Cada uno de estos requisitos se analiza a continuacin:

a)

Responsabilidad de la direccin

El que una empresa haga o no uso rentable de un programa de presupuestos

depende en ltimo trmino de la direccin superior, ya que sta debe
comprometerse a seguir el concepto general de los presupuestos y tener una
comprensin perfecta de sus consecuencias y operaciones.

Adems, la direccin superior debe identificar y evaluar las caractersticas de la

empresa y el medio en el cual desarrolla sus actividades a fin de que tome las
decisiones pertinentes en cuanto a la conformacin del programa de presupuestos.
b)

Organizacin

El programa de presupuestos de una firma debe descansar sobre la base de una

organizacin debidamente estructurada y con lneas de autoridad y responsabilidad

claramente establecidas.

La importancia de que exista una adecuada organizacin estrechamente vinculada

con el trabajo de presupuestos obedece, en esencia, a las consideraciones
siguientes:

1.- El control de una empresa se realiza a travs de personas.

2.- Una buena estructura organizacional permite alcanzar los fines de la empresa
en forma coordinada y eficaz.

3.- A travs de una adecuada organizacin es posible distribuir o asignar el trabajo

que debe efectuarse en las diferentes reas de actividad de la firma.

4.- Finalmente, es posible especificar claramente el mbito y las responsabilidades

de cada directivo considerado individualmente.

c) Sistema de contabilidad
Debido a que la planeacin, en algunos aspectos, se basa en los datos histricos
que en su mayor parte se generan en la contabilidad y, adems, el control

presupuestario incluye la comparacin de los resultados reales con los planeados, el

13

sistema de contabilidad debe disearse conforme a las necesidades y objetivos del

programa de presupuestos.
d) Comunicacin
A fin de lograr la mejor utilizacin de un sistema de presupuestos la informacin
debe fluir fcilmente entre los diferentes niveles de la organizacin. Esto significa
que tanto los ejecutivos como los subordinados deben tener una clara comprensin
de sus responsabilidades y de las metas a alcanzar.
e) Metas reales
Cmo requisito bsico los fines y metas consideradas en el presupuesto deben ser
alcanzables, dando por supuesto un alto nivel de eficiencia general de la empresa.

Las metas demasiado elevadas desalientan cualquier esfuerzo serio por alcanzarlas;
las metas muy bajas, que no representan mayor trabajo superarlas, no proporcionan
una adecuada motivacin.

Este punto es vital ya que existe en los ejecutivos responsables una tendencia
natural a protegerse fijando metas presupuestarias en un punto que de ninguna
manera constituye un reto. Esta tendencia debe evitarse sealando como norma

general que las variaciones, tanto a favor como en contra, de los resultados reales y
los planeados se analizarn cuidadosamente. Adems, se puede sealar que como
un aspecto importante para calificar la actuacin de los ejecutivos se tendr en
cuenta su capacidad para la planificacin.
f) Informes y revisiones oportunas
Este requisito especifica la necesidad de establecer una norma, por parte de la

direccin superior, respecto al calendario ha utilizar para llevar a cabo la

planificacin, los informes de resultados y todas las actividades relacionadas con
la preparacin de los diferentes presupuestos.

La existencia de un calendario para la planificacin compromete a todos y cada uno

de los ejecutivos a desarrollar sus programas dentro del tiempo establecido, evitando
as retrasos que inciden negativamente en la planeacin total de la empresa.

14

Los informes de resultados constituyen instrumentos de la administracin y, como

tales, su presentacin oportuna permite que la direccin superior realice una accin
efectiva en la correccin de situaciones anormales.
g) Flexibilidad
El requisito de la flexibilidad en la aplicacin de un programa de presupuestos lleva

implcito el reconocimiento de que su utilizacin no dirigir la empresa y que la

flexibilidad en la aplicacin de los diferentes planes tiene que ser la norma, dando
as libertad a los ejecutivos para adoptar las decisiones que consideren pertinentes,
an cuando no estn cubiertas por el presupuesto.

No hay que perder de vista que un programa de presupuestos constituye una

herramienta al servicio de la direccin para promover los asuntos de la compaa y
de las personas en los diferentes campos de la actividad directiva.

