Tema 27 Liderazgo y Motivacion PDF

Tema 27 Liderazgo y motivacin
ndice
1. Para iniciar
1.1 Objetivo del tema
168
1.2 Qu hara usted?
168
2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos
170
2.2 Pasos
174
2.3 Consejos
176
3. Manos a la obra
3.1 Caso prctico
178
3.2 Herramientas
181
4. Para terminar
4.1 Repaso de conceptos vistos
184
4.2 Para profundizar en el tema
184
Bibliografa
185
Acerca del autor
185
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
167
Liderazgo y motivacin
Autores: Linda A Hill
Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema
Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:
Incorporar caractersticas de lderes eficaces en su propio estilo de

liderazgo.
Distinguir entre los desafos tcnicos y los de adaptacin.
formular una visin que enfrente las necesidades de los principales
interesados.
Crear un impulso positivo manteniendo motivado al personal y a sus
aliados en la empresa.
1.2 Qu hara usted?

Cuando Claudia se hizo cargo del departamento, busc apoyo en Maria, su
mentora y jefa. En varias ocasiones, Claudia le pregunt a Mara hacia dnde
vea que iba el departamento. En cada ocasin, Mara le hizo un comentario o
sugerencia poco clara y a su vez, le pregunt "Adnde ves t que va el
departamento?" Claudia se sinti cada vez ms frustrada con esa respuesta.
Mara era la jefa, una persona con la gran visin.
Porqu no poda decirle a Claudia qu era lo se que supona que deba hacer?
Qu hara usted?
168
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Qu podra hacer usted?

Mara es poco clara y no contesta la pregunta de Claudia a propsito, puesto que
es la obligacin de Claudia, como nuevo lder, crear la visin y direccin propia
para su departamento. Claudia necesita pensar acerca de hacia dnde ve
dirigindose a su grupo, qu se necesita para llegar all y cmo esto se adecua en
la estrategia general de la compaa. La visin a la que Claudia llegue ser su
herramienta motivacional ms importante, y le ayudar a distribuir recursos y a
mantener a la gente concentrada en sus tareas.
En este tema, aprender cmo crear una visin, conseguir aliados claves en la
organizacin, entender qu se necesita para ser un lder efectivo y motivar a los
dems para obtener su mximo rendimiento.
Comentarios:
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169
Parte 2: Lo que debo saber
2.1 Conceptos bsicos

Caractersticas de los lderes eficaces
Los lderes eficaces han aprendido a:
170
Preocuparse por los dems: han demostrado una capacidad para

mostrar empata con las necesidades, preocupaciones y objetivos de otras
personas
Sentirse cmodos con la ambigedad: estn deseosos de asumir

riesgos controlados, pueden manejar cierto nivel de fractura y conflicto y
estn dispuestos a cambiar de parecer cuando surge nueva informacin
Ser persistentes: pueden mantener una actitud positiva y focalizada al

perseguir un objetivo, a pesar de los obstculos
Ser excelentes comunicadores: saben escuchar atentamente, llevar

adelante reuniones, realizar presentaciones, negociar y hablar en pblico
Ser polticamente astutos: han adquirido un slido sentido de la

estructura de poder de su organizacin, escuchan con especial cuidado las
preocupaciones de sus grupos ms poderosos y saben a quin recurrir en
busca del apoyo y los recursos que necesitan
Tener sentido del humor: cuando la situacin lo permite, saben cmo

inyectar una pequea cuota de humor para liberar la tensin en un grupo
Ser sensatos en el medio del desconcierto y la confusin
Conocerse a s mismos lo suficiente para saber de qu manera sus

propios patrones de conducta afectan a los dems
Concentrarse en el futuro: comprenden de qu manera encaja su unidad

dentro de la organizacin y organizan las tareas de corto plazo de acuerdo
con las prioridades de largo plazo.
Las tensiones que deben equilibrar los lderes

De las muchas tensiones que los lderes deben equilibrar, hay tres que
sobresalen:
Alentar la colaboracin sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun

cuando colaboren para vencer a la competencia externa, los miembros de
un equipo (y de departamentos) se compararn, inevitablemente, entre
ellos.
Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Por el simple
hecho de facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones en
equipo, los lderes no pierden su derecho a expresar su opinin y fijar un
plan de accin.
Fomentar la participacin del grupo sin sacrificar la calidad de las
decisiones. La costumbre de solicitar la opinin de todos puede llevarlo a
compromisos poco saludables: tomar una decisin que no es la mejor para
mantener a todos los miembros del equipo contentos.
Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente

