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MANUFACTURA
AUTOR MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ
AGOSTO 2014
SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD TEMAS
Evolucin de la manufactura y
su impacto en el diseo o
seleccin del sistema
Indicadores
y
parmetros
bsicos en los sistemas de
manufactura
Solucin de
manufactura
problemas
de
SUBTEMAS
1.1. Taylorismo
1.2. Fordismo
1.3. Toyotismo
1.4.
OPEX
(excelencia
en
operaciones )
2.1.
Caracterizacin
de
las
operaciones de manufactura y su
impacto en el diseo del sistema.
2.2. Caractersticas de los indicadores
mtricos,
mtricos
financieros,
mtricos de procesos.
2.3.
Parmetros
Bsicos
para
identificar y estructurar el sistema de
manufactura
3.1. TOPS (equipos orientados a la
solucin de problemas).
3.2. Aplicacin de Seis Sigma (DFSS,
DMADV, DMAIC)
3.3.
Herramientas
Lean
Manufacturing.
3.4. Herramientas creativas para la
solucin de problemas
4.1. Caracterizacin del Material y su
utilizacin en los procesos.
4.2. VSM.(Value Stream Mapping).
4.3. Lean Supply Chain.
4.4. Tecnologas de grupos
Taylorismo
Frederick Taylor 1856-1915.
El taylorismo (trmino derivado del nombre del
estadounidense Frederick
Winslow
Taylor),
en organizacin del trabajo, hace referencia a la
divisin de las distintas tareas del proceso de
produccin. Fue un mtodo de organizacin
industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y
evitar el control que el obrero poda tener en los
tiempos de produccin. Est relacionado con
la produccin en cadena.
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de
mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una
reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilizacin del sistema de Taylor.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto
tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad.
Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador
estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organizacin de Taylor fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas
sociales diferenciadas: el campo y la fbrica. Hay una tendencia a la mayor
divisin social del trabajo: tareas cada vez ms simples, parcelacin progresiva de
las tareas. Los fines del modelo consistan en aumentar la productividad,
consiguiendo ms por menos, cuestin que desemboca en la descualificacin de
los obreros. Con la divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se
consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la
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FORDISMO
El trmino
se refiere al modo de produccin en cadena que
llev a la prctica Henry Ford; fabricante de automviles de Estados Unidos. Este
sistema comenz con la produccin del primer automvil a partir de 1908- con una
combinacin y organizacin
general del trabajo altamente
especializada y reglamentada
a travs de cadenas de
montaje,
maquinaria
especializada, salarios ms
elevados y un nmero
elevado de trabajadores en
plantilla y fue utilizado
posteriormente
en
forma
extensiva en la industria de
numerosos pases, hasta la
dcada de los 70 del siglo XX
(cuando fue reemplazada por
el Toyotismo). El fordismo
como modelo de produccin
resulta rentable siempre que
el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relacin a los
salarios promedio, generalmente en una economa desarrollada.
El fordismo en la literatura
Aldous Huxley, en su obra Un mundo feliz, satiriza al fordismo al referirse a la
produccin de nios mediante la fecundacin in vitro y la clonacin en una especie
de cadena de montaje que inclua la instruccin de los seres humanos desde su
principio embrionario. En esta obra de ficcin, la cual transcurre en "el siglo VII
d.F. (despus de Ford)" los personajes reconocen a Henry Ford como el referente
espiritual supremo, el equivalente a Jesucristo (quien en la obra es slo otro ms
de los antiguos dioses). La obra est repleta de frases en donde la palabra "Ford"
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reemplaza a lo que en vida real se utiliza como Dios. Por ejemplo: "Por Ford!",
"Ford! Eso es increble", o "Su Fordera" para referirse a las eminencias.
El keynesianismo dirigi al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un
mayor nivel en la calidad de vida en la poblacin histricamente diezmada y
esclavizada. Para esto el Estado gener una serie de mecanismos e intervino
activamente en la economa, redistribuyendo parte de las ganancias. Sin embargo,
los trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre
todo en los pases subdesarrollados. En Amrica Latina este proceso se conoci
como I.S.I. (Industrializacin por sustitucin de importaciones) y fue el proyecto
industrial que intent el subcontinente para lograr despegar de su condicin
perifrica. Los pases que lograron desarrollar con relativo xito este proceso
fueron Argentina, Brasil, Colombia, Chile y Mxico. Cuando el sistema econmico
keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento
estructural en los aos 70, las miradas en la produccin industrial comienzan a
girar al modelo japons (toyotismo); modelo que permiti llevar a la industria
japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. La
crisis mundial del mercado del petrleo en 1973 advierte la cada del modelo de
bienestar (o keynesiano en otras regiones ms liberales) lo que se har
mundialmente efectivo ocho aos despus con el proyecto neoliberal global
impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la dcada de los 80.
