carcter como factor
determinante para
considerar al
trabajador
que
en
las
promociones
compensaciones
puedan
otorgarse.
Las reas que no cumplan en tiempo y forma con las evaluaciones

del desempeo de sus trabajadores, no son consideradas para recibir
estmulos.
La informacin que se recabe es de carcter confidencial.
El resultado de la valuacin del desempeo solo es conocido por el

los evaluadores y el evaluado, a la vez dicha evaluacin tiene que
ser lo mas objetiva posible.
DISPOSICIONES GENERALES
Los estmulos son beneficios
tienen
econmicos adicionales y en ningn caso
el carcter de un derecho laboral o de obligatoriedad, ni estn
sujetos a negociaciones salariales.
3.3
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO.
El mtodo a utilizar es el de escalas grficas discontinuo por ser el mtodo ms
sencillo ya que permite agrupar factores representativos de todos los puestos de
trabajo identificados en las pequeas empresas de confeccin en la ciudad de
Santa Ana.
Los factores o cualidades a evaluar se han calificado en grados para facilitar la
objetividad en la calificacin, la ponderacin de cada uno es el producto de la
importancia de cada puesto.
129
3.4
FORMAS DE ASIGNAR LA CALIFICACIN
Despus de leer detenidamente cada una de las definiciones de los factores y de

sus grados, se califica al empleado marcando con una x en la casilla que
corresponde de acuerdo a las situaciones ordinarias de trabajo y al
comportamiento corriente. Se deber ser justo e imparcial; se debe ser objetivo al
momento de asignar una calificacin.
Despus de calificar, se debe de buscar la oportunidad de cambiar impresiones
y puntos de vista con el empleado, explique sus apreciaciones, exponga razones.
Se debe tener presente que la calificacin es solo un medio para llegar a un fin:
Una mayor productividad.
Sirve de estmulo para que el empleado mejore en
su rendimiento.
3.5
ASPECTOS
CONSIDERAR
PARA
REALIZAR
LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO.

a) Reunin previa: El proceso se inicia con una reunin general con el personal
evaluador a efecto de dar a conocer el sistema de evaluacin; posteriormente el
evaluador sostiene una reunin con el personal a evaluar, para explicarle cuales
son los objetivos generales del sistema de evaluacin.
b)
Evaluacin:
El
evaluador
correspondiente, quien
llena
para
cada
colaborador
la
casilla
deber basarse en la totalidad de hechos ocurridos
durante el periodo a evaluar.

c) Entrevista de evaluacin: Se lleva a cabo entre el evaluador y el empleado
evaluado, se aclaran aspectos sobre el desempeo del trabajador, caso contrario
el empleado puede solicitar revisin. El evaluador se reunir con cada empleado
por separado y a cada uno de ellos se le informar sobre los resultados de la
evaluacin y el motivo por el cual se ha efectuado; al final de la entrevista cada
persona saldr conciente de qu es lo que est haciendo bien y que no, tambin
se les informar sobre la fecha de la prxima evaluacin para que ellos mismos
busquen la forma de mejorar aquellas cosas en las que estn fallando.
130
d) Anlisis de la evaluacin: Se analiza la evaluacin, comparando factor por

factor, la posicin del evaluador y del empleado. En el transcurso de la entrevista,
el evaluador debe estimular los puntos positivos y tratar con tacto los puntos
dbiles. Si hay desacuerdo en las notas asignadas en uno o ms factores, se
tratar de llegar a un acuerdo en la asignacin de la nota definitiva; es
recomendable por tanto aportar evidencias y ejemplos concretos, de tal manera
que el trmino de dicha reunin se concluya en un plano amistoso, de cordialidad
y sinceridad entre ambas partes y sobre todo llegar a un acuerdo en la calificacin
de los factores y dems aspectos tratados.
3.6
FORMATOS PROPUESTOS
A UTILIZAR PARA LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL TCNICO Y

ADMINISTRATIVO.
(Ver anexos No. 5 Y 6)
Posteriormente Se har una comparacin de la evaluacin del desempeo con
las descripciones de puestos para conocer si el empleado esta cumpliendo con
todas las tareas establecidas. Adems, al revisar el desempeo del trabajador y
compararlo con las metas establecidas por el supervisor y por el propietario se
determinar si el empleado est por encima de los resultados esperados o por
debajo del rendimiento deseado. En el primer caso se proceder al clculo de
bonos sobre el desempeo y en el segundo caso se proceder a buscar medidas
para corregir los resultados.
131
ETAPA IV: MANUAL DE POLTICAS SALARIALES