Los miembros de su equipo tienen diferentes capacidades, necesidades y
potencial de crecimiento. Mantngase flexible al tratar con ellos; intente
responderles de manera que coincidan con sus necesidades e intereses
particulares.
Sea un buen gua con aquellas personas que estn aprendiendo una
nueva habilidad. Necesitan instrucciones muy especficas y comentarios
continuos.
Brinde apoyo a quienes estn aprendiendo habilidades pero an estn
adquiriendo experiencia. Necesitan que los dirija, pero tambin necesitan
libertad para cometer algunos errores y aliento para seguir adelante.
Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no confan
en s mismos. Utilice comentarios positivos para ayudarlos a reconocer las
habilidades que estn desarrollando.
Delegue tareas a personas altamente motivadas y con experiencia. No
delegue nicamente el trabajo que le resulte pesado.
171
Celebrar los xitos y mantener a los socios informados (en todo momento)
D a conocer los logros obtenidos (incluso los ms pequeos o accesorios)

al nivel gerencial superior, a los colegas y a los aliados externos.
Distribuya recompensas entre el personal y delas a conocer.
Comparta el xito.
Alerte anticipadamente sobre obstculos o problemas a quien corresponda
y ofrezca recomendaciones para superarlos.
Clasificar los conflictos a medida que surgen (y responder de manera

adecuada)
Pocas cosas pueden ser tan motivantes como su xito para manejar los
conflictos. Pero primero, debe determinar si el conflicto es destructivo o
constructivo. Para ello, deber investigar y escuchar activamente.
Los conflictos destructivos minan la confianza que es
vital en una relacin laboral. Este tipo de conflictos
incluye:
los ataques personales (ya sea en forma directa

o por medio de rumores) y los apodos
desagradables
la bsqueda de chivos expiatorios
las peleas sin sentido por temas sin importancia
o por factores externos que no se pueden
controlar.
Maneje los conflictos destructivos reconociendo el problema, utilizando la

persuasin y recordndoles la visin a los dems; o utilizando sus conexiones
polticas o su poder para resolver el problema.
172
El aspecto personal del liderazgo

El liderazgo tiene que ver principalmente con tareas y perspectivas clave; pero
tambin tiene su aspecto personal. Si no cuida este aspecto personal, pronto se
ver sobrepasado por las presiones a las que se ven sometidos quienes se
encuentran en posiciones de liderazgo.
Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su pareja o un

amigo de confianza) acerca de sus principales preocupaciones laborales.
Si no tiene un mentor, consgalo. Su mentor debera ser un gua de
influencia y relativamente con ms experiencia, que est interesado en su
desarrollo y xito, y en cuyos consejos pueda confiar sin dudarlo.
Encuentre un santuario, un lugar al que pueda ir en forma regular y que le
permita tener un espacio para ver las cosas con perspectiva: la posibilidad
de reflexionar sobre los asuntos y temas centrales de su vida laboral.
Aproveche los seminarios de desarrollo profesional que le ayudan a refinar
sus habilidades de liderazgo.
Recuerde: delegar no es un signo de debilidad. Lo convierte en un mejor
lder, desarrolla el potencial de su personal y le ayuda a no quedar
exhausto.
173
2.2 Pasos
Pasos para crear un impulso positivo
1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso.
Comience cada da con una breve reunin con el equipo central. Puede
fijar un marco de 15 minutos o llevar a cabo reuniones en las que nadie se
siente para garantizar que sean breves.
Solicite informes semanales de situacin, que sean breves y responda a
los mismos.
Escuche para determinar si existen obstculos o signos de baja moral.
Brinde apoyo y sea positivo.
Elimine las tareas de menor prioridad que estn interfiriendo con el trabajo
ms crtico en trminos de tiempo.
2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estn interesadas

directamente en su xito.
Enve memos o converse con aliados para hacerles saber que an est
avanzando.
Realice presentaciones frecuentes para los directores superiores a fin de
asegurarse su apoyo continuo.
D a conocer las recompensas y los xitos iniciales. Reconozca
pblicamente los logros de aquellos que merezcan el crdito.
3. Enfrentar los conflictos cuando surjan.

