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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
MDULO EN REVISIN
RE
V
IS
I
MDULO
IAROSLOV ALVAREZ P.
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
RE
V
IS
I
INTRODUCCIN
UNIDAD 1
1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.1.1 Las personas como socias de la organizacin
1.1.2 Personas: recursos o socias de la organizacin
1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas
1.1.4 Conceptos de RH o gestin del talento humano
1.1.5 El papel expansivo de la funcin de RH
1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano
1.3 PROPSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.4.1 Las funciones de RH en Laboratorios Ghem de Colombia
1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano
1.4.3 Qu es la gerencia del talento humano?
1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano
1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
1.5.1 ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (Staff)
1.5.2 Centralizacin y Descentralizacin de las Actividades de RH
1.5.3 Interaccin de especialistas de RH y Gerentes de Lnea
1.5.4 Conflictos entre Lnea y Staff
1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Lnea
1.5.4.1.1 Centralizacin de la ARH
1.5.4.1.2 Descentralizacin de la ARH
CASO S&L
RESUMEN
EJERCICIOS
UNIDAD 2
2. RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN
Y ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
2
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8
10
10
10
11
11
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13
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Pg.
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60
60
60
60
62
62
63
63
63
Pg.
Concepto de entrenamiento
Proceso de entrenamiento
Diagnsticos de las necesidades de entrenamiento
Mtodos empleados en el inventario de necesidades
de entrenamiento
2.5.4.1 Indicadores de necesidades de entrenamiento
2.5.5 Diseo del programa de entrenamiento
2.5.6 Conduccin del programa de entrenamiento
2.5.7 Evaluacin del programa de entrenamiento
CASO: Involucramiento de la gerencia y del equipo
RESUMEN
EJERCICIOS
IS
I
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
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UNIDAD 3
3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO
Y ORIENTACIN DEL RECURSO HUMANO
3.1 SALUD OCUPACIONAL
3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA
3.2.1 Accidentes de trabajo
3.2.2 Diseo de un programa de salud y seguridad
3.2.2.1 Prevencin de accidentes
3.2.3 Evaluacin del programa de salud y seguridad en el trabajo
3.3 BIENESTAR SOCIAL
3.3.1 Concepto de beneficios sociales
3.3.2 Clases de beneficios sociales
3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales
3.3.4 Etapas del diseo del plan de beneficios
3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES
3.5.1 Los nuevos tiempos
3.5.2 Creatividad e innovacin
3.5.2.1 Proceso innovador
3.5.3 Cambio organizacional
3.5.3.1 Proceso de cambio
3.5.4 Desarrollo de Personas
3.5.4.1 Mtodos de desarrollo, entrenamiento y educacin
3.5.5 Desarrollo de carreras
3.5.6 Desarrollo organizacional
3.5.6.1 El proceso de DO
3.5.6.2 Tcnicas de DO
4
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64
65
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68
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90
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UNIDAD 4
4 RELACIONES SINDICALES
4.1 INTRODUCCIN AL MOVIMIENTO OBRERO
4.1.1 Por qu se organizan los obreros?
4.1.2 Los sindicatos
4.1.2.1 Qu quieren los sindicatos?
4.1.2.2 Funciones de los sindicatos
4.1.2.3 Requisitos para su formacin
4.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
4.2.1 Relaciones con los empleados
4.2.2 Diseo de un programa de relaciones con los empleados
4.2.3 Asesora de empleados
4.2.4 Administracin de conflictos
4.2.5 Administracin de conflictos
4.2.5.1 Estilos de administracin de conflictos
4.3 CONVENIOS COLECTIVOS, PACTOS COLECTIVOS
Y CONTRATOS SINDICALES
4.3.1 Convencin colectiva
4.3.2 Pacto colectivo
4.3.3 Contrato sindical
4.3.4 Qu quiere decir una negociacin colectiva?
4.3.5 Fuero sindical
4.3.6 El equipo de negociadores
4.3.7 Las etapas de las negociaciones
4.3.7.1 Sugerencias para negociaciones
114
116
116
116
116
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117
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120
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124
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4.4 LA HUELGA
4.4.1 PARO
4.4.2 Cmo prepararse para una huelga
4.4.3 Medios de solucin
4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO
4.5.1 Qu sigue para los sindicatos?
CASO: Medidas disciplinarias
RESUMEN
EJERCICIOS
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
La gerencia del talento humano es una de las reas que ms ha cambiado en los
ltimos tiempos. Actualmente como se ve es totalmente diferente a como se concibi
hace aos.
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I
La globalizacin, los cambios tecnolgicos, las costumbres de las personas, etc, han
hecho que el manejo de los recursos humanos de un vuelto total en el cual ya no se
busca administrar individuos, si no que stas ayuden a gestionar; se administra con
personas, se busca alcanzar objetivos comunes, objetivos compartidos tanto por los
sujetos como por las organizaciones para obtener ventajas competitivas, ncleos de
competencias, con una arquitectura en la cual las personas son su principal fortaleza
dificultado as ser imitadas por los competidores.
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I
Fundamentos y desafos
ambientales de la
Gerencia de Talento
Humano
Unidad 1
8
PRESENTACIN
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I
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V
OBJETIVOS ESPECFICOS
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I
Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccin de las partes pero que stas,
aisladamente consideradas, no tienen. Es sinnimo de holismo o sinergia.
10
En este contexto, el asunto bsico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organizacin. Los empleados pueden ser
tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan
recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeacin,
direccin, y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la
accin organizacional. De ah surge la necesidad de administrar los recursos humanos
para obtener de stos el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin.
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I
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,
son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y, sobre todo, del ms
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomas decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,
las personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones
exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como
simples empleados.
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Empleados aislados en
los cargos.
Horario establecido con
rigidez.
Subordinacin al jefe.
Dependencia de la
jefatura.
nfasis en la
especializacin.
Ejecutoras de tareas.
Colaboradores
agrupados en equipos.
Metas negociadas y
compartidas.
Preocupacin por los
resultados.
Vinculacin a la misin y
a la visin.
Participacin y
compromiso.
Inteligencia y talento.
Personas:
Recursos o
socias de la
organizacin?
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I
Figura 1.1
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V
12
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I
IS
I
Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de los
individuos, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las
sujetos que dependen de l para subsistir y alcanzar el xito personal. Separar el
trabajo de la existencia de las personas es muy difcil, casi imposible, debido a la
importancia y el efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas dependen
de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones,
por otra parte, las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de los individuos, para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratgicos.
Es seguro que las organizaciones jams
existiran sin las personas que les dan vida,
dinmica, impulso, creatividad y racionalidad.
Las dos partes mantienen una relacin de
mutua dependencia que les permite obtener
beneficios recprocos. ste es un ejemplo de
simbiosis duradera entre personas y
organizaciones.
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14
Objetivos
organizacionales
Objetivos
individuales
Mejores salarios.
Mejores beneficios.
Estabilidad en el empleo.
Seguridad en el empleo
Calidad de vida en el
trabajo.
Satisfaccin en el trabajo.
Oportunidades
de
crecimiento.
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Supervivencia.
Crecimiento sostenido.
Rentabilidad.
Productividad.
Calidad en los productos y
servicios.
Reduccin de costos.
Participacin en el mercado.
Nuevos mercados.
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V
Figura 1.2
Objetivos
organizacionales
y objetivos
individuales.
15
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V
Figura 1.3
Objetivos de la
gerencia del talento
humano.
Gerencia del
talento humano
Alcanzar
objetivos y
misin
La funcin de
RH debe
conocer los
negocios de la
organizacin.
16
Competitividad
a la
organizacin
Empleados
entrenados y
motivados
Dar
reconocimiento a
las personas y no
slo pensar en el
dinero como
elemento bsico
para motivar.
Autorrealizacin
y satisfaccin
Para ser
productivos, los
empleados deben
sentir que el
trabajo es
adecuado a sus
capacidades y que
se les trata de
manera equitativa.
Desarrollar y
mantener
CVT
Un programa de
CVT trata de
estructurar el
trabajo y el
ambiente de
trabajo para
satisfacer las
necesidades del
empleado
Administrar el
cambio
Establecer
polticas
ticas
Los profesionales
de ARH deben
saber cmo
enfrentar los
cambios, si
quieren contribuir
a su
organizacin.
Las personas no
deben ser
discriminadas y
deben
garantizarse sus
derechos
bsicos.
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V
En esta definicin la palabra pas puede sustituirse por la palabra organizacin, y la palabra
ciudadanos, por empleados.
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I
Cdigo de
tica de la
sociedad
para la
ARH.