Contiene
un conjunto de
directrices a seguir para poder
empleado
de acuerdo al desempeo que
ponderar al
tenga dentro de la empresa,
busca servir de base a la pequea empresa en cuanto a
la fijacin
de tasas salariales se refiere, tomando en cuenta los salarios existentes

dentro y fuera de la empresa, con el objeto de estimular al empleado a
aumentar su rendimiento a travs de los programas retributivos . As mismo
contiene el proceso de evaluacin de las polticas que sirve para evaluar la
efectividad de las polticas salariales.
Las polticas salariales son de mucha importancia para lograr en forma gradual
mayor productividad en las pequeas empresas de confeccin, ya que no se
puede exigir un mayor rendimiento al empleado sin ofrecerle una mejor retribucin
por su esfuerzo y dedicacin.
4.1
OBJETIVOS
DE
LA
POLTICA DE
SUELDOS
SALARIOS
Desarrollar el mtodo de pagos de salarios individuales con el fin de

establecer formas de retribuir al personal que labora en la pequea
empresa.
Establecer tarifas salariales tomando en cuenta los factores internos

y externos del mercado, buscando retener a los empleados ms
eficaces y disminuir la rotacin del personal.
Proporcionar
programas
de
compensacin, de
prestaciones a
los
empleados y reconocimientos a los empleados optimistas.
Motivar a los empleados a alcanzar los objetivos propuestos por la

empresa, con el fin de beneficiarse las dos partes.
132
4.2
LINEAMIENTOS A SEGUIR PARA LA CREACIN DE
LAS POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS
El dinero para financiar el programa de incentivos a los operarios se

pagar del incremento de productividad de la empresa del cual se
destinar un 3% de las utilidades.
El dinero para financiar el programa para el pago de comisiones de

los vendedores se obtendr del incremento de las ventas de la
empresa y de las cuales se destinar un 2% del total de utilidades
para la creacin de bonos.
4.3
PROPSITO DE LA POLTICA.
A travs de la creacin del manual de polticas de sueldos y salarios se

busca retribuir al personal
de acuerdo a su esfuerzo y dedicacin en las
tareas que realiza dentro de la empresa por lo que se toma en cuenta la

valuacin de
fijacin de
tarifas
puestos para poder jerarquizarlos y que sea la base para la

salarios, as como el estudio de mercado para
conocer las
ltimo se toma en
que se estn devengando en el sector y por
cuenta la evaluacin del desempeo para conocer su rendimiento actual y

poder as ofrecer incentivos que ayuden a
eficaces y
una
buena
disminuir
retener a aquellos empleados ms
la rotacin del personal, y adems poder
poltica salarial
considerando
que
los
aumentar desproporcionadamente, si no que se debe
salarios
contar con
no
pueden
tomar en cuenta la
participacin y desempeo del empleado, pues si se establecen salarios

demasiados altos aumentar el costo del producto y si se produce un
aumento similar
en las dems empresas del sector, su precio de venta ser
mayor por lo que ya no van a ser competitivas en el mercado.

Mediante la elaboracin del manual se pretende:
Establecer
programas
de
gratificacin
administradores
supervisores.
Crear polticas salariales al cuerpo tcnico de ventas.
133
Crear polticas
salariales
poltica
se
los
operarios
del
departamento
de
produccin.
A
travs
de
desempeo
la
desea
recompensar
reconocer
el
efectivo de los trabajadores; con lo que se pretende tener
empleados altamente productivos y eficientes que elaboran productos de

calidad.
4.4
PROPUESTA
DE POLTICAS
DE
SUELDOS
SALARIOS
A continuacin se
detallan las polticas que se proponen a la pequea
empresa de confeccin de ropa de vestir, en donde se comienza por detallar

las polticas generales de la empresa, luego los derechos y deberes tanto del
trabajador como del patrono.
4.4.1
POLTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.

1. Periodo de Prueba: El periodo de prueba de un nuevo empleado
ser de treinta das.
2. Horas de jornada legal de trabajo: Verificar que las horas trabajadas
cada da y los das trabajados cada semana no excedan la mxima
legal establecida (ocho horas diarias de lunes a viernes y cuatro
horas el dia sbado)
3. La jornada ordinaria no deber sobrepasar las cuarenta y cuatro
horas por semana y la jornada extraordinaria no deber excederse a
cuatro horas diarias cuatro veces por semana.
4. La remuneracin de los empleados nunca ser menor al salario
mnimo establecido por la ley y las horas extras se pagarn de
acuerdo a lo establecido en el Cdigo del Trabajo.
134
5. La presente poltica, as como el reglamento interno de trabajo

deber explicarse a los empleados durante el proceso de Seleccin,
Contratacin e Induccin.
4.4.2
REGLAMENTO DE TRABAJO (SEGN CDIGO DE
TRABAJO ARTCULOS 29,30 31 Y 32)

En el reglamento de trabajo se enumeran los derechos y deberes tanto del
trabajador como del patrono.
4.4.2.1 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES DEL TRABAJADOR

Son obligaciones del trabajador:
Desempear el trabajo convenido
Obedecer las indicaciones del patrono o de su representante en lo relativo al
desempeo de sus labores.
Desempear el trabajo con eficiencia en la forma, tiempo y lugar convenidos.
Observar buena conducta en el lugar de trabajo.
Conservar en buen estado los instrumentos, maquinaria y herramientas de
propiedad del patrono.
Prohibiciones del trabajador:
Abandonar las labores durante la jornada de trabajo sin causa justificada.
Hacer cualquier clase de propaganda en el lugar de trabajo.
Portar armas de cualquier clase durante el desempeo de las labores, a menos
que aqullas sean necesaria para la prestacin de los servicios.
4.4.2.2 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES DEL PATRONO.