Cuando se enfrentan al cambio, los grupos tratan de eliminar los conflictos y
restaurar el equilibrio de manera casi instintiva. Un lder a menudo se siente
obligado a restaurar el equilibrio.
Pero recuerde: los conflictos son una respuesta natural frente a los desafos de
adaptacin, y cierto grado de conflicto puede ser saludable y constructivo. Utilice
sus habilidades de comunicacin para regular el conflicto.
174
Regule el flujo de informacin. D al grupo tiempo para asimilar la

informacin y las ideas nuevas.
Escuche. Conozca el punto de vista sobre el conflicto que tienen los
principales participantes. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la
gente de manera que se pueda aumentar o disminuir la "temperatura",
segn sea necesario. Sea objetivo y conserve la calma.
No deje de conversar acerca de los problemas. No permita que la gente
cambie de tema.
Haga preguntas para hacer que los problemas salgan a la luz. Obligue a la
gente a discutirlos y a encontrar soluciones.
Si la temperatura dentro del grupo ya es asfixiante, retenga aquella
informacin que considere podr resultar explosiva.
Si surgen conflictos destructivos, intente convencer a quienes estn
involucrados de que su comportamiento es contraproducente, o asegrese
la ayuda de aliados y defensores para resolver los conflictos. De lo
contrario, revise su estrategia para que enfrente o elimine este problema.
4. Mantener una perspectiva general.

A lo largo de cualquier proyecto o iniciativa compleja, es fundamental que invierta
tiempo en tomar perspectiva; para tener un panorama ms amplio y global de lo
que est ocurriendo. A menudo ayuda hablar acerca de los problemas con un
amigo cercano, su pareja, un mentor u otro confidente.
Escuche a quienes se encuentran en primera lnea. Mantenga la conexin con
aquellos que estn en diferentes reas y niveles de autoridad para no perder el
contacto con cualquier perspectiva crucial. Sea abierto y accesible para que la
gente est deseosa de compartir informacin con usted de forma oportuna y
abierta honestamente.
175
2.3 Consejos
Consejos para establecer su credibilidad
-
Demuestre capacidad en un rea concreta.

Demuestre su disposicin a trabajar
arduamente.
Sea el motor del cambio que desea lograr;
acte como modelo de las conductas que
intenta incentivar.
Utilice su poder y su influencia para beneficiar
a los dems.
Trate a todos justamente y por igual.
Escuche atentamente.
Cumpla sus promesas y respete los plazos.
Mantenga la calma bajo presin.
Preprese cuidadosamente para reuniones y
presentaciones.
Atienda todas las llamadas telefnicas y
responda puntualmente todos los correos
electrnicos importantes.
Lleve buenos registros.
Consejos para motivar a los dems

-
176
Venda los beneficios de la visin a todas

aquellas personas cuyo apoyo le sea
necesario.
En momentos de conflicto, regule el flujo de
informacin. D al grupo tiempo para asimilar
la informacin y las ideas nuevas.
Exprese la visin de forma tal que enfatice
los valores del auditorio al que se est
dirigiendo.
Siempre d a los dems reconocimiento por
su trabajo e ideas. Comparta siempre las
recompensas y gratifique a los dems
reconociendo el trabajo bien realizado.
Ponga el acento en lo positivo, no en lo
negativo.
Divida las tareas a largo plazo en metas claras y alcanzables a corto plazo.
En la medida de lo posible, mejore el espacio fsico de trabajo del personal.
Peridicamente, explique al personal la importancia de su trabajo en
relacin con las metas ms amplias de la empresa.
Celebre cada xito y cada meta alcanzada.
Siempre que sea posible, contrate y promocione al personal interno.
Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados

-
Incentive a los miembros del equipo a analizar el proyecto en trminos de

las habilidades nuevas que les gustara adquirir.
Adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente. D libertad a
aquellos a los que se les puede delegar tareas; asesore a aquellos cuyas
habilidades y confianza necesiten estmulo; d directivas explcitas a
aquellos que necesiten supervisin permanente.
Convirtase en el mentor de un colega ms joven: usted disfrutar
colaborando en el avance de la carrera de otro, y al mismo tiempo tambin
estar desarrollando su propia red.
Incentive a aquellos que se muestren ms competentes y q ue hayan
mostrado una mayor iniciativa a asumir roles de liderazgo dentro del
equipo.
Una vez que los subordinados asuman un rol de liderazgo, no cuestione
sus motivaciones, ni deniegue su autoridad, ni ignore su consejo.
Cuando sea apropiado, permita a aquellos con roles de liderazgo dirigir
discusiones, reuniones y la toma de decisiones.
Proteja a aquellos que disienten dentro del grupo: frecuentemente son la
fuente de nuevas y mejores ideas para la realizacin de tareas.
Consejos para cuidarse a usted mismo

-
Confe en la ayuda de los dems; usted no tiene que hacerlo todo.