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Figura 1.4
Este cdigo de tica de los miembros de la SHRM (Society for Human Resource
Management) se adopta para promover y mantener los ms altos estndares de conducta
personal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesin
a este cdigo para garantizar la confianza pblica en la integridad y servicios de los
profesionales de RH.
10
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19
La ARH est relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las
polticas y prcticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber:
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1. Admisin de personas
Procesos utilizados para incluir personal nuevo a la empresa. Pueden
denominarse procesos de provisin o suministro de personas. Incluyen su
reclutamiento y seleccin de personas.
Figura 1.5
Los seis procesos
de gerencia del
talento humano.
Gerencia del
talento humano
Admisin de
personas
Reclutamiento
Seleccin
20
Aplicacin de
personas
Diseo de
cargos
Evaluacin
del
desempeo
Compensacin
de personas
Remuneracin
Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
Entrenamiento
Programas de
cambios
Comunicacin
Mantenimiento
de personas
Disciplina
Higienes,
seguridad y
calidad de vida
Relaciones con
los sindicatos
Monitoreo de
personas
Bases de datos
Sistemas de
informacin
gerencial
2. Aplicacin de personas
Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizarn
en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos,
orientacin de las personas y evaluacin del desempeo.
3. Compensaciones
Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales ms sentidas.
Incluyen recompensas,
remuneracin y beneficios, y servicios sociales.
Influencias ambientales
externas
Admisin de
personas
Reclutamiento
Seleccin
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I
Misin organizacional
Visin, objetivos y
estrategia
Cultura organizacional
Naturaleza de las tareas
Estilo de liderazgo
Procesos
de RH
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Leyes y reglamentos
Sindicatos
Condiciones
econmicas
Competitividad
Condiciones sociales y
culturales
Influencias ambientales
internas
Aplicacin de
personas
Diseo de
cargos
Evaluacin
del
desempeo
Compensacin
de personas
Remuneracin
Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
Entrenamiento
Programas de
cambios
Comunicacin
Mantenimiento
de personas
Disciplina
Higienes,
seguridad y
calidad de vida
Relaciones con
los sindicatos
Figura 1.6
Modelo de
diagnstico
de RH.
Monitoreo de
personas
Bases de datos
Sistemas de
informacin
gerencial
21
Productos y servicios
competitivos y de alta calidad
4. Desarrollo
Procesos empleados para capacitar e incrementar
el progreso profesional y crecimiento personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo, programas
de cambio, estudio y programas de comunicacin
e integracin.
5. Mantenimiento de personas
Procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las
actividades de las personas.
Incluyen
administracin de la disciplina, seguridad y calidad
de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.
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I
6. Evaluacin de personas
Procesos empleados para acompaar y controlar
las actividades de las personas y verificar
resultados. Incluyen bases de datos y sistemas
de informacin gerenciales.
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ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambios y
transiciones, slo que su papel debe ser diferente e innovador.
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V
Desventajas
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
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5.
6.
7.
Desventajas
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CASO
CASO
S&L
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V
Preguntas
Cul es la orientacin bsica del rea de RH de S&L?
Cmo ve a su personal la S&L?
Cmo utiliza S&L su personal para atender a los clientes?
Hasta dnde llegan las fronteras entre S&L y sus clientes?
Cul es el papel de las personas en S&L?
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1.
2.
3.
4.
5.
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RESUMEN
RESUMEN
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EJERCICIO
EJERCICIOS
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7
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17
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5
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1
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3
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Reclutamiento, seleccin,
Contratacin y
Entrenamiento de
Personas
Unidad 2
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PRESENTACIN
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OBJETIVOS ESPECFICOS
33
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I
Desde esta perspectiva, se critica la legislacin laboral por ser una fuerza que
impide la generacin de empleo, ya que sobrecarga los costos de las empresas.
Inversiones en reclutamiento
para atraer candidatos.
Baja inversin en
reclutamiento debido a la
oferta de candidatos.
Criterios de seleccin ms
flexibles y menos rigurosos.
Criterios de seleccin ms
rgidos, para aprovechar la
abundancia de candidatos.
Inversin en entrenamiento
para compensar las
desviaciones del perfil.
Pocas inversiones en
entrenamiento.
Ofertas salariales
estimulantes para atraer
candidatos.
Inversiones en beneficios
sociales para atraer y
retener empleados.
nfasis en el reclutamiento
interno, como medio de
mantener los empleados
actuales y dinamizar los
planes de carrera.
Efecto del
mercado laboral
en las prcticas
de RH.
Figura 2.1
IS
I
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V
nfasis en el reclutamiento
externo como medio de
mejorar el potencial humano
y sustituir empleados por
candidatos mejor calificados.
35
Figura 2.2
Tendencias:
fuerte cambio en
el mercado
laboral en el
mundo.
IS
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4. Tendencia a la globalizacin.
a. Globalizacin de la economa y creacin de una aldea global.
b. Globalizacin del mercado laboral cada vez ms mundial y cada vez menos
local.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos,
Edicin compacta, Sao Paulo, 1998, p 175.
36
Mercado de RH en que
predomina la oferta
Mercado de RH en que
predomina la demanda
Excesiva cantidad de
candidatos
Insuficiente cantidad de
candidatos
Reduccin de las
pretensiones salariales
Incremento de las
pretensiones salariales
Voluntad de perder el
empleo y menor apego
Bajo ausentismo
El candidato acepta
cualquier oportunidad
Orientacin hacia la
supervivencia
Comportamiento
de los
candidatos en el
mercado laboral.
Figura 2.3
Elevado ausentismo
IS
I
Orientacin hacia el
mejoramiento y desarrollo
profesional
RE
V
37
candidatos puede ser interno, externo o una combinacin de ambos. En otros trminos,
la organizacin debe buscar candidatos dentro de la organizacin, fuera de la
organizacin o en ambos sitios 15.
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I
Desventajas
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacin.
15
Luis R. Gmez Meja. Manejo de Recursos Humano. Prentice Hall, 1995, p. 193
38
IS
I
Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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V
Desventajas
1. Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la organizacin.
2. Reduce la fidelidad de los empleados, al favorecer la oportunidades a
extraos.
3. Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los candidatos
externos. Esto representa costos operacionales.
4. Exige esquemas de socializacin organizacional APRA los nuevos
empleados.
5. Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.
39
Reclutamiento
Interno
Reclutamiento
Externo
Diferencias entre
reclutamiento
interno y
externo.
Figura 2.4
RE
V
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I
Las oportunidades de
empleo se ofrecen al
mercado, cuyos candidatos
pueden disputarlas.
IS
I
RE
V
c. Proporcionar
retroalimentacin
adecuada a la agencia,
es decir, cules fueron
los candidatos rechazados
y cul fue la razn para
rechazarlos.
d. Si es posible, desarrollar una
relacin a largo plazo con una o dos
agencias. Puede ser ventajoso designar una
persona para que sirva de contacto entre la organizacin y la
agencia y coordine las necesidades futuras de reclutamiento.
RE
V
IS
I
IS
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V
16
Currculo Vitae.
43
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10
Candidatos entrevistados
2: 1
15
Candidatos seleccionados
3: 2
20
120
44
Figura 2.5
Pirmide
selectiva del
reclutamiento
Candidatos que se
presentaron
4: 3
Candidatos influenciados
6: 1
RE
V
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I
Las
organizaciones
siempre
estn
incorporando nuevas personas para integrar sus
cuadros, sea para sustituir empleados que se
desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en
poca de crecimiento y expansin.
Cuando pierden
empleados y requieren sustituirlos, o cuando crecen y la expansin exige ms personas
para cumplir las actividades, ponen en marcha el proceso de incorporacin de
personas. La seleccin de personas integra el proceso de incorporacin de personas y
sigue al reclutamiento. Ambos, el reclutamiento y la seleccin de personas forman
parte de un mismo proceso: introduccin de nuevos elementos humanos en la
organizacin. Mientras el reclutamiento es una actividad de atraccin, divulgacin y
comunicacin y, en consecuencia, una actividad tpicamente positiva e invitadora, la
seleccin es, por el contrario, una actividad de eleccin, clasificacin y decisin y, por
consiguiente, descriptiva.
Mientras el objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de seleccin con
materia prima (los candidatos), el objetivo de la seleccin es escoger y clasificar los
candidatos ms adecuados a las necesidades del cargo y la organizacin.
45
reclutados
RE
V
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I
17
46
La seleccin, como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de lnea (de cada jefe o
gerente) y una funcin de staff (asesora). En otros trminos, el rgano de RH presta
asesora aplicando pruebas y tests, mientras el gerente de lnea toma decisiones
respecto de los candidatos. La comparacin es casi siempre una funcin de staff
ejecutada por el rgano de seleccin de personal, que debe contar con especialistas y
siclogos para que la seleccin sea un proceso fundamentado en bases cientficas y
definido estadsticamente.