De las obligaciones del patrono
Pagar al trabajador su salario en la cantidad, fecha y lugar establecido.
Proporcionar al trabajador los materiales necesarios para el trabajo.
Pagar al trabajador los gastos de ida y vuelta cuando por razones del servicio,
tenga que trasladarse a un lugar distinto del de su residencia.
135
Prohibiciones del patrono:

Exigir a sus trabajadores que compren artculos de cualquier clase en
establecimientos o a personas determinadas.
Tratar de influir en sus trabajadores en lo relativo al ejercicio de sus derechos
polticos y convicciones religiosas.
Pagar el salario con fichas, vales, pagars, cupones o cualquier otro smbolo que
no sea moneda de curso legal.
4.4.3
DERECHOS DEL TRABAJADOR SEGN CDIGO DE
TRABAJO:
El cdigo de trabajo establece los derechos y deberes del trabajador y del
patrono, entre los derechos del trabajador se encuentra el contar con un contrato
individual de trabajo en donde se mencione el horario de trabajo, la cantidad de
dinero que devengar, el periodo de pago, entre otros; adems establece la forma
de establecer el salario, el aguinaldo y el pago de vacaciones, las cuales por la
naturaleza de esta investigacin, se explicarn de forma detallada de la manera
siguiente:
Para que las pequeas empresas se eviten multas por parte del Ministerio de
Trabajo, se respetaran las leyes laborales impuestas por el Estado, las cuales se
especifican a continuacin:
4.4.3.1 PARA ESTABLECER EL SALARIO

Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mnimo Art. 144 CT
($ 5. 04 diarios para el sector de maquila, textil y confecciones y de $ 5.28 para el
sector comercio segn el decreto ejecutivo numero 37 con fecha 23 de mayo del
2003).
Los trabajadores que en una misma empresa o establecimiento y que en idnticas
circunstancia desarrollen una igual labor, devengarn igual remuneracin,
cualquiera que sea su sexo, edad, raza, color, nacionalidad, opinin pblica o
creencia religiosa. Art. 123. CT
136
El pago del salario deber realizarse en la fecha convenida, en la establecida en

el reglamento interno de trabajo, en la acostumbrada o de conformidad a las
siguientes reglas: Art. 130.CT
1. Si se hubiere estipulado por unidad de tiempo, al vencimiento del periodo
correspondiente, como semana, quincena, mes o el da hbil inmediato
anterior;
2. Si se hubiere estipulado por unidad de obra, sistema mixto, por tarea, o a
destajo, dentro de los das siguientes al de la entrega o recuento
respectivo; y
3. Si se hubiere estipulado por comisin, al ser liquidado, operacin sta que
har la empresa en forma individual o general, por lo menos cada quince
das. Al mismo tiempo deber pagarse el salario fijo al que se refiere la
letra d del artculo 126 que dice: Por comisin: Cuando el trabajador reciba
un porcentaje o cantidad convenida por cada una de las operaciones que
realiza, si la comisin resultante fuera inferior al salario mnimo establecido,
se pagar este ltimo. La comisin se devengar desde el momento en
que se hubiere perfeccionado la operacin respectiva; pero si la operacin
diese origen a varios pagos en distintas fechas, podrn convenirse
comisiones por determinados nmeros de pagos en cuyo caso la comisin
se devengar en el momento en que tales pagos fuesen efectuados.
4.4.3.2.
PARA ESTABLECER EL PAGO DE VACACIONES
Despus de un ao de trabajo continuo en la misma empresa o establecimiento o

bajo dependencia de un mismo patrono los trabajadores tendrn derecho a un
periodo de vacaciones pagada cuya duracin ser de quince das, los cuales
sern remunerados con una prestacin equivalente al salario ordinario
correspondiente a dicho perodo ms un 30% del mismo. Art. 177. CT
4.4.3.3
PARA ESTABLECER LA CANTIDAD DEL AGUINALDO
A PAGAR.
Todo patrono est obligado a dar a sus trabajadores en concepto de aguinaldo,
una prima por cada ao de trabajo. Art. 196. CT
137
La cantidad mnima que deber pagarse al trabajador como prima en concepto de

aguinaldo ser: Art. 198. CT
1. Para quien tuviere un ao o ms y menos de tres aos de servicio, la
prestacin equivale al salario de 10 das.
2. Para quien tuviere 3 aos o ms y menos de 10 aos de servicio, la
prestacin equivalente al salario de quince das;
3. Para quien tuviere 10 o ms aos de servicio, una prestacin equivalente al
salario de 18 das.
NOTA: Perdern totalmente el derecho al aguinaldo los trabajadores que en dos
meses, sean o no consecutivos del periodo comprendido entre el doce de
diciembre anterior y el once de diciembre del ao en que habra de pagarse la
prima, hayan tenido en cuenta uno de dichos meses mas de dos faltas de
inasistencias injustificadas al trabajo, aunque estas fueran solo de medio da. Art.
201. CT.
Por lo anterior se espera que con el cumplimiento del pago de aguinaldo al final
del ao, los empleados no falten a trabajar injustificadamente con lo que se logra
una disminucin en los ndices de ausentismo ya que tendrn un incentivo para
cumplir con su horario de trabajo.
4.4. 3.4
DAS DE ASUETO CON GOCE DE SUELDO.
Se establecen como das de asueto remunerados los siguientes: Art. 190. CT

