INTRODUCCION

Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables

de la planeacin, organizacin, direccin y control han existido por miles de
aos. Las Pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias actuales
de que se intentaron proyectos de enorme alcance. En la construccin de una
sola pirmide se utilizaron los servicios dems de 100 mil personas por ms de
20 aos.
Los documentos de la antigua China y Grecia muestran inters por una buena
coordinacin y direccin de las empresas pblicas. Los griegos y los romanos
tambin lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades
colectivas, como las aventuras militares, las obras pblicas y los sistemas
tributarios. La Iglesia Catlica tambin representa un ejemplo interesante de la
administracin. La estructura actual de la Iglesia qued establecida, en
esencia, en el siglo II DC.
Adam Smith emple para sus ejemplos la industria de la fabricacin de
alfileres. Mencion que diez individuos, cada uno realizando actividades
especializadas, podran producir entre todos alrededor de 48,000 alfileres al
da. Sin embargo, si cada uno trabajaba en forma separada e interdependiente,
esos diez trabajadores podran fabricar 200.
Concluy que la divisin del trabajo (los puestos detallados en actividades
estrechas y detalladas o concretas y repetitivas) aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo, que
por lo general, se pierde al cambiar actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo.
Al iniciarse en Inglaterra, en el Siglo XVIII, la energa de las maquinas sustitua
con celeridad a la energa humana. Esta a su vez hizo ms econmico producir
bienes en las fbricas.
La introduccin del poder de la energa de las mquinas, combinada con la
divisin del trabajo, hizo posible tener grandes y eficientes fbricas. Estas
fbricas requeran de habilidades administrativas. Se necesitaban
administradores para proyectar la demanda, para asegurar que en existencia
haba suficiente materia prima, asignar actividades a la gente, coordinar y dirigir
las diversas actividades diarias, asegurar que las mquinas se mantenan en
condiciones adecuadas para su funcionamiento y, que se consideraran los
estndares del producto, etctera.
Haba llegado la necesidad de una teora formal para guiar a los
administradores en el manejo de los negocios

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las

consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en
dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que
ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un
enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la
improvisacin hasta entonces dominante.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre
las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan.

ESTUDIO DEL TRABAJO

Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en
particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras.
El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin
recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la
Mano de obra. Este incremento de productividad lo conseguir nicamente
racionalizando el trabajo, para ello eliminar el tiempo suplementario y el
tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se invierte
es:
Contenido bsico del trabajo (tiempo irreducible tiempo mnimo para realizar
una tarea). A este tiempo hay que aadirle:
El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseo en el
producto) y en B (debido a que el proceso productivo est mal diseado).
El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningn trabajo) que se divide en
el C (el trabajador est parado por causas imputables a la direccin o el D (por
causas imputables al trabajador).
El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el
tiempo suplementario y el tiempo improductivo, mediante el diseo de procesos
productivos ms eficaces que mejoren la utilizacin de materiales, mquinas y
mano de obra, mejorando la distribucin en planta, equilibrando la cadena de
produccin con el fin de eliminar cuellos de botella (menos salida de la entrada
siguiente), mejorar la motivacin de los trabajadores para reducir el absentismo
y los descuidos (reduccin de accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no
tiene como nico objetivo el incremento de la productividad pero no ser el
nico objetivo, porque tendr como otros objetivos: la mejora de la calidad de
los productos, la mejora de los sistemas productivos, as como tambin la
mejora de la satisfaccin de los trabajadores. Tambin otro ser la seguridad
en el trabajo.
El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante
diferenciados:
1. Encontrar un mejor modo de realizar una tarea.
2. Determinar cunto se debe tardar en esa tarea.
As, el estudio del trabajo consta de dos tcnicas relacionadas entre s.
La primera, el estudio de mtodos, se ocupa del modo de hacer un

trabajo; la segunda, la medicin del trabajo, tiene como meta averiguar

cunto tiempo se requiere para ejecutarlo.
Objetivos Generales:

Comprender la importancia del Estudio de Trabajo a la hora de reducir

costos.
Conocer brevemente como debe de realizarse un estudio de mtodos en
las lneas de produccin.
Comprender el concepto de tolerancias.
Aprender a realizar un estudio de suplementos en una lnea, con el
propsito de saber cul tolerancia es la que se debe utilizar.
Calcular la cantidad de muestras necesarias para cada operacin antes
de iniciar un estudio de tiempos.
Conocer y entender los trminos utilizados a la hora de realizar una
Medicin del Trabajo.
Saber utilizar las tcnicas que se emplean en la medicin de los
tiempos.
Aprender a calcular el tiempo estndar de una operacin.
Saber como balancear una lnea de produccin.
Entender el concepto de las operaciones cuello de botella y las crticas.
Objetivos especficos.

Realizar un manual para que cada lder pueda realizar un estudio de

tiempos en las lneas.
Conocer como se calculan las tolerancias que se utilizan en los
manpowers a la hora de calcular un tiempo estndar.
Saber cuantas muestras por operacin se deben de tomar en un estudio
de tiempos.
Entender cada aspecto que se evala en el reporte de tiempo muerto.
Saber calcular el tiempo estndar de su lnea.
Aprender a calcular los tipos de eficiencias que se utilizan en Remec.
Calcular la cantidad de personal que se necesita para realizar la
fabricacin de cualquier producto.
Saber realizar un balance de lnea con los tiempos estndar.
Poder mejorar los mtodos existentes por mtodos nuevos y ms
eficaces.

Estudio de mtodos.
Tratar de eliminar los tiempos suplementarios realizando un examen crtico de
los procedimientos utilizados, tratando de mejorar esos procedimientos para
reducir el esfuerzo humano, mejorar la utilizacin de materiales, de mquinas y
de mano de obra, y eliminar los movimientos innecesarios tanto de materiales
como de personal.
En el estudio de mtodos se distinguen siete fases esenciales: Seleccionar la
tarea que ha de ser estudiada. Definir los objetivos. Registrar todos los hechos
pertinentes. Examinar crticamente los hechos. Desarrollar un mtodo mejor.
Establecer el nuevo mtodo. Mantener el nuevo mtodo.

Objetivo del Estudio de Mtodos.

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:
mejorar los procesos, procedimientos, as como el diseode equipo e
instalaciones.
Para as economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria,
adems ahorrar el uso de material, mquinas y mano de obra. Aumentar la
seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a fin de hacer ms fcil,
rpido, sencillo y seguro el desempeo de labores.

Procedimiento del Estudio de Mtodos.

Seleccionar
el
trabajo:
Como no se puede mejorar al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la
empresa, el primer paso es seleccionar el trabajoa estudiar.
Los primeros trabajos cuyo mtodo debe de mejorarse son los de mayor riesgo
de accidentes, en los que se manipulen sustancias txicas para hacerlos ms
seguros.
En segundo lugar se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valorrepresente
un alto porcentaje sobre el costo del producto terminado, ya que las mejoras