Delegue las responsabilidades que pueda en sus subordinados, pero no
pase nicamente las tareas tediosas.
Reconozca el stress; aun cuando delegue correctamente, la carga del
liderazgo puede ser intimidante.
Busque un lugar en el que se sienta cmodo, donde pueda meditar.
Escchese. Intente descubrir de qu manera sus propios prejuicios y
motivaciones afectan a los dems.
No se tome las cosas como algo personal. Por el hecho de ser lder, a
menudo es el pararrayos de otros problemas.
Recurdese que lo que est haciendo es valioso.
Contine aprendiendo; asista a talleres sobre liderazgo.
No se olvide de hacer ejercicio; libera las tensiones, ayuda a dormir mejor y
da ms energa.
177
Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico
En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el
papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones
de cada equipo.
Situacin: Omar y su nuevo producto
Omar administra el grupo de desarrollo de contenido en InfoMed, una pequea

compaa pblica que crea fuentes de informacin para el sector sanitario.
InfoMed tiene problemas financieros y Omar trata de pensar maneras en las que
su grupo pueda ayudar a reavivar las ventas.
Omar tiene una idea para un producto nuevo: un recurso on-line que contiene
informacin actualizada sobre proveedores de salud, donde la gente pueda
consultar a la hora de seleccionar planes de seguro mdico.
Este recurso representara una nueva direccin para InfoMed e involucrara una
inversin y riesgo sustanciales. Sin embargo, Omar cree que su visin podra
tener xito si logra tener suficiente apoyo. Entusiasmado, investiga el mercado
potencial y se prepara para presentar su idea a su grupo y a otros participantes
claves de InfoMed.
Adems de explicar de qu manera funcionara el nuevo producto, cmo
puede expresar Omar su visin?
Explore todas las opciones.
-
178
"Si le damos una oportunidad y trabajamos juntos, considero que este

producto colocar a InfoMed a la cabeza de nuestra industria en seis
meses".
"Mis investigaciones sugieren que este producto podra incrementar
nuestros ingresos 30%, hacernos conocidos en el mercado de valores y
mejorar la vida de los consumidores".
"InfoMed necesita con desesperacin ingresar a este mercado si

deseamos hacer contribuciones de valor aadido en sector emergente de
cuidado de la salud dirigida al consumidor".
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Al describir su visin en trminos realistas, inspiradores y fciles de entender,

Omar genera el inters de su grupo y de varios ejecutivos de InfoMed. Estn un
poco nerviosos acerca de comprometerse con un producto tan nuevo, pero
acuerdan permitirle proseguir.
Para que su idea tenga xito, Omar sabe que necesitar financiacin, consejo y
buena voluntad de varios miembros con poder decisivo, as como el compromiso
de sus subordinados directos. Pero no est seguro de cmo conseguir estos
recursos.
Cmo podra Omar comenzar a reunir recursos?

-
Ponindose en contacto con clientes potenciales que puedan estar

interesados en el nuevo producto y buscando maneras para involucrarlos
en el proyecto.
Manteniendo una reunin especial del equipo para pedirle a sus
subordinados directos que le den su apoyo incondicional mientras el grupo
se prepara para lanzar el proyecto e implementar su idea.
En un esfuerzo por lograr las propuestas y el apoyo del rea Comercial,
almorzar con Horacio, Director Comercial de InfoMed, y explicarle de qu
manera el nuevo producto podra ayudar a su grupo a dominar nuevas e
importantes habilidades.
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179
Despus que Omar consigue apoyo tanto adentro como afuera de InfoMed, su
grupo comienza a desarrollar su idea.
Pero mientras el trabajo prosigue, comienzan transcurrir el tiempo y los gastos
aumentan por encima de las expectativas iniciales. A pesar de una pequea
victoria, cuando un miembro del equipo consigue la ayuda de un talentoso
investigador externo, algunos de los subordinados directos de Omar comienzan a
discutir sobre cmo priorizar las tareas. El supervisor de Omar comienza a
interrogarlo acerca del progreso del proyecto. Incluso el personal de marketing
mira escpticamente a Omar y a su equipo en los pasillos y en la cafetera.
Omar teme que su proyecto est perdiendo impulso justo cuando ms lo necesita.
Se pregunta qu puede hacer para mantener el avance de su proyecto.
Qu debera hacer Omar para mantener el avance de su proyecto?