1. Primero de enero;
2. Jueves, viernes y sbado de la semana santa;
3. Primero de mayo;
4. Seis de agosto;
5. Quince de septiembre;
6. Dos de noviembre; y
7. Veinticinco de diciembre.
Adems se establecen el 3 y el 5 de agosto en la ciudad de San Salvador; y en el
resto de la Repblica el da principal de la festividad ms importante del lugar,
segn la costumbre.
138
Aplicabilidad: Las polticas salariales anteriores son los incentivos monetarios

mnimos que deben ofrecer las pequeas empresas a sus trabajadores
evitarse multas
para
y sanciones innecesarias, ya que estn contempladas en el
marco legal de este pas.
4.5
PROGRAMA DE COMPENSACIN
Se presentan los tipos de
retribuciones
que se recomienda a la empresa
para administradores, supervisores, secretaria, vendedor, vendedor de sala y

para los operarios. Por el desempeo alcanzado en la empresa durante el
periodo de trabajo.
Cabe sealar que en las pequeas empresas se distinguen tres formas de
trabajos:
Primero: Se realiza un trabajo por divisin de tareas en donde cada operario tiene
una funcin especfica por lo que la produccin se hace en grupo y hay un
supervisor encargado de los trabajadores que son ocho personas en total (en tres
de las pequeas empresas se trabaja de esta manera)
Segundo: Los operarios que realizan todo el proceso de costura, acabado y
planchado.
Trabajan en la fabricacin de ropa fina hecha a la medida. Para
ellos se ha calculado un aumento en la retribucin que reciben por cada pieza

producida, la cual se detalla mas adelante.
Tercero: La persona encargada de cortar toda la ropa fina (que en todos los casos
es el administrador) y entregrsela a los operarios para que terminen la prenda de
vestir.
a) SUPERVISOR DE PRODUCCIN
El salario que se propone para
el administrador y el supervisor de
produccin se establecer por una cantidad base alcanzada por mes y de

la manera siguiente. Para establecer el bono semestral.
Salario base
$ 200.00
por una produccin mensual de 432 piezas (con 8
personas a cargo)
139
BUEN RENDIMIENTO
RENDIMIENTO MODERADO (B)
PRODUCCIN
2,592 piezas semestrales.
Produccin estndar o exigida por la

empresa
MUY BUEN RENDIMIENTO

Produccin normal(MB)
PRODUCTIVIDAD
2,904 piezas semestrales
Si el incremento sobre la produccin

estndar es
del
12% mensual (2 u.
adicionales por da), su salario tendr

un incremento del 20%
EXCELENTE RENDIMIENTO
EXCELENTE RENDIMIENTO(X)
PRODUCTIVIDAD
3, 216 piezas semestrales ms

estndar es
del
11% (4 u. ms por
da), su salario tendr un incremento

del 30% sobre su sueldo base.
NDICE DE PRODUCTIVIDAD CALCULADO PARA UN SEMESTRE.

CALCULO PARA UN RENDIMIENTO MODERADO(2592 piezas)
Salario mensual del operario = $ 151.20 ($ 5.04 diarios para un mes de 30 das)
Precio de venta de cada pieza
= $ 7.00
Productividad = produccin / insumos

Productividad = 2592($ 7.00) / $ 151.20 (8) (6) + $ 200.00
Productividad = $ 18,144.00 / $ 8,457.60
Productividad = 2.14
CALCULO PARA UN MUY BUEN RENDIMIENTO APLICANDO LA POLTICA
DE UN AUMENTO DEL SALARIO EN UN 20%.
Productividad = 2,904($ 7.00) / $ 7,257.60 + $ 200.00(6) + $ 40.00(6)
Productividad = $ 20,328 / 8,697.60
Productividad =
2.34
140
CALCULO PARA UN EXCELENTE RENDIMIENTO CON UN INCREMENTO

DEL SALARIO DEL 30%.
Productividad = 3,216($ 7.00) / 7,257.60 + $ 1,560.00
Productividad = 22,512 / 8,817.60
Productividad = 2.55
b) SECRETARIA
Tendr un salario base por la prestacin de su servicio a la empresa que
ser establecido por el conocimiento y experiencia del puesto. El salario
base es de $ 158.40 y se le dar un bono cada seis meses de $ 25.00.
c) A VENDEDORES
El pago de salario del vendedor se establecer de una forma mixta, donde el
trabajador devengar un sueldo base ms comisin.
BUEN RENDIMIENTO
PRODUCCIN ESTANDAR
COMISIN POR VENTAS POR MES
Su salario base es de $ 158.40
La comisin ser del 6% sobre el
(Para un mes de 30 das).
monto vendido. (por menos de $400

dlares vendidos)
Produccin
(Para un mes de 30 das.)
monto vendido(Entre $ 400.00 y

$ 600.00 )
RENDIMIENTO SOBRESALIENTE

monto vendido(por ventas mayores a
$ 600.00 )
141
d) A OPERARIOS
Se recomienda utilizar el mtodo a destajo para poder establecer las tarifas
salariales a los empleados del proceso de produccin.
Formula a usar:
S = QXP
DONDE:
S: Salario a pagar
Q: Unidades producidas
P: Precio por unidad
Su salario se calcula: el precio del producto por la cantidad producida
BUEN RENDIMIENTO
RENDIMIENTO MODERADO (B)
PRODUCCIN
2 un. X da
Produccin estndar o exigida por la
UNIDAD PRODUCIDA A $3.00 C/ U.
empresa
MUY BUEN RENDIMIENTO

Produccin normal
PRODUCTIVIDAD
3 unid. X da
UNIDAD PRODUCIDA A $3.75 CADA estndar es de una unidad adicional

UNIDAD.
se pagar a $3.75 cada unidad.