que se implementen por ms pequeas que sean, sern ms interesantes

econmicamente que grandes mejoras aplicadas a otros de menos valor.
Se elegirn tambin los trabajos de gran repeticin, pues por poca
economaque se consiga en cada uno, se lograr un resultado muy apreciable
en conjunto, y dentro de los trabajos repetitivos se deben preferir a los de larga
duracin, los que ocupen mquinas de mayor valor, o manejadas por operarios
mejor
pagados.
Finalmente se seleccionar los trabajos que sean cuello de botella
(operaciones de mayor tiempo en una lnea o que presentan problemas)
retrasen el resto de la produccin, tambin los trabajos claves de cuya
ejecucin dependen otros.
Registrar.
Es el registro de todos los detalles y hechos del trabajo con el fin de analizarlos
y no-solo por obtener una historia o cuadro de cmo se estn haciendo las
cosas. Esto facilita el anlisis de la operacin, para el registro de procesos se
utilizan los diagramas de proceso de operaciones, de flujo de recorrido,
manpower, etc.
Analizar los detalles.
Para analizar un trabajo en forma completa, en el estudio de mtodos se utiliza
una serie de preguntas que deben aplicarse en cada detalle con el objeto de
justificar la existencia, el lugar, el orden, la persona y la forma en que se
ejecuta.
Las preguntas mencionadas y su forma de usarlas son las siguientes:
Por qu se hace?, Para qu sirve?. Las respuestas a estas dos preguntas
nos justifican el propsito de cada detalle, esto nos viene a decir la razn de su
existencia.
El siguiente paso es cuestionarse dnde debe hacerse el detalle? Cundo
debe
hacerse?
Quin
debe
hacerlo?.
La pregunta dnde lleva a pensar y a investigar si el lugar, la mquina, en el
que
se
hace
el
trabajo
es
la
ms
conveniente.
La pregunta "cundo debe hacerse" conduce a investigar el tiempo, es decir, s
el orden y la secuencia en que se ejecutan los detalles son los ms adecuados.
La pregunta "quin debe hacerlo" nos hace pensar e investigar si la persona
que
est
ejecutando
el
detalle
es
la
ms
indicada.
Despus de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe
tratar de justificar que la forma en que se est haciendo el detalle es la ms
correcta. Por lo tanto, debe contestarse la pregunta.
Cmo se hace el detalle? Esta pregunta llevar a buscar una mejor forma de
hacerlo.
Estas preguntas proporcionan una forma de analizar un estudio de mtodos,
sin embargo la persona que realice este tipo de estudio debe de tener una
mentalidad abierta y receptiva para toda aquella informacin que pueda
obtener, ya sea mediante la observacin o la comunicacin.
Adems un criterio estrictamente analtico, el estudio del mtodo exige que
esta mentalidad investigue las causas y no los efectos, registre los hechos, no
las opciones y tome en cuenta las razones, no las excusas.

Desarrollo para un nuevo mtodo de trabajo:

A la hora de desarrollar un nuevo mtodo es necesario considerar las
respuestas obtenidas de las preguntas anteriores. Para as poder tomar las
siguientes acciones:
Eliminar:
Las operaciones o elementos innecesarios que se estn ejecutando en el
proceso que afecten la eficiencia de la lnea. Un ejemplo es cuando la
ubicacin de las piezas que utilizamos se encuentra en un estante lejos de
nuestra estacin de trabajo. Cuando necesitamos material tenemos que
movilizarnos hasta el estante y luego devolvernos, esa operacin la podemos
eliminar colocando cajas con material en nuestras mesas o un estante al lado
de la la estacin de trabajo.
Cambiar:
Si se logra desarrollar un mejor mtodo, en un lugar ms conveniente, un orden
ms adecuado y en menor tiempo, se cambia y se ejecuta el nuevo mtodo. Un
ejemplo de esto es en un gimnasio, muchas personas tienden a tener lesiones
por no saber o aplicar el mtodo correcto de realizar los ejercicios, por lo que
es necesario cambiar el mtodo en el que se esta ejecutando el ejercicio.
Simplificar:
Todos aquellos detalles que no han podido ser eliminados, posiblemente
puedan ser ejecutados en forma ms fcil y rpida. Es ms fcil lavar en una
lavadora que con la mano, este es un ejemplo de cmo se puede simplificar un
trabajo.
Aplicacin del nuevo mtodo:
Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solucin
es prctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar
nada se debe hacer una revisin de la idea. Esta revisin deber incluir como
parte fundamental todos los aspectos econmicos y de seguridad, as como
otros factores: calidad del producto, cantidad de fabricacin del producto, etc.
Si se logra el entendimiento y la cooperacin de la gente, disminuir
enormemente las dificultades de implementacin y prcticamente se asegurara
el xito. Recuerde que la cooperacin no se puede exigir se tiene que ganar.
Estudio de los movimientos.
El estudio visual de los movimientos y el de micro movimientos se utiliza para
analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollode un centro de trabajo
eficiente. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos
movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objetivo es
eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los
eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con
mayor
facilidad
y
aumenta
el
ndice
de
produccin.
El estudio visual de movimientos, se aplica con mayor amplitud, por que la
actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar

econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin

cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del
operario.
Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimiento resulta generalmente
prctico slo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuya duracin y
repeticin son grandes. Las dos clases de estudios pueden compararse a la
observacin de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor
cantidad de detalles que proporciona el microscopio solo tiene aplicacin en
trabajos de alta produccin.