Relacionada con la flexibilidad est la capacidad de la direccin para evaluar el

rendimiento de los ejecutivos; sta evaluacin tiene que ser comprensible, justa y
exacta.

h) Vigilancia permanente
Este requisito sostiene que deben investigarse a conciencia tanto la actuacin

eficiente como la actuacin deficiente de los ejecutivos, con la finalidad de llevar a

efecto una accin correctiva en el caso de una actuacin deficiente o reconocer y
aprovechar las enseanzas de una buena actuacin.
i) Eficiencia en las operaciones
Este requisito pone de manifiesto un aspecto implcito en los principios anteriores y
es que la eficiencia con la cual se llevan a cabo las diversas operaciones en una
empresa constituye un ingrediente esencial para alcanzar el xito.

Los requisitos bsicos sealados si se los sigue con la debida seriedad constituirn
un buen camino para llevar a efecto un programa de presupuestos.

15

5.-

PARTICIPANTES EN LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Si bien el tamao de la organizacin tiene una gran influencia en el nmero de

personas involucradas en el proceso de preparacin del presupuesto de una

empresa, se considera que una de las ventajas de su aplicacin es que constituye

un medio para que todo el equipo de la administracin participe en el planeamiento

cuidadoso de sus actividades durante el periodo presupuestario. En una firma con un
equipo de administracin reducido sta tcnica posiblemente se utilizar en forma
limitada. En una organizacin de tamao regular, el programa y los objetivos del

presupuesto se llevarn adelante con el siguiente personal: el ejecutivo de ventas, el

ejecutivo de planta, el supervisor de mantenimiento, el supervisor de materiales, el

ejecutivo de compras y el ejecutivo de finanzas o el director de presupuestos.

Una vez que los supuestos bsicos han sido establecidos por la direccin superior
significa que debe haber un flujo de presupuestos hacia la direccin superior que,

con la asistencia del personal de finanzas, integrar cada una de las partes para
conformar el presupuesto global de la compaa. Mediante esta prctica, las metas

y objetivos establecidos por cada ejecutivo, con su responsabilidad en los costos o

en los beneficios, pueden ser utilizados por la direccin superior como mecanismos
para evaluar el rendimiento de sus subordinados frente a los resultados alcanzados.

Obviamente, si todos los presupuestos individuales se cumplen, la direccin superior

tendr xito al alcanzar las metas presupuestadas.

El esquema siguiente presenta en forma resumida el proceso de preparacin del

presupuesto y su utilizacin a travs de los informes de desempeo.

16

PROCESO DE PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

DIRECCIN
SUPERIOR

EJECUTIVOS
RESPONSABLES

DIRECTOR DE
PRESUPUESTOS

Fines
generales
de la
empresa

Fines
especficos
de los
departamentos

Borrador
del
Presupuesto

Observaciones

Revisiones y
ajustes

Presupuesto
Final

Somete a la
aprobacin
de la Junta
Directiva

INFORMES DE DESEMPEO
DIRECCIN
SUPERIOR

EJECUTIVOS
RESPONSABLES

DIRECTOR DE
PRESUPUESTOS

Anlisis
de resultados
Acciones a
implementar

Anlisis
y explicacin
de las
variaciones

Reportes e
informes
de
resultados

Llevan a
efecto la
accin
correctiva

17

6.-

EL PRESUPUESTO Y LOS COSTOS ESTANDAR

Con la finalidad de establecer la relacin que existe entre el presupuesto y los costos
estndar es necesario definir y analizar las caractersticas esenciales de los costos
estndar segn se aplican a un sistema de contabilidad.

Los costos estndar constituyen un sistema en el cual se comparan los costos reales

contra costos predeterminados basados en mtodos de produccin estndar,

presupuestos de gastos y presupuestos de ventas. Este sistema permite analizar las

variaciones que tienen lugar cuando se comparan los resultados reales contra los
resultados estimados.

En el esquema siguiente se explican las diferencias y semejanzas que existen entre

un programa de presupuestos y el sistema de costos estndar.
PRESUPUESTO

COSTOS ESTANDAR

Indica lo que la compaa espera realizar.

Indican lo que la compaa debe realizar.

Incluye estimaciones relacionadas con todos

los aspectos de la compaa, tales como
activos, pasivos, capital, ingresos y gastos.

Indican
estimaciones
relacionadas
nicamente con el costo de los bienes y
servicios a ser producidos.

En esencia se compila en bases de

agregacin por reas de responsabilidad

En esencia se compilan en bases unitarias

por productos o unidades de servicios.

Las cifras del presupuesto no se incorporan

al sistema de contabilidad.

Tanto los costos estndar como las

variaciones en ellos constituyen parte
integrante del sistema de contabilidad.