PRODUCTIVIDAD
4 unid. X da
a $ 4.40 por unidad
es de 2 unidades adicionales o ms
sobre
la
produccin
estndar,
se
pagara a $4.40 por cada prenda

producida.
El clculo de la productividad se realiza de la siguiente manera:
142
PRODUCTIVIDAD CALCULADO PARA UN SEMESTRE POR MEDIO DEL

CLCULO DE LA UTILIDAD.
PARA UNA PRODUCCION ESTANDAR (2 unidades diarias)
Produccin en el semestre: 312 piezas
Mano de obra: $ 3.00
Gastos indirectos: $ 1.00
Precio de venta de cada unidad: $ 8.00
VENTAS
Costo de ventas
Utilidad B.
$ 2,496.00
1,248.00
$ 1,248.00
PARA UNA PRODUCCION NORMAL(3 unidades diarias)

VENTAS
Costo de ventas
Utilidad B.
$ 3,744.00
2,223.00
$ 1,521.00
PARA UNA PRODUCCION NORMAL(4 unidades diarias)

VENTAS
Costo de ventas
Utilidad B.
$ 4,992.00
3,369.60
$ 1,622.40
143
Al aumentar el pago por pieza producida al existir un aumento en la produccin

diaria del operario, la utilidad de la empresa aumenta en el semestre aunque
dicho ejercicio prctico solo se aplic a la produccin de un trabajador.
Nota: No se hizo a travs del indicador de productividad relacionando produccin
e insumos para mostrar que de esta manera tambin se puede observar que la
utilidad de la empresa aumenta al aplicar las polticas salariales propuestas.
4.5.1
PROGRAMA DE PRESTACIONES
Representan pagos
indirectos
que el
empleado recibe por el trabajo que
realiza en la empresa. De la siguiente manera:
4.5.2
PRESTACIONES DENTRO DE NMINA
La empresa realizar las siguientes prestaciones:

a) Periodos de descansos remunerados.
Tendr
derecho
periodos
de
descanso por recesos de 15 minutos

por la maana y por la tarde. As
a) administrador y supervisor
como de un descanso de una hora

de almuerzo. Los
das
sbados no
tendrn receso ya que se trabajarn 4

horas
para
cumplir
con
las
44
semanales establecidas por la ley.

Su trabajo ser de lunes a viernes
b) asistente de gerencia
de 8:00 a.m. a 12:00 a.m. y de 2:00

p.m.
6:00 p.m. y
trabajara
los
sbados por la maana.

Su horario base ser igual que los
c) vendedores
dems trabajadores, pero tendr la

libertad de hacer su horario de trabajo
segn las necesidades de los clientes
ya que se le pagar en base a
144
resultados (mas su sueldo base).

El
trabajador
periodos
de
tendr
derecho
descanso por
recesos
de 15 minutos por la maana y por

d) operarios
la tarde. As como de un descanso

de una hora para el almuerzo.
Los
das sbados no tendrn receso, ya

que solo trabajaran 4 horas poder as
cumplir con las 44 horas de trabajo
exigidas por la ley.
b) Pagos por tiempo no laborados:

En el que se tomarn en cuenta los permisos por enfermedades.
La empresa contar con un formulario recomendable para llevar el control
de ausencia de los empleados por licencias pedidas. (Ver anexo No. 7)
c)
Beneficios sociales.
Seguridad social
a) Inscripciones en El Seguro Social
Inscribir a los empleados en el ISSS, para que tengan asistencia mdica
cuando sea necesario, adems en caso de incapacidad de mas de tres das, el
seguro pagar el salario correspondiente al periodos que no pudiera presentarse
al trabajo.
b) Registros en AFP
Afiliarlos a una administradora de fondo de pensiones para que puedan cotizar y
tener un fondo de retiro para su futuro
4.5.3
PRESTACIONES FUERA DE NMINA
Esta estructurada por:

4.5.3.1 Motivaciones adicionales.
145
a)
En
el
mural
de
la
empresa
se
felicitar
al
empleado que
ha
sobrepasado la produccin quincenalmente.

b) Se felicitarn los cumpleaeros del mes.
c) La persona
que cumpla
con el horario de trabajo establecida ser
acreedor de un premio sorpresa.

d) Al final del ao se ofrecer una cena navidea en la que se harn rifas
entre el personal participante.
4.6 PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTOS (incentivos)