Orgenes
El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en
la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del
ao 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberndolos de las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en
innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fund una empresa textil
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Defectos
Exceso de produccin
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
Referencias
Enlaces externos
Historia
Tres hombres fueron especialmente importantes en la creacin del Sistema de
Produccin Toyota: Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y un ingeniero de
produccin con el nombre de Taiichi Ohno.
Sakichi Toyoda fue el inventor del telar automtico que
fundaron el Grupo Toyota.l invent un telar en el ao 1902
que se detendr automticamente si ninguna de las roscas
se quebr. Su invento abri el camino para loomworks
automatizados que un solo operador puede manejar
decenas de telares.
El invento de Sakichi reduce los defectos y los rendimientos
elevados, ya que un telar de no seguir produciendo tela
imperfecta y utilizando el hilo despus de ocurrido un problema. El principio de
diseo de equipos para detener automticamente y llama la atencin sobre los
problemas de inmediato es crucial para el Sistema de Produccin Toyota. Es
evidente en cada lnea de produccin de Toyota y otras empresas que utilizan el
sistema.
Cuando el Grupo Toyota estableci una operacin de fabricacin de automviles
en la dcada de 1930, hijo de Sakichi Kiichiro encabez la nueva
empresa. Kiichiro viaj a Estados Unidos para estudiar el sistema de Henry Ford
en la operacin. Regres con un buen conocimiento del sistema de transporte de
Ford y una determinacin an mayor para adaptar este sistema a los pequeos
volmenes de produccin en el mercado japons.
La solucin de Kiichiro era proporcionar los diferentes procesos en la secuencia de
montaje slo con los tipos y las cantidades de los artculos que se necesitan y slo
cuando ellos los necesitan. En su sistema, cada proceso produce slo los tipos y
cantidades de artculos que el proceso siguiente en la secuencia sea necesario y
slo cuando los necesitaba.
La produccin y el transporte se llevaron a cabo de forma simultnea y
sincronizada a lo largo de la secuencia de produccin - en el interior y entre todos
los procesos. As Kiichiro sent las bases para la produccin justo a tiempo, y l
se lleva el crdito por acuar el trmino "justo a tiempo".
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Taiichi Ohno
Genchi Genbutsu
Ve a ver el problema. Esta es la creencia de que la experiencia prctica se valora
ms el conocimiento terico.Usted debe ver el problema de saber el problema.
Heijunka
La nivelacin general, en el programa de produccin, el volumen y la variedad de
artculos producidos en perodos de tiempo dados. Heijunka es un pre-requisito
para la entrega justo a tiempo.
Hoshin
Objetivos (con los objetivos) y los medios para lograrlo para abordar las
prioridades del negocio de mover a la organizacin a un nuevo nivel de
rendimiento, variables de ao en ao, tambin podra ser de varios aos, y ha sido
desarrollado por la direccin ejecutiva.
Jidoka
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la capacidad de parar las
lneas de produccin, por el hombre o de la mquina, en caso de problemas como
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Jishuken
Gestin impulsado actividades kaizen donde miembros de la direccin identifican
reas en necesidad de difundir informacin a travs de la mejora continua y la
organizacin para estimular la actividad kaizen.
Just-In-Time
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la fabricacin y transporte
de slo "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Se
basa en tres principios bsicos:
1.
El Pull System
2.
Procesamiento de flujo continuo
3.
Tiempo Takt
Kanban
Una pequea seal de que es la tecla de control para la produccin Just-In-Time,
que sirve como:
1.
Instruccin para la produccin y transporte
2.
Herramienta de control visual para comprobar sobre la
produccin y la deteccin de la velocidad de procesamiento irregulares
3.
Herramienta para realizar kaizen
Kaizen
Un sistema de mejora continua en la que los casos de Muda (basura) son
eliminados uno por uno a un costo mnimo. Esto se lleva a cabo por todos los
empleados en lugar de por los especialistas.
Muda
Sin valor agregado. Muda se traduce como residuos. Hay siete tipos de muda:
(sobreproduccin, a la espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento,
correccin).
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Nemawashi
Trabajos previos a la participacin de otros sectores / departamentos en
conversaciones para buscar opiniones, informacin y / o apoyo a una propuesta o
cambio (poltica, etc) que afectara a ellos.
Pokayoke
Bajo costo, dispositivos altamente fiables, que se utiliza en el sistema de jidoka,
que detendr los procesos con el fin de evitar la produccin de piezas
defectuosas.
Trabajo Estandarizado
El Sistema de Produccin Toyota organiza todas las tareas en torno movimiento
humano y crea una secuencia de produccin eficiente y sin ningn "Muda". El
trabajo organizado de tal manera que se llama trabajo estandarizado. Se compone
de tres elementos: Takt-Time, la secuencia de trabajo, y estndar en proceso de
archivo.