La comparacin permite verificar quin posee las
calificaciones deseadas y la aceptacin (aprobado) y quien no las posee (rechazado)
para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. La comparacin permite
indicar los candidatos aprobados en el proceso de seleccin, es decir, aquellos cuyos
resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios
candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger slo a uno
de ellos. As, adems de ser un proceso de comparacin, la seleccin tambin es un
proceso de eleccin: uno de los candidatos deber ser escogido en detrimento de los
dems.
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I
47
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I
3. Modelo de clasificacin
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos
alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo.
Si es aprobado se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los
requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se
agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. De ah la
denominacin de clasificacin. Para cada cargo que debe llenarse, se
presentan varios candidatos que los disputan y slo uno de ellos podr
ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de clasificacin parte de un
concepto amplio del candidato: la organizacin no lo considera interesado
en un nico y determinado cargo, sino candidato de la organizacin que
podr ser posicionado en el cargo ms adecuado a sus caractersticas
personales. El mtodo ms amplio y eficaz.
48
a. Ejecucin de la tarea en s.
La tarea que debe ejecutarse requiere ciertas caractersticas humanas u
aptitudes, como atencin concentrada o aptitud para detalles, atencin dispersa
o visin amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numrica, aptitud verbal,
aptitud espacial, aptitud auditiva, etc.
IS
I
RE
V
Interdependenci
a con otras
tareas
RE
V
Identificacin
de las
caracterstica
s personales
del candidato
Inteligencia general
Atencin concentrada en los detalles
Aptitud numrica
Aptitud verbal
Aptitud espacial
Razonamiento deductivo o inductivo
IS
I
Ejecucin de la
tarea en s
Interdependenci
a con otras
personas
Figura 2.6
Identificacin
de las
caractersticas
personales del
candidato
Relaciones humanas
Habilidad interpersonal
Colaboracin y cooperacin
Cociente emocional
Liderazgo
Facilidad de comunicacin
RE
V
IS
I
adecuadas para investigar tales atributos sicolgicos y fsicos que impone el cargo a su
futuro ocupante.
La ficha de especificaciones constituye una descripcin de las caractersticas que
debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella el seleccionador podr saber que
investigaron los candidatos en el curso del proceso de seleccin.
RE
V
IS
I
Las
Obtenida la informacin bsica respecto del cargo que se debe cubrir, tambin se
debe obtener informacin respecto de los candidatos que se presentan. El paso
siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin para conocer y escoger a los
candidatos adecuados. Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas sicomtricas, pruebas de
personalidad y tcnicas de simulacin.
IS
I
RE
V
21
Entropa negativa.
53
d. Entrevista no dirigida.
Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las
respuestas requeridas, la secuencia y orientacin queda a criterio del
entrevistador. Es una tcnica muy criticada porque no se basa en un
derrotero establecido con anticipacin.
RE
V
IS
I
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
RE
V
IS
I
1. Predictibilidad.
Capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de
servir de diagnsticos para el desempeo del cargo.
2. Validez.
Capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende
medir. La validez representa la relacin entre un esquema de seleccin y
algn criterio pertinente. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo
que no se pretende medir.
3. Precisin.
Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla
varias veces a la misma persona. La precisin representa la consistencia de
la medicin y la ausencia de discrepancias en la medida. Las aplicaciones
repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
Las pruebas psicomtricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para
determinar en qu cantidad estn presentes en cada persona, para prever su
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
RE
V
IS
I
RE
V
IS
I
para la empresa y, sobre todo, lograr que la empresa mejore cada da con la nueva
adquisicin de personal. En general, surge la pregunta: Cmo saber si el proceso de
provisin de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales en
Administracin de Procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento
mediante los resultados, es decir, a travs de sus salidas.
Slo con esa
retroalimentacin (retroinformacin) es posible saber si se deben tomar medidas para
corregir anomalas y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo cada vez
ms.
RE
V
IS
I
RE
V
IS
I
59
IS
I
El candidato deber recibir informacin acerca del salario asignado para el cargo,
por cuanto debe definrsele antes de la forma del contrato de trabajo, ya que es la
motivacin ms importante en el momento, para que el solicitante acepte o no su
vinculacin a la empresa. Es conveniente tambin que se defina la forma de pago,
semanal, quincenal, mensual, teniendo en cuenta que el contrato de trabajo incluye en
su clusula el tiempo.
RE
V
Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un
servicio personal a otra persona natural o jurdica, bajo la continua dependencia o
subordinacin de la segunda y mediante remuneracin.
Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
patrono; la remuneracin, cualquiera que sea su forma, salario. El contrato de trabajo
es un contrato tpico de adhesin, donde el patrono presenta las condiciones y el
trabajador se adhiere a ellas firmndolo.
2.4.3.1 Elementos del Contrato de Trabajo 22
2.4.3.1.1 Elementos generales
El contrato de trabajo entendido como relacin jurdica, supone como todo contrato,
los requisitos reglamentados en los artculos 1502 a 1526 del Cdigo Civil, que se
analizan a continuacin:
1. Capacidad
La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por s
misma, y sin la autorizacin de otra; segn las leyes las personas que estn
autorizadas para celebrar contratos de trabajo por norma general son los
mayores de edad, como lo contempla el artculo 29 del C.S.T. Sin embargo,
22
60
hay una capacidad relativa para que los mayores de catorce aos celebren
contratos de trabajo, con algunas restricciones de horario, como lo contempla
el artculo 171 del C.S.T.
Aunque en la prctica es fcil encontrar nios menores de catorce aos
trabajando en las calles de nuestro pas, esto est prohibido por las leyes
laborales y el Cdigo del menor; y las personas a quienes se les compruebe que
dejan trabajar a sus hijos o que contratan menores de edad, sern castigadas de
acuerdo con la ley penal.
En relacin a la capacidad que tiene la empresa para contratar personal,
reside en el representante legal o en los empleados de direccin o manejo que l
delegue, cumpliendo con los estatutos de la sociedad.
2. Consentimiento
El consentimiento de una persona hace referencia a la voluntad o libertad con
que ella se compromete a adquirir una obligacin, en este caso de celebrar el
contrato de trabajo; segn lo establecido en el Cdigo Civil para que exista
consentimiento se debe estar libre del error, la fuerza y el dolo.
RE
V
IS
I
IS
I
2. Continua subordinacin
Este elemento consiste en la facultad que tiene el empleador para exigirle al
empleado el cumplimiento de rdenes relacionadas con el modo, tiempo y
cantidad de trabajo, as como de imponerle reglamentos para que sean acatados
durante el tiempo del contrato de trabajo. Tanto el cumplimiento de dichas
rdenes, como la imposicin de reglamentos, debern estar en concordancia con
la ley y los tratados y convenios internacionales, y no debern ir en contra del
honor, dignidad y los derechos que tiene todo trabajador.
RE
V
3. Retribucin econmica
El tercer y ltimo elemento requerido para que configure el contrato de trabajo
es la retribucin econmica o remuneracin, que es el pago ordinario, efectivo en
especie, que recibe el trabajador del empleador, a cambio de la prestacin de
sus servicios.
2.4.3.1.3 Caractersticas 23
1. Bilateral
En razn a que cada una de las partes que intervienen, empleado y
empleador, tiene sus derechos y obligaciones, como deben quedar establecidos
en el mismo contrato, de acuerdo con las normas del C.S.T.
2. Oneroso
Tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravndose cada uno a
beneficio del otro.
3. Consensual
En cuanto al perfeccionamiento, se da por el solo consentimiento; las
formalidades que la ley exige, son para la constatacin del contrato y no para su
validez. El contrato de trabajo opera por simple consentimiento entre las partes.
23
62
4. Conmutativo
Lo que las partes se obligan se mira como equivalente.
5. Tracto sucesivo
Las obligaciones emanadas del contrato de trabajo se van cumpliendo
sucesivamente o en forma escalonada, y no son de ejecucin instantnea.
6. Principal
Por subsistir por si slo sin necesidad de otro contratado.
IS
I
RE
V
RE
V
IS
I
P
r
o
c
e
s
o
Diagnstico
Diseo
Implementacin
Evaluacin
64
Proceso de
entrenamiento.
Verificacin
de
entrenamiento.
los
resultados
del
Figura 2.8
Desarrollo de
habilidades
Desarrollo
de
actitudes
Desarrollo de
conceptos
IS
I
E
n
t
r
e
n
a
m
i
e
n
t
o
Transmisin de
informaciones
RE
V
beneficioso para los empleados, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente. En
caso contrario, representar un desperdicio o una simple prdida de tiempo.