4.6.1 Programas de incentivos individuales y grupales
Se establecern programas individuales y grupales de la siguiente manera:
a) Programas individuales: Segn los estndares de produccin establecidos por
el supervisor y el propietario, se establecern unidades de produccin por cada
operario, si su rendimiento diario es arriba del promedio (lo cual se determinar a
travs de la evaluacin del desempeo) entonces dicho empleado tendr derecho
a un bono extra adems de su sueldo base.
b) Compensacin combinada: Para el personal de ventas se pagar un salario fijo
quincenal ms una cantidad variable la cual depender del volumen de las ventas.
Para la vendedora y ejecutiva de ventas se le calcular una comisin sobre las
ventas efectuadas (Si son ventas al crdito se pagar la respectiva comisin
hasta la recuperacin del monto total de la deuda) mas el valor de su respectivo
sueldo. De esto modo su sueldo ser aumentado en proporcin directa con el
incremento de los ingresos de la empresa.
b) Programas de incentivos grupales: Al supervisor se le calcular un bono sobre
su sueldo base de acuerdo con la consecucin de metas de su equipo de trabajo,
as el estar motivando a su personal para que hagan bien las cosas, ya que el
aumento de sus ingresos quincenales depender del esfuerzo y dedicacin del
grupo. Entre los cuales se mencionan:
un bono por obtener el producto con una alta calidad en su diseo

elaboracin
146
un
bono
al
grupo
por
no
haber
accidentes
de
trabajo
como(cortaduras, que disminuyan el tiempo de produccin . etc. )

c) Programas de incentivos a personal administrativo: Debido a que a estas
personas no se les puede calcular un salario en base a unidades producidas pero
que su labor es tan importante para el funcionamiento de la empresa como
cualquier otro puesto (como es el caso de la secretaria y el encargado de la
limpieza), a estos colaboradores tendrn un salario fijo mensual y las prestaciones
de ley mencionadas con anterioridad y segn su rendimiento, al final del ao
sern acreedoras de un bono por el buen desempeo observado.
El administrador (solo en el caso de dos de las empresas encuestadas que no es
el dueo) recibir un salario fijo mensual ms un bono al final del ao calculado
sobre la utilidad de la empresa.
4.7
La
EVALUACIN DE LAS POLITICAS SALARIALES.

fase
de
evaluacin
del
manual
tiene
por
objeto sealar
los
procedimientos, criterios, parmetros e instrumentos para la evaluacin de

la propuesta presentada
la pequea empresa dedicada
la
confeccin de ropa de vestir en la Ciudad de Santa Ana.

El manual
que servir
de polticas salariarles deber de revisarse anualmente, proceso

para verificar
que las actividades se estn
realizando
eficientemente en la empresa; as como tambin se realizar con el fin de

actualizar dichas polticas tomando
en cuenta tanto el mercado interno
como el externo.
La revisin y actualizacin deber
ser efectuada por
el encargado del
pago de los salarios, el supervisor utilizando indicadores que servirn de

base para medir la productividad de la empresa, as como tambin contarn
con la aprobacin del dueo de la empresa si es necesario realizar algn
tipo de cambio.
147
Est
fundamentado
en
siete indicadores
los cuales
permitirn evaluar
la forma como los empleados estn alcanzando mayor productividad en su

trabajo.
El
aspecto
calificador permitir
produccin alcanzada), en trminos
de
evaluar el
cumplimiento
trabajo(cantidad
de objetivos
de
de la
empresa.
Indicadores a considerar para medir la productividad de la empresa.
Produccin
a)
Productividad
=
Insumo
Produccin Real
b)
Produccin
=
Produccin Programada
Despachos Reales
c)
Ventas
=
Despachos Comprometidos
Planilla Programada
d)
Ocupacin Real
=
Planilla Real
Renuncias de Personal
e)
Rotacin de Personal
f)
Inasistencia
=
Total de Personal
Inasistencia
=
Das Hbiles
Unidades Programadas
g)
Calidad
=
# de unidades defectuosas
148
A continuacin se desarrollarn cada uno de los indicadores.

a) Productividad
La informacin que se obtenga a travs de este indicador, ser til para la
empresa
porque permitir verificar
si la empresa est
aumentado su
produccin mediante el establecimiento del manual, bajo esta

busca
conocer
si la empresa
esta
incrementando
travs la produccin obtenida y los insumos
premisa se
su productividad a
utilizados.
La productividad se puede alcanzar a travs de
dos
Incrementar la produccin, disminuyendo los insumos
formas:
utilizados.
Incrementar la produccin, utilizando los mismos recursos.

b)
Produccin.
Se buscar medir la produccin obtenida para

puesto en prctica se
verificar
si
el manual
esta desarrollando eficientemente. A travs de la
formula: Produccin Real / Produccin programada, se busca comprobar si la

empresa esta alcanzando los objetivos propuestos, que son un aumento en
las unidades producidas en un determinado periodo.
c)
Ventas.
Para
verificar se las ventas de estn cumpliendo como
han sido
programadas se utilizar la siguiente formula.

Ventas = Despachos reales / despachos comprometidos.
Por medio de esta frmula se verificar si los pedidos se estn entregando a
tiempo y para ver si han disminuido los atrasos en la produccin.
d)
Ocupacin real. = Plantilla programada (la que se va a ocupar)/ Plantilla real
(La que se ocupo).

