Evaluacin de la cadena de suministro

La evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una
empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza
de la cadena est determinada por el eslabn ms dbil.
El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un anlisis del
desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluya, no slo variables
cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la
eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para
explicar la situacin competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es
necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los
estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.

Objetivo
Proponer un mtodo y los indicadores apropiados para:

Medir la efectividad para la totalidad de la cadena de suministro y para

cada uno de sus elementos.
Medir la efectividad de la cadena de suministro en funcin del
desempeo en el servicio a los clientes
Medir la efectividad de la cadena de suministro reflejando el valor del
desempeo en los resultados econmicos del negocio.
Medir la efectividad de la cadena de suministro de modo que el mtodo
propuesto genere una serie de indicadores del desempeo que
complementen los sistemas MRP, DRP,ERP, etc. Que tienen actualmente
las empresas.

Medicin del servicio al clientes

Para medir el servicio al cliente se consideran los indicadores que actualmente
son de uso comn en la mayora de las empresas:
Cumplimientos de las rdenes de los clientes (orden fill rate)
El cumplimiento de las rdenes se mide como la proporcin en la que se
cumple el volumen de los productos en las rdenes especficas de los clientes,
las cuales tiene que ser surtidas dentro de un periodo de tiempo compromiso.

Precisin de la entrega a los clientes

Se mide con la proporcin en la que el cliente recibe el producto libre de
defectos que le fue enviado por el proveedor.

Entregas a tiempo (on time delivery)

Se mide como la proporcin de producto que el cliente recibi a tiempo con
respecto a todo el producto que le fue enviado por el proveedor.

Los indicadores del servicio a los clientes descritos, como ya se dijo

anteriormente son de uso generalizado en la mayora de las empresas, sin
embargo, pareciera que estos indicadores son considerados como eventos
mutuamente exclusivos, cuando en realidad la relacin entre ellos es que
existe un evento primario del cual todos los otros eventos son subconjuntos
del mismo con excepcin del evento primario, etc. Esto se presenta por medio
del diagrama de conjunto de la siguiente figura:

El modelo de la escala de rendimientos y el servicio al cliente

El mtodo propuesto implica el registro y valoracin de todos los eventos que
tienen relevancia y que deben ser considerados para calcular los indicadores
del servicio al cliente

Del mismo modo como medimos a efectividad en el servicio al cliente final,

podemos medir la efectividad del servicio con el que estn cumpliendo los
proveedores externos.

En la cadena de suministro tambin podemos identificar los clientes y

proveedores internos:

Entonces, utilizando los mismos indicadores de servicio a clientes podemos

medir el desempeo de servicio entre clientes y proveedores internos.

Para medir el servicio de proveedor a cliente entre todos los elementos de la

cadena de suministro, se considera la planeacin semanal; ya que en base a la
misma se definen los requerimientos a cumplir por los proveedores para los
clientes y contra esos requerimientos debe medirse el nivel de servicio.
Una vez que se haya medido el servicio a los clientes tendremos los datos
semanales del flujo entre los elementos de la cadena de suministro; el flujo y

las prdidas de flujo se tienen en unidades monetarias las cuales se definen

con los precios de transferencia entre cada eslabn de la cadena.

Cuatro pasos para medir la eficacia de la cadena de suministro

La cadena de suministro se encuentra entre las funciones ms complejas e importantes. Sepa
cmo garantizar que el rendimiento de la cadena de suministro soporte los objetivos de su
negocio.
Paso 1: Identifique las mtricas de la cadena de suministro que sean esenciales para
la empresa
Snow recomienda que las compaas de cualquier tamao comiencen con mtricas de niveles
ms elevados relacionadas con el rendimiento empresarial. Las organiza en cuatro categoras:

Precisin de la previsin de demanda. Esta mtrica mide la diferencia entre la

demanda prevista y los pedidos reales. Es un indicador destacado, porque las compaas
que son buenas en las previsiones de demanda tienden a obtener buenos resultados en
otras reas claves. "El estudio muestra que la previsin de demanda es la razn principal
por la que las compaas invierten en inteligencia de negocio", informa Snow.

ndice de pedidos perfectos. Un pedido "perfecto" est completo, es exacto, llega a

tiempo y est intacto. Esta mtrica indica en qu medida la compaa ejecuta los

pedidos de manera ms eficaz que lo hacen las mtricas como la velocidad de

reposicin.

Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo. Mtrica que abarca das por pagar y das de
ventas pendientes y que mide el tiempo entre lo que se gasta de efectivo comprando
bienes o materiales y los pagos que recibe de los clientes.