El entrenamiento de las personas en la organizacin debe ser una actividad
continua y constante. Incluso si el desempeo de las personas es excelente, se debe
introducir o incentivar alguna observacin y mejoramiento de las habilidades. La base
principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitacin de
las personas para lograr niveles de desempeo cada vez ms elevados.
El
entrenamiento es el principal catalizador de este cambio.
RE
V
IS
I
1. Anlisis organizacional.
A partir del diagnstico de la organizacin, verificar los aspectos de la
misin, la visin y los objetivos estratgicos que debe atender el
entrenamiento.
2. Anlisis de los recursos humanos.
A partir del perfil de las personas, determinar cules son los
comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias
necesarios para que las personas contribuyan a la consecucin de los
objetivos estratgicos de la organizacin.
66
IS
I
RE
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
67
RE
V
IS
I
Entrenados o instruidos
Cmo entrenar
Mtodos de entrenamiento o
recursos instruccionales
En qu entrenar
Programacin
de entrenamiento
Instructor o entrenador
IS
I
Figura 2.9
Local de entrenamiento
Cundo entrenar
poca u horario de
entrenamiento
RE
V
Dnde entrenar
Para qu entrenar
Objetivos del
entrenamiento
2. Instruccin programada.
Tcnica utilizada para transmitir informacin en programas de
entrenamiento. El aprendizaje programado es una tcnica para instruir sin la
presencia e intervencin del instructor humano.
Pequeas partes de
informacin que requieren respuestas relacionadas se presentan
individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas
para saber si comprendieron la informacin obtenida. Los tipos de respuesta
solicitados a los entrenados varan segn la situacin, pero generalmente son
de seleccin mltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como el mtodo de
conferencia, el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de
las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus
propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan
activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presentan las
respuestas al entrenado.
Las tcnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento
se dividen en entrenamiento en el cargo y tcnicas de clase.
69
1. Entrenamiento en el cargo.
Tcnica de entrenamiento que suministra informacin, conocimiento y
experiencia relacionados con el cargo. Puede incluir conduccin, rotacin
de cargos y asignacin de proyectos especiales.
La conduccin
representa una apreciacin crtica respecto del desempeo de la persona
en el cargo. La rotacin de cargos incluye el desplazamiento de una
persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organizacin en
conjunto. La asignacin de proyectos especiales significa entregar una
tarea especfica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad.
RE
V
IS
I
2. Tcnica de clase.
Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades,
conocimientos y experiencias relacionados con el cargo. Las habilidades
varan y van desde habilidades tcnicas (programacin de computadores)
hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). Las
tcnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir
habilidades de dramatizacin (role playing) y juegos de negocios (business
games). El formato ms comn de juegos administrativos son los
pequeos grupos de entrenados, para tomar decisiones administrativas y
evaluarlas. La dramatizacin implica actuar como determinado personaje
o participar en la solucin de problemas orientados a personas, que se
deben resolver en la organizacin. Las tcnicas de clase estimulan la
interaccin y producen un ambiente de discusin que no se presenta en
los modelos de una sola va, como la conferencia. Estas tcnicas
desarrollan un clima en que los entrenados aprenden el nuevo
comportamiento desempeando las actividades, actuando como personas
o equipos, actuando como la informacin, y facilitando el aprendizaje a
travs del conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo
mediante su aplicacin prctica. Las diferencias entre el papel de la
instruccin empleado en la divulgacin de la informacin y el utilizado en
el desarrollo de habilidades son enormes.
IS
I
2. Medidas de resultados.
Clientes atendidos.
Tareas completadas.
Productividad.
Procesos completados.
Dinero empleado.
1. Datos concretos.
Ahorros de costo.
Mejoramiento de la calidad.
Ahorro de tiempo.
Satisfaccin de los empleados.
RE
V
25
26
Tomado de Administracin Moderna, Samuel C. Certo. Allyn & Bacon, 1994, p. 274.
Tiempo que el nuevo empleado tarda en alcanzar el volumen normal de produccin.
71
C
CA
AS
SO
O
RE
V
IS
I
Preguntas
IS
I
Siguiendo esta directriz, la seleccin de personal es tan importante que no debe ser
responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. Los tcnicos y
psiclogos pueden ayudar al personal de lnea a desarrollar las habilidades y tcnicas
para entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual
evita que los jefes de lnea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado
desde su punto de vista, pero evaluado negativamente por las pruebas de seleccin. El
mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de lnea concentren su
bsqueda en ciertos rasgos esenciales que sern tiles para el mundo de maana. El
supuesto implcito es que todos los entrevistadores conocen cules son los valores de
la empresa. El proceso de CB se debe implementar en las dems empresas: ordenar y
fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que
participan en el proceso de seleccin.
73
RE
V
1.
2.
3.
4.
REEN
SUMEN
RESUM
IS
I
El reclutamiento forma parte del proceso para incorporar personal a una organizacin.
Mediante el reclutamiento, la organizacin (que forma parte del mercado laboral)
comunica a los candidatos (mercado del recurso humano) la oferta de oportunidades de
empleo. El reclutamiento es el conjunto de actividades diseadas para atraer
candidatos calificados hacia una organizacin. Despus del reclutamiento, sigue la
seleccin en los procesos de incorporacin de personas a la organizacin. Seleccin
es el proceso de escoger a los mejores candidatos para la organizacin. En el fondo, la
seleccin es un proceso de comparacin, decisin y eleccin; as mismo, es
responsabilidad de lnea y funcin de staff. Las principales tcnicas de seleccin son la
entrevista, las pruebas de conocimientos o de capacidad, las pruebas psicomtricas, las
pruebas de personalidad y las tcnicas de simulacin. El proceso de seleccin es una
secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluacin de los resultados de
seleccin es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.
RE
V
74
EJEERJCEIR
CC
IOIC
SIO
RE
V
IS
I
75
RE
V
IS
I
Salud, Seguridad,
Bienestar Social,
Desarrollo y Orientacin
de Personas
Unidad 3
76
PRESENTACIN
IS
I
RE
V
OBJETIVOS ESPECFICOS
77
RE
V
IS
I
78
Figura 3.1
Elementos
productores de
estrs en la vida
de cada persona
Sobrecarga.
Rigidez.
Monotona.
Programacin.
Papel
Ambigedad.
Conflicto.
Responsabilidad.
Falta de apoyo.
Estructura
Comunicacin
deficiente.
Poca participacin.
Poca coordinacin.
Rigidez.
Consecuencias
disfuncionales
Subjetivo
Comportamiento
Fatiga.
Ansiedad.
Preocupacin.
Culpa.
Accidentes
Errores.
Cargo
Productores
ambientales
de estrs
Cognitivos
Olvido.
Poca
concentracin.
Errores de decisin
Productores
Inequidad.
Capacidad.
Poco progreso.
Poca participacin.
de estrs:
Necesidades.
Aspiraciones.
RE
V
Cultura
IS
I
individuales
Fisiolgico Cansancio.
Alta presin.
Insomnio.
Enfermedades.
Estabilidad
Factores
Externos
Familia
Economa.
Vida particular.
Comunidad.
emocional.
Experiencias.
Flexibilidad.
Organicional
Ausentismo.
Rotacin.
Bajo productividad.
Baja calidad.
Autoestima.
Relaciones. Superiores.
Subordinados.
Colegas.
Clientes.
Estndar de
comportamiento.
Tolerancia a la
ambigedad.
IS
I
RE
V
80
IS
I
d. Muerte.
Accidente que provoca la muerte del empleado.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
RE
V
RE
V
IS
I
82
Comunicacin interna.
La publicidad y los afiches sobre seguridad en el trabajo pueden
ayudar a reducir actos inseguros.
Entrenamiento.
El entrenamiento en seguridad reduce accidentes, principalmente
cuando involucra nuevos empleados.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Refuerzo positivo.
Los programas de seguridad basados en el refuerzo positivo pueden
mejorar la seguridad en el trabajo. Los objetivos de reduccin de
accidentes se deben formular junto con los empleados, y los
resultados se deben divulgar y comunicar ampliamente.
RE
V
IS
I
83
IS
I
RE
V
Beneficios legales.
Son los exigidos por la legislacin laboral o de seguridad social, o
incluso por convencin colectiva entre sindicatos.
Vacaciones.
Prima salarial.
Jubilacin.
Seguro de accidentes de trabajo.
Salario - maternidad.
Beneficios espontneos.
Beneficios concedidos libremente por las propias empresas.