Cuando se consigue un contrato para la fabricacin de 100 togas (por mencionar
un ejemplo) se calcula cunto personal se asignar para la confeccin de dichas
prendas de vestir para entregarlas en el periodo estipulado. Este indicador sirve
para ver cual fue el personal real que se ocup, y si es menor que el programado
149
significa que la productividad del trabajador ha aumentado ya que se produjo la

misma cantidad con menos recurso.
e)
Rotacin de personal = Renuncias de personal / Total del Personal
Con esta frmula se obtiene el porcentaje de trabajadores que dejan de prestar

sus servicios en un determinado periodo, con el fin de comparar la rotacin antes
y despus de la aplicacin de las polticas salariales y si el nmero de
trabajadores que han renunciado es menor significa que se estn obteniendo los
resultados esperados.
f) Inasistencias (ausentismos) = Inasistencias / das hbiles
Este indicador sirve para medir si despus de la aplicacin de polticas salariales
el ausentismo del trabajador a disminuido, ya que si falta a trabajar en dos meses
aunque no sean consecutivos dos das en cada mes (sin causa justificada,
aunque solo fuera el medioda), en el periodo del 12 de diciembre anterior y el
once de diciembre del periodo actual perdern el derecho a recibir el aguinaldo
segn el artculo 201 del cdigo de trabajo.
.
g) calidad = Unidades producidas / # de unidades defectuosas
Con este indicador se calcular el aumento o disminucin en la calidad del
producto fabricado.
Un aumento en la calidad del producto significa que cumpla las expectativas del
cliente, que se haya elaborado segn las medidas indicadas, segn la hechura
que el cliente haya elegido y con las especificaciones que ste requiera.
J.
PLAN DE IMPLEMENTACIN
A continuacin se describe el proceso de implementacin del manual.
1.
Orientar
OBJETIVO
a los empresarios de las pequeas empresas dedicados a
la
confeccin de ropa de vestir de la Ciudad de Santa Ana sobre la forma

de como implementacin del Manual de Polticas Salariales.
150
2.
DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN
Se determinar quien ser la persona encargada en cada empresa de confeccin

de llevar a cabo la implementacin del manual de polticas salariales.
2.1
PRESENTAR EL MANUAL.
Se presentar el manual a los empresarios de la pequea empresa los que

revisarn el manual con la finalidad de conocerlo y analizar el contenido
respectivamente, quienes sern los encargados de asignar a uno de sus
colaboradores para darle un uso adecuado para que se logren los resultados
esperados. Tambin puede decidir llevarlo el personalmente a la prctica.
2.2
IMPLEMENTACIN DEL MANUAL
Despus de analizado y evaluado el contenido del manual los empresarios

aprobaran su uso dentro de la empresa estando convencidos
dicho
manual
los
beneficiara
incrementando
su
productividad
de que
en
la
organizacin. Se deben llevar a cabo las cuatro etapas del manual para asegurar
su xito, as por ejemplo, antes de hacer una evaluacin del desempeo,
necesariamente se tuvo que hacer una valuacin de puestos ya que solo as se
sabr con anticipacin las funciones
que se realizan en cada puesto, y que
beneficiara a la empresa pues contar con la informacin requerida de cada

puesto(sabr con detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto);a
los supervisores les permitirn distinguir con precisin y orden los elementos
que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las
obligaciones que supone y a los empleados le permitir realizar mejor y con
mayor facilidad sus labores.
2.3
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL MANUAL.
Ser necesario dar un seguimiento para conocer la efectividad del manual de

polticas de sueldos y salarios y la incidencia de este en el incremento de la
productividad de las pequeas empresas de confeccin; para ello se recomienda
comparar una serie de factores como ingresos mensuales, nmero de clientes,
produccin diaria del personal, ndices de ausentismo, nmero de errores en la
151
fabricacin de las prendas, queja de clientes por atraso en la entrega o por

producto mal hecho; comparar estos datos al inicio de la aplicacin del manual y
seis meses despus, para verificar que la empresa a ganado prestigio y con ello
su cartera de clientes cada da ir en aumento.
Los empresarios debern dar el seguimiento oportuno a la implementacin
del manual buscando
alcanzar
los resultados
y poder as cumplir
con
las metas propuestas.

Despus de la primera revisin a los seis meses para comprobar la efectividad del
manual se recomienda una revisin de las polticas salariales por lo menos una
vez al ao.
2.4
PRESUPUESTO DE LA IMPLEMENTACIN DEL

MANUAL.
RECURSOS
TOTAL
Recurso humano
3 evaluadores internos
Recursos materiales
Papelera
Fotocopias
25.00
$ 15.00
10.00
Otros gastos
TOTAL
0.00
20.00
$
45.00
Nota: En las descripciones de puestos se especifican las labores que cada

persona realiza, en donde se menciona la responsabilidad de la evaluacin del
manual a la asistente, al supervisor y propietario, por lo cual debido a que ya
cuentan con un sueldo base, ya no se incluye en el presupuesto como un gasto
adicional.
152
2.5 CRONOGRAMA DE LA IMPLEMENTACION DEL MANUAL DE POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS

ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JINIO
PERIODOS
RESPONSABLE
SEMANAS
ACTIVIDADES A ESAROLLAR
Establecer contacto con
las
pequeas
empresas del sector vestuario
de trajes
SEMANAS
4
SEMANAS
4
SEMANAS
4
SEMANAS
4
SEMANAS
4
de vestir para dar a conocer, la fecha,

da
lugar
de
reunin
para
la
presentacin del manual.
Grupo de tesis
Presentacin de la propuesta
representante
de la
al dueo o
pequea empresa
del sector vestuario.