Takt-Time
"Takt-Time" es el tiempo que se debe tomar para producir un componente de un
vehculo. Este mecanismo de sincronizacin se basa en el programa de
produccin mensual. Diario el tiempo de operacin total se calcula sobre la base
de todas las mquinas funcionando al 100% de eficiencia durante las horas
regulares de trabajo.El tiempo de procesamiento nos permite producir muchas
partes de diferentes tipos para su uso en vehculos en el programa de produccin
y suministrar las piezas de cada proceso en la cadena de montaje en el momento
adecuado. Esto mantiene la produccin a tiempo y permite responder con
flexibilidad a los cambios en las ventas.
Tiempo
Takt =
Tiempo
de
(segundos)
trabajo
condicional
Secuencia de trabajo
Secuencia de trabajo se refiere a la secuencia de operaciones en un nico
proceso que conduce a un trabajador planta para producir productos de calidad de
manera eficiente y de una manera que reduce la sobrecarga y minimiza la
amenaza de la lesin o enfermedad.
Norma In-Process Stock
Esta es la cantidad mnima de partes siempre a mano para el procesamiento en y
entre sub-procesos. Se permite que el trabajador a hacer su trabajo de forma
continua en una secuencia de conjunto de sub-procesos, la repeticin de la misma
operacin una y otra vez en el mismo orden.
Yokoten
A travs de todo el mundo. (Actividades relacionadas con las plantas y / o medidas
que se comunican a toda la planta y con otras filiales de la compaa.
El Toyota Way
Liker, Jeffrey K.McGraw-Hill, 2004
EN ESTE RESUMEN
Todo el mundo en la industria automotriz es tan familiar con el
xito del negocio espectacular de Toyota y la calidad de
renombre mundial que, como seala Liker, muchos consideran
a la empresa a ser "aburrido", con sus ventas en constante
crecimiento, rentabilidad consistente, enormes reservas de
efectivo, la eficiencia operativa (combinado con la innovacin
constante), y de alta calidad, ao tras ao. Pero, a pesar de su reputacin como el
mejor fabricante en el mundo, ya pesar de la enorme influencia del movimiento
magra, la mayora de los intentos de emular y ejecutar la produccin ajustada ha
sido bastante superficial, con resultados menos que estelares en el largo
plazo. Liker estima que de Toyota xito constante es el resultado directo de su
excelencia operativa se convierta en un arma estratgica, el uso de herramientas y
mtodos de mejora de la calidad como just-in-time (JIT) y el flujo de una sola pieza
(que conforman el Sistema de Produccin de Toyota [TPS]). Sin embargo, su xito
continuo en la aplicacin de estas herramientas se debe a su filosofa ( The
Toyota Way ), que se basa en la comprensin de las personas y lo que les
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motiva. The Toyota Way describe los 14 principios que forman la base de este
estilo de direccin nica con xito. Uso de perfiles de un grupo diverso de
organizaciones, de una variedad de industrias, que demuestra cmo este modelo
de xito se puede aplicar en cualquier organizacin, para mejorar la calidad, la
eficiencia y velocidad de cualquier proceso de negocio, incluyendo ventas,
desarrollo de productos, marketing , logstica y administracin.
1. El sistema de produccin Toyota
2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
3. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?
4. Bibliografa*
Como es sabido, las diferentes formas de administrar la produccin acompaan y
a su vez son inevitablemente acompaadas de un marco ms complejo de
relaciones econmicas y sociales cuya contemplacin es imprescindible si es que
se quiere que el anlisis de la produccin aporte luces sobre la naturaleza de cada
momento social, de cada etapa econmica y de cada periodo histrico.
Desde el punto de vista del anlisis econmico y de la economa aplicada es muy
relevante superponer el plano puramente tcnico de la produccin con la
perspectiva de los otros dos tipos de relaciones que confluyen siempre en
cualquier sistema de intercambio: las de consumo y las de distribucin.
La conocida como "teora de la regulacin" constituye un intento de aproximar
esas perspectivas y se ha aplicado con especial atencin a las modificaciones
ms recientes en las pautas de produccin, de consumo y de distribucin que
inciden en la gnesis y resultado de la ltima gran crisis econmica.
Y es que sta crisis ha llevado consigo tambin la crisis del fordismo, es decir, del
ejemplo paradigmtico de interrelacin entre pautas (tcnicas) de produccin y
(econmico-sociales) de consumo.
Como comentaremos ms adelante, la combinacin fordista de produccin en
serie y consumo masificado permiti que las economas occidentales alcanzaran
ritmos de crecimiento muy elevados a la largo del gran periodo de expansin que
se inicia con el final de la II Guerra Mundial.
Sin embargo, las modificaciones operadas en los sistemas de produccin ya
desde de finales de los aos sesenta no slo alteraron profundamente la pauta de
la produccin sino que (como no poda ser menos) afectaron tambin a las pautas
de consumo y distribucin.