84
Bonificaciones.
Restaurantes o cafeteras para el personal.
Transporte.
Prestamos a los empleados.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2. En cuanto a la naturaleza.
Pueden ser monetarios o no monetarios.
Beneficios monetarios.
Beneficios concedidos en dinero, los cuales generan prestaciones
sociales.
Vacaciones.
Prima salarial.
Bonificaciones.
Beneficios no monetarios.
Horario mvil.
Club de asociacin.
Servicio social y consejera.
Beneficios asistenciales.
Buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de
seguridad y previsin.
Asistencia financiera.
Servicios sociales.
Seguro de vida.
Guardera para sus hijos.
RE
V
IS
I
Beneficios recreativos.
Buscan proporcionar al empleados condiciones fsicas y psicolgicas
de descanso, diversin, recreacin.
Club.
reas de descanso.
Msica ambiental.
Actividades deportivas.
Paseos y excursiones programadas.
1. Objetivos individuales.
Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las
personas, proporcionndoles una vida personal, familiar y laboral ms
tranquila y productiva. Tratan de suministrarle condiciones para que cada
persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las
actividades laborales.
2. Objetivos econmicos.
Pueden ser un elemento de atraccin y mantenimiento de personal y buscan:
Reducir la fatiga fsica y psicolgica de las personas.
Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
Reducir la rotacin del personal.
Reducir el ausentismo.
Mejorar la calidad de vida de las personas.
Minimizar el costo de las horas trabajadas.
IS
I
3. Objetivos sociales.
Buscan llenar deficiencias, vacos o ausencias en la previsin social.
RE
V
Las etapas del diseo del plan de beneficios son las siguientes:
86
Estrategia de pacificacin.
Ofrece los beneficios que los empleados desean.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
RE
V
IS
I
IS
I
RE
V
Ambiente estable y
predecible
88
Ambiente inestable e
impredecible
La innovacin tecnolgica y el
desarrollo de nuevos productos son
lentos y graduales. La necesidad de
cambios en los productos o servicios
se puede prever.
La innovacin tecnolgica y el
desarrollo de nuevos productos son
rpidos e intensos. La organizacin
invierte en investigacin y desarrollo
para innovar constantemente.
Las
polticas
gubernamentales
referentes a regulacin e impuestos de
la industria cambian poco con el curso
del tiempo.
Figura 3.2
Comparacin
entre
ambiente
estable y
ambiente
inestable
RE
V
IS
I
89
2. Experimento inicial.
Las ideas se prueban mediante anlisis con otras personas, clientes,
consumidores y tcnicos, o en forma de prototipos o muestras.
IS
I
3. Determinacin de la viabilidad.
La aplicacin prctica y el valor financiero de las ideas determinan mediante
estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios
potenciales, as como mercados y aplicaciones potenciales.
RE
V
4. Aplicacin final.
Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el
mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la
rutina operativa normal.
Figura 3.3
Descongelamiento
Cambio
Cambio
Implementar
el cambio
Estabilizar
el cambio
A travs de:
Identificacin de
comportamientos nuevos
ms eficaces.
Eleccin de cambios
adecuados en tareas,
personas, cultura,
tecnologa o estructura.
Accin para poner en
prctica los cambios.
Creacin de la aceptacin y
la continuidad de los
nuevos comportamientos.
Estmulo y apoyo
necesarios para los nuevos
cambios.
Empleo de recompensas
situacionales de
desempeo y refuerzo
positivo
A travs de:
IS
I
A travs de:
Incentivo a la creatividad y
a la innovacin, a riesgos y
tolerancia de errores.
Buenas relaciones con las
personas involucradas.
Ayuda a las personas que
presentan comportamiento
poco eficaz.
Minimizacin de las
resistencias manifestadas
respecto al cambio.
Fases del
proceso de
cambio
RE
V
2. Cambio.
Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prcticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos. El cambio implica dos aspectos: La Identificacin
(proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el
comportamiento nuevo, y lo acepta) y La Internalizacin (proceso mediante el
cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como
parte del estndar normal de comportamiento). Cambio es la fase en que se
aprenden nuevas ideas y prcticas, de manera que las personas piensan y
actan de una nueva manera. En esta etapa se implementa el cambio.
3. Recongelamiento.
Etapa final en que las nuevas ideas y prcticas se incorporan
definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo
estndar de comportamiento que se convierte en la nueva norma. El
recongelamiento indica que el estndar aprendido se incorpor a la prctica
actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. El
recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante
recompensas que mantienen el cambio) y el esfuerzo positivo (prctica
provechosa que asegura el xito del cambio). sta es la etapa de la
estabilizacin del cambio.
91
Figura 3.4
Las seis fases
del cambio
organizacional
Intervencin de la
cpula
Estmulo
para la
accin
Diagnstico de las
reas que
experimentan
problemas
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Invencin
de nuevas
soluciones
Experimentacin
de nuevas
soluciones
Refuerzo
de los
resultados
positivos
Acuerdos
en cuanto
a los
nuevos
cursos de
accin
Bsqueda
de
resultados
Aceptacin
de nuevas
prcticas
Presin
sobre la
administracin
Fase 3
Reconocimiento
de
problemas
especficos
Reorientacin hacia
problemas
internos
RE
V
Reaccin
de la
estructura
de poder
Fase 2
IS
I
Estmulo
sobre la
estructura
de poder
Fase 1
IS
I
RE
V
2. Posiciones de asesora.
Oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje
provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en diferentes
reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en
equipos de asesora directa, las personas pueden desempear diferentes
tareas bajo la conduccin de un gerente que apoya.
IS
I
3. Aprendizaje prctico.
Tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado se dedica a un
trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos
proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con
otras tcnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar
proyectos que requieren cooperacin.
RE
V
4. Asignacin de proyectos.
Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo,
comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue
problemas especficos de la organizacin. En general, esos proyectos son
de naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas de tareas
diseadas para resolver un problema especfico, proponer soluciones
alternativas y recomendaciones sobre su implementacin.
Las
atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el
contacto de las personas con los otros miembros de la organizacin,
amplan su comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.
5. Participacin en cursos y seminarios externos.
Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y
seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y
desarrollar habilidades conceptuales y analticas; se puede realizar
mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores,
proveedores, etc.
6. Ejercicios de simulacin.
La simulacin trascendi la seleccin de personal y se convirti en una
tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulacin
incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles,
94
IS
I
8. Estudio de casos.
Mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita
de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una
tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas
de solucin, desarrollando habilidades de anlisis, comunicacin y
persuasin.
RE
V
9. Juegos de empresas.
Tambin denominados management games o business games, tcnicas
de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes compiten entre
s tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o
simuladas que se presentan en las empresas.
Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutora y
la asesora.
1. Tutora.
Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organizacin
reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula. El progreso en la
carrera requiera el apoyo de grupos dominantes de la organizacin que
definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estndares. En
este sistema de apoyo, el mentor gua y orienta al candidato y responde
por l en los crculos ms elevados de la organizacin. Esta tcnica
95
IS
I
RE
V
Necesidades de la
organizacin
Necesidades
individuales de carrera
Figura 3.5
El sistema
de desarrollo
de carreras.
Consecuencias:
96
Los empleados
se desarrollaran
para unir su
eficacia y
satisfaccin a la
consecucin de
los objetivos
estratgicos de la
organizacin?
Descripcin de cargos.
Compatibilidad
RE
V
Centros de evaluacin.
Pruebas psicomtricas.
Evaluacin del desempeo.
Previsiones de ascenso.
Planificacin de RH.
Planificacin de reemplazo.
Autoevaluacin
del desempeo
IS
I
Evaluacin
organizacional
Figura 3.6
Herramientas
principales de
evaluacin de
carreras.
Manuales de carrera.
Talleres sobre planeacin
de carrera.
97
RE
V
IS
I
1. Se basa en la investigacin y en la
accin, lo cual significa recoleccin de
datos sobre una unidad, grupo,
departamento o la organizacin en
conjunto y proporcionar a los empleados
esos datos para que analicen y
desarrollen hiptesis sobre cmo debera
ser esa unidad si fuese excelente. En otras
palabras, el DO utiliza un diagnstico de
situacin (investigacin) y una intervencin para
modificar la situacin (accin) y, posteriormente, un
refuerzo para estabilizar y mantener la nueva
situacin.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el
propsito de mejorar la eficiencia de la organizacin.
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que
puedan identificar e implementar los cambios (sean tcnicos, de
procedimientos, estructurales u otros) necesarios para mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
4. El DO cambia el rumbo de la organizacin para mejorar la solucin de
problemas, la flexibilidad, la capacidad de reaccin o respuesta, el
incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficiencia.