Anlisis
Grupo de tesis
evaluacin
del
manual
Presentacin
Representante de
empresa
propuesto.
del manual
al
dueo
representante de la pequea empresa.
Representante de
empresa
Dueo de la
pequea empresa
del sector vestuario
Aprobacin del manual.

Divulgacin
del
manual de
salariales que contribuya
polticas
a incrementar
de productividad en las peq. Empresas.

Ejecucin
del
manual
de
polticas
salariales que contribuya al incremento de

la
productividad
de
las
empresas del sector vestuario.
pequeas
Dueo de la
pequea empresa
Dueo de la
pequea empresa
a travs de la l
secretaria.
153
CONCLUSION
Toda empresa ya sea pequea, mediana o grande necesita auxiliarse de

herramientas administrativas que les permita una mejor direccin del personal,
un uso adecuado del equipo, de sus instalaciones; en fin de todos los recursos
que posee para lograr un buen funcionamiento.
Es por ello que se considera de mucha utilidad que las pequeas empresas
hagan uso de un manual de polticas salariales para lograr un mayor
rendimiento de sus empleados, pues se buscan nuevos mecanismos o formas
de pago que logren incentivar al personal a realizar sus tareas con gusto y
mejorar da a da.
Con lo anterior se busca obtener una mayor produccin con un mismo nmero
de empleados y aplicar la teora de ganar-ganar (los empleados reciben un
mejor salario y al mismo tiempo el propietario aumenta sus utilidades) ya que
con ello se evitan costos adicionales en contratacin de nuevo personal pues la
empresa estar en la capacidad de cumplir con todos los clientes en pocas de
gran demanda.
154

646.4 R175d Capitulo IV

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CAPITULO IV.

DISEO DE UN MANUAL DE POLITICAS DE SUELDOS Y

DE ROPA DE VESTIR EN LA CIUDAD

En la actualidad toda empresa para ser competitiva debe cumplir requisitos

tiempo y otros elementos(factores) que

posicionamiento del mercado, por medio de la maximizacin de todos sus

convenientes, de lo cual, la pequea empresa no es la excepcin, exige

personal a aumentar su produccin no olvidando la calidad de los productos

orientarse la gestin de la pequeas empresas hacia modelos de calidad de

Disear un manual de polticas de sueldos y salarios que pueda

Definir las responsabilidades y habilidades

que exige cada puesto

existente dentro de la empresa mediante una descripcin y anlisis

Establecer un procedimiento de evaluacin de desempeo que puedan

Establecer Incentivos que

productividad dentro de la empresa y a la vez que permitan conservar

El manual de polticas de salarios es relevante para el sector de la pequea

para que puedan incrementar su productividad y a la vez ser una empresa

eficaces en materia de recursos humanos hace

las empresas muchas veces no cuenten

con el personal mas idneo lo

contar con un trabajo seguro hace

personas busquen nuevas oportunidades de trabajos, disminuyendo as la

las empresa y aumentado su costos de produccin; de lo

anterior deriva la necesidad de implementar con carcter prioritario polticas

de metas y obtencin de resultados. Y

as incidir en la productividad de los empleados.

mientras que para el resto se propone un sistema

retributivo variable con la finalidad de aumentar la productividad de dicho

el manual de polticas salariales en las pequeas empresas tiene por

y se pueda entregar un producto de

calidad en el menor tiempo posible y as al tener a los clientes satisfechos.

y adems tener accesibilidad a las prestaciones adicionales que

la empresa brinda, cumpliendo a la vez con los requisitos de calidad que

El manual de polticas de sueldos y salarios que busca

productividad en las pequeas empresas de confeccin de ropa de vestir en

VENTAJAS DEL MANUAL

Permitir la remuneracin del empleado de acuerdo a su desempeo.

Definir factores que exigen los puestos y

que deben ser tomados en

cuenta para retribuir al personal.

Retener a los empleados eficientes dentro de la empresa, brindndoles

Disminuir el ausentismo y la rotacin del personal.

Mantener la equidad salarial entre los empleados.

Motivar el desempeo futuro de los empleados.

Mejorar la eficiencia (productividad) de la organizacin.

Aumentar la responsabilidad del empleado en su desempeo laboral

Obtener salarios de acuerdo a su esfuerzo y dedicacin.

Contar con las prestaciones de ley existentes.

ESQUEMA PARA DESARROLLAR EL MANUAL DE

POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS.

1. Esquema para desarrollar el manual

Desarrollo del plan

3.3 Procedimiento para

3.6 Formatos propuestos a

4.2.1 Prestaciones dentro

3.5 Aspectos a considerar

3.4 Formas de asignar la

DESCRIPCIN DEL ESQUEMA PARA DESARROLLAR EL

jerarquizar los puestos de acuerdo

y polticas que deber

a su nivel de importancia y se realizar

en cuatro pasos que son: Un anlisis y descripcin de puestos, Identificacin de

responsabilidades del puesto