A lo largo de la crisis derivada de esas modificaciones (y que se agrav por la
coincidencia de otros factores que no es preciso sealar aqu) las economas
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los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo
suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difciles condiciones
impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la
capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo
mediante la reordenacin de los componentes del mismo.
Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo
incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que
adems (al basarse en la autoactivacin, en la desespecializacin y en la
polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer
ms verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con
equipos y utillaje ms reducidos pero mejor utilizads.
Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en
el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de
talleres, etc.- y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado
se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las
subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio
que mejora la competencia y la productividad de todas.
Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador
de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la
empresa
(relativos
a
las
condiciones
de empleo,
de salarios,
y
de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo
de subcontratacin, de distribucin del valor aadido, participacin del
subcontratista en los resultados de la innovacin, e incluso en el beneficio).
En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de produccin y
de organizacin que facilita la reduccin de costes, el incremento de la
productividad y la obtencin de economas de escala gracias a la flexibilizacin y,
adems, la consecucin de economas de variedad gracias tambin a la
flexibilizacin y a que sta permite un control de la calidadms riguroso y llevar a
cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de
diferenciacin no slo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente,
esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con xito
a un contexto de mercados inciertos y diferenciados.
2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
Sin embargo, las cuestiones ms interesantes que plantea el sistema de
produccin Toyota surgen al analizarlo en relacin con los sistemas de produccin
en serie, y en particular con el fordismo, entendido ste como paradigma de la
produccin y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis econmica de
los aos setenta y de las salidas a la misma.
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luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta ser la propia organizacin
fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificacin y alienacin a
la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la
creciente fuerza de los sindicatos comenzarn un movimiento generalizado de
rechazo al sistema que culminar con el agotamiento del modelo fordista en los
aos setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos bsicos
necesarios para la rentabilidad de la produccin en serie como es la estabilidad
del mercado; puesto que, como sealan PIORE y SABEL (1990, p.33), la
condicin necesaria para que tenga xito la produccin en serie son los intereses
polticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lgicade la
eficiencia industrial, de forma que cuando stos divergen, el esquema de
regulacin fordista se convierte tan slo en una fuente de conflictos laborales y
sociales.
Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del
trabajo de cara a los trabajadores, de manera que stos puedan combinar las
habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauracin de
sistemas de produccin en los que cada trabajador puede asumir las tareas
encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los
individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un
operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el
sistema japons, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede
trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora.
)Quin puede decir qu sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41).
El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es
consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su
expansin: el crecimiento continuado del consumo.
A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas
aumentaba tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos
horizontes a la produccin. Y as, la que se llam ms tarde la "cultura del ms"
(ms produccin, ms necesidades, ms consumo, ms produccin,...) permita
ampliar permanentemente lo que J. NR (1.989,pp.40-55) denomin un "crculo
virtuoso": el aumento de produccin permite una demanda creciente que hace
posible la expansin siguiente de la produccin que impulsa la demanda...y as
sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversin van
a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a
depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reduccin en
los salarios que, en principio, facilitara la inversin, pasa a tener efectos
perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma.
Pero esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como
forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de
ganancia. Este proceso conduce a una diversificacin enorme de la produccin, de
modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un
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Propsito u objetivo
Globalismo o totalidad
Entropa
Homeostasia
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin:
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas cerrados
Sistemas abiertos
Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificacin que difiere de las
anteriores, clasificndolos segn varias caractersticas propias, tales como: el
destino del producto (por encargo /para el mercado), la razn de producir (por
rdenes /almacn), la tipificacin del producto (produccin estndar /produccin
en serie) y la dimensin temporal del producto (intermitente /continua). En esta
misma lnea, Acevedo (1987), propone una clasificacin sobre la base de una
matriz morfolgica que contempla la clasificacin del sistema de produccin de
acuerdo a tres caractersticas fundamentales: relacin produccin-consumo, que
considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por
entrega directa o contra almacn; forma en que se ejecuta la produccin; y
elemento a optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan caractersticas que se
refieren a dimensiones externas e internas.
El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de produccin,
radica en que aunque son tiles desde el punto de vista de contextualizacin y
caracterizacin de las unidades de produccin, no resultan muy tiles para la
realizacin de anlisis competitivo y estratgico en fabricacin, ya que, entre otras
cosas, al ser demasiado amplias y genricas, no logran identificar una cantidad
finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de produccin que reflejen las
distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Adems, no tratan
en su proceder la interrelacin estratgica del binomio producto-proceso,
omitiendo as, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la
eleccin de uno u otro sistema de produccin, expresadas en trminos de las
diferentes dimensiones tcnicas y empresariales que componen un sistema de
produccin.
Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulacin de decisiones y
acciones precisas y la realizacin de trade-offs entre ellas y mucho menos,
permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricacin. En tal sentido, la
estrategia de fabricacin necesita una forma de clasificacin del sistema de
produccin distinta, mucho ms desagregada, discreta, detallada, que facilite
entrar en detalles en la composicin interna del sistema de produccin, que
permita comparar sus desempeos especficos y para este fin, la clasificacin
fundamentada en la tipologa existente de los procesos de produccin, adems de
ser la ms usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la ms
apropiada para los propsitos de anlisis competitivo y de la estrategia de
fabricacin.
Quizs la clasificacin basada en la tipologa existente de procesos de produccin
ms difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176179), la
cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965),
pero con nfasis bsico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fbrica.
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producto con las caractersticas del proceso es un requisito esencial para evitar
incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura.
Concretando esta parte, un creciente nmero de autores, entre los que destacan
Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997),
Cribillers (1997), Domnguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas
(1999), han preferido utilizar, de forma general, la clasificacin de sistemas de
produccin fundamentada en la tipologa de procesos productivos. El proceso es
considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier
sistema de fabricacin.
Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza
por tener un patrn de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo,
existe una indisoluble interrelacin entre producto y proceso, binomio esencial
para anlisis estratgico. Tal es as, que el producto y el proceso transitan por
similares ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta
configuraciones especficas segn sea la naturaleza del producto y la fase de su
desarrollo en el mercado.
Cada sistema de produccin, caracterizado esencialmente por su proceso
productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al
comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricacin y
empresariales (Hill, 1997). Segn este enfoque, y haciendo un anlisis ms
detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los
autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologas de sistemas
o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch),
Lnea acompasada por Equipo, Lnea acompasada por Obrero, Configuracin
Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricacin.
CONFIGURACIN POR PROYECTO. Produccin generalmente de productos
nicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben
fabricarse en un lugar definido debido a que es difcil o casi imposible
transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier
otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar
de operacin, ya que aqu no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los
recursos tcnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y
recursos se gestionan como un todo. Su coordinacin adquiere carcter crtico.
Existe un connotado inters por el control de los costos y las fechas de
terminacin.
CONFIGURACIN DE TALLER (JOB-SHOP). El sistema de produccin JobShop fabrica muchos productos diferentes en volmenes que varan entre la
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Los TOPS
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem
Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por
ingenieros de calidad y otros profesionales.
Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de
problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos
y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos
deben poner en prctica si quieren resolver exitosamente los problemas.
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norteamericana de automvil Ford, siendo
desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al
espaol Resolucin de problemas con enfoque en equipo). A final de los aos 90 Ford cre y
aprob una nueva versin del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como
estndar actual en Ford y en muchas otras compaas del sector del automvil.
Las 8D disciplinas son:
Disciplina 1: Construir el equipo
Rena un pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y
autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegrese que esas
personas tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos de un objetivo comn.
Disciplina 2: Describir el problema
Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto ms clara la
descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y cuantificar lo ms posible.
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Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores,
todos los procesos y todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crtico
a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base a:
Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa o
revisar stas ltimas para mejorarlas y poder ser ms competitivos. Adems, existen otras
actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.
Ventana de valor
Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el
respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollar exponencialmente.
1. Sobreproduccin.
Es producir ms que la cantidad que realmente se necesita o ms pronto de lo que se
necesita.
Es el exceso de produccin, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsin de
ventas o una mala programacin o control de la produccin o una errnea idea de maximizar
la produccin, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor
utilizacin de los costos fijos, se lograr un ptimo de produccin por un menor costo total, y
con ello se superarn los problemas generados por picos de demandas o problemas de
produccin (lo cual normalmente resulta errneo).
Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos
estos factores mencionados, el coste total para la empresa es superior a los costos que en
principio logran reducirse en el sector de operaciones. En la actualidad el Cliente es muy
cambiante en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproduccin.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento de la
sobreproduccin, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin
adicional, controles extra, etc. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los
costos financieros debidos al costo mismo del dinero y costos por prdida de oportunidad
de una mejor inversin por una escasa rotacin acumulada en altos niveles de
sobreproduccin almacenada.
7.- Movimiento
Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonmico o de mquinas que no contribuyen al
valor agregado o ubicacin errnea. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de
tiempo, sino que adems provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan
bajos niveles de productividad y posibles errores y fallas.
8.- Talento Humano.
Actuar pensando que las aportaciones del personal que vive el da a da con el proceso que
nos ocupa no tiene valor o no drselo, creyendo que solo lo externo es mejor; desmotivar al
equipo de trabajo y se perdern oportunidades de mejora continua invaluables.
Principales contribuyentes de los desperdicios
Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemtica se efecte un Anlisis de Causa
Raz (Ishikawa, 5 por qu? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las
causas que frecuentemente contribuyen en la formacin de desperdicios son:
Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la produccin o en las tareas del
operador.
Sobrecapacidad. Pedirle a una mquina u operador que realice ms de lo que es capaz de
hacer sin que sea realmente requerido por el Cliente.
Mtodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que siempre se ha hecho as
en vez de probar a hacerlo de una nueva manera ms efectiva.
Suboptimizacin. Optimizar uno o ms elementos de un proceso a expensas y en detrimento
del todo como SISTEMA afectando la ruta crtica o un marcapaso o un cuello de botella.
Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o rea.
Realizacin de actividades en Serie pudindose realizar en paralelo o previamente y reducir
tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. (ver:: SMED Rafael Cabrera)
Interrupciones constantes en el Proceso. Por errneas o mal entendidas polticas de tiempo de
procesamiento, como puede ser el parar una mquina que es cuello de botella por ser hora de
comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas elctricas falta de un generador
de emergencia u otra causa, etc.
Elaboracin de un VSM
Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro Lean Thinking en 1996 como hacer paso a
paso un Proceso productivo Lean-esbelto:
1. Encontrar un agente del cambio
2. Encontrar un maestro que enseara la tcnica
3. Crear una crisis que motive la accin para la necesidad del uso de la nueva tcnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rpidamente.
Con el xito de este libro entre Directores y CEOs de empresas, adquiri gran auge el uso del
VSM.
Guia paso a paso para hacer un mapa de flujo de valor
1Etapa. Seleccin y capacitacin del grupo VSM. Identificar la familia de productos
Seleccionar de entre ellos al lder que coordinar las actividades y que tenga la capacidad de
mantener al equipo enfocado en lograr resultados. Deben recibir una capacitacin en cuanto
a:
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.
(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la perspectiva del Cliente: {Valor
Agregado Necesarias - Negociables, y No Valor Agregado Necesarias- Desperdicios}
(C) Revisin General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Forma de clasificar y seleccionar
Familias de Productos.
La capacitacin tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro: Servicios/Manufactura
2.- Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber caminar
varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que ser mapeada, de principio a fin;
es decir de puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida
de los productos al Cliente viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores
de la operacin misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las 5W (who, what,
when, where y why) para comprender en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen
actualmente.
3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos
cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran
a continuacin en la siguiente tabla:
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los
productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) para
cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una
mejor visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.
4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos
que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un
flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos .
Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar
el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente
que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de
productos que pasan a travs de procesos similares y equipos en comn. Un nmero
importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas
por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores que lo hacen
indistintamente con resultados satisfactorios).
Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en
dicha familia, cunto es requerido por el Cliente y con qu frecuencia.
Verificar que la seleccin es la ms conveniente o pueda optar por otra que se considere
mejor.
En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N 8 de la tabla anterior: Tipo de
Proceso Vs. Productos
Si se desea mayor simplicidad pueden ser la LT, las flechas, tringulos y rectngulos sin usar
colores. Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. Ver
plantillas con iconos sin costo: http://www.chartitnow.com/Value_Stream_Mapping.html.
http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart.php de Edraw Soft que incluyen las
mostradas a continuacin y algunas pequeas variaciones adicionales (esta referencia no
implica que se recomiende usar una computadora para hacer el mapeo - TODO LO
CONTRARIO- el mapeo conviene hacerlo a lpiz sobre papel, durante las continuas visitas al
proceso mismo.
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente
existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se
encuentran las oportunidades de mejora.
El grupo seleccionado; Etapa deber confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos
cronometrados por ellos e informacin que los miembros del grupo obtengan, debindose
apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se
debera estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro
prximo malos hbitos y procedimientos mal entendidos y usados porque siempre se ha
hecho as, etc.
Descripcin del Procedimiento.
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia
perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la
velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente
reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto. Usando la simbologa
ms ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se indican a continuacin:
H. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambia de
modelo (cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qu
datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del
tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fcil comparacin.
10. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el grfico o icono ms
abajo
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de tiempo
ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.
Verificacin de la Realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso.
La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en verificar que
los resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo real.
El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la
produccin y el nmero de unidades producidas en el perodo de ejecucin.
Si los resultados se desvan de la realidad actual, se deben revisar las colas e inventarios del
mapa, para ver si se comporta como se esperaba.
Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rpidamente a cero, indica un
problema en una operacin.
Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es errneo, o puede ser el caso
de uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la produccin.
Un tiempo de inactividad reducido (menos de 7 minutos) difcilmente se registra o se hace
incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que reportar cambios
de configuracin en forma errnea, es decir parte reportada como setup y parte como paro.
Esto puede significar que los resultados del modelo se comparan frente a un conjunto de
resultados correctos, que conduce a decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de
pasar tiempo en el proceso, observando y cronometrando lo que realmente ocurre, y la
comprensin de cmo se recopilan los datos.
Una vez que estos errores se corrigen, puede existir problema con el tiempo de entrega
correcto. Normalmente es ms difcil determinar la causa, pero en general se debe a errores
cometidos en la simplificacin de una o ms etapas. Aislando el problema mediante la
sustitucin de un proceso que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes
simple (ya que slo requiere el ajuste del tamao de lote y el tiempo para completar) es
factible la solucin. Si esto corrige el problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.
Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM Estado Actual es BASURA, lo
que se obtendr en el Estado Futuro, invariablemente ser un total desperdicio.
Caractersticas de una cadena de valor esbelta
Una produccin esbelta es la que tiene un proceso que nicamente hace lo que el
siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere.
Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo
discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto, la
ms alta calidad y el costo ms bajo.
Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por
establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben
cumplir:
(A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno.
TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas
para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de
trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda
de Cliente por turno (en unidades).
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los
problemas.
Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la
aplicacin del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de modelo aplicando
SMED.
Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.
Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o
proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir y reduce el
Tiempo Takt del ciclo.
(E).- Distribuir la produccin de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo
total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCIONHEIJUNKA)
La mezcla de produccin se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la produccin de
los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso.
Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la produccin en diferentes
productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de
ensamblar todos los productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa
alternar repetidamente pequeos lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre
operadores se nivelarn.
(F).- Desarrollar un "Pull inicial" liberando y retirando pequeos incrementos de trabajo en el
marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de produccin).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin creando un flujo
de produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar los problemas y obligar a
tomar una rpida accin correctiva.
(G).- Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los das (despus cada turno, despus
cada hora, despus cada tarima, etc.)
Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao
del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los das", "Every
Part, Every Day".
Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda endas,horas o turnos,
etc.
3 Etapa. Mapeo del estado futuro
El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de
Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas
del Pensamiento Esbelto. Para disear un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas
de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear
confusin como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen
perfectamente claros estas tcnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la
velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido
por el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas
a un costo aceptable.
Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe
ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones
se puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y congruente de acuerdo a los
recursos disponibles o factibles de conseguir.
El mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas
por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las
preguntas de Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para
que el flujo de la cadena de valor sea el diseo especfico del Estado Futuro?
{En Toyota adems de usarse el mapeo del flujo de Informacin y material, se usa para
establecer el flujo de PERSONAL. El trmino Shojinka (reubicacin del personal excedente)
necesario para rebalanceo de los recursos humanos luego de reducir los desperdicios del
flujo), equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y programacin del flujo de los
recursos humanos en base a su versatilidad (un trabajador para diferentes tareas y
actividades: Chaku Chaku). Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar
avances de los operadores en las diferentes mquinas}.
Estado futuro
El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para proponer sugerencias y
recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias tcnicas de manufactura esbelta se
adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios
de todo tipo que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es
necesario:
1.- Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt
Con los datos recolectados y calculados durante la elaboracin del estado Actual del VSM se
puede trazar la grfica del ciclo del Tiempo Takt, esta grfica compara los ciclos de tiempo
individual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/sistema total. Lo cual
ayuda a visualizar y determinar cuales son las etapas cuello de botella lo cual obliga a
enfocarse a una solucin de que tanto se deben reducir los tiempos que actualmente se
consumen en las etapas crticas que sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro
(Posibles ejemplos: Mejorar OEE, reducir tiempo de conversin, mejorar multihabilidad de
operadores, etc.).
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo de valor agregado que
exceda el Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que consume solo 2 segundos, el cual
es un recurso no dedicado o sea es compartido para producir en otras familias de
productos.
Los PROCESOS (ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los
otros tres procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.
Uno de los mayores beneficios que ofrece una clula de trabajo en forma de U es la
proximidad. Una clula U es una forma especfica diseada para eliminar el desperdicio de
movimiento y espacio, porque reduce grandemente el tener que desplazarse caminando de
una estacin a otra y regresar. Se busca que el operador termine donde empieza en arreglos
U, con lo cual no hay tiempo desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del
proceso, lo cual contribuye a disponer de mayor tiempo para actividades que si aaden valor
agregado.
El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho que la mayora de la
gente es diestra. De esta forma al moverse a travs de la celda U, la mano dominantederecha- est ms cerca del trabajo por realizar.
Aparentemente esto no podra ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman rpidamente
y se ha contabilizado con cronmetro en mano las ventajas logradas por turno. Lo anterior
debe hacer pensar a la gente en un diseo ergonmico, ya que hay menos prdida de tiempo
por incomodidad en cada estacin en adicin a una mayor consideracin al operador.
Estas pequeas ventajas de arreglos en U facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos
de ciclo, en adicin de contar con personal verstil.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al Cliente por pedido.
Se debe decidir qu tipo de modelo de distribucin se desarrollar, dependiendo del patrn de
compra del Cliente entre otras cosas.
Las posibles opciones son: decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si
se embarcarn los productos terminados directamente al Cliente.
Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo ms lgico
es crear un modelo de distribucin por orden especfica. Sin embargo, debido a que la gran
mayora de las compaas producen ms de un producto y existen inexactitudes en los
pronsticos de ventas en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lgica es crear un
supermercado reducido.