Principio de la economa de movimientos.

Se clasifica en tres subdivisiones principales:
Relativo uso del cuerpo humano:
Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o
divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo,
excepto durante perodos de descanso. Ejemplo, cuando se necesita
ensamblar algn tipo de producto y unir dos piezas, es importante tomar los
materiales
al
mismo
tiempo
y
con
las
dos
manos.
Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso fsico como ayuda al
obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que s haya contrarrestado
mediante
su
esfuerzo
muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en lnea de curva en vez de los
rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al
mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin
embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de
realizar. Un ejemplo es cuando cosemos en una mquina de pedal,
necesitamos mover nuestras piernas para que la mquina funcione, igualmente
usamos
nuestras
manos
para
mover
la
prenda.
Los dedos pulgares y los cordiales son los ms fuertes para el trabajo. El
ndice, el anular y el meique no puede soportar o manejar cargas
considerables por largo tiempo. Es muy difcil sostener un filtro solamente con
los
dedos
anulares,
ndice
y
meiques.
Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario esta
de pie. Igualmente que el ejemplo anterior es muy difcil e imposible coser en
una mquina de pedal estando de pie, la mejor forma es estar sentado
cmodamente.
Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
El trabajo de disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de los limite
cmodos y no sea necesario cambiar el foco a menudo.

Disposicin y condiciones de trabajo.

Deben destinarse sitio fijo para toda herramienta y todo material, a fin de
permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos
innecesarios. Las herramientas utilizadas en cualquier operacin deben de
estar siempre en el mismo lugar en que se hayan asignado segn el estudio de
mtodos
realizado.
Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se
necesitarn
para
no
tener
que
buscarlo.
Deben utilizarse depsitos y medio de "abastecimiento por gravedad" para que
el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin.
Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima
de
trabajo
y
tan
cerca
del
trabajo
como
sea
posible.
Deben utilizarse dispositivos que permiten al operario dejar caer el trabajo
terminado sin necesidad de utilizar las manos para desecharlo.
Deben preverse medios para que la luzsea buena, y facilitarse al obrero una
silla de tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura
de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de forma que
permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie.
El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que
realiza, para reducir la fatiga de la vista.
Diseo de la maquina y el equipo.
Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando esta
puede ajustarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado con el pie.
Los mangos y desatornilladores grandes, deben disearse para que la mayor
cantidad posible de superficie este en contacto con la mano. Es algo de
especial importancia cuando hay que hacer mucha fuerzacon el mango.
Clculo de tolerancias con datos de observacin.
Antes de iniciar un estudio de tiempos es imprescindible un estudio del
ambientey las condiciones de trabajo en las lneas, este estudio se le conoce
como clculo de tolerancias o suplementos. Debe de preverse asimismo un
suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus
necesidades personales ( ir al bao, estirar su cuerpo, descansar la vista,
acomodarse, etc.), y quizs haya de aadir al tiempo bsico otros suplementos
ms para establecer el contenido del trabajo.
Suplementos por descanso.
Es el que aade al tiempo bsico para dar al trabajador la posibilidad de
reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin
de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender
sus necesidades personales. Su cuanta depende de la naturaleza del trabajo.
Se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse a la fatiga.
Los suplementos por descanso tienen
Suplementos fijos, a su vez, se

dos componentes
dividen en los

principales:
siguientes:

Por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de

abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse las
manos
o
ir
al
bao.
Por fatiga bsica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para
compensar la energa consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la
monotona, por ejemplo estirar su cuerpo, ponerse de pie y descansar la vista.
Suplementos Variables, se aaden cuando las condiciones de trabajo difieren
mucho de las indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son
malas y no se pueden mejorar, cuando aumenta el esfuerzo y la tensin para
ejecutar determinada tarea.
Suplementos especiales:

Suplementos por comienzo, compensan el tiempo invertido en los

preparativos o esperas obligadas que necesariamente al principio de un
turno o periodo de trabajo antes de que se pueda empezar la verdadera
labor.
Suplementos por cierre, por concepto de los trabajos o esperas
habituales al final del da.
Suplemento por limpieza, de carcter anlogo para las oportunidades en
que es preciso limpiar la mquina, o el lugar de trabajo.
Suplemento por herramientas, el tiempo que lleva ajustarlas y
mantenerlas en buen estado.

Ejemplo Prctico:
Se va a realizar un estudio de tolerancias en la lnea de QBS-398 en las
siguientes operaciones:
1.
2.
3.

Pegado de Beads.
Montar tornillos y Plate.
Inspeccin de Manufactura.

Primeramente observamos como se realiza la operacin, seguidamente con las

tablas utilizadas para el estudio de Suplementos iniciamos a calificar los tres
tipos de tensiones:
a.
b.
c.

Tensin Fsica provocada por la naturaleza del trabajo.

Tensin Mental.
Tensin Fsica o mental provocada por la naturaleza de las condiciones
de trabajo.

Asignamos los puntos segn los indican las tablas y se determina el total de los
puntos para las tensiones impuestas por la ejecucin del elemento de trabajo.
Luego en la tabla de conversin de puntos convertimos los puntos de cada
operacin
en
porcentaje.
Por ultimo realizamos un promedio de los porcentajes de cada operacin para
as
obtener
la
tolerancia
de
la
lnea.
Y en el caso de los suplementos especiales lo cuales son implementados por la
compaa
se
calculan
de
la
siguiente
forma:
(Cantidad de minutos productivos por da / Minutos asignados.) * 100
Ejemplo:

En Remec Costa Rica a todos los operarios se le da 3 minutos por da al final

del turno para que puedan limpiar sus estaciones, cul es el porcentaje de este
suplemento:
((3 minutos / 417minutos) * 100) = 0.72 por ciento de suplemento.
Clculo
del
tamao
de
muestra.
Consiste en determinar el tamao de la muestra o el nmero de observaciones
que deben efectuarse para cada elemento, dando un nivel de confianza y un
margen
de
exactitud
predeterminados.
Tambin se puede utilizar un mtodo estadstico o un mtodo tradicional.
Con el mtodo estadstico, hay que efectuar cierto numero de observaciones
preliminares (n) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza
de 95.45 por ciento y un margen de error de 5 por ciento:
N = ( ( 40 n x - ( x) )
x
Siendo:
N= tamao de la muestra que deseamos determinar;
n= nmero de observaciones del estudio preliminar;
= suma de valores;
X= valor de las observaciones.
Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo prctico. Supongamos que
par un elemento dado se efectan cinco observaciones y que los valores de los
respectivos tiempos transcurridos, expresados en centsimos de minuto, son 7,
6, 7, 7, 6. Pasemos a calcular ahora los cuadros y la suma de los cuadros de
dichos nmeros:
X x
7 49
6 36
7 49
7 49
6 36
x= 33 x= 219
n= 5 observaciones.
Sustituyendo estos valores en la frmula anterior se obtiene el valor de n:
n = ( 40 5 (219) (33) ) = 8,81, o sea 9 observaciones.
33
Como el tamao de la muestra vara segn las observaciones para cada
elemento, es posible que se llegue a diferentes tamaos de muestra para cada
elemento de un mismo ciclo, a menos, claro esta, que los elementos tengan
ms o menos el mismo promedio. Como resultado, en el caso del cronometraje
acumulativo, el tamao de la muestra quizs deba calcularse tomando como
base el elemento que requiera la muestra de mayor tamao.
Tambin es importante que las observaciones se hagan durante cierto numero
de ciclos, a fin de tener la seguridad de que podrn observarse varias veces los
elementos casuales: eliminacin de cajas de piezas acabadas, limpieza
peridica de las mquinas, afiladura de las herramientas

Medicin del trabajo.