El presupuesto acta como gua que mantiene

a la empresa en un curso establecido.

Los costos estndar no revelan lo que se

espera de los costos, sino, ms bien, lo
que los costos deben ser si se logran
ciertos objetivos.

El presupuesto y los costos estndar son mtodos que tienden a predeterminar los gastos del
siguiente perodo.
Tanto el presupuesto como los costos estndar persiguen un mismo objetivo: un mejor control
administrativo.
administracin por excepciones
aquel en el cual el inters de la administracin se enfoca sobre las partidas en las cuales la actuacin
real resulta muy distinta de la presupuestada o del estndar, con lo cual se presta poca atencin a
aquellas situaciones en las cuales la situacin real ha sido satisfactoria.

18

Si bien los costos estndar pueden utilizarse en una amplia variedad de industrias,
su principal aplicacin tiene lugar en las industrias manufactureras.

Es importante anotar que un programa de presupuestos puede funcionar con o sin

un sistema de costos estndar. Si los costos estndar existen, stos constituyen una
valiosa ayuda en la formulacin de los presupuestos de materiales directos, mano
de obra directa y gastos indirectos de fabricacin.

En situaciones en que se han determinado cantidades y precios estndar de

materiales directos, el desarrollo de los presupuestos de materiales directos y de
compras supone la aplicacin de los estndares a los productos a elaborar de
acuerdo con el presupuesto de produccin.

Al igual que con los materiales directos, si se han desarrollado horas estndar de
mano de obra directa y tarifas o tasas de jornales estndar por cada unidad de
producto, stas deben usarse con fines presupuestarios.

La preparacin de presupuestos para el desarrollo de estndares para los gastos

indirectos de fabricacin es esencial debido a que las tasas estndar de cada centro
de costos tienen que desarrollarse con anticipacin.

Las tasas estndar de gastos indirectos de fabricacin (GIF), para cada centro de
costos productivo, se establecen con la relacin:

Tasa estndar GIF = Presupuesto anual de GIF / Presupuesto anual de produccin

Esta frmula requiere que: 1) Se presupueste la produccin anual de cada

departamento o centro de costos, y 2) Se estimen los costos anuales de gastos

indirectos de fabricacin correspondientes al nivel de actividad de cada uno de ellos.
7.-

EL PRESUPUESTO Y LA GESTIN ECONMICA DE LA EMPRESA

El anlisis econmico de una empresa tiene como objetivo determinar en qu forma

y en qu medida los capitales invertidos rinden utilidades o producen prdidas. En
otras palabras, implica la investigacin continua de todo aquello que pueda contribuir
al mejoramiento y a la expansin de una entidad.

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Lo anterior destaca la necesidad de que las empresas adopten planes definidos y

adecuada informacin para dirigir con acierto sus operaciones, a fin de evitar las
deficiencias de una direccin intuitiva.

La implementacin de un programa de presupuestos sirve como estmulo para llevar

adelante estas investigaciones y constituye una valiosa herramienta de control que

facilita la tarea de direccin y permite coordinar las funciones de los diversos

sectores de la empresa, ya que para llevarle a cabo es necesario armonizar las

ventas, las compras, la produccin, los ingresos y los desembolsos.

La preparacin del presupuesto de ventas exige el estudio de los mercados y la

formulacin de una adecuada poltica de ventas.

La coordinacin entre las ventas, la produccin y las compras permite mantener los
inventarios en niveles compatibles con la demanda que existe en el mercado.

El presupuesto de produccin, elaborado conforme a las ventas estimadas y a la

capacidad de trabajo de la empresa, tiende al mejor aprovechamiento de sus

instalaciones fijas. El anlisis de la capacidad productiva lleva al estudio de los
procesos fabriles con el fin de lograr el ms alto rendimiento. La diferencia entre la

produccin real y la presupuestada demostrar si ello se cumple o si la capacidad de

trabajo de la firma no se utiliza como corresponde.
8.-

LIMITACIONES DE UN PROGRAMA DE PRESUPUESTOS

Si bien en los puntos anteriores se han resaltado las ventajas generales de un

programa de presupuestos, no debe perderse de vista el hecho de que ste

concepto de direccin tiene sus limitaciones.

El que uno o ms de los aspectos analizados en los "Requisitos bsicos para un plan

presupuestal" no sea cubierto adecuadamente ocasiona dificultades que pueden

trastornar todo el programa de presupuestos.

Adicionalmente, deben tenerse en cuenta los siguientes rasgos distintivos de los

presupuestos:

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