Costes de administracin de la cadena de suministro. Esta mtrica analiza los

gastos operativos asociados con la compra directa, fabricacin, almacenamiento,
transporte y servicio al cliente. Estas son medidas importantes de efectividad y eficacia
internas.

Paso 2: Desarrolle e implemente referencias internas y externas

Necesita lneas de base con las que comparar las mtricas para conocer si est a la altura de la
competencia y si el rendimiento mejora o empeora.
Mientras las consultoras ofrecen datos referenciales a tarifas considerables, se puede disponer
de informacin til de fuentes ms econmicas:

Supply Chain Council desarroll el conocido modelo de referencia de operaciones de la

cadena de suministro (SCOR), un estndar entre sectores diseado para documentar,
mejorar y compartir las prcticas de la cadena de suministro.

American Productivity & Quality Council (APQC) ha estado trabajando en un proyecto de

investigacin a largo plazo denominado Open Standards Benchmarking Collaborative.
Permite a los participantes comparar ms de 100 procesos a travs de una gran variedad
de sectores.

Council of Supply Chain Management Professionals ofrece Supply Chain Management

Process Standards, una serie de guas que tratan los procesos principales de la cadena
de suministro identificados por SCOR: planificacin, origen, realizacin, entrega y
devolucin. En colaboracin con APQC, Council tambin ofrece encuestas referenciales
en lnea de forma gratuita.

Paso 3: Configure los procesos empresariales en la supervisin de la cadena de

suministro
La supervisin de la cadena de suministro no se inicia con la tecnologa sino con los procesos
empresariales. "Aqu es donde las compaas se equivocan", afirma Snow. "La tecnologa
garantizar la supervisin. Pero la metodologa garantizar que participe y mejore la empresa."
Establezca procesos que capturen las medidas a travs de las operaciones. "Necesita equipos
integrados por miembros especializados en diferentes reas cuyo papel sea conseguir y
compartir datos relevantes", afirma Nigel Montgomery, director de investigaciones europeas para
AMR Research con sede en Surrey, Inglaterra. "Donde las compaas cometen el error es en no
sincronizar los datos de rendimiento global. En muchas compaas, las distintas partes de un
negocio usan sistemas diferentes. Las consideraciones acerca de dnde residen esos datos son
un factor de xito importante." Esto es especialmente importante en el caso de las medianas
empresas, dice Montgomery, que tienden a administrar un gran nmero de datos en equipos de
escritorio descentralizados.
A continuacin, asegrese de que la informacin llega al personal adecuado, especialmente a los
directivos de operaciones y financieros que miden el rendimiento de toda la compaa. No

obstante, tenga cuidado con una escalabilidad prematura cuando surjan problemas. El problema
se puede resolver sin escalarlo.
"Supongamos que un director se percata de que no dispone de inventarios suficientes para
rellenar un pedido, as que emite un pedido de reabastecimiento", sugiere Montgomery. "Pero,
mientras tanto, el representante del servicio al cliente realiza una sustitucin que satisface las
necesidades del cliente." Las reglas bien definidas de la empresa deben evitar tales problemas,
afirma.
Paso 4: Cntrese en los resultados
Recuerde que el hecho de medir no significa que est alcanzando los objetivos. "Si est midiendo
el nmero de unidades que se salen de la lnea, esto le puede indicar el intervalo de capacidad y
el de reposicin", comenta Snow. "Pero ese nmero no significa nada si no lo alinea con los
objetivos corporativos para reducir costes o aumentar las ventas o mejorar la satisfaccin del
cliente."
La solucin puede incluir los escritorios digitales y el clculo de administracin de la cadena de
suministro. Incluso las compaas que usan el modelo de SCOR se pueden beneficiar de un
resultado de Balanced Scorecard (clculo equilibrado), que proporciona, segn Snow, un marco
mejor de administracin de rendimiento para vincular las mejoras de la cadena de suministro
con los objetivos estratgicos. El Balanced Scorecard le permite realizar un seguimiento de los
indicadores de rendimiento claves en el desarrollo del producto, la generacin de demandas, la
administracin de relaciones con los clientes (CRM) y de otras reas que afectan directamente a
la cadena de suministro.
De hecho, el 75% de las compaas que implementaron clculos y escritorios digitales informan
que estn mejorando eficazmente el rendimiento, segn una encuesta de febrero de 2006
realizada por Ventana Research a casi 600 pequeas y medianas empresas.
La identificacin y la implementacin de las mtricas, las referencias y los procesos que le
permiten transformar la supervisin de la cadena de suministro en una mejora empresarial
deben ser los objetivos de todo directivo de la cadena de suministro. Entonces estar evaluando
verdaderamente las prioridades.