Consiste en la aplicacin de diferentes tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuada
segn una norma de ejecucin previamente establecida (que se habr
establecido en el estudio de mtodos). Con la medicin del trabajo lo que se
pretende es de:
Comparar la eficacia y la eficiencia de los mtodos de trabajo, en condiciones
de igualdad el mejor mtodo ser aquel con el que se tarde menos tiempo en
realizar la tarea.
Repartir la carga de trabajo entre los distintos equipos de trabajadores con el
fin de que todos utilicen un tiempo similar.
Determinar el nmero de operaciones que puede realizar.
Obtener informacin para la programacin de la produccin, conociendo las
necesidades de la mano de obra para una determinada cantidad de
produccin. Adems podemos as saber el tiempo que utilizamos en dicha
produccin y podemos determinar los plazos de entrega de nuestros productos
a los clientes.
Establecer incentivos, ya que con la medicin del trabajo se establece el tiempo
tipo y si un trabajador realiza el trabajo en un tiempo inferior al tipo se le asigna
una prima.
Permite controlar los costes de mano de obra, ya que una vez fijado el tiempo
tipo todos aquellos trabajadores que utilicen para realizar la tarea un tiempo
superior al tipo significa que estn teniendo tiempo improductivo (estn parados
en algn momento) lo que permite destacar aquellos trabajadores
improductivos que estn superponiendo un coste superior para la empresa.
El propsito de la medicin del trabajo es averiguar cunto debe tardarse en
realizar el trabajo. Esta informacin se puede usar para dos objetos principales:
En primer lugar, se puede emplear retrospectivamente para valorar el
rendimiento en el pasado. En segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia
adelante, para fijar los objetivos futuros. Tiempo tipo no es lo mismo que tiempo
real. Es el tiempo promedio en que una tarea puede ser completada por una
persona competente en su trabajo. No por el mejor trabajador, sino por un
obrero medio. Incluye un margen adecuado para relajacin y contingencias.
Por ejemplo, al ordear una vaca hay un tiempo ptimo desde que se lavan las
ubres con agua templada hasta que se introduce la ordeadora automtica. Se
decide que ese tiempo debe ser por ejemplo 20 segundos, para ello el operario
debe lavar con la izquierda mientras usa la derecha para coger los elementos
de trabajo (manguera, ordeadora...).El estudio de mtodos nos ayuda a que
sean 20 segundos ni ms ni menos los que se debe tardar en realizar la
operacin. El estudio de mtodos nos dice cmo debe realizarse la tarea

(primero se sujeta la manguera con la derecha...). La medicin del trabajo nos

dice que esas operaciones deben hacerse normalmente en 20 segundos.
Tcnicas de medicin del trabajo.
Muestreo del trabajo.
El muestreo del trabajo consiste en determinar mediante muestreo el tiempo en
el que no se est realizando ningn trabajo (el tiempo que se pierde), tiempo
improductivo.
Tiempos predeterminados.
Lo que utilizan para calcular el tiempo tipo son unas tablas que determinan
cada tarea, cuanto tiempo requiere para su realizacin.
Datos tipo.
Parecido al anterior, slo se utilizan tiempos predeterminados para las tareas
ms repetitivas, utilizndose el cronmetro en las tareas ms especficas.
Estudio de tiempos.
Se utiliza para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a una
tarea, efectuados en condiciones determinadas para analizar esos datos y
conocer el tiempo que se tardar en realizar esa tarea segn una norma
preestablecida.
Fases o procedimiento del estudio del tiempo:
Elegir el trabajador que vamos a medir, el trabajador debe ser cualificado,
entendiendo por esto aquel que tiene las condiciones fsicas y los
conocimientos necesarios para efectuar el trabajo segn las normas de
seguridad, cantidad y calidad.
Comprobar el mtodo de ejecucin, ya se habr realizado en el estudio de
mtodo y simplemente tendremos que obtener la hoja donde se ha registrado
el nuevo mtodo de trabajo.
Determinamos el nmero de veces que vamos a realizar la medicin, para
comprobar cul ser el tiempo medio.
Se cronometra cada uno de los elementos de que se descompone la tarea que
analizamos tantas veces como nos diga el paso anterior. Una vez realizado el
cronometraje de cada uno de los elementos, se aade a estos tiempos,
tiempos suplementarios para reponerse de la fatiga para atender a las
cuestiones fisiolgicas y la suma de estos tiempos ms el tiempo cronometrado
ser el tiempo tipo, tiempo que servir para establecer las necesidades de
mano de obra, para establecer las primas de produccin y para realizar una
adecuada programacin de tareas.