28
29
Desarrollo organizacional.
Tomado de Desarrollo y cambio organizacional, Thomas Cummings, West Publishing, 1998, p. 3.
98
3.5.6.1 El proceso de DO
El Do utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnstico.
A partir de la investigacin sobre la situacin actual.
entrevistas con las personas o grupos involucrados.
Debe basarse en
2. Intervencin.
Accin para modificar la situacin actual. Se define y planea mediante
talleres y anlisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las
acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo.
Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs dela
retroalimentacin.
Se obtiene a travs de reuniones y evaluaciones
peridicas.
RE
V
3.5.6.2 Tcnicas de DO
IS
I
1. Entrenamiento de la sensibilidad.
Es la tcnica ms antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos
denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un lder
entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y
dificultades en las relaciones interpersonales.
El resultado es mayor
creatividad, menor hostilidad en cuanto a los dems y mayor sensibilidad a
las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo.
2. Anlisis transaccional (AT).
Tcnica que busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. El
AT es una tcnica destinada a individuos y no a grupos. El AT se parece a
una terapia psicolgica para mejorar la relacin interpersonal.
3. Desarrollo de equipos.
Tcnica de modificacin del comportamiento en que se renen varias
personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo la coordinacin de
un consultor o lder y se critican mutuamente buscando un punto de
encuentro.
99
Figura 3.7
Equipos eficaces
Cmo adecuar
el diseo
organizacional a
los equipos.
Estructura
organizacional
Sistemas
organizacionales
Polticas
organizacionales
Habilidades
del empleado
Involucramiento del
personal
Estructura plana.
Trabajo
organizado en
equipos.
Mucha
participacin y
delegacin de
las tareas.
Participacin en
los resultados.
Procedimientos.
Sistemas de
informacin.
Estabilidad en el
empleo.
Tratamiento
ecunime.
Relacionadas
con el trabajo.
Interpersonales.
Basadas en
equipos.
Administrativas.
IS
I
Filosofa y misin
de la organizacin
RE
V
4. Consultora de procesos.
Tcnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuacin
vara mucho. La coordinacin permite ciertas intervenciones para que los
equipos sean ms sensibles a los procesos de establecimiento de metas y
objetivos, de participacin, de sentimientos, de liderazgo, de toma de
decisiones, confianza y creatividad
5. Reunin de confrontacin.
Tcnica de modificacin de comportamiento, con la ayuda de un consultor
externo o interno (denominado tercera parte). En esta reunin cada grupo
presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es interrogado
respecto de sus percepciones.
6. Retroalimentacin de datos (feedback de datos).
Tcnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuanto
ms datos cognitivos recibe el individuo, mayor ser su posibilidad de
organizarlos y actuar con claridad.
suficiente. Tener recursos, aunque esto ya no es suficiente. Tener recursos dejo de ser
suficiente. El desperdicio y el mal uso de los recursos ya no se acepta en las
organizaciones modernas. Lo que permite ganar competitividad a una organizacin es
saber emplear los recursos de manera adecuada y productiva. Como el mundo cambia
y la tecnologa tambin, el nuevo paradigma de competitividad en mercados globales
requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas ambientales, lo cual implica la necesidad de
aumentar continuamente la productividad a travs del mejoramiento de la calidad del
trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo.
RE
V
IS
I
RE
V
IS
I
La Cultura de las Organizaciones, Harrison M. Trice, Prentice Hall, 1994, pp. 2-3.
102
Socializacin
organizacional
Personalizacin
Las personas
adaptan la
organizacin a sus
conveniencias
RE
V
IS
I
La organizacin
adapta las
personas a sus
conveniencias
Figura 3.8
En este proceso bidireccional, la adaptacin debe ser mutua para lograr la verdadera
simbiosis de las partes. Adems de bidireccional, es recproca, pues cada parte acta
sobre la otra. El periodo inicial de empleo constituye una fase crucial de esta
adaptacin y del desarrollo de una relacin saludable entre el nuevo miembro y la
organizacin. Es un periodo de adaptacin lento y difcil, en que la rotacin de personal
es ms elevada que en los periodos subsiguientes. En este periodo, cada una de las
partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recproco en que se
busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicolgico condiciona buena
parte de este ajuste mutuo. Un contrato es un acuerdo de expectativas que las
personas mantienen consigo mismas o con los dems. El contrato es un medio
utilizado para crear e intercambiar valores o intercambiar recursos entre las personas.
Cada persona establece sus propios contratos, que rigen tanto sus relaciones
interpersonales como consigo misma. El contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre
el individuo y la organizacin respecto de derechos y obligaciones consagradas por la
costumbre, que sern respetados y observados por ambas partes. Al contrario del
contrato formal, el contrato psicolgico no est inscrito y muchas veces ni siquiera se
discute o aclara. Se refiere a la expectativa del individuo y de la organizacin, en el
cual prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada parte evala lo que ofrece y lo que
recibe a cambio. Si desaparece el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacin
en el sistema. Los contratos psicolgicos se desarrollan entre personas, grupos de
103
Rituales y ceremonias.
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
principales de la organizacin.
Las ceremonias de fin de ao y las
conmemoraciones del aniversario de la organizacin son rituales que renen y
aproximan la totalidad de los empleados para motivar y reforzar aspectos de la
cultura de la organizacin, as como para reducir los conflictos.
IS
I
Smbolos materiales.
La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamao y la distribucin de
las oficinas constituyen smbolos materiales que definen el grado de igualdad o
diferenciacin o entre las personas y el tipo de comportamiento (asumir riesgos o
asumir la rutina, autoritarismo o espritu democrtico, estilo participativo o
individualismo, actitud conservadora o innovadora) deseado por la organizacin.
Los smbolos materiales constituyen la comunicacin no verbal.
RE
V
Lenguaje.
Muchas organizaciones, e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan
el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura.
Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptacin de la cultura y ayuda
a preservarla. Las organizaciones desarrollan trminos singulares para describir
equipos, oficinas, personas clave, proveedores, clientes o productos. La manera
como las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de
expresar la cultura organizacional.
La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan
implcitamente, se ve reforzada por el propio proceso de seleccin, que elimina a las
personas que tienen caractersticas que discrepan de los estndares establecidos, y
ayuda a preservar la cultura.
Seriado o aleatorio.
La socializacin seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo
empleado, como los programas de aprendizaje y de tutoras. La socializacin
aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia
cuenta.
RE
V
IS
I
Refuerzo o eliminacin.
La socializacin por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones
del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempear el cargo
con xito. La socializacin por eliminacin intenta eliminar o neutralizar ciertas
caractersticas indeseables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a
desempear.
105
4. Grupo de trabajo.
El grupo de trabajo puede desempear un papel importante en la
socializacin de los nuevos empleados. La integracin del nuevo empleado
debe ser atribuida a un grupo de trabajo que puede generarle un efecto
positivo y duradero.
IS
I
5. Programa de integracin.
Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos
miembros de la organizacin, para familiarizarse con el lenguaje usual de la
organizacin, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la
estructura de la organizacin (reas o departamentos), principales productos
y servicios, misin de la organizacin y los objetivos organizacionales.
RE
V
106
IS
I
RE
V
IS
I
RE
V
IS
I
RE
V
109
C
CA
AS
SO
O
RE
V
IS
I
Preguntas
Cmo identificar las condiciones de riesgo que se deben eliminar?
Cmo establecer procedimientos para evitar accidentes?
Qu sugiere usted para aumentar la seguridad en el trabajo?
Cmo comunicara usted la obligatoriedad de emplear equipos de seguridad?
RE
V
IS
I
1.
2.
3.
4.
111
R
RE
ES
SU
UM
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N
RE
V
IS
I
112
EJJE
ER
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RE
V
IS
I
113
RE
V
IS
I
Relaciones
Sindicales
Unidad 4
114
PRESENTACIN
RE
V
IS
I
OBJETIVOS ESPECFICOS
115
4 RELACIONES SINDICALES
4.1 INTRODUCCIN AL MOVIMIENTO OBRERO
4.1.1 Por qu se organizan los obreros?
RE
V
IS
I
116
Seguridad Sindical.
En primer trmino, y esto es lo ms importante, los sindicatos tratan de
conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para
representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociador
exclusivo de todos los trabajadores de esa compaa. (De hecho, negocian
los contratos para todos los trabajadores, inclusive para los que no estn
sindicalizados).
IS
I
RE
V
Segn lo establecido en los artculos 373 y 374 del C.S.T. se determina las
funciones de todos los sindicatos, as:
117
IS
I
RE
V
Segn el artculo 359 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, todo sindicato de
trabajadores necesita para constituirse o subsistir 25 afiliados como mnimo.