Esto parecera ilgico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar.
Sin embargo, la gran diferencia es que aqu nosotros controlamos el nivel de inventario en
lugar de que el nivel de inventario nos controle como en un sistema push de empujar el
producto.
Se considera que la raz principal de los desperdicios de manufactura es la sobreproduccin: producir ms, antes de tiempo, o ms rpido, de lo requerido por el siguiente
proceso (Cliente).
En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo continuo siempre que sea posible.
Adicionalmente se busca reducir los tiempos de ciclo eliminando toda actividad que no aade
valor agregado desde la perspectiva del Cliente como razn primordial.
Implementacin del estado futuro
Pasos para la implementacin
En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus
facilidades. En contraposicin de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar reas
individuales del proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayora de casos no se
logre el ptimo del SISTEMA (Ver LSSTOC-Rafael Cabrera).
Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la
implementacin en pasos del SISTEMA, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del
gerente de la cadena de valor.
Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no
pensar en implementarlo en un solo paso. Lo ms conveniente es imaginar un proceso de
construccin en series de flujos conectados para una familia de productos.
Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del SISTEMA
COMPLETO". Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:
En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opcin #1 es el
mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de
sus objetivos en ms de un Circuito de la Cadena de Valor a los dems, recomendndose
evitar la opcin #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo
slido y motivado a enfrentar retos.
Como se puede ver, el plan es totalmente dinmico y conlleva cambios de acuerdo a las
mismas necesidades de la organizacin que est llevando a cabo la implementacin, lo cual
es una gran ventaja sobre otros tipos de tcnicas.
El mejoramiento para cada Circuito sigue la lgica del modelo Lean: Se enfoca en la velocidad
del proceso (Lnea de tiempo: Buscar mejorar el Takt Time) a travs de la bsqueda de un
flujo continuo y la eliminacin de los desperdicios {empleando Kanban y Heijunka} y
manteniendo como filosofa la mejora continua (Kaizen) para suministrar lo que se necesita
justo cuando se requiere. Ver: Manual Lean Manufacturing o LSSTOC Simplificado. PYMES,
R. Cabrera Calva.
El gerente de la cadena de valor debe indicar los conceptos relevantes en el plan anual de la
cadena de valor, una vez que fueron analizadas las pautas a seguir con la Direccin sobre el
Plan Estratgico General que busca la empresa cumplir.
Cada empresa puede disear su propio formato para su plan de cadena de valor, se muestra
solo como ejemplo una idea general:
Usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar el proceso, en forma peridica (semanal
o mensualmente), como un mtodo clave de cumplimiento de los objetivos planeados.
La clave para la revisin efectiva del progreso es saber motivar al personal con los
resultados positivos y enfocar los problemas no resueltos sin buscar culpables.
Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con
una buena disposicin para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que
siempre habr, se est cambiando no solo una forma de trabajar de aos, sino todo un nuevo
enfoque de vida que busca el bien del SISTEMA global y no solo el bien individual de una rea
.
Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con
actitud positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la mejor
gente disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser
parte del equipo triunfador.
Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo
que desarroll el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participacin del resto del
rea dnde se est desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para
todos y debe existir una colaboracin total por parte de todo mundo. El maestro que
ensear la tcnica del cambio indicada por Jim Womack y Dan Jones en su libro Lean
Thinking no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores
que estn en contacto con el equipo y el proceso todo el da todos los das.
No olvidar que lo importante es el bien comn no el individual, por eso se dice que es un
cambio de filosofa. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habr
ms de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilgica que parezca, si
es emitida con el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada con
todo el respeto que merece la persona que la emiti. Es trabajo de equipo y cada uno tiene
enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es parte del Talento Humano.
personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darn mayor confianza y seguridad a
sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacuticas crearn una
mayor confiabilidad ante organismos de salud del pas local o internacionalmente hablando.
Empresas Industriales y de Servicios que buscan reducir su ndice de siniestralidad y tienen
que cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen polticas redundantes
de seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el Cliente pero que usan
como medio de mercadotecnia para hacer ms atractivo su producto o servicio y han sabido
vender al Cliente final . Por ejemplo: Lneas Areas.
El Talento Humano es el factor que visualizar la forma de poder hacer que una
actividad sea til al Cliente y consecuentemente vendible en adicin a todos aquellos
desperdicios que son detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados
bien motivados por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este
recurso se considera el peor de los desperdicios.
La simbologa que se muestra a continuacin cubre perfectamente las actividades de
Procesos Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de
negocio o empresa, en forma genrica satisface procesos de compras de cualquier tipo de
empresa; financieras, empresas de ingeniera, ventas de comercializadoras, bancos,
hospitales, etc. No obstante, se puede complementar con algn otro smbolo que pueda
mejorar un proceso especfico que sea requerido por alguna empresa en particular.