Tiempo estndar.- Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar

una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que
posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener da tras da, incluyendo sntomas de fatiga.
Aplicaciones del Tiempo estndar.
1. Ayuda a la planeacin de la produccin los problemas de produccin y de
ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado
la medicin del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin
defectuosa basada en conjetura o adivinanzas.
2. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin
precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal
de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad.
3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo.
4. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de
obra directa por pieza.
5. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra
presupuestarn los costos de artculos que se planea producir y cuyas
operaciones sern semejantes a las actuales.
6. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su
control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite
establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar
sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin
dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su
produccin reduciendo costos unitarios.
7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndares sern el
parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.
Procedimiento para la medicin del trabajo
Ante todo en la mayora de los tiempos existen dos premisas fundamentales:
1. Las medidas deben hacerse con la ms escrupulosa justicia, es decir, con
las mayores garantas de que la medida esta perfectamente realizada, ya, que
la determinacin de tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos
y, por tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de
responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la
empresa.
2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente
necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una
operacin que se repetir multitud de veces, es evidente que todas las
precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una medicin ms exacta

posible con pocas piezas y elementos tcnicos puede resultar ms caro que el
valor de los posibles errores cometidos.
El estndar de tiempos y sus componentes
El producto final de la medida del trabajo/ ser el obtener el tiempo tipo o
estndar de la operacin, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos trminos
lo que nos indican es un " tiempo" que rene las siguientes caractersticas:
P = personal (como por ejemplo satisfaccin de necesidades personales)
D = descanso (fatiga )
S = suplementario o demoras inevitables

.
.
.

CONCLUSION.
La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es
responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el
uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.
Propsitos:
1.
Evaluar
el
comportamiento
del
trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de
tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del
trabajo.
2.
Planear
las
necesidades
de
la
fuerza
de
trabajo.
Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin
del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.
3.
Determinar
la
capacidad
disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se
pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la
capacidad disponible.
4.
Determinar
el
costo
o
el
precio
de
un
producto.
Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del
trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la
mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la
sobrevivencia del negocio.
5.
Comparacin
de
mtodos
de
trabajo.
Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del
trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los
mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor
mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
6.
Facilitar
los
diagramas
de
operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el
tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la
medicin del trabajo.
7.Establecer
incentivos
salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas
produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de
tiempo que define al 100% la produccin.
Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden
aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma
manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una
base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo
manual.
Uso del cuerpo humano.
1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo
tiempo.
2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto
durante periodos de descanso.

3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y

simtricas, y esta operacin debe ser simultnea.
4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la
clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo
satisfactoriamente.
5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador
siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser
superado por un esfuerzo muscular.
6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben
preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de
direccin repentinos y agudos.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que
los movimientos restringidos o controlados.
8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre
que sea posible.
9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra
como sea posible.
Acomodo del lugar de trabajo.
10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y
materiales.
11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del
lugar de uso.
12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de
utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.
13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.
14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la
mejor secuencia de movimientos.
15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La
buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual
satisfactoria.
16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse
de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en
el trabajo sea fcilmente posible.
17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena
postura cada trabajador.

Diseo de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda
hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo
operado con el pie.
19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible.
20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin
siempre que sea posible.
21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de
los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la
mecanografa.
22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que
el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del
cuerpo y con la mayor ventaja mecnica