El acta de fundacin surge de la reunin inicial, donde se expresan los nombres de
los asistentes, con sus respectivas identificaciones de la actividad que ejercen y los
vincula, el nombre y objeto de la asociacin.
Uno de los requisitos ms importantes son los estatutos, ya que son la base
fundamental del desarrollo de la actividad sindical; y regulan el modo de funcionamiento
y la actividad externa del sindicato. Por lo menos debe contener:
118
IS
I
RE
V
Todo sindicato deber inscribirse, en el registro que para tales efectos tiene el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, dentro de los cinco das hbiles siguientes ala
fecha de la asamblea de la fundacin, con solicitud escrita, acompaada de los
documentos que establece el Art. 365 del C.S.T.
Recibida la solicitud de inscripcin, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
dispone de un trmino mximo e improrrogable de quince das hbiles para admitir,
formular objeciones o negar la inscripcin en el registro sindical.
El acto administrativo por el cual se inscriba en el registro una organizacin sindical,
deber ser publicado por cuenta de sta una sola vez en un diario de amplia circulacin
nacional, dentro de los diez das siguientes a su ejecutoria. Un ejemplar del diario
deber ser depositado dentro de los cinco das hbiles siguientes en el registro sindical
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
RE
V
IS
I
1. Comunicacin.
La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin.
La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin.
El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
proteccin contra posibles retaliaciones o persecuciones.
120
4. Asistencia.
La organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada
empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto.
La organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar
el conflicto.
IS
I
RE
V
121
RE
V
IS
I
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos; por tanto, las diferencias
de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto
inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y
constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin. La palabra conflicto est
ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el
antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e
intereses, debe haber interferencia deliberada de
una
de
las
partes involucradas.
El conflicto existe
cuando una de
las partes (sea individuo o grupo) intenta
alcanzar
objetivos ligados con los de otra parte, la
cual
interfiere la bsqueda de esos
objetivos. La interferencia puede
ser activa (obstculos, bloqueos e
impedimentos)
o
pasiva
(omisin). As, el conflicto
es mucho ms que un
simple desacuerdo o
divergencia: constituye
una interferencia activa
o
pasiva
pero
deliberada
para
imponer un bloqueo sobre la
tentativa de la otra parte por
alcanzar sus objetivos.
Existen varios tipos de conflicto: conflicto interno 31 y externo 32. El conflicto puede
presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido.
Ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe
porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los
dems y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo.
2. Conflicto experimentado.
Cuando provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, desconfianza y entre
las dos partes.
31
32
122
3. Conflicto manifiesto.
Se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia activa o
pasiva de una de las partes.
Como conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones
y resoluciones. La solucin de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las
condiciones que lo provocan.
IS
I
1. Enfoque estructural.
El conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de
diferenciacin, recursos limitados y escasos e interdependencia. Es importante
actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a saber:
Reducir la diferenciacin de los grupos.
Interferir los recursos compartidos.
Reducir la interdependencia.
RE
V
3. Enfoque mixto.
Administracin del conflicto, tanto en los
aspectos estructurales como en los del
proceso, e implica intervenciones en la
situacin estructural y en el episodio de
conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:
123
2. Estilo acomodaticio.
Refleja alto grado de cooperacin para suavizar las cosas y mantener la
armona. Consiste en arreglar los puntos de menor discordancia y dejar los
problemas mayores para ms adelante.
IS
I
3. Estilo competitivo.
Orden autoritaria que refleja fuerte afirmacin para imponer sus propios
intereses. Se emplea cuando se debe imponer con rapidez una accin
decisiva en situaciones importantes.
RE
V
4. Estilo de compromiso.
Refleja la combinacin de ambas caractersticas: afirmacin y cooperacin. Se
utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, y
que cada parte acepta ganancias y prdidas en la solucin.
5. Estilo de colaboracin.
O de solucin de problemas. Refleja altos grado de asertividad y cooperacin.
Se utiliza cuando los intereses de ambos bandos son importantes, cuando los
puntos de vista de las partes se pueden combinar en una solucin ms amplia
o cuando el compromiso requiere consenso. El objetivo es lograr que ambas
partes ganen y se comprometan con la solucin.
124
Adems de algunas estipulaciones que las partes acuerden en relacin con las
condiciones generales del trabajo, en la convencin colectiva se indicarn la empresa o
establecimiento , industria y oficios que comprenda, el lugar, el plazo, la duracin, y las
causas y modalidades de su prorroga, su desahucio o denuncia y la responsabilidad
que su cumplimiento entrae.
En cuanto a su forma, la convencin colectiva siempre debe celebrarse por escrito y
se extender en tantos ejemplares, es decir, varias copias cuantas sean las partes, ms
uno que se depositar necesariamente en el Departamento Nacional del Trabajo, a ms
tardar dentro de los quince (15) das siguientes al de su firma. Sin el cumplimiento de
todos estos requisitos, la convencin no produce ningn efecto.
IS
I
RE
V
Segn se define en el Art. 482 del C.S.T., el contrato sindical es el que celebran uno
o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos de
empleadores para la prestacin de servicios o la ejecucin de una obra por medio de
sus afiliados.
Las diferencias entre el contrato de trabajo y el contrato sindical son muy notorias.
En el primero, quien se ha comprometido a prestar el servicio o a ejercer la labor
convenida debe actuar personalmente y queda sujeto a la dependencia directa de la
persona que los remunera como contraprestacin, y queda esta obligada a pagarle los
salarios y las prestaciones sociales a que tenga derecho. En el contrato sindical, slo le
interesa a quien pidi la prestacin del servicio o la ejecucin de la obra que estos se
realicen conforme a lo pactado y le es indiferente que sean unas u otras las personas
125
IS
I
RE
V
RE
V
IS
I
La administracin
tambin costear el
contrato laboral actual
y
determinar
el
aumento de costo total,
por empleado segn
demanda del sindicato.
As mismo, tratar de
detectar
las
probables
solicitudes
del
sindicato.
En este
caso,
usar
la
informacin de las
quejas
y
la
retroalimentacin de los supervisores, para determinar cules podran ser las
exigencias del sindicato y, as, preparar argumentos y contraofertas por anticipado.
Otras tcticas que gozan de popularidad son las encuestas de actitudes para conocer
las reacciones de los trabajadores ante las diversas secciones de contrato que, en
opinin de l administracin, requeriran cambios, as como las reuniones informales con
los lderes del sindicato local para discutir la eficiencia operativa del contrato y para
hacer propuestas iniciales sobre las ideas de la administracin relativas a los cambios.
127
RE
V
IS
I
4.4 LA HUELGA
IS
I
RE
V
4.4.1 PARO
El paro, se define como la diferencia entre el nmero de horas de trabajo efectuado
en un perodo determinado y el nmero de horas de trabajo que los individuos que
poseen capacidad de produccin desean realizar, dado el nivel corriente de salarios y
una determinada duracin de la jornada o semana laboral considerada como normal.
Esta definicin posee la ventaja de ser la suficientemente amplia para englobar todas
las acepciones del concepto de paro, desempleo o desocupacin (que pueden
considerarse sinnimos). Los distintos tipos de paro que se pueden considerar se
deducen en gran parte a partir de las causas que producen desempleo, sean stas del
tipo que sean:
129
130
IS
I
Pague a todos los empleados huelguistas el dinero que les deba en el primer
da de la huelga.
Asegure las instalaciones. Los supervisores deben estar atentos a la
presencia de extraos en la propiedad y el acceso debe estar controlado. La
compaa debe considerar la posibilidad de contratar guardias de seguridad
para que protejan a los suplentes que entran y salen del trabajo, as como
para vigilar y controlar a los miembros de los grupos de huelga, si fuera
necesario.
Avise a todos los clientes. Tal vez decida no avisar a los clientes, sino slo
contestar sus preguntas. Debe preparar una respuesta oficial para todos los
clientes, que debe ser slo informativa.
Pngase en contacto con todos los proveedores y con todos aquellos con
quienes haga negocios y que tendrn que atravesar la lnea de los grupos de
huelga. Establezca opciones diferentes para obtener sus suministros.
Haga arreglos para guardias de seguridad nocturnos que permanezcan en las
instalaciones y repartan comidas en caso de que la situacin lo llegara a
requerir.
Fotografe las instalaciones, antes, durante y despus de la accin de los
grupos de huelga. Si fuera necesario, instale equipos de video y un
micrfono de larga distancia para vigilar la mala conducta en la lnea de los
grupos de huelga.