-
Enviar un correo electrnico a su jefe, sus colegas y a los clientes

consultados, anunciando la participacin del investigador externo y
explicando el efecto positivo que esto tendr en el proyecto.
Admitir honestamente ante su supervisor y sus colegas que ha existido
algo de tensin en su equipo y asegurarles que la tensin es simplemente
pasajera.
Solicitar a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos
sobre la prioridad de las tareas del proyecto, hasta que pueda reavivar el
impulso positivo del proyecto.
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180
3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN
Autoevaluacin: Caractersticas del liderazgo eficaz

Estas preguntas estn relacionadas con las caractersticas de los lderes eficaces. Utilice las preguntas para evaluar si
usted posee estas caractersticas. Utilice los resultados para evaluar dnde debe concentrarse para fortalecer sus
habilidades de liderazgo.
Caractersticas de los lderes eficaces
No
Se preocupan por los dems

1. Demuestra empata hacia las necesidades, intereses y metas de otras personas?
2. Otras personas del grupo de trabajo estn de acuerdo en que usted demuestra tal empata?
Se encuentran cmodos frente a la ambigedad

3. Est dispuesto a asumir riesgos calculados?
4. Se encuentra cmodo con un cierto grado de fractura y conflicto?
Persistentes; tenaces
5. Cuando persigue un objetivo, mantiene una actitud positiva y concentrada ms all de los obstculos?
Excelentes comunicadores
6. Escucha con atencin (en vez de tener una respuesta preparada antes de que la otra persona termine de hablar)?
7. Se encuentra cmodo cuando dirige una reunin?
8. Se encuentra cmodo al hacer presentaciones y hablar en pblico?
9. Posee las habilidades necesarias para negociar en diferentes contextos?
Polticamente astutos
10. Podra diagramar la estructura de poder de su organizacin?
11. Puede enunciar las preocupaciones de los grupos de poder ms poderosos dentro de su organizacin?
12. Puede identificar a aquellas personas dentro de su organizacin que le darn apoyo cuando sea necesario?
13. Sabe a quin recurrir para obtener los recursos que necesita?
Capaces de utilizar el humor

14. Sabe cmo utilizar el humor para disminuir la tensin o relajar situaciones incmodas?
Sensatos
15. En situaciones de desconcierto y confusin, mantiene la calma y la sensatez?
Se conocen a s mismos
16. Es usted consciente/puede describir cmo sus propios patrones de conducta afectan en los dems?
Si respondi sa la mayora de estas preguntas, usted posee las caractersticas de un lder eficaz.
Si respondi noa algunas o a muchas de estas preguntas, debe evaluar cmo desarrollar estas caractersticas del
liderazgo eficaz.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.
181
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN
Establecer credibilidad y construir un ambiente de contencin

Utilice las veinte preguntas de las dos listas para evaluar su habilidad para establecer su credibilidad y para crear un
ambiente de contencin.
Lista para establecer su credibilidad
No
1. Tiene y puede demostrar capacidad en un rea en particular?

2. Demuestra su voluntad de trabajar arduamente a diario?
3. Utiliza su poder e influencias para beneficiar a otros?
4. Trata, conscientemente, de la misma manera y es justo con todas las personas con quienes tiene contacto?
5. Se concentra diariamente en la prctica de la escucha activa?
6. Recuerda y cumple todas las promesas que hace?
7. Cumple con los plazos establecidos?
8. Conserva la calma cuando se encuentra bajo presin?
9. Se prepara cuidadosamente para reuniones y presentaciones?
10. Atiende todas las llamadas telefnicas y responde puntualmente todos los correos electrnicos?
11. Lleva usted un registro preciso y detallado de sus proyectos y actividades?
Lista para crear un ambiente de contencin

12. Sus colegas, sean del nivel que sean, podran decir que jams lo escucharon humillar a otra persona?
13. Demuestra que no tolerar que se busquen chivos expiatorios o se culpe a alguien injustamente?
14. Escucha con educacin, cortesa y justicia las opiniones de otros?
15. Respeta las ideas de los dems y da a todos la misma consideracin sin importar el nivel que ocupen en la
jerarqua?
16. Sale en defensa de su equipo a la hora de conseguir los recursos necesarios?
17. Protege a su equipo de interferencias y demuestra coraje al defender a su gente?
18. Protege las voces del disenso y a los lderes que trabajan sin autoridad?
19. Admite cuando comete un error o cuando no tiene una respuesta?
20. Aprovecha usted toda oportunidad razonable para fomentar el crecimiento profesional de otros?
Si respondi s a la mayora de estas preguntas, probablemente est haciendo un buen trabajo a la hora de establecer
su credibilidad y construir un ambiente de contencin.
Si respondi no a alguna de las preguntas, debera concentrarse en cmo mejorar su desempeo en ese rea.
Identifique cmo cambiar su comportamiento y practique hasta que se convierta en algo natural para usted.
182
Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN
Hoja de trabajo para monitorear y equilibrar conflictos

Utilice esta hoja de trabajo para analizar y llevar un registro de los parmetros de un conflicto u obstculo y
para desarrollar opciones para el qu hacer despus. Tmese el tiempo para describir con exactitud las
estrategias opcionales para manejar el conflicto u obstculo.
Fecha:
Cul es la objecin/obstculo/fuente de conflicto? (Trabaje sobre esto hasta que pueda expresar el conflicto
con precisin.)
Qu es lo peor que puede ocurrir como resultado de este conflicto? (Qu es lo que est en juego? Cules
son las posibles consecuencias?)
Qu cosa buena podra ocurrir como resultado de este conflicto? (Existen aspectos constructivos?)
Persona(s) cuya ayuda/colaboracin se necesita:
Opciones para resolver el conflicto
Estrategia para implementar la opcin
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Prximos pasos
1.
2.
3.
183
Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos
Recuento de los principales temas de la sesin.
4.2 Para profundizar en el tema

El trabajo del lderazgo
-
184
The Work of Leadership por Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie

Artculo de Harvard Management Review, enero-febrero de 1997.
Bibliografa
David L. Bradford y Allan R. Cohen. Power Up: Transforming Organizations
Through Shared Leadership. Nueva York: John Wiley & Sons, 1998.
Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business
Review, julio de 1982.
Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous
Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 1996.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review, mayo de
1990.
Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and
Thank You for the Opportunity. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1991.
Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership." Harvard Business
Review, enero de 1997.
Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The
Belknap Press of Harvard University Press, 1994.
Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi. Leadership and the One
Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. Nueva
York: William Morrow & Company, 1985.
Acerca de la autora
Linda A. Hill
Con ms de 15 aos de trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a
los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administracin eficaz en
las empresas actuales, cada vez ms planas y diversificadas. Adems, es
profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de
Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard
Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y
Managing Direct Reports, dos premiados programas interactivos de Harvard
Business School Publishing.
185

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1.2 Qu hara usted?

2. Lo que debo saber

4.2 Para profundizar en el tema

Acerca del autor

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Parte 1: Para iniciar

Incorporar caractersticas de lderes eficaces en su propio estilo de

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

Preocuparse por los dems: han demostrado una capacidad para

Sentirse cmodos con la ambigedad: estn deseosos de asumir

Ser persistentes: pueden mantener una actitud positiva y focalizada al

Ser excelentes comunicadores: saben escuchar atentamente, llevar

Ser polticamente astutos: han adquirido un slido sentido de la

Tener sentido del humor: cuando la situacin lo permite, saben cmo

Ser sensatos en el medio del desconcierto y la confusin

Conocerse a s mismos lo suficiente para saber de qu manera sus

Concentrarse en el futuro: comprenden de qu manera encaja su unidad

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Las tensiones que deben equilibrar los lderes

Alentar la colaboracin sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun

Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente

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D a conocer los logros obtenidos (incluso los ms pequeos o accesorios)

Clasificar los conflictos a medida que surgen (y responder de manera

los ataques personales (ya sea en forma directa

Maneje los conflictos destructivos reconociendo el problema, utilizando la

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El aspecto personal del liderazgo

Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su pareja o un

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2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estn interesadas

3. Enfrentar los conflictos cuando surjan.

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Regule el flujo de informacin. D al grupo tiempo para asimilar la

4. Mantener una perspectiva general.

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

Demuestre capacidad en un rea concreta.

Consejos para motivar a los dems

Venda los beneficios de la visin a todas

Tema 27 Liderazgo y motivacin

Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados

Incentive a los miembros del equipo a analizar el proyecto en trminos de

Consejos para cuidarse a usted mismo

Confe en la ayuda de los dems; usted no tiene que hacerlo todo.

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