Grabe los hechos relativos al comportamiento y las actividades de los
huelguistas, y tambin incidentes como violencia, amenazas, grupos masivos,
daos en propiedad y otros problemas. Grabe la respuesta de la polica a
alguna solicitud de ayuda.
Rena la siguiente evidencia, nmero de grupos de huelga y sus nombres;
fecha, hora y ubicacin de los miembros del grupo; texto de cada letrero
exhibido por los elementos del grupo y descripcin de los automviles, y el
nmero de las placas, de los participantes en el grupo en cuestin.
RE
V
Ante una huelga inminente tendr que hacer planes para afrontarla. Las siguientes
directrices podran disminuir la confusin:
La mediacin o conciliacin
Implica recurrir a la intervencin de uno o
varios terceros que estudian el problema
en todos sus aspectos y proponen a las partes frmulas
de solucin, que ellos pueden aceptar o rechazar libremente. Si lo aceptan,
se produce una solucin voluntaria del conflicto.
El arbitraje
Originado voluntariamente en el acuerdo anterior o impuesto por el estado;
implica en sus resultados una solucin obligatoria para el conflicto.
Solucionar los conflictos colectivos por el arbitraje, cuando no pudieron
resolverse por el acuerdo de las partes, es una forma ms adecuada y
conforme con los fines del derecho, en cuanto anula los medios de fuerza o
violencia representados en la huelga y el paro patronal.
IS
I
RE
V
La jurisdiccin ordinaria
Implica darle a la justicia ordinaria del trabajo, una doble funcin general, para
resolver en derecho, los conflictos jurdicos y en equidad los econmicos.
Los medios de fuerza son la huelga y el paro patronal, entendido como la accin
temporal, concertada y colectiva de los patronos de negar trabajo a sus dependientes,
suprimindoles consecuencialmente el salario, tratando as de modificar o mantener
coactivamente las condiciones laborales existentes.
IS
I
RE
V
Primero, los sindicatos estn persiguiendo, cada vez ms, un trozo del pastel 35 en
el sentido de la propiedad y control de las compaas; no vamos a quedarnos sentados
esperando, mientras los patrones echan a perder las cosas como hicieron antes. En la
actualidad ya algunos trabajadores son dueos de una parte de sus compaas.
Segundo, los sindicatos estn volvindose ms agresivos y estn mejorando su
forma de presentarse ante el pblico. Tambin estn firmando pactos de mayor
cooperacin con los patrones, como trabajar con ellos en la elaboracin de programas
de participacin de los trabajadores con base en equipos.
RE
V
IS
I
En los ltimos aos, el esfuerzo principal de los sindicatos ha sido organizar a los
oficinistas. Las industrias orientadas a los servicios, como la de los seguros, la banca,
el comercio minorista y el gobierno, ahora estn organizadas por los sindicatos.
Muchos de los cuales trabajan en el sector pblico.
35
133
C
CA
AS
SO
O
Medidas disciplinarias
RE
V
IS
I
Preguntas.
2.
135
Piensa, como rbitro del caso, que el patrn tena causa justificada para
castigar a la empleada?
Si la oposicin del sindicato al programa de bsqueda de la calidad alentaba a
los trabajadores a no participar, por qu no se debe adjudicar al sindicato la
responsabilidad de instruir a los empleados a que asistan?
RE
V
1.
IS
I
R
RE
ES
SU
UM
ME
EN
N
RE
V
IS
I
136
EJERCICIOS
RE
V
IS
I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
137
GLOSARIOS
GLOSARIO
Administracin cientfica
El estudio cientfico y detallado del puesto con el propsito de aumentar la productividad
y la satisfaccin laboral.
Administracin de personal
Las polticas y las prcticas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos al
personal o recursos humanos, que competen a un puesto de administracin, que
incluyen reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar.
IS
I
RE
V
Anlisis de tareas
Estudio detallado de un puesto, con el propsito de identificar las habilidades
requeridas, de modo que permita instituir un programa de capacitacin adecuado.
Anlisis de las funciones del puesto
Mtodo para clasificar los puestos, parecido al de anlisis de puestos, pero tambin
toma en cuanta el grado en que se requieren instrucciones, razonamiento, juicio y
facilidad verbal necesarias para realizar las tareas del puesto.
Anlisis del desempeo
Constatar que existe una deficiencia en el desempeo, y determinar si esa deficiencia
debe rectificarse mediante la capacitacin o por algn otro medio.
Anlisis del puesto
Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto
y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
Aprendizaje programado
Mtodo sistemtico para ensear habilidades laborales, que implica presentar
preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, enseguida, si sus
respuestas han sido correctas o no.
Autoridad
Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de terceros y dar rdenes.
138
Autoridad de lnea
La autoridad que ejerce un gerente de personal cuando dirige
personas, dentro de su departamento y en las reas de servicios.
las actividades de
Bono anual
Planes diseados para motivar el desempeo de los administradores a corto plazo, y
que estn ligados a la rentabilidad de la compaa.
Cambio cultural
Cambio de los valores y objetivos que se comparten en una compaa.
Cambio estratgico
Cambiar la estrategia, la misin y la visin de una compaa.
Cambio estructural
Rediseo y reorganizacin de la divisin en departamentos, coordinacin, reas de
control, reportes de relaciones o centralizacin de la toma de decisiones de una
organizacin.
IS
I
Cambio tecnolgico
Modificaciones en los mtodos de trabajo que utiliza la organizacin para realizar sus
tareas.
RE
V
Capacitacin
Proceso para ensear a los empleados nuevos las habilidades bsicas que necesitan
saber para desempear su trabajo.
Centros internos de desarrollo
Mtodo interno de la compaa, para exponer a los futuros administradores a ejercicios
realistas que desarrollarn sus buenas habilidades administrativas.
Compensaciones a los empleados
Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan
de su empleo.
Desarrollo organizacional
Mtodo que pretende cambiar las actitudes, los valores y las creencias de los
empleados, de modo que stos mejoren la organizacin.
Descripcin del puesto
Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relaciones,
las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisin de un puesto; es
resultado del anlisis del puesto.
Despido
Terminacin involuntaria del empleo de un empleado en una empresa.
139
Entrenamiento de la sensibilidad
Mtodo para aumentar la comprensin que tienen los empleados de su propia
conducta, mediante discusiones en grupos encabezados por entrenadores especiales.
Entrevista bajo presin
Entrevista en la que una serie de preguntas, normalmente rudas, provocan que el
solicitante se sienta incmodo. Esta tcnica sirve para identificar a los solicitantes
hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha presin.
Entrevista de evaluacin
Charla sostenida despus de una evaluacin del desempeo, en la cual el supervisor y
el subordinado analizan la calificacin del empleado y hacen planes para remediar las
deficiencias y reforzar los puntos fuertes.
Entrevista dirigida
Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.
IS
I
Entrevista no dirigida
Entrevista no estructurada, tipo charla. El entrevistador profundiza en los puntos de su
inters a medida que se van presentando las repuestas a sus preguntas.
Especificacin del puesto
Lista de los requisitos humanos para un puesto; es decir, los estudios, habilidades, la
personalidad, etc., requeridos como producto del anlisis del puesto.
RE
V
Insubordinacin
Hacer caso omiso o desobedecer, de manera intencional, la autoridad de un jefe o sus
rdenes legtimas.
Mediacin
Intervencin en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las partes en conflicto
para alcanzar un acuerdo.
Mtodo del incidente crtico
Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, anormalmente
buenas o indeseables, y despus repasarlas con el empleado en fechas establecidas
con anterioridad.
Negociaciones colectivas
Proceso en el cual los representantes dela administracin y el sindicato se renen para
negociar un contrato laboral.
IS
I
RE
V
Querella
Todo factor que implica salarios, honorarios o condiciones de trabajo y que se usa como
queja contra el patrn.
Recorte
Situacin en la que existe una escasez temporal de trabajo y se informa a los
empleados que no hay trabajo para ellos, pero que la administracin tiene la intencin
de volver a llamarles cuando vuelva a haber trabajo.
Reingeniera de los procesos del negocio (RPN)
Volver a disear los procesos del negocio para conseguir mejoras en medidas como el
desempeo, los costos, la calidad, el servicio y la velocidad.
Rotacin de puestos
Tcnica para la capacitacin de administradores que requiere trasladar a una persona
en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su experiencia y para
detectar sus puntos fuertes y dbiles.
IS
I
Trabajo a destajo
Sistema de retribucin que se basa en el nmero de artculos procesados por cada
trabajador individual en una unidad de tiempo.
RE
V
142
BIBBLIIBOLGIO
RG
AR
FAAFIA
IS
I
RE
V
143
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS